BAB I

PENDAHULUAN

Dari awal sangat perlu dipahami mengapa pengukuran kinerja organisasi (perusahaan) sangat penting
dan vital. Sebuah organisasi dalam hal ini perusahaan yang beroperasi tanpa system pengukuran kinerja,
seperti pesawat terbang yang terbang tanpa sebuah kompas, seorang pembalap F1 yang mengemudi
dan matanya ditutup. Atau seorang CEO yang menjalankan bisnis tanpa sebuah rencana strategis. Tujuan
dari pengukuran kinerja tidak hanya bertujuan untuk mengetahui bagaimana kinerja bisnis akan tetapi
mampu untuk menciptakan kinerja yang lebih baik. Tujuan utama melaksanakan sistem pengukuran
kinerja adalah untuk meningkatkan kinerja organisasi sehingga dapat lebih baik melayani pelanggan,
karyawan, pemilik, dan stakeholder. Dimana, hasil pengukuran kinerja yang baik akan menjadi informasi
bagaimana keberadaan bisnis tersebut dan bagaimana hal tersebut dilakukan, dan dimana itu terjadi.

Selama ini pengukuran kinerja hanya dilakukan secara tradisional yaitu dengan menitikberatkan pada sisi
keuangan. Manajer yang berhasil mencapai tingkat keuntungan yang tinggi akan dinilai berhasil dan
memperoleh imbalan yang baik dari perusahaan. Penilaian kinerja perusahaan yang semata-mata dari
sisi keuangan akan dapat menyesatkan, karena kinerja keuangan yang baik saat ini dapat dicapai dengan
mengorbankan kepentingan-kepentingan jangka panjang perusahaan. Dan sebaliknya, kinerja keuangan
yang kurang baik dalam jangka pendek dapat terjadi karena perusahaan melakukan investasi-investasi
demi kepentingan jangka panjang.

Untuk mengatasi masalah tentang kelemahan system pengukuran kinerja perusahaan berfokus pada
aspek keuangan dan mengabaikan kinerja non keuangan, seperti kepuasan pelanggan, produktivitas
karyawan, dan sebagainya, maka diciptakanlah sebuah model pengukuran kinerja yang tidak hanya
mencakup keuangan saja melainkan non keuangan pula, yaitu konsep Balanced Scorecard (BSC).

Konsep Balanced Scorecard menjadi suatu sarana untuk mengkomunikasikan persepsi strategis dalam
suatu perusahaan secara sederhana dan mudah dimengerti oleh berbagai pihak dalam perusahaan,
terutama pihak-pihak dalam organisasi yang akan merumuskan strategi perusahaan. Pengertian
Balanced Scorecard sendiri jika diterjemahkan bisa bermakna sebagai rapor kinerja yang seimbang
(Balanced). Scorecard adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang dan/atau
suatu kelompok, juga untuk mencatat rencana skor yang hendak diwujudkan.

Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa penerpa konsep Balance Scorecard sangat berpengaruh
terhadap pencapaian tujuan perusahaan sebab Balanced Scorecard yang telah dilakukan dapat
menghasilkan perbaikan dan perubahan strategis yang dilakukan untuk pencapaian kinerja yang akan
dicapai dalam pengelolaan unit usaha perusahaan.
BAB II

PEMBAHASAN

A. Pengertian Pengukuran Kinerja

Pengertian penilaian kinerja (pengukuran kinerja) menurut Mulyadi (2007: 419) adalah sebagai penentu
secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawan berdasarkan
sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.

Pengukuran kinerja dibutuhkan suatu penilaian kinerja yang dapat digunakan menjadi landasan untuk
mendesain sistem penghargaan agar personel menghasilkan kinerjanya yang sejalan dengan kinerja yang
diharapkan oleh organisasi.

B. Tujuan Sistem Pengukuran Kinerja

Menurut Robert & Anthony (2001: 52), tujuan dari sistem pengukuran kinerja adalah untuk membantu
dalam menetapkan strategi. Dalam penerapan system pengukuran kinerja terdapat empat konsep dasar :

1. Menentukan strategi

Dalam hal ini paling penting adalah tujuan dan target organisasi dinyatakan secara ekspilit dan jelas.
Strategi harus dibuat pertama kali untuk keseluruhan organisasi dan kemudian dikembangkan ke level
fungsional dibawahnya.

