RINGKASAN MATERI KULIAH

AKUNTANSI KEPERILAKUAN
“ASPEK KEPERILAKUAN PADA DRSENTRALISASI”

Oleh :
Kelompok 1
1. A.A Sg. Mas Gita Pramita (1607531146)
2. Ni Made Yuni Sri Nadiawati (1607531154)
3. Dewa Ayu Dwi Putri Krisnadewi (1607531163)
4. Wira Yulia Br Lubis (1607531164)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNVERSITAS UDAYANA
2019
Arti Desentralisasi
Istilah desentralisasi digunakan dalam sejumlah besar literatur yang beragam. Untuk
membatasi lingkup desentralisasi ini, maka hanya akan dibahas dalam konteks perusahaan
bisnis. Definisi desentralisasi oleh H.A Simon adalah suatu organisasi administratif yang
tersentralisasi sejauh keputusan dibuat pada tingkatan yang relatif tinggi dalam organisasi
tersebut; terdesentralisasi sejauh keputusan itu didelegasikan oleh manajemen puncak kepada
tingkatan wewenang eksekutif yang lebih rendah.

Lingkungan sebagai Faktor Penentu Desentralisasi

Suatu pembahasan umum mengenai alasan-alasan dibutuhkannya desentralisasi
mencakup hal-hal berikut ini :
1. Desentralisasi membebaskan manajemen puncak untuk focus kepada keputusan-
keputusan strategi jangka panjang dan bukannya terlibat dalam keputusan-keputusan
operasi.
2. Desentralisasi memungkinkan organisasi untuk memberikan resons secara cepat dan
efektif terhadap masalah, karena mereka yang berada paling dekat dengan suatu
masalah (manajer local) memiliki informasi yang paling baik dan oleh sebab itu dapat
memberikan respos lebih baik terhadap kebutuhan-kebutuhan local.
3. System yang tersentralisasi tidak mampu menangani semua informasi rumit yang
diperlukan untuk membuat keputusan yang optimal.
4. Desentralisasi menyediakan dasar pelatihan yang baik bagi manajemen puncak masa
depan.
5. Desentralisasi memenuhi kebutuhan akan otonomi dan dengan demikian merupakan
suatu alat motivasional yang kuat bagi para manajer.
Landasan teoritis dan empiris yang paling komprehensif untuk memahami
desentralisasi diberikan oleh Chandler dalam dua karya besar. Pertama, strategi and structure
(1962), menyatakan bahwa struktur suatu perusahaan merupakan tanggapan terhadap
strateginya. Kedua, the visible hand (1977), menyediakan suatu survey historis yang
mendukung dalil diatas.
Fitur utama dari struktur organisasi divisional bagi Chandler adalah desentralisasi.
Desentralisasi yang memungkinkan perusahaan mengatasi masalah-masalah koordinasi
dengan cara mendelegasikan keputusan-keputusan operasional ketingkat yang lebih rendah.
Tesis dasar Chandler mengenai hubungan antara lingkungan, strategi, dan struktur
diterima secara luas sebagai penjelasan dari desentralisasi dan telah menjadi dasar bagi
banyak riset berikutnya.

Komponen Ciri-ciri Konteks Respons

Lingkungan Lingkungan Organisasi Organisasi

Tugas : Tersedianya sumber Konflik dalam kecepatan

(Penyedia sumber/ saling keterkaitan para hubungan-hubungan respons
Mitra pertukaran) aktor konsentrasi perubahan dalam informasi
Kekuasaan hubungan-hubungan spesialisasi
 Pengambilan
risiko
informasi

Komunitas : Nilai-nilai & keyakinan hambata-hambatan model

(Faktor-faktor hukum, adat istiadat, pada perilaku pemerintah
hukum&Budaya/ mitos, cerita, dan
sumber-sumber upacara keagamaan
Keabsahan)

Gambar: Model Respons Lingkungan dari Desentralisasi

Gambar diatas menunjukkan bahwa karakteristik utama dari lingkungan tugas adalah
kelimpahan sumber daya, saling keterikatan dari aktor sosial,dan konsentrasi kekuasaan. Fitur
utama dari komunitas adalah sekelompok nilai dan kepercayaan yang dianutnya. Lingkungan
menentukan suatu konteks dari suatu organisasi. Penyedia sumber daya menentukan tingkat
konflik dan perubahan; serta sistem nilai mendefinisikan sekelompok batasan. Konteks pada
gilirannya akan menetukan perilaku yang dibutuhkan untuk kelangsungan hidup organisasi.

