BAB I

PENGERTIAN MANAJEMEN KONFLIK

A. Definisi Manajemen Konflik

Konflik merupakan sesuatu yang tidak dapat dihindarkan dalam kehidupan.
Bahkan sepanjang kehidupan, manusia senantiasa dihadapkanmdan bergelut
dengan konflik. Demikian halnya dengan kehidupan organisasi. Anggota organisasi
senantiasa dihadapkan pada konflik. Perubahan atau inovasi baru sangat rentan
menimbulkan konflik (destruktif), apalagi jika tidak disertai pemahaman yang
memadai.
Menurut Webster (1966) dalam Dean G. Pruitt dan Feffrey Z.Rubin,
istilah “conflict” dalam bahasa aslinya berarti suatu “perkelahian, peperangan, atau
perjuangan” yaitu berupa konfrontasi fisik antara beberapa pihak. Arti kata itu
kemudian berkembang menjadi “ketidaksepakatan yang tajam atau oposisi atas
berbagakepentingan”.
Dean G. Pruitt dan Feffrey Z. Rubin memaknai konflik sebagai persepsi
mengenai perbedaan kepentingan (perceived divergence of interest) atau suatu
kepercayaan bahwa aspirasi pihak-pihak yang berkonflik tidak dapat dicapai
secara simultan. Konflik dapat terjadi pada berbagai macam keadaan dan pada
berbagai tingkat kompleksitas.Manajemen konflik sangat berpengaruh bagi anggota
organisasi.Pemimpin organisasi dituntut menguasai manajemen konflik agar konflik
yang muncul dapat berdampak positif untuk meningkatkan mutu organisasi.
Manajemen konflik merupakan serangkaian aksi dan reaksi antara pelaku
maupun pihak luar dalam suatu konflik. Manajemen konflik termasuk pada
suatu pendekatan yang berorientasi pada proses yang mengarahkan pada bentuk
komunikasi (termasuk tingkah laku) dari pelaku maupun pihak luar dan
bagaimana mereka mempengaruhi kepentingan (interests) dan interpretasi. Bagi
pihak luar (di luar yang berkonflik) sebagai pihak ketiga, yang diperlukannya
adalah informasi yang akurat tentang situasi konflik. Hal ini karena komunikasi
efektif di antara pelaku dapat terjadi jika ada kepercayaan terhadap pihak ketiga.
Menurut Ross (1993), manajemen konflik merupakan langkah- langkah
yang diambil para pelaku atau pihak ketiga dalam rangka mengarahkan perselisihan
ke arah hasil tertentu yang mungkin atau tidak mungkin menghasilkan suatu

1|Page
 akhir berupa penyelesaian konflik dan mungkin atau tidak mungkin menghasilkan
ketenangan, hal positif, kreatif, bermufakat, atau agresif. Manajemen konflik dapat
melibatkan bantuan diri sendiri, kerjasama dalam memecahkan masalah (dengan atau
tanpa bantuan pihak ketiga) atau pengambilan keputusan oleh pihak ketiga.
Suatu pendekatan yang berorientasi pada proses manajemen konflik menunjuk pada
pola komunikasi (termasuk perilaku) para pelaku dan bagaimana mereka
mempengaruhi kepentingan dan penafsiran terhadapkonflik.
Sementara Minnery (1980:220) menyatakan bahwa manajemen konflik
merupakan proses, sama halnya dengan perencanaan kota merupakan proses.
Minnery (1980:220) juga berpendapat bahwa proses manajemen konflik
perencanaan kota merupakan bagian yang rasional dan bersifat iteratif, artinya
bahwa pendekatan model manajemen konflik perencanaan kota secara terus
menerus mengalami penyempurnaan sampai mencapai model yang representatif dan
ideal.
Sama halnya dengan proses manajemen konflik yang telah dijelaskan diatas,
bahwa manajemen konflik meliputi beberapa langkah yaitu: penerimaan terhadap
keberadaan konflik (dihindari atau ditekan/didiamkan), klarifikasi karakteristik dan
struktur konflik, evaluasi konflik (jika bermanfaat maka dilanjutkan dengan proses
selanjutnya), menentukan aksi yang dipersyaratkan untuk mengelola konflik, serta
menentukan peran perencana sebagai partisipan atau pihak ketiga dalam
mengelolakonflik.

2|Page
 Bab II
Perkembangan Teori Manajemen
Fungsi-Fungsi Manajemen

A. Sejarah Manajemen
Sesungguhnya manajemen sudah ada sejak jaman dahulu, salah satu bukti
adalah Piramida di Mesir. Adanya bangunan Piramida di Mesir menunjukkan bahwa
pada zaman dulu telah ada serangkaian kegiatan yang diatur sedemikian rupa,
mengikuti tahapan-tahapan tertentu yang telah disiapkan hingga bangunan Piramida
yang megah di tengah gurun pasir dapat menjadi decak kagum masyarakat dis seluruh
dunia dari dulu hingga kini. Dari sejarah dapat kita ketahui bahwa tidak kurang dari
ribuan orang telah terlibat dalam pembangunan Piramida di Mesir.
Selain Piramida di Mesir, ada juga benteng raksasa yang berdiri sepanjang
ribuan kilometer di Cina. Benteng ini juga menunjukkan betapa orang-orang Cina
dahulu telah melakukan kegiatan manajemen (dalam bentuk apapun kegiatan
manajemen tersebut sehingga bangunan benteng yang kokoh dapat tetap bertahan
hingga hari ini. Selain itu juga Candi Borobudur di Indonesia, dan masih banyak
contoh bangunan-bangunan kuno yang sangat rumit bisa dibangun oleh nenek
monyang kita. Dari bukti-bukti tersebut dapat dilihat bagaimana orang-orang
dahulu telah menerapkan manajemen.
Secara keilmuan, manajemen baru terumuskan kurang lebih di abad 18
atau awal abad 19 Masehi. Diantara tokoh-tokoh yang mula-mula memperkenalkan
manajemen secara keilmuan adalah Robert Owen (1771-1858) dan Charles Babbage
(1772-1871). Owen seorang pembaru dan indrustrialisasi dari Inggris adalah di antara
tokoh pertama yang menyatakan perlunya sumber daya manusia di dalam organisasi
dan kesejahteraan pekerja. Sedangkan Babbage seorang ahli matematika dari
Inggris orang yang pertama kali berbicara mengenai pentingnya efisiensi dalam
proses produksi. Dia meyakini akan perlunya pembagian kerja dan perlunya
penggunaan matematika dalam efisiensi penggunaan fasilitas dan material
produksi (Ernie dan Saefullah: 2005).
Dengan demikian bisa dikatakan Robert Owen dan Charles Babbage adalah
pionir dalam ilmu manajemen.

3|Page
B. Perkembangan Teori Manajemen
Seperti diketahui ilmu manajemen berkembang terus hingga saat ini. Ilmu
manajemen memberikan pemahaman kepada kita tentang pendekatan ataupun tata
cara penting dalam rneneliti, menganalisis dan memecahkan masalah-masalah yang
berkaitan dengan manajer.
Oleh karena itu masalah ini berisikan uraian tentang perkembangan (evolusi),
teorii manajemen dari masa ke masa. Selain memberikan gambaran bagaimana aliran
pikiran masa lalu diharapkan tulisan ini dapat memberikan sumbangan terhadap ruang
lingkup dan perkembangan ilmu manajemen. Tulisan ini juga membahas tentang
terjadinya perkembangan (evolusi) ilmu manajemen. Dimana dalam ilmu manajemen
dikemukakan ada beberapa aliran sebagai dasar pemikiran yang dibagi berdasarkan
aliran klasik, aliran hubungan manusiawi dan manajemen modern yang merupakan
cikal bakal teori manajemen yang berkembang terus dengan berbagai aliran lainnya.
Adapun aliran pemikiran klasik dikenal dengan pendekatan proses dan produksi
sedangkan aliran hubungan manusiawi lebih melihat dari sisi bagaimana sumber daya
manusia yang berada dalam organisasi. Seseorang manajer hendaklah mempelajari
dan memahami secara keseluruhan tentang perkembangan (evolusi) manajemen yang
telah rnenghasilkan teori-teori manajemen yang muncul dari berbagai aliran, sehingga
manajer dapat menggunakan teori yang paling sesuai untuk menghadapi situasi
tertentu.
Dengan demikian bila seorang manajer menghadapi situasi bagaimanapun
kompleksnya akan dapat mencari solusi atau membuat keputusan yang baik.
1. Perkembangan Ilmu Manajemen
Pada perkembangan peradaban rnanusia, ilmu terbagi dalam tiga
kelompok besar, yaitu :
1. Ilmu yang mempelajari setia/seluruh gejala, bentuk dan eksistensinya yang
erat hubungannya dengan alam beserta isinya dan secara universal
mempunyai sifat yang pasti dan sarna serta tidak dipisahkan oleh ruang
dan waktu, disebut ilmu eksakta, contoh : fisika, kimia dan biologi.
2. IImu yang mempelajari seluruh gejala rnanusia dan eksistensinya dalam
hubungannya pada setiap aspek kehidupan yang terjadi dalam kehidupan
masyarakat dinamakan ilmu sosial/non eksakta, misalnya : ekonomi,
politik, psikologi, sosiologi, hukum, administrasi dan lain-lain.
3. IImu humaniora, kumpulan pengetahuan yang erat hubungannya dengan
seni, misalnya : seni tari, seni lukis, seni sastra, dan seni suara. IImu

4|Page
 manajemen merupakan salah satu disiplin ilmu sosial. Pada tahun 1886
Frederick W. Taylor melakukan suatu percobaan time and motion study
dengan teorinya ban berjalan. Dari sini lahirlah konsep teori efisiensi dan
efektivitas.
Kemudian Taylor menulis buku berjudul The Principle of Scientific
Management (1911) yang merupakan awal dari lahirnya manajemen sebagai
ilmu. Di samping itu ilmu manajemen sebagai ilmu penegtahuan mempunyai
ciri-ciri sebagai berikut :
1. Adanya kelompok manusia, yaitu kelompok yang terdiri atas dua
orang atau lebih.
2. Adanya kerjasama dari kelompok terse but.
3. Adanya kegiatan Iproses/usaha
4. Adanya tujuan
Selanjutnya ilmu manajemen merupakan kumpulan disiplin ilmu sosial yang
mempelajari dan melihat manajemen sebagai fenomena dari masyarakat modem.
Dimana fenomena masyarakat modem itu merupakan gejala sosial yang
membawa perubahan terhadap organisasi.
Ada beberapa adalah faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kehidupan suatu
organisasi, yaitu :
1. Tekanan pemilik perusahaan
2. Kemajuan teknologi
3. Saingan baru
4. Tuntutan masyarakat
5. Kebijaksanaan pemerintah
6. Pengaruh dunia Internasional
Pada kenyataannya rnanajemen sulit dedifenisikan karena tidak ada
defenisi manajemen yang diterima secara universal. Mary Parker Follet
mendefenisikan manajemen sebagai seni dalam menyelesaikan pekerjaan melalui
orang lain. Defenisi ini rnengandung arti bahwa para manajer untuk mencapai
tujuan organisasi melalui pengaturan orang lain untuk melaksanakan berbagai
tugas yang mungkin dilakukan.
Manajemen memang bisa berarti seperti itu, tetapi bisa juga
mempunyai pengertian lebih dari pada itu. Sehingga dalam kenyataannya tidak ada

5|Page
 defenisi yang digunakan secara konsisten oleh semua orang. Stoner
mengemukakan suatu defenisi yang lebih kompleks yaitu sebagai berikut :
"Manajemen adalah suatu proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan
pengawasan, usaha-usaha para anggota organisasi dan penggunaan sumber dayasumber
daya organisasi lainnya agar rnencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan".
Dari defenisi di atas terlihat bahwa Stoner telah rnenggunakan kata
"proses", bukan "seni". Mengartikan manajernen sebagai "seni" mengandung arti
bahwa hal itu adalah kemampuan atau ketrampilan pribadi.Sedangkan suatu "proses"
adalah cara sistematis untuk melakukan pekerjaan. Manajemen didefenisikan
sebagai proses karena semua manajer tanpa harus rnemperhatikan kecakapan atau
ketrampilan
khusus, harus melaksanakan kegiatan-kegiatan yang saling berkaitan
dalam pencapaian tujuan yang diinginkan.
Berdasarkan uraian diatas disimpulkan bahwa pada dasarnya manajemen
merupakan kerjasama dengan orang-orang untuk menentukan, menginterpretasikan
dan mencapai tujuan-tujuan organisasi dengan pelaksanaan fungsi-fungsi perencanaan
(planning), pengorganisasian (organizing), pengarahan (actuating), dan pengawasan
(controlling).
Sampai sekarang belum ada suatu teori manajernen dapat diterapkan pada
semua situasi. Seorang manajer akan menjumpai banyak pandangan tentang
manajemen.
Setiap pandangan mungkin berguna untuk berbagai masalah yang berbeda-
beda. Ada tiga aliran pemikiran manajemen yaitu :
a. Aliran klasik
b. Aliran hubungan manusiawi
c. Aliran manajemen modem
Tingkatan manajemen dalam organisasi akan membagi manajer menjadi tiga
golongan yang berbeda :