2. Menentukan pengukuran strategi

Pengukuran strategi diperlukan untuk mengartikulasikan strategi ke seluruh anggota organisasi.

Organisasi tersebut harus focus pada beberapa pengukuran kritikal saja. Sehingga manajemen tidak
terlalu banyak melakukan pengukuran indikator kinerja yang tidak perlu.

3. Mengintegrasikan pengukuran ke dalam sistem manajemen

Pengukuran harus merupakan bagian organisasi baik secara formal maupun informal, juga merupakan
bagian dari budaya perusahaan dan sumber daya manusia perusahaan.

4. Mengevaluasi pengukuran hasil secara berkesinambungan

Manajemen harus selalu mengevaluasi pengukuran kinerja organisasi apakah masih valid untuk
ditetapkan dari waktu ke waktu.

Pengukuran kinerja membantu manajer dalam memonitor implementasi strategi bisnis dengan cara
membandingkan hasil actual dengan sasaran dan tujuan strategis. Sistem pengukuran kinerja biasanya
terdiri atas metode sistematis dalam penempatan sasaran dan tujuan serta pelaporan periodik yang
mengidentifikasikan realisasi atas pencapaian sasaran dan tujuan.

C. Kelemahan Pengukuran Kinerja

Robert S. Kaplan dan David P. Norton (2000: 75) menyatakan bahwa kelemahan-kelemahan pengukuran
kinerja yang menitik beratkan pada kinerja keuangan yaitu :

1. Ketidak mampuan mengukur kinerja harta-harta tidak tampak (intangible Assets) dan harta-harta
intelektual (sumber daya manusia) perusahaan.

2. Kinerja keuangan hanya mampu bercerita mengenai sedikit masa lalu perusahaan dan tidak mampu
sepenuhnya menuntun perusahaan ke arah yang lebih baik.

D. Pengertian Balanced Scorecard

Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen strategik atau lebih tepat dinamakan "Strategic
based responsibility accounting system” yang menjabarkan misi dan strategi suatu organisasi ke dalam
tujuan operasional dan tolok ukur kinerja perusahaan tersebut. Balanced Scorecard terdiri dari dua kata
yaitu balanced dan scorecard. Scorecard artinya kartu skor, maksudnya adalah kartu skor yang akan
digunakan untuk merencanakan skor yang diwujudkan di masa yang akan datang, sedangkan balanced
artinya berimbang, maksudnya adalah untuk mengukur kinerja seseorang atau organisasi diukur secara
berimbang dari dua perspektif yaitu keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang,
intern dan ekstern (Mulyadi, 2005).

Balanced Scorecard merupakan suatu system management strategi yang menjabarkan visi dan strategi
suatu perusahaan ke dalam tujuan operasional dan tolak ukur. Tujuan dan tolak ukur dikembangkan
untuk setiap 4 (empat) perspektif yaitu : perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses
usaha dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

E. Manfaat Balanced Scorecard

Manfaat Balanced Scorecard bagi perusahaan menurut Kaplan dan Norton (2000: 122) adalah sebagai
berikut :

1. Balanced Scorecard mengintegrasikan strategi dan visi perusahaan untuk mencapai tujuan jangka
pendek dan jangka panjang.

2. Balanced Scorecard memungkinkan manajer untuk melihat bisnis dalam perspektif keuangan dan
non keuangan (pelanggan, proses bisnis internal, dan belajar dan bertumbuh)

3. Balanced Scorecard memungkinkan manajer menilai apa yang telah mereka investasikan dalam
pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur demi perbaikan kinerja perusahaan dimasa
mendatang.

F. Kriteria Balance Scorecard

Balanced Scorecard yang baik harus memenuhi beberapa kriteria antara lain:

1. Dapat mendefinisikan tujuan strategi jangka panjang dari masing-masing perspektif (outcomes) dan
mekanisme untuk mencapai tujuan tersebut (performance driver) .