Memilih Suatu Struktur

Pilihan atas struktur desentralisasi yang sesuai membutuhkan dua keputusan inti, yaitu :
1) bagaimana membagi tugas/keputusan dalam suatu organisasi, dan 2) system akuntanbilitas
seperti apa yang sebaiknya diterapkan sebagai sumber daya yang digunakan dalam
melaksanakan berbagai tugas/keputusan.

A. Pembagian Tugas atau Keputusan

Komplikasi tambahan dalam membagi tugas/keputusan pada kebanyakan organisasi
besar adalah penyebaran geografis dari unit-unitnya. Geografi menambah masalah
koordinasi, terutama ketika unit-unit tersebut melewati batas-batas Negara. Perusahaan
sekarang harus diatur berdasarkan wilayah, dimana setiap wilayah memiliki organisasi
fungsional atau produk yang lebih lanjut. Suatu masalah yang sulit timbul ketika hanya
ada beberapa produk saja dari banyak produk perusahaan tersebtu yang dijual diberbagai
wilayah. Dalam situasi semacam itu, organisasi dihadapkan pada pilihan yang sulit antara
menduplikasikan divisi produknya disemua wilayah atau menggunakan divisi geografis
untuk seluruh produknya.

B. Merencanakan Akuntabilitas Sumber Daya

Langkah kedua dalam memilih suatu struktur adalah merencanakan suatu system yang
sesuai untuk akuntanbilitas sumber daya pada berbagai sub unit fungsional, produk, atau
wilayah. Biasanya, suatu struktur akuntanbilitas sumber daya mengikuti logika dari
distribusi fisik aktivitas dan keputusan yang dicapai oleh penciptaan subunit. Empat jenis
unit akuntansi sumber daya yang dikenal dalam literature terdiri atas : pusat biaya, pusat
pendapatan, pusat laba, dan pusat investasi.
Pengembangan Anggaran Dasar
1) Pendelegasian aktivitas
Dalam teori, system terdesentralisasi penuh akan mendelegasikan seluruh aktivitas yang
dapat dipisahkan kepada subunit, dengan hanya sedikit atau tidak sama sekali peran dari
manajemen sentral.
2) Menetapkan norma-norma keperilakuan
Norma-norma keperilakuan yang paling penting adalah sosialisasi, spesialisasi,
standarsisasi, dan formalisasi.
3) Klasifikasi hubungan antarunit
Anggaran dasar yang baik juga memberikan peraturan-peraturan dasar untuk mengelola
pertukaran antarunit. Pertukaran ini adalah perlu ketika subunit-subunit saling bergantung
satu sama lain untuk input atau output.
4) Pendekatan kompetitif vesrsus kolaboratif
Pendekatan kompetitif, mengandalkan pada mekanisme pasar dan mensubsitusi pasar internal
yang fiktif dengan pasar eksternal. Pendekatan kolaboratif, menekankan pada keanggotaan
organisasional dan mendorong individu untuk bekerja sebagai satu tim dengan menggunakan
aturan, penghargaan, dan nilai yang sesuai.
5) Faktor-faktor yang mempengaruhi pilihan
a. Tersedianya Pasar Eksternal
Sikap kompetitif diantara subunit-subunit mungkin hanya jika ada pasar eksternal
untuk produk atau jasa yang diperdagangkan secara internal. Tersedianya kompetisi aktif
dipasar eksternal membuat kompetisi internal menjadi lebih mungkin dan praktis.
Ada dua alasan mengapa jenis pasar eksternal yang dapat diperbandingkan semacam
ini sulit ditemukan dalam peraktek. Pertama, sejumlah unit internal diciptakan untuk
kemudahan administratif. Hal ini menghasilkan unit-unit yang secara teknologi tidak dapat
dipisahkan, tetapi secara administratif terpisah. Produk yang akan diperdagangkan dalam
situasi seperti ini mungkin tidak memiliki pasar eksternal karena produk tersebut merupakan
hasil dari “kecurangan administratif.” Kedua, pasar eksternal tidak dianggap aktif jika pasar
tersebut melibatkan pertukaran diantara sejumlah kecil pelaku pasar. Disini, keputusan untuk
melakukan internalisasi dibuat untuk menghindari ketergantungan yang mungkin terjadi pada
satu sumber pembeli atau penjual tunggal.
b. Saling Ketergantungan yang Strategis
Faktor utama dalam memilih antara kompetisi dan kolaborasi merupakan strategi bagi
suatau organisasi. Bahkan, ketika produk-produknya secara teknis independen, strategi suatu
organisasi dapat membuat produk-produk tersebut menjadi saling tergantung sebagai contoh,
Hotel di Las Vegas pada umumnya menawarkan empat produk terpisah secara teknologi:
penginapan, makanan, perjudian, dan hiburan. Secara strategis, suatu hotel dapat memilih
untuk menciptakan empat unit yang berdiri sendiri dan melakukan transfer pada harga pasar.
Atau, hotel tersebut dapat meniciptakan empat pusat yang saling tergantung dimana salah
satu produk misalnya penginapan menjadi penghasil laba sementara ketiga produk lainnya
menjadi pendukung.
c. Ketidaklengkapan Harga
Pendekatan kompetitif membutuhkan mekanisme harga sebagai sinyal dasar untuk
mengatur pertukaran. Selama harga mencakup semua variabel keputusan yang relevan,
pendekatan kompetitif akan berhasil. Namun, harga transfer internal jarang mencakup semua
variabel keputusan yang relevan dalam suatu pertukaran. Hal yang terutama sangat penting
adalah perbedaan kualitas, ketidakpastian, dan faktor-faktor eksternal.
d. Tersedianya Opsi untuk Keluar
Persyaratan yang penting bagi keberhasilan pendekatan kompetitif adalah tersedianya
opsi untuk keluar. Opsi untuk keluar memungkinkan seseorang produsen internal yang tidak
efisien diberikan sanksi dengan cara mengizinkan pembeli menolak untuk membeli secara
internal. Dari sudut pandang suatu perusahaan tunggal opsi untuk keluar dapat memecahkan
masalah yang dihadapi oleh unit pembeli, tetapi tidak melakukan apa-apa untuk
mengkangkap penurunan lebih lanjut dalam kualitas penjual. Dalam situasi semacam ini,
pendekatan kompetitif harus diperketat untuk memaksa baik pihak pembeli maupun pihak
penjual untuk meningkatkan kualitas internal.