1. Manajer lini pertama

6|Page
 Tingkat paling rendah dalam suatu organisasi yang memimpin dan
menagwasi tenaga-tenaga operasional disebut manajemen lini (garis)
pertama.
2. Manajer menengah
Manajemen menengah dapat meliputi bebrapa tingkatan dalam suatu
organisasi. Para manajer menengah membawahi dan mengarahkan
kegiatan-kegiatan para manajer lainnya dan kadang-kadang juga karyawan
operasional.
3. Manajer puncak
Klasifikasi manajer training pada suatu organisasi. Manajemen puncak
bertanggung jawab atas keseluruhan manajemen organisasi.
2. Prinsip Teori Manajemen Aliran Klasik
Awal sekali ilmu manajemen timbul akibat terjadinya revolusi
industri di Inggris pada abad 18. Para pemikir tersebut rnemberikan
pematian temadap masalah-masalah manajemen yang timbul baik itu di
kalangan usahawan, industri maupun masyarakat. Para pemikir itu yang
terkenaI antara lain, Robert Owen, Henry Fayol, Frederick W Taylor
dan lainnya.
1. Robert Owen (1771 -1858)
Robert Owen adalah orang yang menentang praktek-praktek
memperkerjakan anak-anak usia 5 atau 6 tahun dan standar kerja 13 jam per
hari. Tersentuh dengan kondisi kerja yang amat menyedihkan itu,
beliaumengajukan adanya perbaikan temadap kondisi kerja ini. Pada
tahun-tahun awal revolusi industri, ketika para pekerja dianggap instrumen
yang tidak berdaya, Owen melihat peningkatkan kondisi kerja di pabrik,
menaikkan usia minimum kerja bagi anak-anak, mengurangi jam kerja
karyawan,menyediakan makanan bagi karyawan pabrik, mendirikan toko-toko
untuk menjual keperluan hidup karyawan dengan harga yang layak, dan
berusaha memperbaiki lingkungan hidup tempat karyawan tinggal, dengan
membangun rumah-rumah dan membuat jalan, sehingga lingkungan hidup
dan pabrik rnenjadi menarik. Sebab itu, beliau disebut "Bapak Personal
Manajemen Modem".Selain itu, Owen lebih banyak memperhatikan pekerja,
karena menurutnya, investasi yang penting bagi manajer adalah sumber
daya manusia. Selain mengenai perbaikan kondisi kerja, beliau juga

7|Page
 rnembuat prosedur untuk meningkatkan produktivitas, seperti prosedur
penilaian kerja dan bersaing juga secara terbuka.
2. Charles Babbage (1792 -1871)
Charles Babbage adalah seorang guru besar matematika yang tertarik pada
usaha penilaian efisiensi pada operasional suatu pabrik, dengan menerapkan
prinsip-prinsip ilmiah agar terwujud peningkatan produktivitas dan penurunan
biaya. Beliau pertarna kali mengusulkan adanya pembagian kerja berdasarkan
spesialisasi pekerjaan yang sesuai dengan keterampilan tertentu, sehingga
pekerjaan dibuat rutin dan lebih mudah dapat dikendalikan dengan alat
kalkulator. Babbage merupakan penemu kalkulator mekanis pada tahun 1822,
yang disebut "rnesin penambah dan pengurang (Difference Machine)", prinsip
dasamya digunakan pada mesin-mesin hitung hampir seabad kemudian. Pada
tahun 1833 beliau menyusun sebuah Mesin analitis (Analysical Machine),
yaitu sebuah komputer otomatis dan merupakan dasar komputer modern,
sehingga beliau sering dinamakan Bapak Komputer".Tulisannya dituangkan
dalam bukunya yang beljudul "On the Economy Of
Machinery’andManufactures" (1832). Beliau juga tertarik pada prinsip
efisiensi dalam pembagian tugas dan perkembangan prinsip-prinsip
ilmiah, untuk menentukan seorang manajer harus memakai fasilitas,
bahan, dan tenaga kerja supaya mendapatkan hasil yang sebaik-baiknya.
Disamping itu Babbage sangat memperhatikan faktor manusia, dia
menyarankan sebaiknya ada semacam sistem pembagian keuntungan antara
pekerja dan pemilik pabrik, sehingga para pekerja memperoleh bagian
keuntungan pabrik, apabila mereka ikut menyumbang dalam peningkatan
produktivitas. Beliau menyarankan para pekerja selayaknya menerirna
pembayaran tetap atas dasar sifat pekerjaan mereka, ditambahkan dengan
pembagian keuntungan, dan bonus untuk setiap saran yang mereka
berikan dalam peningkatkan produktivitas.
3. Frederick W. Taylor (1856 -1915)
Frederick W. Taylor dikenal dengan manajemen ilmiahnya
dalamupaya meningkatkan produktivitas. Gerakannya yang terkenal adalah
gerakan efisiensi kerja. Taylor membuat prinsip-prinsip yang menjadi intinya
manajemen ilmiah yang terkenal dengan rencana pengupahan yang
menghasilkan turunnya biaya dan meningkatkan produktivitas, mutu,

8|Page
 pendapatan pekerjaan dan semangat kerja karyawan. Adapun filsafat Taylor
memiliki 4 prinsip yang ditetapkan yaitu :
1. Pengembangan manajemen ilmiah secara benar.
2. Pekerjaan diseleksi secara ilmiah dengan rnenempatkan
pekerjaan yang cocok untuk satu pekerjaan.
3. Adanya pendidikan dan pengambangan ilmiah dari para
pekerja.
4. Kerjasama yang baik antara manajernen dengan pekerja.
Dalam menerapkan ke-empat prinsip ini, beliau menganjurkan perlunya
revolusi mental di kalangan manajer dan pekerja. Adapun prinsip-prinsip
dasa menurut Taylor mendekati ilmiah adalah :
1. Adanya ilmu pengetahuan yang menggantikan cara kerja yang
asal-asalan.
2. Adanya hubungan waktu dan gerak kelompok.
3. Adanya kerja sarna sesama pekerja, dan bukan bekerja secara
individual.
4. Bekerja untuk hasil yang maksimal.
5. Mengembangkan seluruh karyawan hingga taraf yang setinggi-
tingginya, untuk tingkat kesejahteraan maksimum para kaayawan itu sendiri
dan perusahaan.
Buku-buku Taylor yang terkenal adalah "Shop management (1930)",
Principles Of Scientific Management (1911)", dan "Testimory Before Special
House Comittee (1912)". Dan pada tahun 1947, ketiga buku tersebut
digabungkan dalam 1 (satu) buku dengan judul "Scientific Management.
4. HenryL Gant (1861 -1919)
Sumbangan Henay L. Grant yang terkenal adalah sistem bonus harian dan
bonus ekstra untuk para mandor. Beliau juga memperkenalkan sistem "Charting"
yang terkenal dengan "Gant Chart". Ia menekankan pentingnya mengembangkan
minat hubungan timbal balik antara manajernen dan para karyawan, yaitu kerja
sarna yang harmonis. Henry beranggapan bahwa unsur manusia sangat penting
sehingga menggarisbawahi pentingnya mengajarkan, mengembangkan pengertian
tentang sistem pada pihak karyawan dan manajemen, serta perlunya penghargaan
dalam segala masalah manajemen. Metodenya yang terkenal adalah rnetode
grafis dalam menggambarkan rencana-rencana dan memungkinkan adanya

9|Page
 pengendalian manajerial yang lebih baik. Dengan rnenekankan pentingnya waktu
maupun biaya dala merencanakan dan rnengendalikan pekerjaan. Hal ini yang
menghasilkan terciptanya "Gantt Chart" yang terkenal tersebut.Teknik ini pelopor
teknikteknik modern seperti PERT (Program Evaluation and Review Techique).
5. The Gilbreths (Frank B. Gilbreth : 1868 -1924 dan Lilian
Gilbreth : (1878-1972)
Suami istri ini selain rnempelajari masalah gerak dan kelelahan, juga
tertarik dengan usaha membantu pekerja menampilkan potensinya secara
penuhsebagai makhluk manusia. Setiap langkah yang dapat rnenghasilkan gerak
dapat mengurangi kelelahan. Mereka juga terkenaI dengan tiga peran dari setiap
pekerja yaitu sebagai pelaku, pelajar dan pelatihan yang senantiasamencari
kesempatan baru, atau terkenal dengan konsep "three position plan of
promotion". Banyak manfaat dan jasa yang diberikan oleh manajemen ilmiah,
namun satu hal penting dilupakan oleh manajemen ini, yaitu kebutuhan sosial
manusia dalam berkelompok, karena terlalu mengutamakan keuntungan dan
kebutuhan ekonomis dan fisik perusahaan dan pekerjaan. Aliran ini melupakan
kepuasan pekerjaan pekerja sebagai manusia biasa. Perhatian Lilian Gilbreth
tertuju pada aspek manusia dari kerja dan perhatian suamianya pada efisiensi
-yaitu usaha untuk menemukan cara satu-atunya yang terbaik dalam
melaksanakan tugas tertentu. Dalam menerapkan prinsip-prinsip manajemen
ilmiah, harus memandang para pekerja dan mengerti kepribadian serta
kebutuhan mereka. Ketidakpuasan di antara pekerja karena kurang adanya
perhatian dari pihak manajemen terhadap pekerja.
6. Henry Fayol (1841 -1925)
Henry Fayol mengarang buku "General and Industrial
management". Pada tahun 1916, dengan sebutan teori manajemen klasik
yang sangat memperhatikan produktivitas pabrik dan pekerja, disamping
memperhatikan manajemen bagi satu organisasi yang kompleks, sehingga
beliau menampilkan satu metode ajaran manajemen yang lebih utuh
dalam bentuk cetak biru. Fayol berkeyakinan keberhasilan para manajer
tidak hanya ditentukan oleh mutu pribadinya, tetapi karena adanya
penggunaan metode manajemen yang tepat. Sumbangan terbesar dari
Fayol berupa pandangannya tentang manajemen yang bukanlah semata
kecerdasan pribadi, tetapi lebih merupakan satu keterampilan yang dapat

10 | P a g e
 diajarkan dari dipahami prinsip-prinsip pokok dan teori umumnya yang
telah dirumuskan. Fayol membagi kegiatan dan operasi perusahaan ke
dalam 6 macam kegiatan :
a. Teknis (produksi) yaitu berusaha menghasilkan dan membuat barangbarang
produksi.
b. Dagang (Beli, Jual, Pertukaran) dengan tara mengadakan pembelian
bahan mentah dan menjual hasil produksi.
c. Keuangan (pencarian dan penggunaan optimum atas modal) berusaha
mendapatkan dan menggunakan modal.
d. Keamanan (perlindungan harga milik dan manusia) berupa melindungi
pekerja dan barang-barang kekayaan perusahaan.
e. Akuntansi dengan adanya pencatatan dan pembukuan biaya, utang,
keuntungan dan neraca, serta berbagai data statistik.
f. Manajerial yang terdiri dari 5 fungsi :
1) Perencanaan (planning) berupa penentuan langkah-langkah
yang memungkinkan organisasi mencapai tujuan-tujuannya.
2) Pengorganisasian dan (organizing), dalam arti mobilisasi
bahan materiil dan sumber daya manusia guna melaksanakan
rencana.
3) Memerintah (Commanding) dengan memberi arahan kepada
karyawan agar dapat menunaikan tugas pekerjaan mereka
4) Pengkoordinasian (Coordinating) dengan memastikan
sumber-sumber daya dan kegiatan organisasi berlangsung
secara harmonis dalam mencapai tujuannya.
5) Pengendalian (Controlling) dengan memantau rencana untuk
membuktikan apakah rencana itu sudah dilaskanakan
sebagaimana mestinya.
Selain hal-hal pokok diatas, masih ada beberapa ajaran Fayol lainnya yaitu :
1. Keterampilan yang dibutuhkan oleh manajer tergantung kepada tempat pada
tingkatan organisasi, yang rendah lebih membutuhkan keterampilan dan
kemampuan teknis dibandingkan dengan keterampilan manajerial pada manajer
tingkat atas.
2. Kemampuan dan ketrampilan manajemen harus diajarkan dan dipelajari, sehingga
tidak mungkin hanya diperoleh melalui praktek, timbul tenggelam sepertl orang
belajar menyelam tanpa guru.

11 | P a g e
 3. Kernampuan dan keterampilan manajemen dapat diterapkan pada segala bentuk
dan jenis organisasi, seperti rumah tangga, pemerintah, partai, industri dan
lainlain.
4. Prinsip-prinsip manajemen lebih baik daripada hukum manajemen, karena hukum
bersifat kaku, sedang prinsip bersifat lebih luwes, sehingga dapat disesuaikan pada
keadaan yang dihadapi.
5. Ada 14 macam prinsip manajemen dari Fayol, yaitu :
a. Pembagian kerja (Division of labor), yaitu sernakin mengkhusus manusia
dalam pekerjaannya, semakin efisien kerjanya,seperti terdapat pada ban
berjalan.
b. Otoritas dan tanggung jawab (Authority and Responsibility)diperoleh melalui
perintah dan untuk dapat memberi perintah haruslah dengan wewenang formil.
Walaupun demikian wewenang pribadi dapat mernaksa kepatuhan orang lain.
c. Disiplin (discipline), dalam arti kepatuhan anggota organisasi terhadap aturan
dan kesempatan. Kepemimpinan yang baik berperan penting bagi kepatuhan
ini dan juga kesepakatan yang ad ii, seperti penghargaan terhadap prestasi
serta penerapan sangsi hukum secara adil terhadap yang menyimpang.
d. Kesatuan komando (Unity of commad), yang berarti setiap karyawan hanya
menerima perintah kerja dari satu orang dan apabila perintah itu datangnya
dari dua orang atasan atau lebih akan timbul pertentangan perintah dan
kerancuan wewenang yang harus dipatuhi.
e. Kesatuan pengarahan (unity of Direction), dalam arti sekelompok kegiatan
yang mempunyai tujuan yang sarna yang harus dipimpin oleh seorang manajer
dengan satu rencana kerja.
f. Menomorduakan kepentingan perorangan terhadap terhadap
kepentingan umum (Subordination of Individual interest to general interes),
yaitu kepentingan perorangan dikalahkan terhadap kepentingan organisasi
sebagai satu keseluruhan.
g. Renumerasi Personil (Renumeration of personnel), dalam arti imbalan yang
adil bagi karyawan dan pengusaha.
h. Sentralsiasi (Centralisation), dalam arti bahwa tanggung jawab akhir terletak
pada atasan dengan tetap memberi wewenang memutuskan kepada bawahan
sesuai kebutuhan,sehingga kemungkinan adanya desentralisasi.