2. Setiap ukuran kinerja harus merupakan elemen dalam suatu hubungan sebab akibat (cause and
effect relationship).

3. Terkait dengan keuangan, artinya strategi perbaikan seperti peningkatan kualitas, pemenuhan
kepuasan pelanggan, atau inovasi yang dilakukan harus berdampak pada peningkatan pendapatan
perusahaan.

G. Langkah-langkah Balanced Scorecard

Langkah-langkah Balanced Scorecard meliputi empat proses manajemen baru. Pendekatan ini
mengkombinasikan antara tujuan strategi jangka panjang dengan peristiwa jangka pendek. Kempat
proses tersebut menurut (Kaplan dan Norton, 1996) antara lain :

1. Menterjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan

Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi dijabarkan dalam tujuan dan sasaran. Visi adalah
gambaran kondisi yang akan diwujudkan oleh perusahaan di masa datang. Tujuan juga menjadi salah
satu landasan bagi perumusan strategi untuk mewujudkannya. Dalam proses perencanaan strategik,
tujuan ini kemudian dijabarkan dalam sasaran strategik dengan ukuran pencapaiannya.

2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis balanced scorecard

Dapat dilakukan dengan cara memperlihatkan kepada tiap karyawan apa yang dilakukan perusahaan
untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para pemegang saham dan konsumen. Hal ini bertujuan
untuk mencapai kinerja karyawan yang baik.

3. Merencanakan, menetapkan sasaran, menyelaraskan berbagai inisiatif rencana bisnis

Memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara rencana bisnis dan rencana keuangan mereka.
Balanced scorecard sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana yang lebih
penting untuk diprioritaskan, akan menggerakkan kearah tujuan jangka panjang perusahaan secara
menyeluruh.

4. Meningkatkan Umpan balik dan pembelajaran strategis

Proses keempat ini akan memberikan strategis learning kepada perusahaan. Dengan balanced scorecard
sebagai pusat sistem perusahaan, maka perusahaan melakukan monitoring terhadap apa yang telah
dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek.

H. Empat Perspektif Balanced Scorecard

Balanced Scorecard adalah konsep yang mengukur kinerja suatu organisasi dari empat perspektif yaitu
perspektif finansial, perspektif customer, perspektif proses bisnis internal, perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran. Konsep Balanced Scorecard ini pada dasarnya merupakan penerjemahan strategi dan
tujuan yang ingin dicapai oleh suatu perusahaan dalam jangka panjang, yang kemudian diukur dan
dimonitor secara berkelanjutan.

Menurut Kaplan dan Norton (1996), Balanced Scorecard memiliki empat perspektif, antara lain :

1. Perspektif Keuangan (financial perspective)

Balanced Scorecard menggunakan tolok ukur kinerja keuangan, seperti laba bersih dan ROI (Return on
Investment), karena tolok ukur tersebut secara umum digunakan dalam organisasi yang mencari
keuntungan/provit. Tolok ukur keuangan memberikan bahasa umum untuk menganalisis perusahaan.
Orang-orang yang menyediakan dana untuk perusahaan, seperti lembaga keuangan dan pemegang
saham, sangat mengandalkan tolok ukur kinerja keuangan dalam memutuskan hal yang berhubungan
dengan dana.

Tolok ukur keuangan yang didesign dengan baik dapat memberikan gambaran yang akurat untuk
keberhasilan suatu organisasi. Tolok ukur keuangan adalah penting, akan tetapi tidak cukup untuk
mengarahkan kinerja dalam menciptakan nilai (value). Tolok ukur nonkeuangan juga tidak memadai
untuk menyatakan angka paling bawah (bottom line). Balanced scorecard mencari suatu keseimbangan
dari tolok ukur kinerja yang multiple-baik keuangan maupun nonkeuangan untuk mengarahkan kinerja
organisasional terhadap keberhasilan.