6) Desentralisasi dan penentu harga transfer

Harga transfer mendukung dan mendorong jenis-jenis perilaku tertentu dalam organisasi.
7) Jenis- Jenis harga transfer
a. Harga Pasar
Harga pasar digunakan ketika terdapat beberapa jenis pasar eksternal untuk produk
tersebut. Harga pasar mendorong perilaku yang kompetitif antar subunit dan dapat
menurunkan komitmen terhadap suatu organisasi karena harga pasar memberikan kebebasan,
baik pada divisi pembeli maupun divisi penjual untuk melakukan transaksi secara eksternal.
b. Harga biaya plus
Biaya plus dapat berupa biaya penuh atau biaya variabel plus margin laba. Kedua
aturan ini dapat mendorong para pemasok internal untuk menjadi tidak efisien dengan
memungkinkan mereka untuk meneruskan biaya kepada divisi pembeli. Jika biaya plus akan
digunakan, maka, dari sudut pandang keprilakuan, alternatif yang paling diinginkan adalah
“biaya standar” yang dinaikkan dengan margin laba yang dapat diterima bagi divisi penjual.
Penggunaan biaya standar untuk tujuan ini dapat diharapkan untuk mendorong manajer divisi
penjual untuk meminimalkan biaya aktualnya karena usaha-usaha pengendaliannya akan
tampak sebagai varian yang menguntungkan dalam laporan kinerja.
c. Biaya variabel
Biaya variabel mungkin optimal secara ekonomi karena biaya tersebut mendekati
biaya produksi marginal dalam jangka pendek. Akan tetapi, biaya variabel secara
motivasional tidak mendukung unit penjual karena biaya tersebut tidak memungkinkan unit
penjual untuk menunjukkan laba.
d. Harga yang dinegoisasikan
Harga transfer yang dinegosiasikan akan mendorong keterampilan bernegosiasi
dengan mengorbankan produktifitas karena negosiator yang paling baik dapat mengenal
harga yang lebih tinggi. Menurut N.Dopouch dan R.Drake, harga transfer yang
dinegosiasikan merupakan “dasar yang tidak memuaskan bagi evaluasi kinerja dari subunit
karena harga tersebut sebenarnya mengimplikasikan evaluasi terhadap kekuatan untuk
melakukan negosiasi dibandingkan dengan kinerja itu sendiri.
 e. Harga yang diputuskan atau diperintahkan
Digunakan ketika dua subunit tidak mencapai kesepakatan mengenai harga transfer
yang memuaskan kedua belah pihal atau jika satu divisi menolak untuk melakukan transaksi
dengan divisi lain. Dalam kasusu semacam ini merupakan praktik umum bagi manajemen
puncak untuk menetukan suatu solusi yang tepat guna menyelesaikan perselisihan ini. Ketika
hal ini dilakukan, para manajer yang terlibat tidak lagi mempunyai tanggung jawab penuh
atas aktifitas dari divisi mereka. Hal ini menimbulkan masalah-masalah keprilakuan langsung
dalam hal semangat dan motivasi. Hal itu juga berarti bahwa kinerja divisional dievaluasi,
para manajer tersebut akan tetap dianggap bertanggungjawab atas akibat dari keputusan yang
tidak mereka buat.