12 | P a g e
 i. Rantai Skalar (Scalar Chain), dalam arti adanya garis kewenangan yang
tersusun dari tingkat atas sampai ketingkat terendah seperti tergambar pada
bagan organisasi.
j. Tata-tertib (Order), dalam arti terbitnya penempatan barang dan orang pada
tempat dan waktu yang tepat.
k. Keadilan (Equity), yaitu adanya sikap persaudaraan keadilan para manajer
terhadap bawahannya.
C. Aliran Manajemen Modern
Muncul aliran ini lebih kepada aliran kuantitatif merupakan gabungan dari
Operation Research dan Management Science. Pada aliran ini berkumpul para
sarjana matematika, pisik, dan sarjana eksakta lainnya dalam memecahkan
masalah masalah yang lebih kompleks. Tim sarjana ini di Inggris, di Amerika
Serikat, sesudah perang Dunia II dikenal dengan sebutan "OR Tema” dan setelah
perang dimanfaatkan dalam bidang industri. Masalah-masalah ruwet yang
memerlukan "OR Tim" ini antara lain di bidang transportasi dan komunikasi.
Kehadiran teknologi komputer, membuat prosedur OR lebih diformasikan menjadi
aliran IImu Manajemen Modem. Pengembangan model-model dalam memecahkan
masalah-masalah manajemen yang kompleks. Adanya bantuan komputer, maka
dapat memberi pemecahan masalah yang lebih berdasar rasional kepada para
manajer dalam membuat putusan-putusannya. Teknik-teknik ilmu manajemen ini
membantu para manajer organisasi dalam berbagai kegiatan penting, seperti dalam
hat penganggaran modal, manajemen cash flow, penjadwalan produksi, strategi
pengembangan produksi, perencanaan sumber daya manusia dan sebagainya.
Aliran ini juga memiliki kelemahan karena kurang memberi perhatian kepada
hubungan manusia. Oleh karena itu sangat cocok untuk bidang perencanaan dan
pengendalian, tetapi tidak dapat menjawab masalah-masalah sosial individu
seperti motivasi, organisasi dan kepegawaian. Konsep dari aliran ini sebenarnya
sukar dipahami oleh para manajer karena dapat menyangkut kuantitatif sehingga
para manajer itu merasa jauh dan tidak terlibat dengan penggunaan teknik-teknik
ilmu manajemen yang sangat ilmiah dan kompleks.
BAB III
HUBUNGAN PERENCANAAN DENGAN FUNGSI MANAJEMEN

13 | P a g e
A. HUBUNGAN PERENCANAAN DENGAN FUNGSI-FUNGSI MANAJEMEN
LAINNYA .
Fungsi perencanaan dan fungsi-fungsi serta kegiatan-kegiatan manajerial
lainnya adalah saling berhubungan, saling tergantungdan berinteraksi.
Pengorganisasian dan penyusunan personalia Pengorganisasian adalah proses
pengaturan kerja bersama sumber daya-sumber daya keuangan, phisik dan
manusia dalam organisasi. Perencanaan menunjukan cara dan menunjukan
sumber daya-sumber daya tersebut untuk mencapai efektivitas paling tinggi.
Pengarahan
Fungsi pengarahan selalu berkaitan dengan perencanaan. Perencanaan
menentukan kombinasi yang paling baik dari faktor-faktor, kekuatan-kekuatan,
sumber daya-sumber daya dan hubungan-hubungan yang di perlukan untuk
mengarahkan dan memotivasi karyawan.
Pengawasan
Perencanaan dan pengawasan saling berhubungan sangat erat, sehingga sering d sebut
sebagai “kembar siam” dalam manajemen. Pengawasan adalah penting sebagai
produk perencanaan efektif. Oleh karena itu, pengawasan bertindak sebagai kriteria
penilaian pelaksanaan kerja terhadap rencana. Tujuan setiap rencana adalah untuk
membantu sumber daya dalam kontribusinya secara positif terhadap pencapaian
tujuan dan sasaran organisasi

B. PERENCANAAN
Setiap organisasi perlu melakukan suatu perencanaan dalam setiap kegiatan
organisasinya, baik perencanaan produksi, perencanaan rekrutmen karyawan baru,
program penjualan produk baru, maupun perencanaan anggarannya. Perencanaan
(planning) merupakan proses dasar bagi organisasi untuk memilih sasaran dan
menetapkan bagaimana cara mencapainya. Oleh karena itu, perusahaan harus
menetapkan tujuan dan sasaran yang hendak dicapai sebelum melakukan proses-
prosesperencanaan. Perencanaan merupakan tahapan paling penting dari suatu fungsi
manajemen, terutama dalam menghadapi lingkungan eksternal yang berubah dinamis.
Dalam era globalisasi ini, perencanaan harus lebih mengandalkan prosedur yang
rasional dan sistematis dan bukan hanya pada intuisi dan firasat (dugaan).
Pokok pembahasan pada modul ini berfokus pada elemen-elemen tertentu dari proses
perencanaan dan proses yang sangat berhubungan dengan pemecahan masalah dan

14 | P a g e
 pengambilan keputusan. Kemudian memperkenalkan konsep perencanaan dan
menyajikan sejumlah pendekatan untuk mengefektifkan perencanaan dari berbagai
jenis.
C. PROSESPERENCANAAN
Sebelum para manajer dapat mengorganisasi, memimpin, atau mengendalikan,
terlebih dahulu mereka harus membuat rencana yang memberikan arah pada setiap
kegiatan organisasi. Pada tahap perencanaan para manajer menentukan apa yang akan
dikerjakan, kapan akan mengerjakan, bagaimana mengerjakannya, dan siapa yang
akan mengerjakannya. Kebutuhan akan perencanaan ada pada semua tingkatan
manajemen dan semakin meningkat pada tingkatan manajemen yang lebih tinggi,
dimana perencanaan itu mempunyai kemungkinan dampak yang paling besar pada
keberhasilan organisasi. Pada tingkatan top manajer pada umumnya mencurahkan
hampir semua waktu perencanaannya jauh ke masa depan dan pada strategi-strategi
dari seluruh organisasi. Manajer pada tingkatan yang lebih rendah merencanakan
terutama untuk subunit mereka sendiri dan untuk jangka waktu yang lebih pendek.
Terdapat pula beberapa variasi dalam tanggung jawab perencanaan yang
tergantung pada ukuran dan tujuan organisasi dan pada fungsi atau kegiatan khusus
manajer. Organisasi yang besar dan berskala internasional lebih menaruh perhatian
pada perencanaan jangka panjang daripada perusahaan lokal. Akan tetapi pada
umumnya organisasi perlu mempertimbangkan keseimbangan antara perencanaan
jangka panjang maupun perencanaan jangka pendek. Karena itu penting bagi para
manejer untuk mengerti peranan perencanaan jangka pendek dan jangka panjang
dalam pola perencanaan secara keseluruhan. Menurut T. Hani Handoko (1999)
kegiatan perencanaan pada dasarnya melalui empat tahap sebagai berikut:
1. Menetapkan tujuan atau serangkaian tujuan.
2. Merumuskan keadaan saat ini
3. Mengidentifikasikan segala kemudahan dan hambatan
4. Mengembangkan rencana atau serangkaian kegiatan untuk pencapaian tujuan

D. ALASAN PERLUNYA PERENCANAAN

Salah satu maksud dibuat perencanaan adalah melihat program-program yang
dipergunakan untuk meningkatkan kemungkinan pencapaian tujuan-tujuan di waktu
yang akan datang, sehingga dapat meningkatkan pengambilan keputusan yang lebih

15 | P a g e
 baik. Oleh karena itu, perencanaan organisasi harus aktif, dinamis, berkesinambungan
dan kreatif, sehingga manajemen tidak hanya bereaksi terhadap lingkungannya, tapi
lebih menjadi peserta aktif dalam dunia usaha.
Ada dua alasan dasar perlunya perencanaan:
1. untuk mencapai “protective benefits” yang dihasilkan dari pengurangan
kemungkinan terjadinya kesalahan dalam pembuatan keputusan
2. untuk mencapai “positive benefits” dalam bentuk meningkatnya sukses
pencapaian tujuan organisasi.
Beberapa manfaat perencanaan adalah:
1. membantu manajemen untuk menyesuaikan diri dengan perubahan-perubahan
lingkungan
2. memungkinkan manajer memahami keseluruhan gambaran operasi lebih jelas
3. Membantu penempatan tanggung jawab lebih tepat
4. memberikan cara pemberian perintah untuk beroperasi
5. memudahkan dalam melakukan koordinasi di antara berbagai bagian
organisasi
6. membuat tujuan lebih khusus, terperinci dan lebih mudah dipahami
7. Meminimumkan pekerjaan yang tidak pasti
8. menghemat waktu, usaha, dan dana
Beberapa kelemahan perencanaan adalah:
1. pekerjaan yang tercakup dalam perencanaan mungkin berlebihan pada
kontribusi nyata
2. Perencanaan cenderung menunda kegiatan
3. perencanaan mungkin terlalu membatasi manajemen untuk berinisiatif dan
berinovasi
4. kadang-kadang hasil yang paling baik didapatkan oleh penanganan setiap
masalah pada saat masalah tersebut terjadi.
5. ada beberapa rencana yang diikuti cara-cara yang tidak konsisten

E. HUBUNGAN PERENCANAAN DENGAN FUNGSI LAIN

Perencanaan adalah fungsi yang paling dasar dari fungsi manajemen lainnya.
Fungsi perencanaan dan fungsi-fungsi serta kegiatan manajerial lainnya adalah saling
berhubungan, saling tergantung, dan berinteraksi. Pengorganisasian (Organizing).

16 | P a g e
 Perencanaan menunjukkan cara dan perkiraan bagaimana mengorganisasikan sumber
daya-sumber daya organisasi untuk mencapai efektivitas paling tinggi. Pengarahan
(directing). Perencanaan menentukan kombinasi paling baik dari sumber daya-sumber
daya yang diperlukan untuk mengarahkan, mempengaruhi dan memotivasi karyawan.
Pengawasan (controlling). Perencanaan dan pengawasan saling berhubungan
erat. Pengawasan bertindak sebagai criteria penilaian pelaksanaan kerja terhadap
rencana.

F. RENCANA OPERASIONAL
Terdapat dua jenis utama dari rencana yaitu rencana strategis dan rencana
operasional. Rencana strategis merupakan rencana yang dirancang untuk mencapai
tujuan yang luas dari perusahaan yaitu untuk melaksanakan tugas-tugas perusahaan.
Sedangkan rencana operasional merupakan rencana yang memberikan rincian tentang
bagaimana rencana strategis itu akan dilaksanakan. Rencana operasional terdiri dari:
1. Rencana sekali-pakai (single-use plans), dikembangkan untuk mencapai tujuan
khusus dan dibubarkan bila rencana ini telah selesai dilaksanakan
2. Rencana tetap (standing plans), merupakan pendekatan yang telah dibakukan
untuk menangani situasi yang berulang kali terjadi dan yang dapat dengan
mudahdiantisipasi

G. PERENCANAAN STRATEGIK
Perencanaan strategic (strategic planning) adalah proses pemilihan tujuan-
tujuan organisasi, penentuan strategi, program-program strategi, dan penetapan
metoda-metoda yang diperlukan untuk menjamin bahwa strategi dan kebijaksanaan
telah diimplementasikan. Perencanaan strategi juga merupakan proses perencanaan
jangka panjang yang disusun untuk mencapai tujuan organisasi. Ada tiga alasan yang
menunjukkan pentingnya perencanaan strategis. Pertama, perencanaan strategis
memberikan kerangka dasar bagi perencanaan-perencanaan lainnya. Kedua,
pemahaman terhadap perencanaan strategis akan mempermudah pemahaman bentuk
perencanaan lainnya. Ketiga, perencanaan strategis merupakan titik permulaan.
H. MENGATASI HAMBATAN PERENCANAN EFEKTIF
Ada dua jenis hambatan terhadap pengembangan rencana yang efektif, yaitu,
pertama adalah perlawanan atau penolakan internal para calon perencana terhadap
penetapan sasaran dan pembuatan rencana untuk mencapainya. Hambatan kedua

17 | P a g e
 adalah keengganan para anggota organisasi untuk menerima perencanaan dan rencana
yang akan menyebabkan perubahan. Untuk mengatasi hambatan-hambatan terhadap
perencanaan yang efektif para manajer harus membantu bawahan dengan sebaik-
baiknya dengan menciptakan system organisasi yang mempermudah penetapan
sasaran dan bukan yang menghambatnya. Membantu individu menetapkan sasaran.
Para manajer yang tidak memiliki pengetahuan tentang organisasi atau lingkungan
eksternalnya, memerlukan bantuan dalam mengembangkan sistem informasi yang
baik. Bantuan dapat berupa program pengembangan manajemen dalam perusahaan
untuk membantu dalam mengadakan hubungan informal dengan orang-orang dari
berbagai departemen, divisi, dan lokasi. Bilamana perencanaan merupakan proses
yang dipahami dengan baik, maka akan lebih mudah bagi tiap individu untuk
pengembangan rencana guna mencapai sasaran tersebut. Mengatasi perlawanan
terhadap perubahan. Untuk mengatasinya dapat dilakukan dengan cara melibatkan
para karyawan yang akan terkena pengaruh dalam proses perencanaan. Kemudian
dengan memberikan lebih banyak informasi kepada para karyawan tentang rencana
dan kemungkinan akibat-akibatnya. Selain itu juga, dengan menyadari dampak dari
perubahan-perubahan yang diusulkan terhadap para anggota organisasi dan

BAB IV
METODE PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN, TIPE - TIPE PROSES
PENGAMBILAN KEPUTUSAN DAN FAKTOR - FAKTOR YANG
MEMPENGARUHI PEMECAHAN MASALAH