2. Perspektif Pelanggan (customer perspective)

Perspektif pelanggan berfokus pada bagaimana organisasi memperhatikan pelanggannya agar berhasil.
Mengetahui pelanggan dan harapan mereka tidaklah cukup, suatu organisasi juga harus memberikan
insentif kepada manajer dan karyawan yang dapat memenuhi harapan pelanggan. Bill Mariot
mengatakan "Take care of your employee and they take care of your customer”. Perhatikan karyawan
anda dan mereka akan memperhatikan pelanggan anda. Perusahaan umumya menggunakan tolok ukur
kinerja berikut, pada waktu mempertimbangkan perspektif pelanggan yaitu :

a. Kepuasan pelanggan (customer satisfaction)

b. Retensi pelanggan (customer retention)

c. Pangsa Pasar (market share)

d. Pelanggan yang profitable

3. Perspektif proses usaha internal (internal business process perspective)

Terdapat hubungan sebab akibat antara perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dengan perspektif
usaha internal dan proses produksi. Karyawan yang melakukan pekerjaan merupakan sumber ide baru
yang terbaik untuk proses usaha yang lebih baik.

Hubungan pemasok adalah kritikal untuk keberhasilan, khususnya dalam usaha eceran dan perakitan
manufacturing. Perusahaan tergantung pemasok mengirimkan barang dan jasa tepat pada waktunya,
dengan harga yang rendah dan dengan mutu yang tinggi. Perusahaan dapat berhenti berproduksi apabila
terjadi problema dengan pemasok.

Pelanggan menilai barang dan jasa yang diterima dapat diandalkan dan tepat pada waktunya. Pemasok
dapat memuaskan pelanggan apabila mereka memegang jumlah persediaan yang banyak untuk
meyakinkan pelanggan bahwa barang-barang yang diminati tersedia ditangan. Akan tetapi biaya
penanganan dan penyimpanan persediaan menjadi tinggi, dan kemungkinan mengalami keusangan
persediaan. Untuk menghindari persediaan yang berlebihan, alternatif yang mungkin adalah membuat
pemasok mengurangi throughput time. Throughput time adalah total waktu dari waktu pesanan
diterima oleh perusahaan sampai dengan pelanggan menerima produk. Memperpendek throughput
time dapat berguna apabila pelanggan menginginkan barang dari jasa segera mungkin.
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learn and growth/ infrastructure perspective)

Untuk tujuan insentif, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan berfokus pada kemampuan manusia.
Manajer bertanggung jawab untuk mengembangkan kemampuan karyawan. Tolok ukur kunci untuk
menilai kinerja manajer adalah kepuasan karyawan, retensi karyawan, dan produktivitas karyawan.
Kepuasaan karyawan mengakui bahwa moral karyawan adalah penting untuk memperbaiki
produktivitas, mutu, kepuasan pelanggan, dan ketanggapan terhadap situasi. Manajer dapat mengukur
kepuasan karyawan dengan mengirim survei, mewawancarain karyawan, mengamati karyawan pada saat
bekerja.

5. Implementasi Balanced Scorecard

Organisasi sangat membutuhkan untuk menerapkan Balanced Sorecard sebagai satu set ukuran kinerja
yang multi dimensi. Hal ini mencerminkan kebutuhan untuk mengukur semua bidang kinerja yang
penting bagi keberhasilan organisasi. Pendekatan yang paling luas dikenal sebagai pengukuran kinerja.
Balanced Scorecard sekarang banyak digunakan sebagai untuk pengembangan strategi dan sebagai alat
eksekusi yang dikembangkan dalam lingkungan operasional. Balanced Scorecard menerjemahkan visi
dan misi serta strategi perusahaan ke dalam seperangkat ukuran kinerja yang dimengerti (indikator),
sehingga strategi dapat dipahami, dikomunikasikan dan diukur, dengan demikian, berfungsi untuk semua
kegiatan. Selain itu, indikator memungkinkan pemantauan tingkat akurasi pelaksanaan strategi (Kaplan &
Norton, 1996).

Balanced Scorecad telah banyak diterapkan sebagai alat ukur kinerja baik dalam bisnis manufaktur dan
jasa. Penerapannya adalah dengan berfokus pada empat perspektif Balanced Scorecard. Pembahasan
mengenai pengukuran kinerjadengan menggunakan Balanced Scorecard lebih sering dilakukan dalam
konteks penerapannya pada perusahaan atau organisasi yang bertujuan mencari laba (profit-seeking
organisations). Jarang sekali ada pembahasanmengenai penerapan Balanced Scorecard pada organisasi
nirlaba (not-for- profit organisations) atau organisasi dengan karakteristik khusus seperti koperasi, yang
ditandai relational contracting, yakni saat owner dan consumer adalah orang yang sama, serta di mana
mutual benefit anggota menjadi prioritasnya yang utama (Merchant, 1998).