8) Harga transfer dan anggaran dasar desentralisasi

Dampak keprilakuan dari harga transfer menyarankan suatu penafsiran kembali
terhadap harga transfer sebagai mekanisme keprilakuan untuk mendukung tingkat kompetisi
atau kolaborasi antar subunit yang diinginkan oleh suatu organisasi. Tabel dibawah ini
menunjukkan suatu kaitan antara harga transfer dengan anggaran dasar untuk desentralisasi.

Jenis Perilaku yang Diinginkan Jenis Penentuan Harga Transfer yang

1. Tingkat kompetisi dan saling
ketergantungan yang tinggi antar unit.
2. Tingkat kompetisi menengah antar
unit. Kolaborasi dibutuhkan pada
variabel-variabel yang tidak dicakup
oleh harga.
3. Kebutuhan yang setara, baik untuk
kompetisi maupun untuk kolaborasi.
4. Kolaborasi yang lebih besar
dibandingkan dengan kompetisi antar
unit.
5. Kolaborasi yang erat dan sedikit
kompetisi.
Diperlukan
1. Harga kompetitif berbasis pasar digunakan
sebagai ukuran dari efisiensi ekonomi.
2. Harga berbasis pasar digunakan sebagai
batasan untuk mengukur elemen-elemen
umum antara harga internal dengan harga
eksternal. Perbedaan antara harga internal
dengan harga eksternal akan digunakan
sebagai suatu sinyal “varians” untuk
investigasi lebih lanjut.
3. Harga transfer yang dinegosiasikan untuk
memberikan suatu cara untuk melakukan
pemecahan masalah secara bersama-sama.
4. Harga transfer yag ditentukan untuk
menyatukan pihak-pihak dan menunjukkan
kepada mereka kebutuhan untuk
berkolaborasi.
5. Harga transfer yang diperintahkan untuk
menggabungkan unit-unit yang terpisah.

Bagian ini menyatakan bahwa elemen utama dari desentralisasi adalah kebutuhan
untuk mengembangkan anggaran dasar yang sesuai. Anggaran dasar yang semacam itu harus
memutuskan aktivitas dan keputusan manakah yang akan dibuat oleh kantor pusat dan
manakah yang akan didelegasikan kepadaunit-unit individual; menyediakan norma perilaku
yang sesuai untuk diikuti oleh unit-unit dalam melaksanakan aktifitas yang ditugaskan; dan
menetapkan apakah pertukaran antar unit akan diatur terutama oleh aturan-aturan kompetisi
atau kolaborasi.

Mengukur dan Mengevaluasi Kinerja

Atribut-atribut dari ukuran-ukuran kinerja yang kemungkinan besar akan mengarah
pada keselarasan tujuan adalah :
a) Kontrolabilitas
Dianggap dinginkan karena kontrolabilitas mengeluarkan aspek-aspek kinerja
yang tidak dapat dikendalikan oleh seorang manajer dari pengukuran.
b) Kelengkapan
Mengacu pada tingkat sejauh mana suatu ukuran dapat mencakup semua
dimensi kinerja yang relevan.
c) Pemisahan aktivitas dan evaluasi manajerial
Dirancang untuk membedakan daya tarik ekonomi dari suatu aktivitas denga
cara aktivitas tersebut dikelola.