18 | P a g e
A. METODE PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Proses pengambilan keputusan dalam organisasi ialah kumpulan yang
terdiri dari beberapa orang untuk mencapai tujuan bersama, didalam organisasi
rentan terjadinya selisih pendapat begitu juga keputusan dalam mengambil sikap,
dapat diartikan cara organisasi dalam pengambilan keputusan. Terdapat 4 metode
bagaimana cara organisasi dalam pengambilan keputusan, ke 4 metode
tersebut adalah : yaitu kewenangan tanpa diskusi (authority rule without
discussion), pendapat ahli (expert opinion), kewenangan setelah diskusi (authority
rule after discussion), dan kesepakatan)
1. Kewenangan Tanpa Diskusi
Biasanya metode ini sering dilakukan oleh para pemimpin yang
terkesan militer. mempunyai beberapa keuntungan jika seorang pemimpin
menggunakan metode ini dalam pengambilan keputusan, yaitu cepat, maksudnya
seorang pemimpin mempunyai keputusan ketika oraganisasi tidak mempunyai waktu
yang cukup untuk menentukan atau memutuskan kebijakan apa yang harus diambil.
Tetapi apabila metode ini sering dipakai oleh pemimpin akan memicu rasa kurang
kepercayaan para anggota organisasi tersebut terhadap kebijakan yang telah diambil
oleh pemimpin tanpa melibatkan para anggota yang lainnya dalam perumusan
pengambilan keputusan.
2. PendapatAhli
Kemampuan setiap orang berbeda-beda, ada yang berkemampuan
dalam hal politik, pangan, tekhnologi dan lain-lain, sangat beruntung jika dalam
sebuah organisasi terdapat orang ahli yang kebetulan hal tersebut sedang dalam proses
untuk diambil keputusan, pendapat seorang ahli yang berkopeten dalam bidangnya
tersebut juga sangart membantu untuk pengambilan keputusan dalam organisasi.
3. KewenanganSetelahDiskusi
Metode ini hampir sama dengan metode yang pertama, tapi
perbedaannya terletak pada lebih bijaknya pemimpin yang menggunakan metode ini
disbanding metode yang pertama, maksudnya sang pemimpin selalu
mempertimbangkan pendapat atau opini lebih dari satu anggota organiasi dalam
proses pengambilan keputusan. Terdapat kelemahan didalam metode ini, setiap
anggota akan besaing untuk mempengaruhi pemimpin bahwa pendapatnya yang lebih
perlu diperhatikan dan dipertimbangkan yang ditakutkan pendapat anggota

19 | P a g e
 tersebut hanya mamberikan nilai positif untuk dirinya dan merugikan anggota
organisasiyanglai.
4. Kesepakatan
Dalam Metode ini, sebuah keputusan akan diambil atau disetujui jika didalam
proses pengambilan keputusan telah disepakati oleh semua anggota organisasi, secara
transparan apa tujuan, keuntungan bagi setiap anggota sehingga semua
anggota setuju dengan keputusan tersebut. Negara yang demokratis biasanya akan
menggunakan metode ini. Tetapi metode seperti ini tidak dapat berguna didalam
keadaan situasi dan kondisi yang mendesak atau darurat disaat sebuah organisasi
dituntut cepat dalam memberikan sebuah keputusan. Keempat metode-metode diatas
ialah hasil menurut Adler dan Rodman, satu sama lainnya tidak dapat dikatakan
metode satu terbaik yang digunakan dibanding metode yang lainnya, dapat
dikatakan efektif jika metode yang mana yang paling cocok digunakan dalam
keadaan dan situasi yang sesuai. Proses pengambilan keputusan dalam
organisasi ialah kumpulan yang terdiri dari beberapa orang untuk mencapai
tujuan bersama, didalam organisasi rentan terjadinya selisih pendapat begitu
juga keputusan dalam mengambil sikap, dapat diartikan cara organisasi dalam
pengambilan keputusan.

Terdapat 4 metode bagaimana cara organisasi dalam pengambilan keputusan,

ke 4 metode tersebut adalah : yaitu kewenangan tanpa diskusi (authority rule without
discussion), pendapat ahli (expert opinion), kewenangan setelah diskusi (authority
rule after discussion), dan kesepakatan (consensus).
Berdasarkan kondisi dan situasi pengambilan keputusan yang ada, keputusan
dapat diklasifikasikan sebagai berikut:
 Keputusan-keputusan yang diprogramkan (programmed decision)
adalah keputusan yang dibuat menurut kebiasaan, aturan atau prosedur. Keputusan ini
rutin dan berulang-ulang. Misalnya keputusan pemilihan pemasok bahan baku adalah
melalui aturan dan prosedur yang tetap.
 Keputusan-keputusan yang tidak diprogramkan (non-programmed decision)
adalah keputusan yang berkenaan dengan masalah-masalah khusus, khas atau tidak
biasa. Bila masalah tidak cukup diatasi dengan kebijaksanaan maka masalah tersebut
harus dselesaikan malalui keputusan yang tidak diprogramkan. Semakin tinggi
kedudukan seseorang dalam hirarkhi organisasi, maka ia akan semakin tinggi tuntutan

20 | P a g e
 kemampuannya untuk menyelesaikan masalah dengan pebuatan keputusan yang tidak
diprogramkan.
Herbert A. Simon mengemukakan teknik-teknik tradisional dan modern dalam
pengambilan keputusan-keputusan yang diprogramkan dan yang tidak diprogramkan
(dalam Handoko, 1984: 132):
B. Tipe – Tipe Pengambilan Keputusan
1. Pengambilan keputusan terprogram :
Jenis pengambilan keputusan ini.mengandung suatu respons otomatik terhadap
kebijaksanaan-kebijaksanaan yang telah ditetapkan sebelumnya. Masalah yang
bersifat pengulangan dan rutin dapat diselesaikan dengan pengambilan keputusan
jenis ini. Tantangan yang besar bagi seorang analis adalah mengetahui jenis-jenis
keputusan ini dan memberikan atau menyediakan metode-metode untuk
melaksanakan pengambilan keputusan yang terprogram di mana saja. Agar
pengambilan keputusan harus didefinisikan dan dinyatakan secara jelas. Bila hal ini
dapat dilaksanakan, pekerjaan selanjutnya hanyalah mengembangkan suatu algoritma
untuk membuat keputusan rutin dan otomatik.
2. Pengambilan keputusan tidak terprogram:
Menunjukkan proses yang berhubungan dengan masalah – masalah yang tidak
jelas. Dengan kata lain, pengambilan keputusan jenis ini meliputi proses- proses
pengambilan keputusan untuk menjawab masalah-masalah yang kurang dapat
didefinisikan. Masalah-masalah ini umumnya bersifat kompleks, hanya sedikit
parameter – parameter yang diketahui dan kebanyakan parameter yang diketahui
bersifat probabilistik. Untuk menjawab masalah ini diperlukan seluruh bakat dan
keahlian dari pengambilan keputusan, ditambah dengan bantuan sistem informasi. Hal
ini dimaksud untuk mendapatkan keputusan tidak terprogram dengan baik. Perluasan
fasilitas fasilitas pabrik, pengembangan produk baru, pengolahan dan pengiklanan
kebijaksanaan- kebijaksanaan, manajemen kepegawaian, dan perpaduan semuanya
adalah contoh masalah-masalah yang memerlukan keputusan-keputusan yang tidak
terprogram. Sangat banyak waktu yang dikorbankan oleh pegawai-pegawai tinggi
pemerintahan, pemimpin-pemimpin perusahaan, administrator sekolah dan manajer
organisasi lainnya dalam menjawab masalah dan mengatasi konflik. Ukuran
keberhasilan mereka dapat dihubungkan secara langsung.
C. Faktor – Faktor yang Mempengaruhi Pemecahan Masalah
Faktornya antara lain:

21 | P a g e
 1. Masalah sederhana (simple problem) corak/jenis masalah.
Ciri cirinya berskala besar, tidak berdiri sendiri ( memiliki kaitan erat dengan
masalah lain), mengandung konsekuensi besar, pemecahannya memerlukan pemikiran
yang tajam dan analitis.
Scope: pemecahan masalah dilakukan secara kelompok yang melibatkan pimpinan
dan segenap staf pembantunya.
Jenis: masalah yang terstruktur (structured problems) & masalah yang tidak
terstruktur (unstructured problems).
2. Masalah rumit (complex problem) corak/jenis masalah
Definisinya masalah yang jelas faktor penyebabnya, bersifat rutin dan
biasanya timbul berulangkali sehingga pemecahannya dapat dilakukan dengan teknik
pengambilan keputusan yang bersifat rutin, repetatif & dibakukan.
Contohnya pengkajian, kepangkatan dan pembinaan pegawai, masalah perijinan, dsb.
Sifat pengambilan keputusan yaitu relatif lebih mudah atau cepat, salah satu caranya
dengan penyusunan metode / prosedur/ program tetap (SOP).
3. Masalah yang Terstruktur
Definisinya penyimpangan dari masalah organisasi yang bersifat umum, tidak
ruitn, tidak jelas faktor penyebab dan konsekuensinya, serta tidak repetitive kasusnya.
Sifat pengambilan keputusan: relative lebih sulit dan lebih lama, diperlukan teknik PK
yang bersifat non-programmed decision-making.
4. Masalah yang Tidak Terstruktur
Pendefinisian Masalah yang Baik
1. Fakta dipisahkan dari opini atau spekulasi. Data objektif dipisahkan
dari persepsi.
2. Semua pihak yang terlibat diperlakukan sebagai sumber informasi.
3. Masalah harus dinyatakan secara eksplisit/tegas, untuk menghindarkan
dari pembuatan definisi yang tidak jelas.
4. Definisi yang dibuat harus menyatakan dengan adanya ketidaksesuaian
antara standar atau harapan yang telah ditetapkan sebelumnya dan
kenyataan yang terjadi.
5. Definisi yang dibuat harus menyatakan dengan jelas, pihak – pihak
yang terkait atau berkepentingan dengan terjadinya masalah.

22 | P a g e
 6. Definisi yang dibuat bukanlah seperti sebuah solusi yang samar.
Contohnya masalah yang kita hadapi adalah melatih staf yang bekerja
lamban.

BAB V
PEMBAGIAN KERJA DAN STRUKTUR ORGANISASI
PEMBAGIAN KERJA DAN STRUKTUR ORGANISASI PENGERTIAN
KEKUASAAN DAN SUMBER KEKUASAAN

23 | P a g e
A. PENGERTIAN KEKUASAAN
Kekuasaan adalah kemampuan untuk menggunakan pengaruh pada orang lain;
artinya kemampuan untuk mengubah sikap atau tingkah laku individu atau kelompok.
Kekuasaan juga berarti kemampuan untuk mempengaruhi individu, kelompok,
keputusan, atau kejadian. Kekuasaan tidak sama dengan wewenang, wewenang tanpa
kekuasaan atau kekuasaan tanpa wewenang akan menyebabkan konflik dalam
organisasi.
Secara umum ada dua bentuk kekuasaan:
1. Pertama kekuasaan pribadi, kekuasaan yang didapat dari para pengikut dan
didasarkan pada seberapa besar pengikut mengagumi, respek dan terikat pada
pemimpin.
2. Kedua kekuasaan posisi, kekuasaan yang didapat dari wewenang formal
organisasi. Kekuasaan berkaitan erat dengan pengaruh (influence) yaitu
tindakan atau contoh tingkah laku yang menyebabkan perubahan sikap atau
tingkah laku orang lain atau kelompok.
Kekuasaan tidak begitu saja diperoleh individu, ada 5 sumber kekuasaan
menurut John Brench dan Bertram Raven, yaitu :
1. Kekuasaan menghargai (reward power)
Kekuasaan yang didasarkan pada kemampuan seseorang pemberi pengaruh
untuk memberi penghargaan pada orang lain yang dipengaruhi untuk
melaksanakan perintah. (bonus sampai senioritas atau persahabatan)
2. Kekuasaan memaksa (coercive power)
Kekuasaan berdasarkan pada kemampuan orang untuk menghukum orang
yang dipengaruhi kalau tidak memenuhi perintah atau persyaratan. (teguran
sampai hukuman).

3. Kekuasaan sah (legitimate power)

Kekuasaan formal yang diperoleh berdasarkan hukum atau aturan yang
timbul dari pengakuan seseorang yang dipengaruhi bahwa pemberi pengaruh
berhak menggunakan pengaruh sampai pada batas tertentu.
4. Kekuasaan keahlian (expert power)
24 | P a g e
 Kekuasaan yang didasarkan pada persepsi atau keyakinan bahwa
pemberi pengaruh mempunyai keahlian relevan atau pengetahuan khusus yang
tidak dimiliki oleh orang yang dipengaruhi. (professional atau tenaga ahli).
5. Kekuasaan rujukan (referent power)
Kekuasaan yang dimiliki oleh seseorang atau kelompok yang
didasarkan pada indentifikasi pemberi pengaruh yang menjadi contoh atau
panutan bagi yang dipengaruhi. (karisma, keberanian, simpatik dan lain-lain).
B. PENGERTIAN WEWENANG
Mengapa manajer dapat memerintah karyawan. Pada situasi yang normal,
manajer dapat membuat karyawan mengerjakan apa yang ia perintahkan. Mengapa
manajer dapat mendapatkan hak untuk memerintah.
Ada dua pandangan yang menjelaskan wewenang formal (resmi):
1. Pandangan klasik (classical view)
Wewenang datang dari tingkat paling atas, kemudian secara bertahap
diturunkan ke tingkat yang lebih bawah
2. Pandangan penerimaan (acceptance view)
Sudut pandang wewenang adalah penerima perintah, bukannya pemberi
perintah. Pandangan ini dimulai dengan pengamatan bahwa tidak semua
perintah dipatuhi oleh penerima perintah. Penerima perintah akan menentukan
apakah akan menerima perintah atau tidak.
C. Dua Pandangan Wewenang Formal Pandangan Klasik Pandangan Penerimaan
Menurut Chester I. Bernard seseorang akan memenuhi perintah apabila
dipenuhi empat kondisi berikut:
1. Dia dapat memahami komunikasi
2. Dia percaya bahwa perintah tersebut tidak bertentangan dengan tujuan
organisasi
3. Perintah tersebut tidak bertentangan dengan kepentingan secara keseluruhan,
dan
4. Secara fisik dan mental mampu menjalankan perintah tersebut.
D. Wewenang Lini, Staff dan Fungsional Wewenang Lini
Dimiliki oleh manajer lini yang mengambil keputusan untuk mencapai
tujuan organisasi secara langsung. Dalam bagan organisasi, wewenang lini
digambarkan oleh garis yang menghubungkan manajemen puncak sampai ke
manajemen tingkat bawah.
25 | P a g e
E. Wewenang Staff
Dilakukan oleh orang atau kelompok orang yang memberikan jasa atau
nasehat kepada manajer lini. Staff ahli biasannya merupaka istilah yang
menggambarkan posisi tersebut. Staff ahli memberikan nasehat berdasarkan keahlian,
pengalamana, atau riset dan analisis yang diperlukan, termasuk bantuan pelaksanaan
kebijakan, monitor, dan pengendalian.
F. Wewenang Fungsional
Kadang organisasi mempunyai manajer atau departemen yang mempunyai
wewenang fungsional. fungsi keuangan dan akuntansi sering diberikan wewenang
fungsional.
G. Delegasi Wewenang
Dapat diartikan sebagai penugasan wewenang dan tanggung jawab formal
organisasi kepada orang lain, dalam hal ini karyawan. Wewenang dapat
didelegasikan sesuai dengan prinsip skalar dari manajemen klasik, yang mengatakan
bahwa garis wewenang harus ditetapkan dengan jelas dari manajemen puncak sampai
karyawan paling bawah. Delegasi wewenang bukan merupakan pelepasan tanggung
jawab.
H. Keuntungan dan Halangan Delegasi Wewenang
Delegasi wewenang memungkinkan manajer menyelesaikan lebih banyak
pekerjaan daripada kalau semuanya dikerjakan sendiri. Kadang bawahan mempunyai
keahlian yang lebih dibandingkan dengan manajer untuk hal-hal tertentu.Beberapa
manajer kadang enggan mendelegasikan wewenang karena:
- tidak yakin akan kemampuan bawahan
- merasa mampu mengerjakan sendiri
- tidak efisien untuk mengajari bawahannya melakukan tugas
- takut wewenangnya akan berkurang, atau takut kalau bawahannya dapat melakukan
tugas lebih baik dibandingkan dirinya. Karyawan kadang enggan menerima delegasi
wewenang karena beberapa alasan:
- takut gagal
- merasa tidak ada penghargaan untuk krja yang akan dilakukannya, atau tidak
mau menganggung risiko
- semua risiko diserahkan atau ditanggung oleh manajer.
I. Delegasi Wewenang yang Efektif