Pada organisasi-organisasi semacam ini, keberhasilan haruslah lebih didasarkan pada kesuksesan
pencapaian misi secara luas daripada sekedar perolehan keuntungan. Pengukuran aspek keuangan
ternyata tidak mampu menangkap aktivitas-aktivitas yang menciptakan nilai (value-creating activities)
dari aktiva-aktiva tidak berwujud seperti:

1. Ketrampilan, kompetensi, dan motivasi para pegawai;

2. Database dan teknologi informasi;

3. Proses operasi yang efisien dan responsif;

4. Inovasi dalam produk dan jasa;

5. Hubungan dan kesetiaan pelanggan; serta

6. Adanya dukungan politis, peraturan perundang-undangan, dan darimasyarakat (Kaplan dan Norton,
2000)

Dengan Balanced Scorecard para manajer perusahaan akan mampumengukur bagaimana unit bisnis
mereka melakukan penciptaan nilai saat ini dengan tetap mempertimbangkan kepentingan-kepentingan
masa yang akan datang. Balanced Scorecard memungkinkan untuk mengukur apa yang telah
diinvestasikan dalam pengembangan sumber daya manusia, sistem dan prosedur, demi perbaikan kinerja
di masa depan. Melalui metode yang sama dapat dinilai pula apa yang telah dibina dalam intangible
assets seperti merk dan loyalitas pelanggan.

BAB III

PEMBAHASAN

A. PROFIL PT. GARUDA INDONESIA (PERSERO) TBK

1. Sejarah Perusahaan

Nama “Garuda” diberikan oleh Presiden Soekarno di mana nama tersebut diambil dari sajak Belanda
yang ditulis oleh penyair terkenal pada masa itu, Noto Soeroto; "Ik ben Garuda, Vishnoe's vogel, die zijn
vleugels uitslaat hoog bovine uw einladen", yang artinya, “Saya Garuda, burung Vishnu yang melebarkan
sayapnya tinggi di atas kepulauan Anda”.

Sejarah Garuda Indonesia sebagai bagian dari sejarah industri penerbangan komersial di Indonesia
dimulai ketika bangsa yang muda ini berjuang untuk kemerdekaannya. Penerbangan komersial pertama
dari Calcutta ke Rangoon dilakukan pada 26 Januari 1949, dengan pesawat Douglas DC-3 Dakota
bernomor “RI 001” yang bernama “Indonesian Airways”. Di tahun yang sama, pada 28 Desember 1949,
pesawat DC-3 lain yang terdaftar sebagai “PK-DPD” dengan logo “Garuda Indonesian Airways” terbang
dari Jakarta ke Yogyakarta untuk menjemput Presiden Soekarno. Ini adalah penerbangan pertama yang
dilakukan atas nama Garuda Indonesian Airways.

Setahun kemudian, pada 1950, Garuda Indonesia resmi terdaftar sebagai Perusahaan Negara. Pada
periode tersebut, perusahaan ini mengoperasikan armada yang terdiri dari 38 pesawat, termasuk 22 DC-
3, 8 Catalina flying boat, dan 8 Convair 240. Armada ini terus bertambah, dan Garuda Indonesia
melakukan penerbangan pertamanya ke Mekkah ketika membawa jemaah haji Indonesia pada 1956.
Rute penerbangan oleh Garuda Indonesia ke negara-negara Eropa dimulai pada 1965 dengan
Amsterdam sebagai tujuan akhirnya.

Selama tahun 80-an, Garuda Indonesia melakukan restrukturisasi berskala besar untuk operasi dan
armadanya. Pada masa inilah perusahaan ini mulai mengembangkan program pelatihan yang
komprehensif untuk staf serta awak kabinnya, sekaligus mendirikan fasilitas pelatihan di Jakarta Barat
yang dinamai Garuda Indonesia Training Center. Perusahaan ini juga membangun sebuah Pusat
Pemeliharaan Pesawat di Bandara Internasional Soekarno-Hatta.