26 | P a g e
 1. Memutuskan pekerjaan mana yang akan didelegasikan, karena tidak semua
pekerjaan dapat didelegasikan
2. Memutuskan siapa yang akan memperoleh penugasan, dengan beberapa
pertimbangan: waktu yang dipunyai karyawan, kemampuan yang dimiliki
karyawan, dan kesempatan yang akan dimanfaatkan oleh karyawan
3. Mendelegasikan tugas, disertai dengan informasi dan pemberian wewenang
yang cukup, dan bentuk hasil yang diharapkan
4. Menetapkan Feedback, untuk memonitor kemajuan yang dicapai oleh
bawahan.

BAB VI

KEKUASAAN WEWENANNG DAN PENGARUH

A. PENGERTIAN KEKUASAAN DAN SUMBER KEKUASAAN

27 | P a g e
 Kekuasaan adalah kemampuan untuk menggunakan pengaruh pada orang lain;
artinya kemampuan untuk mengubah sikap atau tingkah laku individu atau kelompok.
Kekuasaan juga berarti kemampuan untuk mempengaruhi individu, kelompok,
keputusan, atau kejadian. Kekuasaan tidak sama dengan wewenang, wewenang tanpa
kekuasaan atau kekuasaan tanpa wewenang akan menyebabkan konflik dalam
organisasi.
Secara umum ada dua bentuk kekuasaan:
1. Pertama kekuasaan pribadi, kekuasaan yang didapat dari para pengikut dan
didasarkan pada seberapa besar pengikut mengagumi, respek dan terikat pada
pemimpin.
2. Kedua kekuasaan posisi, kekuasaan yang didapat dari wewenang formal
organisasi. Kekuasaan berkaitan erat dengan pengaruh (influence) yaitu
tindakan atau contoh tingkah laku yang menyebabkan perubahan sikap atau
tingkah laku orang lain atau kelompok.
Kekuasaan tidak begitu saja diperoleh individu, ada 5 sumber kekuasaan
menurut John Brench dan Bertram Raven, yaitu :
1. Kekuasaan menghargai (reward power)
Kekuasaan yang didasarkan pada kemampuan seseorang pemberi pengaruh
untuk memberi penghargaan pada orang lain yang dipengaruhi untuk
melaksanakan perintah. (bonus sampai senioritas atau persahabatan)
2. Kekuasaan memaksa (coercive power)
Kekuasaan berdasarkan pada kemampuan orang untuk menghukum orang
yang dipengaruhi kalau tidak memenuhi perintah atau persyaratan. (teguran
sampai hukuman).
3. Kekuasaan sah (legitimate power)
Kekuasaan formal yang diperoleh berdasarkan hukum atau aturan yang timbul
dari pengakuan seseorang yang dipengaruhi bahwa pemberi pengaruh berhak
menggunakan pengaruh sampai pada batas tertentu.

4. Kekuasaan keahlian (expert power)

Kekuasaan yang didasarkan pada persepsi atau keyakinan bahwa pemberi
pengaruh mempunyai keahlian relevan atau pengetahuan khusus yang tidak
dimiliki oleh orang yang dipengaruhi. (professional atau tenaga ahli).

28 | P a g e
 5. Kekuasaan rujukan (referent power)
Kekuasaan yang dimiliki oleh seseorang atau kelompok yang didasarkan pada
indentifikasi pemberi pengaruh yang menjadi contoh atau panutan bagi yang
dipengaruhi. (karisma, keberanian, simpatik dan lain-lain).
B. Bagaimana Menangani Kekuasaan ?
Pandangan kekuasaan dengan wajah negatif mengartikan kekuasaan
sebagai mempunyai kekuasaan atas diri orang lain yang kurang beruntung dan
menganggap orang sebagai tidak lebih dari pion untuk digunakan atau dikorbankan
kalau ada kebutuhan untuk itu. Pandangan ini akan menyebabkan kegagalan bagi
pengguna kekuasaan, karena orang yang dijadikan pion cenderung akan menentang
wewenang atau menerima dengan sangat pasif. Apapun yang terjadi nilainya bagi
manajer amat terbatas.
Wajah positif kekuasaan yang paling baik dicirikan dengan perhatian untuk
struktur kelompok. Manajer akan mendorong anggota kelompok untuk
mengambangkan kekuatan dan kompetensi yang diperlukan untuk menjadi sukses
sebagai individu dan sebagai anggota dari organisasi.
Karakteristik kunci menangani kekuasaan dengan sukses (John P Kotter) :
1. Peka terhadap sumber kekuasaan mereka, menjaga tindakan tetapi tetap kosisten
dengan harapan orang.
2. Mengakui perbedaan biaya, resiko dan manfaat dari lima kekuasaan dasar,
menggunakan dasar kekuasaan manapun yang sesuai dengan situasi atau orang
tertentu.
3. Menghargai bahwa setiap dasar kekuasaan mempunyai keunggulan, mencoba
mengembangkan keterampilan dan kredibilitas mereka sehingga dapat
menggunakan metode apa pun yang paling baik.
4. Mempunyai sasaran karier yang membuat mereka mengembangkan dan
menggunakan kekuasaan, membuat orang merasa tergantung padanya, dan
menggunakan salah satu tipe kekuasaan yang paling mungkin untuk dipakai.

5. Bertindak secara dewasa dan mengembangkan kendali diri, menghindari

menonjolkan kekuasaan secara angkuh dan mencoba untuk bertindak tidak kasar
bila tidak diperlukan.
6. Memahami bahwa kekuasaan perlu untuk melaksanakan pekerjaan, merasa senang
menggunakan kekuasaan untuk mendorong keberhasilan pelaksanaan tugas
organisasi.

29 | P a g e
 Kekuasaan menjadi mudah terlembaga, tetapi bagi mereka yang dipercaya
orang lain, memiliki kekuasaan kelihatannya lebih mudah untuk mempengaruhi orang
lain. Arti Kunci Kekuasaan (Rosabeth Moss Kanter) :
1. Aktivitas luar biasa, membuat perubahan, menempati suatu posisi atau berhasil
mengambil resiko yang besar akan mendorong kepemilikan kekuasaan.
2. Visibilitas, menjadi dikenal atau memperoleh kesempatan diperkenalkan dengan
pemegang kekuasaan akan mendorong kesuksesan menggunakan kekuasaan yang
dimiliki.
3. Relevansi, memiliki kekuasaan yang berhasil berarti mampu meyelesaikan
masalah organisasi yang otentik atau akurat.
4. Sponsor, mempunyai sponsor atau mentor- seseorang memberi nasehat kepada
anda mengenai cara agar behasil dalam organisasi- dapat menjadi sumber
kekuasan informal, terutama bila sponsor menikmati kekuasaan yang cukup besar
Kekuasaan adalah fakta penting dari kehidupan organisasi. Manajer tidak hanya
harus menerima dan memahaminya sebagai bagian dari pekerjaan , tetapi harus
juga belajar cara menggunakannya tanpa menyalahgunakannya untuk mencapai
sasaran sendiri dan organisasi.
C. WEWENANG
Mengapa manajer dapat memerintah karyawan. Pada situasi yang normal,
manajer dapat membuat karyawan mengerjakan apa yang ia perintahkan. Mengapa
manajer dapat mendapatkan hak untuk memerintah.
Ada dua pandangan yang menjelaskan wewenang formal (resmi):
1. Pandangan klasik (classical view)
Wewenang datang dari tingkat paling atas, kemudian secara bertahap
diturunkan ke tingkat yang lebih bawah
2. Sudut pandang wewenang adalah penerima perintah, bukannya pemberi
perintah. Pandangan ini dimulai dengan pengamatan bahwa tidak semua
perintah dipatuhi oleh penerima perintah. Penerima perintah akan menentukan
apakah akan menerima perintah atau tidak.
D. Dua Pandangan Wewenang Formal Pandangan Klasik Pandangan Penerimaan
Menurut Chester I. Bernard seseorang akan memenuhi perintah apabila
dipenuhi empat kondisi berikut:
1. Dia dapat memahami komunikasi
2. Dia percaya bahwa perintah tersebut tidak bertentangan dengan tujuan
organisasi
30 | P a g e
 3. Perintah tersebut tidak bertentangan dengan kepentingan secara keseluruhan,
dan
E. Wewenang Fungsional
Kadang organisasi mempunyai manajer atau departemen yang mempunyai
wewenang fungsional. fungsi keuangan dan akuntansi sering diberikan wewenang
fungsional.
F. Delegasi Wewenang
Dapat diartikan sebagai penugasan wewenang dan tanggung jawab formal
organisasi kepada orang lain, dalam hal ini karyawan. Wewenang dapat
didelegasikan sesuai dengan prinsip skalar dari manajemen klasik, yang mengatakan
bahwa garis wewenang harus ditetapkan dengan jelas dari manajemen puncak sampai
karyawan paling bawah. Delegasi wewenang bukan merupakan pelepasan tanggung
jawab.

 Keuntungan dan Halangan Delegasi Wewenang

Delegasi wewenang memungkinkan manajer menyelesaikan lebih banyak
pekerjaan daripada kalau semuanya dikerjakan sendiri. Kadang bawahan mempunyai
keahlian yang lebih dibandingkan dengan manajer untuk hal-hal tertentu.
Beberapa manajer kadang enggan mendelegasikan wewenang karena:
- tidak yakin akan kemampuan bawahan
- merasa mampu mengerjakan sendiri
- tidak efisien untuk mengajari bawahannya melakukan tugas
- takut wewenangnya akan berkurang, atau takut kalau bawahannya dapat melakukan
tugas lebih baik dibandingkan dirinya. Karyawan kadang enggan menerima delegasi

G. Sentralisasi
Sentralisasi adalah memusatkan seluruh wewenang kepada sejumlah kecil
manajer atau yang berada di posisi puncak pada suatu struktur organisasi. Sentralisasi
banyak digunakan pada pemerintahan lama di Indonesia sebelum adanya otonomi
daerah.
Kelemahan dari sistem sentralisasi adalah di mana seluruh keputusan dan
kebijakan di daerah dihasilkan oleh orang-orang yang berada di pemerintah pusat,
sehingga waktu yang diperlukan untuk memutuskan sesuatu menjadi lama. Kelebihan

31 | P a g e
 sistem ini adalah di mana pemerintah pusat tidak harus pusing-pusing pada
permasalahan yang timbul akibat perbedaan pengambilan keputusan, karena seluluh
keputusan dan kebijakan dikoordinir seluruhnya oleh pemerintah pusat.
H. Desentralisasi
Desentralisasi adalah pendelegasian wewenang dalam membuat keputusan dan
kebijakan kepada manajer atau orang-orang yang berada pada level bawah dalam
suatu struktur organisasi. Pada saat sekarang ini banyak perusahaan atau organisasi
yang memilih serta menerapkan sistem desentralisasi karena dapat memperbaiki serta
meningkatkan efektifitas dan produktifitas suatu organisasi.
Pada sistem pemerintahan yang terbaru tidak lagi banyak menerapkan sistem
sentralisasi, melainkan sistem otonomi daerah atau otda yang memberikan sebagian
wewenang yang tadinya harus diputuskan pada pemerintah pusat kini dapat di
putuskan di tingkat pemerintah daerah atau pemda. Kelebihan sistem ini adalah
sebagian besar keputusan dan kebijakan yang berada di daerah dapat diputuskan di
daerah tanpa adanya campur tangan dari pemerintahan di pusat. Namun kekurangan
dari sistem desentralisasi pada otonomi khusus untuk daerah adalah euforia yang
berlebihan di mana wewenang tersebut hanya mementingkat kepentingan golongan
dan kelompok serta digunakan untuk mengeruk keuntungan pribadi atau oknum. Hal
tersebut terjadi karena sulit untuk dikontrol oleh pemerintah di tingkat pusat.

BAB VII
PENGERTIAN MOTIVASI

A. PENGERTIAN MOTIVASI
Motivasi seringkali diartikan sebagai dorongan. Dorongan atau tenaga tersebut
merupakan gerak jiwa dan jasmani untuk berbuat. Sehingga motivasi merupakan
driving force yang menggerakkan manusia untuk bertingkah laku dan didalam
perbuatannya itu mempunyai tujuan tertentu.Berikut beberapa pengertian motivasi
menurut beberapa pakar.

32 | P a g e
B. PENGERTIAN MOTIVASI MENURUT PARA AHLI
Menurut Malthis (2001)motivasi merupakan hasrat didalam diri seseorang
yang menyebabkan orang tersebut melakukan tindakan. Sedangkan Rivai (2004)
berpendapat bahwa motivasi adalah serangkaian sikap dan nilai-nilai yang
mempengaruhi individu untuk mencapai hal yang spesifik sesuai dengan tujuan
individu. Motivasi adalah kesediaan melakukan usaha tingkat tinggi guna mencapai
sasaran organisasi yang dikondisikan oleh kemampuan usaha tersebut memuaskan
kebutuhan sejumlah individu (Robins dan Mary, 2005).
Motivasi merupakan faktor psikologis yang menunjukan minat individu
terhadap pekerjaan, rasa puas dan ikut bertanggung jawab terhadap aktivitas atau
pekerjaan yang dilakukan (Masrukhin dan Waridin, 2004). Sedangkan Hasibuan
(2004) berpendapat bahwa motivasi adalah hal yang menyebabkan, menyalurkan dan
mendukung perilaku manusia, supaya mau bekerja giat dan antusias mencapai hasil
yang optimal. Motivasi merupakan sesuatu yang membuat bertindak atau berperilaku
dalam cara-cara tertentu (Armstrong, 1994). Berdasarkan pengertian diatas
disimpulkan bahwa motivasi merupakan kegiatan yang mengakibatkan, menyalurkan,
memelihara dan mendorong perilaku manusia. Pemimpin perlu memahami orang-
orang berperilaku tertentu agar dapat mempengaruhinya dalam bekerja sesuai dengan
keinginan organisasi. Siagian (2002) mengemukakan bahwa dalam kehidupan
berorganisasi, termasuk kehidupan berkarya dalam organisasi bisnis, aspek motivasi
kerja mutlak mendapat perhatian serius dari para manajer. Karena 4 (empat)
pertimbangan utama yaitu:
1. Filsafat hidup manusia berkisar pada prinsip “quit pro quo”, yang dalam bahasa
awam dicerminkan oleh pepatah yang mengatakan “ada ubi ada talas,ada budi ada
balas”.
2. Dinamika kebutuhan manusia sangat kompleks dan tidak hanya bersifat materi,akan
tetapi juga bersifat psikologis.
3. Tidak ada titik jenuh dalam pemuasan kebutuhan manusia.
4. Perbedaan karakteristik individu dalam organisasi atau perusahaan,mengakibatkan
tidak adanya satupun teknik motivasi yang sama efektifnya untuk semua orang dalam
organisasi juga untuk seseorang pada waktu dan kondisI yang berbeda-beda.

A. Menurut Siagian (2002) ada enam teknik aplikasi teori motivasi, yaitu:
1. Manajemen berdasarkan sasaran atau management by objectives (MBO).
2. Program penghargaan karyawan.

33 | P a g e
 3. Program ketertiban karyawan.
4. Program imbalan bervariasi.
5. Rencana pemberian imbalan berdasarkan keterampilan.
6. Manfaat yang fleksibel
B. Menurut Rivai (2004) terdapat beberapa perilaku yang dapat memotivasi
karyawan:
1. Cara berinteraksi.
2. Menjadi pendengar aktif.
3. Penyusunan tujuan yang menantang.
4. Pendekatan penyelesaian masalah dan tujuan yang berfokus pada perilaku
bukan pada pribadi.
5. Informasi yang menggunakan teknik penguatan.

BAB VIII
KEPEMIMPINAN DAN PENDEKATAN KEPEMIMPINAN

A. PENGERTIAN KEPEMIMPINAN
Kepemimpinan adalah proses memengaruhi atau memberi contoh oleh
pemimpin kepada pengikutnya dalam upaya mencapai tujuan organisasi.[1] Cara
alamiah mempelajari kepemimpinan adalah "melakukannya dalam kerja" dengan
praktik seperti pemagangan pada seorang seniman ahli, pengrajin, atau praktisi. [2]
Dalam hubungan ini sang ahli diharapkan sebagai bagian dari peranya memberikan
pengajaran/instruksi.
Kebanyakan orang masih cenderung mengatakan bahwa pemimipin yang
efektif mempunyai sifat atau ciri-ciri tertentu yang sangat penting misalnya, kharisma,
pandangan ke depan, daya persuasi, dan intensitas.[3] Dan memang, apabila kita

34 | P a g e
 berpikir tentang pemimpin yang heroik seperti Napoleon, Washington, Lincoln,
Churcill, Sukarno, Jenderal Sudirman, dan sebagainya kita harus mengakui bahwa
sifat-sifat seperti itu melekat pada diri mereka dan telah mereka manfaatkan untuk
mencapai tujuan yang mereka inginkan.
B. Pendekatan Studi Kepemimpinan

Oleh Fred E. Fiedler dan Martin M. Chamars, dalam kata pengantar bukunya
yang berjudul Leadership in Effectives Management dikemukakan bahwa persoalan
utama kepemimpinan secara besar dapat dibagi tiga pertanyaan pokok, yaitu : (a)
bagaimana seorang dapat menjadi seorang pemimpin (how one become a leader); (b)
bagaimana para pemimpin itu berperilaku (how leader behave effective); (c) apa yang
membuat pemimpin itu berhasil (what makes the leader effective). Sehubungan
dengan masalah diatas studi kepemimpinan dibagi kedalam beberapa pendekatan
dalam arti upaya untuk menjawab atau memberi pemecahan pada tiga pertanyaan
diatas.
Hampir seluruh penelitian kepemimpinan dapat dikelompokkan ke dalam
empat macam pendekatan, yaitu pendekatan pengaruh kewibawaan, sifat, perilaku,
dan situasional.

a. Pendekatan menurut pengaruh kewibawaan (power influence approach)

Menurut pendekatan ini keberhasilan pemimpin dipandang dari segi sumber
dan terjadinya sejumlah kewibawaan yang ada pada pemimpin, dan dengan cara
yang bagaimana para pemimpin menggunakan kewibawaan tersebut. Pendekatan
ini menekan proses sifat timbal balik, proses saling mempengaruhi dan pentingnya
pertukaran hubungan kerjasama antara para pemimpin dengan bawahan.
Berdasarkan hasil penelitian French dan Reven dalam Wahjosumidjo (2010:
20) terdapat pengelompokan sumber darimana kewibawaan tersebut berasal,
yaitu :
1. Reward power: bawahan mengerjakan suatu agar memperoleh penghargaan
yang dimiliki oleh pimpinan.
2. Coersive Power: bawahan mengerjakan sesuatu agar dapat terhindar dari
hukuman yang dimiliki oleh pimpinan.

35 | P a g e
 3. Legitimate Power: bawahan melakukan sesuatu karena pimpinan memiliki
kekuasaan untuk memerintah bawahan dan bawahan mempunyai kewajiban
untuk menurut atau mematuhi.
4. Expert Power: bawahan mengerjakan sesuatu karena bawahan percaya bahwa
pimpinan memiliki pengetahuan khusus dan keahlian serta mengetahui apa
yang diperlukan.
5. Referent Power: bawahan melakukan sesuatu karena bawahan merasa kagum
terhadap pimpinan atau membutuhkan untuk menerima restu pimpinan dan
mau berperilaku pula seperti pimpinan.
6. Kewibawaan merupakan keunggulan, kelebihan atau pengaruh yang dimiliki
oleh kepala sekolah, kewibawaan kepala sekolah dapat mempengaruhi
bawahan, bahkan menggerakkan memberdaya segala sumber daya sekolah
untuk mencapai tujuan sekolah sesuai dengan keinginan kepala sekolah.
Berdasarkan pendekatan pengaruh kewibawaan, seorang kepala sekolah
dimungkinkan untuk menggunakan pengaruh yang dimilikinya dalam
membina, memberdayakan, dan memberi teladan terhadap guru sebagai
bawahan. Legitimate dan coersive power memungkinkan kepala sekolah dapat
melakukan pembinaan terhadap guru, sebab dengan kekuasaan dan
memerintah dan memberi hukuman, pembinaan terhadap guru akan lebih
mudah dilakukan.

b. Pendekatan Sifat (the treat approach)

Pendekatan ini menekan pada kualitas pimpinan keberhasilan pimpinan
ditandai oleh daya kecakapan luar biasa yang dimiliki oleh pimpinan seperti (1)
tidak kenal tidak lelah atau penuh energi; (2) intuisi yang tajam; (3) tinjauan ke
masa depan yang tidak sempit; dan (4) kecakapan meyakinkan yang sangat
menarik.
Menurut pendekatan sifat, seseorang menjadi pimpinan karena sifat-sifatnya
dibawa sejak lahir, bukan karena dibuat atau dilatih. Seperti dikatakan oleh
Thierevt dalam Purwanto (1997 : 37) : “the heredity appoach status that leaders
are born and note made that leaders do not acquire the ability to lead, but in here
it” yang artinya pimpinan adalah dilahirkan bukan dibuat, bahwa pimpinan tidak
dapat memperoleh kemampuan untuk memimpin, tetapi mewarisinya.
Selanjutnya, Stogdell dalam Sutisna (1985 : 67) mengemukakan bahwa seseorang
tidak menjadi pemimpin dikarenakan memulai suatu kombinasi sifat-sifat
kepribadian, tapi pola sifat-sifat pribadi pemimpin itu mesti menunjukkan

36 | P a g e
 hubungan terkata dengan sifat, kegiatan, dan tujuan daripada pengikutnya.
Berdasarkan pendekatan sifat, keberhasilan seorang pemimpin tidak hanya
dipengaruhi oleh sifat-sifat pribadi melainkan ditentukan oleh
kecakapan/keterampilan (skill) pribadi pemimpin. Hal ini sejalan dengan pendapat
Yukl (1981 : 16) yang menyatakan bahwa sifat-sifat pribadi dan keterampilan
seorang pemimpin berperan dalam keberhasilan seorang pemimpin.
c. Pendekatan Perilaku (the behavior approach)
Pendekatan perilaku menekankan pentingnya perilaku yang dapat diamati atau
dilakukan oleh para pemimpin dari sifat pribadi atau sumber kewibawaan yang
dimilikinya. Oleh sebab itu, pendekatan perilaku itu mempergunakan acuan
seperti pribadi dan kewibawaan. Sifat-sifat pribadi, (a) kemampuan menyesuaikan
diri terhadap situasi ; (b) selalu siap terhadap lingkungan sosial ; (c) berorientasi
kepada cita-cita keberhasilan; (d) tegas ; (e) kerjasama ; dan (f) percaya diri.
d. Pendekatan Kontigen (Continngenceapproach)
Pendekatan kontengensi menekakankan pada ciri-ciri pribadi pemimpin dan
situasi, mengemukakan dan mencoba untuk mengukur dan memperkirakan ciri-
ciri pribadi ini, dan membantu pemimpin dengan garis pedoman perilaku yang
bermanfaat yang didasarkan pada kombinasi dari kemungkinan yang bersifat
kepribadian dan situasional (Hasibuan, 1986 : 45).
Teori kontingensi bukan hanya merupakan hal yang penting bagi kompleksitas
yang bersifat interaktif dan fenomena kepemimpinan, tetapi membantu pula para
pemimpin yang potensial dengan konsep-konsep yang berguna untuk menilai
situasi yang bermacam-macam dan untuk menunjukkan perilaku kepemimpinan
yang tepat dan berdasarkan situasi.
Dalam kaitan ini Sutisna menyatakan bahwa “kepemimpinan ; adalah hasil
dari hubungan-hubungan dalam situasi sosial dan dalam situasi berbeda para
pemimpin memperlihatkan sifat pribadinya yang berlainan. Jadi pemimpin dalam
situasi yang satu mungkin tidak sama dengan tipe pemimpin dalam situasi yang
lain sementara Fattah (2001: 17) berpandangan bahwa keefektifan kepemimpinan
bergantung pada kecocokan antara pribadi, tugas, kekuasaan, sikap dan persepsi.

37 | P a g e
 BAB IX
KEKUATAN-KEKUATAN PENYEBAB PENGARUH DAN CARA-CARA
PENANGANAN PERUBAHAN

A. KEKUATAN-KEKUATAN PENYEBAB PERUBAHAN

1. KEKUATAN-KEKUATAN PENYEBAB PERUBAHAN

a) Kekuatan-kekuatan eksternal

Perubahan organisasi terjadi karena adanya perubahan-perubahan dalam

berbagai variable eksternal seperti system politik, ekonomi, teknologi, pasar, dan
nilai- nilai. Kenaikan biaya dan kelangkaan berbagai SDA, keamanan karyawan dan
peraturan- peraturan anti polusi, boikot pelanggan adalah beberapa contoh factor-
faktor lingkungan yang merubah kehidupan orang baik sebagai karyawan maupun
langgganan dalam tahun- tahun terakhir. Berbagai kekuatan eksternal dari
kemajuan teknologi sampai kegiatan-kegiatan persaingan dan perubahan pola

38 | P a g e
 kehidupan, dapat menekan organisasi untuk mengubah tujuan, struktur dan metode
operasinya.

b) Kekuatan-kekuatan internal

Kekuatan-kekuatan pengubah internal merupakan hasil dari factor-faktor

seperti tujuan, strategi, kebijaksanaan manajerial dan teknologi baru serta sikap dan
perilaku para karyawan. Sikap dan ketidak puasan karyawan seperti
ditunjukkan dalam tingkat perputaran atau pemogokan, dapat menyebabkan
berbagai perubahan dalam kebijaksanaan dan praktek manajemen

B. CARA-CARA PENANGANAN PERUBAHAN

Cara menangani perubahan organisasi memerlukan pendekatan.
Cara pertama adalah konsep perubahan reaktif dan yang kedua program perubahan
yang direncanakan (Planed Cange). Pada cara pertama biayanya murah dan
sederhana serta ditangani secara cepat, di mana manajer akan memberikan
reaksi setelah masalah terjadi.Misalnya bila peraturan pemerintah baru
mensyaratkan perusahaan untuk mempunyai perlindungan terhadap kebakaran
mungkin manajer membeli alat-alat kebakaran.
Pendekatan yang kedua atau juga disebut proses produktif, thomas dan Bennis
mendefinisikan perubahan yang direncanakan sebagai perencanaan dan implementasi
inovasi struktural, kebijaksanaan secara sengaja. Pendekatan ini tepat bila keseluruhan
atau sebagaian besar satuan organisasi menyiapkan diri untuk menyesuaikan dengan
perubahan.
Pendekatan ini mempunyai ruang lingkup yang lebih besar dan merupakan
sarana penanganan perubahan-perubahan yang menyangkut kelangsungan hidup
organisasi. Dan mengantisipasi baik perubahan-perubahan eksternal maupun internal.