Di awal era 90-an, Garuda Indonesia mengembangkan strategi jangka panjang yang diaplikasikan hingga
tahun 2000. Perusahaan ini terus mengembangkan armadanya dan Garuda Indonesia pun masuk dalam
jajaran 30 maskapai terbesar di dunia.

Di samping inisiatif di pengembangan bisnis, tim manajemen baru mengelola perusahaan ini pada awal
2005, dan rencana-rencana baru diformulasikan untuk masa depan Garuda Indonesia. Manajemen baru
Garuda Indonesia melakukan evaluasi ulang yang komprehensif dan restrukturisasi keseluruhan di
perusahaan ini. Tujuannya adalah meningkatkan efisiensi operasional, mendapatkan stabilitias keuangan
yang melibatkan usaha-usaha di restrukturisasi utang termasuk kewajiban penyewaan (leasing liabilities)
dari European Export Credit Agency (ECA), peningkatan kesadaran di antara karyawan tentang
pentingnya pelayanan bagi para penumpang, dan, yang paling penting, menghidupkan kembali dan
merevitalisasi semangat Garuda Indonesia. Kesuksesan program restrukturisasi utang dalam perusahaan
ini membuka jalan bagi Garuda Indonesia untuk menawarkan sahamnya ke publik (go public) pada 2011.

2. Visi dan Misi Perusahaan

Visi Perusahaan

Menjadi perusahaan penerbangan yang handal dengan menawarkan layanan yang berkualitas kepada
masyarakat dunia menggunakan keramahan Indonesia.

Misi Perusahaan

Sebagai perusahan penerbangan pembawa bendera bangsa Indonesia yang mempromosikan Indonesia
kepada dunia guna menunjang pembangunan ekonomi nasional dengan memberikan pelayanan yang
profesional.

3. Struktur Organisasi

BALANCED SCORECARD

Penerapan balanced scorecard di pada PT. Garuda Indonesia (Persero) Tbk dapat dilihat dari uraian yang
penulis kemukakan di makalah ini merupakan balanced scorecard secara keseluruhan baik itu dari
perspektif bisnis internal, kepuasan pelanggan, keuangan dan perumbuhan dan pembelajaran.

Garuda Indonesia adalah maskapai penerbangan Indonesia yang berkonsep sebagai full service airline
(maskapai dengan pelayanan penuh). Saat ini Garuda Indonesia mengoperasikan 82 armada untuk
melayani 33 rute domestik dan 18 rute internasional termasuk Asia (Regional Asia Tenggara, Timur
Tengah, China, Jepang dan Korea Selatan), Australia serta Eropa (Belanda).

Sebagai bentuk kepeduliannya akan keselamatan, Garuda Indonesia telah mendapatkan sertifikasi IATA
Operational Safety Audit (IOSA). Hal ini membuktikan bahwa maskapai ini telah memenuhi standar
internasional di bidang keselamatan dan keamanan.

Untuk meningkatkan pelayanan, Garuda Indonesia telah meluncurkan layanan baru yang disebut
"Garuda Indonesia Experience". Layanan baru ini menawarkan konsep yang mencerminkan keramahan
asli Indonesia dalam segala aspek. Untuk mendukung layanan ini, semua armada baru dilengkapi dengan
interior paling mutakhir, yang dilengkapi LCD TV layar sentuh individual di seluruh kelas eksekutif dan
ekonomi. Selain itu, penumpang juga dimanjakan dengan Audio and Video on Demand (AVOD), yaitu
sistem hiburan yang menawarkan berbagai pilihan film atau lagu, sesuai pilihan masing-masing
penumpang.