39 | P a g e
 Karena kompleksitas perubahan yang terjadi, manajer harus lebih memahami
pentingnya dan menggunakan perubahan organisasi yang direncanakan. Peranan dari
pengantar perubahan (change agent) yaitu bertanggung jawab atas kepemimpinan
dalam proses pengelolaan perubahan. Individu, kelompok dan organisasi yang
menjadi sasaran perubahan disebut sistem klien.

BAB X
DEFINISI KONFLIK PERUBAHAN PANDANGAN TENTANG KONFLIK JENIS-
JENIS KONFLIK DAN METODE PENGELOLAAN KONFLIK

A. PENGERTIAN KONFLIK

Konflik berasal dari kata kerja Latin configere yang berarti saling memukul.
Secara sosiologis, konflik diartikan sebagai suatu proses sosial antara dua orang atau
lebih (bisa juga kelompok) di mana salah satu pihak berusaha menyingkirkan pihak
lain dengan menghancurkannya atau membuatnya tidak berdaya.

Tidak satu masyarakat pun yang tidak pernah mengalami konflik antar
anggotanya atau dengan kelompok masyarakat lainnya, konflik hanya akan hilang
bersamaan dengan hilangnya masyarakat itu sendiri.

Konflik dilatarbelakangi oleh perbedaan ciri-ciri yang dibawa individu dalam

suatu interaksi. Perbedaan-perbedaan tersebut diantaranya adalah menyangkut ciri
fisik, kepandaian, pengetahuan, adat istiadat, keyakinan, dan lain sebagainya.
40 | P a g e
 Dengan dibawasertanya ciri-ciri individual dalam interaksi sosial, konflik merupakan
situasi yang wajar dalam setiap masyarakat dan tidak satu masyarakat pun yang
tidak pernah mengalami konflik antar anggotanya atau dengan kelompok
masyarakat lainnya, konflik hanya akan hilang bersamaan dengan hilangnya
masyarakat itu sendiri.

Konflik bertentangan dengan integrasi. Konflik dan Integrasi berjalan sebagai

sebuah siklus di masyarakat. Konflik yang terkontrol akan menghasilkan integrasi.
Sebaliknya, integrasi yang tidak sempurna dapat menciptakan konflik.

Ada beberapa pengertian konflik menurut beberapa ahli.

1. Menurut Taquiri dalam Newstorm dan Davis (1977), konflik merupakan warisan
kehidupan sosial yang boleh berlaku dalam berbagai keadaan akibat daripada
berbangkitnya keadaan ketidaksetujuan, kontroversi dan pertentangan di antara dua
pihak atau lebih pihak secara berterusan.
2. Menurut Gibson, et al (1997: 437), hubungan selain dapat menciptakan kerjasama,
hubungan saling tergantung dapat pula melahirkan konflik. Hal ini terjadi jika masing
– masing komponen organisasi memiliki kepentingan atau tujuan sendiri – sendiri
dan tidak bekerja sama satu sama lain.

3. Menurut Robbin (1996), keberadaan konflik dalam organisasi ditentukan oleh

persepsi individu atau kelompok. Jika mereka tidak menyadari adanya konflik di
dalam organisasi maka secara umum konflik tersebut dianggap tidak ada. Sebaliknya,
jika mereka mempersepsikan bahwa di dalam organisasi telah ada konflik maka
konflik tersebut telah menjadi kenyataan.

4. Dipandang sebagai perilaku, konflik merupakan bentuk minteraktif yang terjadi pada
tingkatan individual, interpersonal, kelompok atau pada tingkatan organisasi
(Muchlas, 1999). Konflik ini terutama pada tingkatan individual yang sangat dekat
hubungannya dengan stres.

5. Menurut Minnery (1985), Konflik organisasi merupakan interaksi antara dua atau
lebih pihak yang satu sama lain berhubungan dan saling tergantung, namun
terpisahkan oleh perbedaan tujuan.

41 | P a g e
 6. Konflik dalam organisasi sering terjadi tidak simetris terjadi hanya satu pihak yang
sadar dan memberikan respon terhadap konflik tersebut. Atau, satu pihak
mempersepsikan adanya pihak lain yang telah atau akan menyerang secara negatif
(Robbins, 1993).

7. Konflik merupakan ekspresi pertikaian antara individu dengan individu lain,

kelompok dengan kelompok lain karena beberapa alasan. Dalam pandangan ini,
pertikaian menunjukkan adanya perbedaan antara dua atau lebih individu yang
diekspresikan, diingat, dan dialami (Pace & Faules, 1994:249).

8. Konflik dapat dirasakan, diketahui, diekspresikan melalui perilaku-perilaku

komunikasi (Folger & Poole: 1984).

9. Konflik senantisa berpusat pada beberapa penyebab utama, yakni tujuan yang ingin
dicapai, alokasi sumber – sumber yang dibagikan, keputusan yang diambil, maupun
perilaku setiap pihak yang terlibat (Myers,1982:234-237; Kreps, 1986:185; Stewart,
1993:341).

10.Interaksi yang disebut komunikasi antara individu yang satu dengan yang lainnya, tak
dapat disangkal akan menimbulkan konflik dalam level yang berbeda – beda (Devito,
1995:381

11. Konflik Menurut Robbin

Robbin (1996: 431) mengatakan konflik dalam organisasi disebut sebagai The
Conflict Paradoks, yaitu pandangan bahwa di sisi konflik dianggap dapat
meningkatkan kinerja kelompok, tetapi di sisi lain kebanyakan kelompok dan
organisasi berusaha untuk meminimalisasikan konflik. Pandangan ini dibagi
menjadi tiga bagian, antara lain:

1. Pandangan tradisional (The Traditional View). Pandangan ini menyatakan bahwa

konflik itu hal yang buruk, sesuatu yang negatif, merugikan, dan harus dihindari.
Konflik disinonimkan dengan istilah violence, destruction, dan irrationality. Konflik
ini merupakan suatu hasil disfungsional akibat komunikasi yang buruk, kurang

42 | P a g e
 kepercayaan, keterbukaan di antara orang – orang, dan kegagalaan manajer untuk
tanggap terhadap kebutuhan dan aspirasi karyawan.
2. Pandangan hubungan manusia (The Human Relation View. Pandangan ini
menyatakan bahwa konflik dianggap sebagai suatu peristiwa yang wajar terjadi di
dalam kelompok atau organisasi. Konflik dianggap sebagai sesuatu yang tidak dapat
dihindari karena di dalam kelompok atau organisasi pasti terjadi perbedaan
pandangan atau pendapat antar anggota. Oleh karena itu, konflik harus dijadikan
sebagai suatu hal yang bermanfaat guna mendorong peningkatan kinerja organisasi.
Dengan kata lain, konflik harus dijadikan sebagai motivasi untuk melakukan inovasi
atau perubahan di dalam tubuh kelompok atau organisasi.

3. Pandangan interaksionis (The Interactionist View). Pandangan ini cenderung

mendorong suatu kelompok atau organisasi terjadinya konflik. Hal ini disebabkan
suatu organisasi yang kooperatif, tenang, damai, dan serasi cenderung menjadi statis,
apatis, tidak aspiratif, dan tidak inovatif. Oleh karena itu, menurut pandangan ini,
konflik perlu dipertahankan pada tingkat minimum secara berkelanjutan sehingga tiap
anggota di dalam kelompok tersebut tetap semangat, kritis – diri, dan kreatif.

Konflik Menurut Stoner dan Freeman

Stoner dan Freeman(1989:392) membagi pandangan menjadi dua bagian,

yaitu pandangan tradisional (Old view) dan pandangan modern (Current View):

1. Pandangan tradisional. Pandangan tradisional menganggap bahwa konflik dapat

dihindari. Hal ini disebabkan konflik dapat mengacaukan organisasi dan mencegah
pencapaian tujuan yang optimal. Oleh karena itu, untuk mencapai tujuan yang
optimal, konflik harus dihilangkan. Konflik biasanya disebabkan oleh kesalahan
manajer dalam merancang dan memimpin organisasi. Dikarenakan kesalahan ini,
manajer sebagai pihak manajemen bertugas meminimalisasikan konflik.
2. Pandangan modern. Konflik tidak dapat dihindari. Hal ini disebabkan banyak faktor,
antara lain struktur organisasi, perbedaan tujuan, persepsi, nilai – nilai, dan
sebagainya. Konflik dapat mengurangi kinerja organisasi dalam berbagai tingkatan.
Jika terjadi konflik, manajer sebagai pihak manajemen bertugas mengelola konflik
sehingga tercipta kinerja yang optimal untuk mencapai tujuan bersama.

12. Konflik Menurut Myers

43 | P a g e
 Selain pandangan menurut Robbin dan Stoner dan Freeman, konflik dipahami
berdasarkan dua sudut pandang, yaitu: tradisional dan kontemporer (Myers,
1993:234)

1. Dalam pandangan tradisional, konflik dianggap sebagai sesuatu yang buruk yang
harus dihindari. Pandangan ini sangat menghindari adanya konflik karena dinilai
sebagai faktor penyebab pecahnya suatu kelompok atau organisasi. Bahkan seringkali
konflik dikaitkan dengan kemarahan, agresivitas, dan pertentangan baik secara fisik
maupun dengan kata-kata kasar. Apabila telah terjadi konflik, pasti akan
menimbulkan sikap emosi dari tiap orang di kelompok atau organisasi itu sehingga
akan menimbulkan konflik yang lebih besar. Oleh karena itu, menurut pandangan
tradisional, konflik haruslah dihindari.
2. Pandangan kontemporer mengenai konflik didasarkan pada anggapan bahwa konflik
merupakan sesuatu yang tidak dapat dielakkan sebagai konsekuensi logis interaksi
manusia. Namun, yang menjadi persoalan adalah bukan bagaimana meredam konflik,
tapi bagaimana menanganinya secara tepat sehingga tidak merusak hubungan
antarpribadi bahkan merusak tujuan organisasi. Konflik dianggap sebagai suatu hal
yang wajar di dalam organisasi. Konflik bukan dijadikan suatu hal yang destruktif,
melainkan harus dijadikan suatu hal konstruktif untuk membangun organisasi
tersebut, misalnnya bagaimana cara peningkatan kinerja organisasi.

13. Konflik Menurut Peneliti Lainnya

1. Konflik terjadi karena adanya interaksi yang disebut komunikasi. Hal ini
dimaksudkan apabila kita ingin mengetahui konflik berarti kita harus mengetahui
kemampuan dan perilaku komunikasi. Semua konflik mengandung komunikasi, tapi
tidak semua konflik berakar pada komunikasi yang buruk. Menurut Myers, Jika
komunikasi adalah suatu proses transaksi yang berupaya mempertemukan perbedaan
individu secara bersama-sama untuk mencari kesamaan makna, maka dalam proses
itu, pasti ada konflik (1982: 234). Konflik pun tidak hanya diungkapkan secara verbal
tapi juga diungkapkan secara nonverbal seperti dalam bentuk raut muka, gerak badan,
yang mengekspresikan pertentangan (Stewart & Logan, 1993:341). Konflik tidak
selalu diidentifikasikan sebagai terjadinya saling baku hantam antara dua pihak yang
berseteru, tetapi juga diidentifikasikan sebagai ‘perang dingin’ antara dua pihak
karena tidak diekspresikan langsung melalui kata – kata yang mengandung amarah.

44 | P a g e
 2. Konflik tidak selamanya berkonotasi buruk, tapi bisa menjadi sumber pengalaman
positif (Stewart & Logan, 1993:342). Hal ini dimaksudkan bahwa konflik dapat
menjadi sarana pembelajaran dalam memanajemen suatu kelompok atau organisasi.
Konflik tidak selamanya membawa dampak buruk, tetapi juga memberikan pelajaran
dan hikmah di balik adanya perseteruan pihak – pihak yang terkait. Pelajaran itu
dapat berupa bagaimana cara menghindari konflik yang sama supaya tidak terulang
kembali pada masa yang akan datang dan bagaimana cara mengatasi konflik yang
sama apabila sewaktu – waktu terjadi kembali.

B. Perubahan Pandangan tentang Konflik

Robbins dan Judge dalam Wibowo 2013 juga membedakan perkembangan

pandangan tersebut dalam tiga kategori : 1. The traditional view of conflict.
Merupakan keyakinan bahwa semua konflik adalah menyakitkan dan harus dihindari.
Konflik dipandang negatif dan didiskusikan dengan terminologi seperti kekerasan,
perusakan, dan tidak rasional. Konflik bersifat disfungsional sebagai hasil dari
buruknya komunikasi, kurangnya keterbukaan dan kepercayaan di antara orang, dan
kegagalan manajer merespon pada kebutuhan dan aspirasi pekerja. 2. The interaction
view of conflict. Merupakan keyakinan bahwa konflik tidak hanya merupakan
kekuatan positif dalam kelompok, tetapi juga kebutuhan mutlak bagi kelompok untuk
berkinerja secara efektif. Menurut pandangan ini tingkat konflik minimal dapat
membantu kelompok bergairah, melakukan kritik diri, dan kreatif. Menurut
pandangan interactionist tidak semua konflik baik. Functional conflict yang
mendukung tujuan kelompok dan memperbaiki kinerja merupakan bentuk konflik
yang konstruktif. Sedang konflik yang mengganggu kinerja kelompok bersifat
destruktif dan dinamakan dysfunctional conflict. Universitas Sumatera Utara 3.
Resolution focused view of conflict. Merupakan pandangan bahwa konflik mungkin
tidak dapat dihindarkan dikebanyakan organisasi dan lebih memfokus pada
penyelesaian konflik produktif. Pandangan ini menemukan metode konstruktif untuk
menyelesaikan konflik secara produktif sehingga pengaruh yang mengganggu dapat
diminimalkan.

C. Jenis Jenis Konflik |

A. Jenis jenis konflik dibedakan dalam beberapa perspektif. antara lain :

45 | P a g e
 1. Konflik intraindividu. Konflik ini dialami oleh individu dengan dirinya sendiri
karena adanya tekanan peran dan ekpektasi di luar berbeda dengan
keinginan atau harapannya.

2. Konflik antarindividu. Konflik yang terjadi antarindividu yang berada dalam

suatu kelompok atau antarindividu pada kelompok yang berbeda/

3. Konflik antarkelompok. Konflik yang bersifat kolektif antara satu kelompok

dengan kelompok lain.

4. Konflik organisasi. Konflik yang terjadi antara unit organisasi yang bersifat
struktural maupun fungsional. Contoh : konflik antara bagian pemasaran
dengan bagian produksi

B. Jenis Jenis konflik ditinjau dari jenisnya, yaitu :

1. Konflik Konstruktif
Pengertian Konflik konstruktif adalah konflik yang memiliki nilai
positif bagi pengembangan organisasi.
2. Konflik Destruktif
Pengertian Konflik Destruktif ialah konflik yang berdampak negatif
bagi pengembangan organisasi.

C. Jenis Jenis Konflik dari segi instansionalnya, yaitu :

1. Konflik kebutuhan individu dengan peran yang dimainkan dalam

organisasinya. Tidak jarang kebutuhan dan keinginan karyawan bertentangan
atau tidak sejalan dengan kebutuhan dan kepentingan organisasi. Hal ini dapat
memunculkan konflik.

2. Konflik peranan dengan peranan. Setiap karyawan dari organisasi memiliki

peran yang berbeda-beda dan ada kalanya perbedaan peran tiap individu
tersebut memunculkan konflik karena setiap individu berusaha untuk
memainkan peran tersebut dengan sebaik-baiknya.

3. Konflik individu dengan individu lainnya. Konflik ini seringkali muncul

apabila seorang individu berinteraksi dengan individu lain, disebabkan oleh

46 | P a g e
 latarbelakang,pola tindak, pola pikir, kepribadian, persepsi, minat dan
sejumlah karakteristik yang berbeda antara satu dengan yang lain.

D. Jenis Jenis Konflik ditinjau dari segi materi atau masalah yang menjadi
sumber konflik, yaitu :

1. Konflik tujuan. Adanya perbedaan tujuan antarindividu, kelompok maupun

organisasi bisa memunculkan konflik.

2. Konflik peranan. Setiap manusia memiliki peran lebih dari satu. Peran yang
dimainkan dengan jumlah yang banyak tersebut, seringkali memunculkan
konflik.

3. Konflik nilai. Nilai yang dianut seseorang seringkali tidak sejalan dengan
sistem nilai yang diatur oleh organisasi atau kelompok. Hal ini dapat
berpotensi untuk memunculkan konflik.

4. Konflik kebijakan. Konflik ini muncul karena seorang individu atau kelompok
tidak sependapat dengan kebijakan yang ditetapkan organisasi.

E. Jenis Jenis Konflik menurut Mastenbroek ada 4, yaitu :

1. Instrumental Conflicts

Konflik ini terjadi oleh karena ketidaksepahaman antarkomponen

dalam organisasi dan proses pengoperasiannya.

2. Socio-emotional Conflicts

Konflik ini berkaitan dengan masalah identitas, kandungan emosi, citra

diri, prasangka, kepercayaan, keterikatan, identifikasi terhadap
kelompok,lembaga dan lambang-lambang tertentu, sistem nilai dan
reaksi individu dengan yang lainnya.

3. Negotiating Conflicts

47 | P a g e
 Konflik negosiasi adalah ketegangan-ketegangan yang dirasakan pada
waktu proses negosiasi terjadi, baik antara individu dengan individu
atau kelompok dengan kelompok.

4. Power and Dependency Conflicts

Konflik kekuasaan dan ketergantungan berkaitan dengan persaingan

dalam organisasi. Contoh : pengamanan dan penguatan kedudukan
yang strategis.

F. Ada tiga pandangan mengenai konflik, yaitu :

1. Pandangan Tradisional

Pandangan tradisional menyatakan bahwa konflik harus dihindari

karena akan menimbulkan kerugian. Aliran ini memandang konflik sebagai
sesuatu hal yang buruk, tidak menguntungkan dan juga selalu merugikan
organisasi. Oleh karena itu konflik ini harus dicegah dan juga dihindari sebisa
mungkin dengan mencari akan permasalahannya.

2. Pandangan Hubungan Kemanusiaan

Pandangan aliran behavioral ini menyatakan bahwa konflik merupakan

sesuatu yang wajar, alamiah dan tidak dapat dihindarkan dalam setiap
kelompok manusia. Konflik ini sebenarnya tidak selalu buruk karena memiliki
potensi kekuatan yang positif di dalam menentukan kinerja kelompok. Konflik
tidak selamanya hanya merugikan, bahkan bisa menguntungkan, yang oleh
karena itu konflik harus dikelola dengan baik.

3. Pandangan Interaksionis

Pandangan ini menyatakan bahwa konflik bukan sekedar sesuatu

kekuatan positif dalam suatu kelompok, namun juga mutlak diperlukan untuk
suatu kelompok agar dapat berkinerja secara positif. Oleh karena itu konflik
harus diciptakan. Pandangan ini berdasarkan pada keyakinan bahwa organisasi
yang tenang, damai dan harmonis ini justru akan membuat organisasi itu
menjadi statis, stagnan dan juga tidak inovatif. Dampaknya yaitu pada kinerja
organisasi menjadi lemah.

48 | P a g e
D. METODE PENGELOLAAN KONFLIK

A. Metode Stimulasi Konflik

Metode stimulasi konflik digunakan untuk menimbulkan rangsangan

karyawan karena karyawan pasif yang disebabkan oleh situasi dimana konflik
terlalu rendah. Rintangan semacam ini harus diatasi oleh manajer untuk
merangsang konflik yang produktif.

Metode stimulasi konflik meliputi

1) pemasukan atau penempatan orang luar ke dalam kelompok

2) penyusunan kembali organisasi,

3) penawaran bonus, pembayaran intensif dan penghargaan untuk

mendorong persiapan,

4) pemilihan manajer-manajer yang tepat dan

5) perlakuan yang berbeda dengan kebiasaan.

B. METODE PENGURANGAN KONFLIK

Biasanya para manajer lebih mementingkan upaya mengurangi konflik dari

pada upaya menstimulasi konflik-konflik. Metode pengurangan konflik mengurangi
antagonisme yang timbul karena konflik. Jadi, metode-metode tersebut manajer
konflik dengan jalan “mendinginkan situasi yang panas”. Tetapi, mereka sama sekali
tidak mempersoalkan kausa yang menyebabkan timbulnya konflik orisinal tersebut.

Ingat contoh eksperimen yang dilakukan oleh sherief dan kawan-kawannya,

yang suatu konflik pada kamp anak-anak muda tersebut menjadi makin intensip dan
disruptif, menerapkan eksperimen-eksperimen berupa penerapan mereka aneka
macam cara untuk mengembalikan harmoni antara kelompok-kelompok yang ada.

Pertama-tama mereka mencoba menerapkan tiga macam metode yang ternyata

tidak efektif sama sekali.

49 | P a g e
 Mereka menyediakan informasi kepada masing-masing kelompok tentang
kelompok lain. Akan tetapi tersebut demikian bertentangan dengan impresi negatif
yang telah muncul dalam pikiran-pikiran anak-anak muda tersebut, sehingga mereka
menolaknya

Mereka memperbanyak kontak-kontak yang menyenangkan antara kelompok-

kelompok yang ada, dengan jalan menyuruh mereka makan bersama dan menonton
film, tetapi ternyata friksi semakin meningkat, sewaktu kelompok-kelompok yang
bersaing mendesak-desak anggota lain dari bangku-bangku duduk, dan mereka saling
mengejek.

Mereka meminta agar para pemimpin kelompok mengadakan perundingan dan

memberikan informasi positif tentang masing-masing kelompok yang ada. Tetapi
ternyata bahwa para pemimpin tersebut merasa bahwa mereka akan kehilangan muka
apabila mereka mencoba menyelesaikan perbedaan-perbedaan antara kelompok-
kelompok yang ada.

C. METODE PENYELESAIAN KONFLIK

Metode ini dapat terjadi melalui cara-cara 1) kekerasan (forcing) yang bersifat
penekanan otokratik; 2) penenangan (smolling) yaitu cara yang lebih diplomatis; 3)
penghindaran (avoidance) dimana manajer menghindari untuk mengambil posisi yang
tegas; 4) penentuan melalui suara terbanyak (majority rule) mencoba untuk
menyelesaikan konflik antar kelompok prosedur yang adil.

Keberadaan teori konflik muncul setelah fungsionalisme, namun

sesungguhnya teori konflik sebenarnya sama saja dengan suatu sikap kritis terhadap
Marxisme Ortodox. Seperti Ralp Dahrendorf, yang membicarakan tentang konflik
antara kelompok-kelompok terkoordinasi (imperality coordinated association), dan
bukan analisis perjuangan kelas, lalu tentang elit dominan, daripada pengaturan kelas,
dan manajemen pekerja dari pada modal dan buruh.

50 | P a g e
 Dahendorf menolak utopia teori fungsionalisme yang lebih menekankan
konsensus dalam sistem sosial secara berlebihan. Wajah masyarakat menurutnya tidak
selalu dalam kondisi terintegrasi, harmonis, dan saling memenuhi, tetapi ada wajah lain
yang memperlihatkan konflik dan perubahan. Baginya, pelembagaan melibatkan dunia
kelompok-kelompok terkoordinasi (imperatively coordinated association), dimana,
istilah-istilah dari kriteria tidak khusus, mewakili peran-peran organisasi yang dapat
dibedakan. Organisasi ini dikarakteri oleh hubungan kekuasaan (power), dengan
beberapa kelompok peranan mempunyai kekuasaan memaksakan dari yang lainnya.

Saat kekuasaan merupakan tekanan (coersive) satu sama lain, kekuasaan

dalam hubungan kelompok-kelompok terkoordinasi ini memeliharanya menjadi
legitimate dan oleh sebab itu dapat dilihat sebagai hubungan ‘authority” dimana,
beberapa posisi mempunyai hak normatif untuk menentukan atau memperlakukan
yang lain, sehingga tatanan sosial menurut Dahrendorf, dipelihara oleh proses
penciptaan hubungan-hubungan wewenang dalam bermacam-macam tipe kelompok
terkoordinasi yang ada hingga seluruh lapisan sistem sosial. Kekuasaan dan wewenang
adalah sumber langka yang membuat kelompok-kelompok saling bersaing.

Revolusi dan konflik antara kelompok-kelompok itu adalah redistribusi

kekuasaan atau wewenang, kemudian menjadikan konflik itu sebagai sumber dari
perubahan dalam sistem sosial. Selanjutnya kelompok peran baru memegang kunci
kekuasaan dan wewenang dan yang lainnya dalam posisi di bawahnya yang diatur.
Redistribusi kekuasaan dan wewenang merupakan pelembagaan dari kelompok peranan
baru yang mengatur (ruling roles) versus peranan yang diatur (ruled roles), dimana
dalam kondisi khusus kontes perebutan wewenang akan kembali muncul dengan
inisiatif kelompok kepentingan yang ada, dan dengan situasi kondisi yang bisa berbeda.
sehingga kenyataan sosial merupakan siklus tak berakhir dari adanya konflik
wewenang dalam bermacam-macam tipe kelompok terkoordinasi dari sistem sosial.

Konflik sosial dalam teori ini berasal dari upaya merebut dan mempertahankan
wewenang dan kekuasaan antara kelompok-kelompok sosial yang ada di dalamnya.
Hanya dalam bentuk wewenang dan kekuasaan.

51 | P a g e
 Daftar Pustaka
Sumber Buku
Abdurachman, Arifin.2007.Manajemen Sumber Daya Manusia Strategi
Keunggulan Kompetitif,Yogyakarta:BPFE
Sumber Buku
Kartini Kartono,2005.Pemimpin dan Kepemimpinan,Cetakan Kedelapan,
Penerbit PT.Raja Grafindo Perseda, Jakarta.
Sumber Internet
http://abs14gunner.blogspot.com/2015/02/manajemen-konflik.html.
http://aljabar13.blogspot.com/2012/09/fungsi-manajemen-perkembangan-teori.html
http://abs14gunner.blogspot.com/2012/10/metode-proses-pengambilan-keputusan.html.
http://dewikumiarifai.blogspot.com/2015/12/pembagian-kerja-dan-struktur-organisasi.html.

52 | P a g e
http://aljabar13.blogspot.com/2012/01/kekuasaan-wewenang-dan-pengaruh.html.
http://skripsi-manajemen.blogspot.com/2012/02/pengertian-motivasi.html.
http://ricoadam-noah.blogspot.com/2013/01/kepemimpinan-dan-pendekatan-studi.html.
http://id.shroong.com/busing-manajemen/human-resauces/2008569-kekuasaan-kekuatan-
penyebab-perubahan.
http://text-id_123dok.com/document/oy8pee0zr-defenisi-konflik-perubahan-pandangan-
tentang-konflik.html

53 | P a g e