Berbagai penghargaan pun telah diterima oleh Garuda Indonesia sebagai bukti dari keunggulannya. Pada
tahun 2010, Skytrax menobatkan Garuda Indonesia sebagai “Four Star Airline” dan sebagai “The World's
Most Best Improved Airline”. Selanjutnya pada Juli 2012, Garuda Indonesia mendapatkan penghargaan
sebagai “World's Best Regional Airline” dan “Maskapai Regional Terbaik di Dunia”. Sebuah lembaga
konsultasi penerbangan bernama Centre for Asia Aviation (CAPA), yang berpusat di Sydney, juga
memberikan penghargaan kepada Garuda Indonesia sebagai "Maskapai yang Paling Mengubah Haluan
Tahun Ini", pada tahun 2010. Sedangkan Roy Morgan, lembaga peneliti independen di Australia, juga
memberikan penghargaan kepada Garuda Indonesia sebagai “The Best International Airline” pada bulan
Januari, Februari dan Juli 2012.

Garuda Indonesia memang telah berhasil mengubah haluannya, sehingga terhindar dari kegagalan di
masa krisis dan meraih kesuksesan pada era 2006 hingga 2010. Setelah melalui masa-masa sulit, kini
Garuda Indonesia melanjutkan kesuksesan dengan menjalankan program 5 tahun ekspansi secara
agresif. Program ini dikenal dengan nama ‘Quantum Leap’. Program ini diharapkan akan membawa
perusahaan menjadi lebih besar lagi, dengan jaringan yang lebih luas dan diiringi dengan kualitas
pelayanan yang semakin baik.

Saat ini Garuda Indonesia memiliki tiga hub di Indonesia. Pertama adalah hub bisnis yang berada di
Bandara Soekarno-Hatta, Jakarta. Kedua adalah hub di daerah pariwisata yang berada di Bandara Ngurah
Rai, Denpasar, Bali. Kemudian untuk meningkatkan frekuensi penerbangan ke bagian timur Indonesia,
Garuda Indonesia juga memiliki hub di Bandara Sultan Hasanuddin, Makassar, Sulawesi Selatan.

Terlepas dari bisnis utamanya sebagai maskapai penerbangan, Garuda Indonesia juga memiliki unit bisnis
(Strategic Business Unit/SBU) dan anak perusahaan. Unit bisnis Garuda Indonesia adalah :

1. Garuda Cargo

2. Garuda Medical Center.

Sedangkan anak perusahaan Garuda Indonesia adalah :

1. PT Citilink Indonesia, yaitu maskapai tarif rendah (Low Cost Carrier),

2. PT Aerowisata (hotel, transportasi darat, agen perjalanan dan katering),

3. PT Abacus Distribution System Indonesia (penyedia layanan sistem pemesanan tiket)

4. PT Aero System Indonesia/Asyst (penyedia layanan teknologi informasi untuk industri pariwisawata
dan transportasi)

5. PT Garuda Maintenance Facility (GMF AeroAsia), yaitu perusahaan yang bergerak di bidang
perawatan pesawat, perbaikan, dan overhaul.

Jenis pesawat standarisasi yang dipakai yaitu jenis Boeing B737-800NG dan Bombardier
CRJ1000NextGen untuk rute jarak pendek dan regional, Airbus A330-200/300 untuk rute jarak
menengah, Boeing B777-300ER untuk rute jarak jauh, dan Airbus A320-200 untuk Citilink

Pada bulan Februari 2011 Garuda Indonesia melakukan penawaran umum saham perdana (initial public
offering/IPO) di Bursa Efek Indonesia dan sukses meraih dana sebesar Rp 3,3 triliun. Penambahan modal
tersebut telah memperbaiki fundamental keuangan Perusahaan, termasuk kemampuan arus kas untuk
aktivitas investasi bagi peremajaan armada Garuda Indonesia. Seiring dengan peningkatan jumlah
penumpang dan efisiensi biaya operasional secara keseluruhan, Garuda Indonesia mampu membukukan
peningkatan pendapatan usaha dan laba bersih yang signifikan pada tahun 2011.
Berikut ini adalah kinerja PT. Garuda Indonesia (Persero) Tbk di lingkup domestic :

Berikut ini adalah kinerja PT. Garuda Indonesia (Persero) Tbk di lingkup internasional :

Kinerja Keuangan PT. Garuda Indonesia (Persero) Tbk 5 tahun terakhir adalah sebagai berikut :