Faktor organisasi: Struktur, strategi dan IHRM

Kami telah menekankan kebutuhan untuk memperluas cakupan IHRM di luar lingkup operasi anak
perusahaan. Meskipun tidak mengecilkan pentingnya, bagi banyak perusahaan multinasional, unit
anak perusahaan yang mengelola dan membuat staf hanya satu aspek dari operasi bisnis
internasional, meskipun bobot yang diberikan kepada manajemen anak perusahaan akan sangat
bervariasi sesuai dengan sifat kegiatan internasional dan ukuran perusahaan internasional (lihat
Bab 1 dan 3). Fakta bahwa pihak eksternal terlibat dalam mode kontrak, usaha patungan, dan
aliansi strategis memaksakan kendala manajemen dan SDM yang biasanya tidak hadir dalam
operasi yang sepenuhnya dimiliki. Sementara implikasi SDM dari usaha patungan internasional
telah mendapat perhatian besar dalam literatur, 13 masih ada kebutuhan untuk studi yang
mempertimbangkan implikasi SDM dari mode kontrak di mana perusahaan beroperasi pada jarak
yang jauh. Pelatihan, misalnya, sering merupakan bagian penting dari mode kontrak, memainkan
peran kunci dalam transfer teknologi dan sistem, penanaman budaya perusahaan, dan bertindak
sebagai proses penyaringan (misalnya, dalam memilih franchisee yang sesuai). Akibatnya, staf
mungkin terutama terlibat dalam penugasan jangka pendek untuk memberikan pelatihan di lokasi
asing, daripada sebagai ekspatriat tradisional. Faktor organisasi: Struktur, strategi dan IHRM Kami
telah menekankan perlunya memperluas cakupan IHRM di luar anak perusahaan operasi.
Meskipun tidak mengecilkan pentingnya, bagi banyak perusahaan multinasional, unit anak
perusahaan yang mengelola dan membuat staf hanya satu aspek dari operasi bisnis internasional,
meskipun bobot yang diberikan kepada manajemen anak perusahaan akan sangat bervariasi sesuai
dengan sifat kegiatan internasional dan ukuran perusahaan internasional (lihat Bab 1 dan 3). Fakta
bahwa pihak eksternal terlibat dalam mode kontrak, usaha patungan, dan aliansi strategis
memaksakan kendala manajemen dan SDM yang biasanya tidak hadir dalam operasi yang
sepenuhnya dimiliki. Sementara implikasi SDM dari usaha patungan internasional telah mendapat
perhatian besar dalam literatur, masih ada kebutuhan untuk studi yang mempertimbangkan
implikasi SDM dari mode kontraktual di mana perusahaan beroperasi sejauh mungkin. Pelatihan,
misalnya, sering merupakan bagian penting dari mode kontrak, memainkan peran kunci dalam
transfer teknologi dan sistem, penanaman budaya perusahaan, dan bertindak sebagai proses
penyaringan (misalnya, dalam memilih franchisee yang sesuai). Akibatnya, staf dapat terlibat
terutama dalam penugasan jangka pendek untuk memberikan pelatihan di lokasi asing, bukan
sebagai ekspatriat tradisional.
Lembaga Swadaya Masyarakat (LSM)

Kami telah mengidentifikasi pentingnya LSM di Bab 9 ketika membahas pentingnya konteks
kelembagaan dalam mempengaruhi strategi dan keputusan MNE. Kami mencatat bahwa
globalisasi perdagangan dan bisnis telah memicu debat yang sengit di negara-negara nasional
dengan peristiwa-peristiwa seperti demonstrasi dan protes anti-globalisasi. Kegiatan kelompok-
kelompok lingkungan menggambarkan bagaimana organisasi-organisasi ini juga telah menjadi
internasionalisasi dan berinteraksi dengan MNEs kunci dalam berbagai industri global. Sebagai
contoh, kunjungan ke halaman rumah Greenpeace International menggambarkan berbagai masalah
dan industri yang menjadi fokus LSM ini dan MNEs kunci di berbagai industri global yang ingin
dipengaruhi oleh Greenpeace. Baru-baru ini, pentingnya LSM diakui oleh The Global Journal
(http://theglobaljournal.net) yang merilis daftar perdana ‘NGOs Top 100 LSM’. 10 LSM teratas
dalam daftar ini berisi beberapa LSM terkenal seperti The Wikimedia Foundation (# 1), Oxfam (#
3) dan Care International (# 7) tetapi juga berisi LSM yang kurang dikenal seperti BRAC
(sebelumnya dikenal sebagai Komite Kemajuan Pedesaan Bangladesh) yang sekarang merupakan
organisasi global dengan lebih dari 110 juta penerima manfaat. Keragaman kegiatan dan fokus di
berbagai industri ini lebih jauh menggambarkan dampak dan pengaruh LSM yang akan terus
menjadi penting bagi kegiatan MNEs.

Faktor eksternal: Tantangan di dunia yang tidak pasti: Keselamatan, keamanan dan
kontraterorisme

Secara tradisional, banyak manajer sumber daya manusia domestik dan internasional telah
bertanggung jawab atas kepatuhan hukum dan masalah pelatihan terkait keselamatan di tempat
kerja. Ketika peraturan nasional dan internasional terkait dengan keselamatan tempat kerja
diperluas, standar praktik profesional tertentu, mekanisme pelaporan dan peran ditetapkan dalam
bidang manajemen risiko perusahaan. Kategori risiko yang terkait dengan protokol bencana alam,
rencana kesiapan darurat dan bencana untuk pabrik dan fasilitas MNE, kebijakan kekerasan di
tempat kerja, pencurian industri dan protokol sabotase, dan fasilitas individu 'pengerasan' untuk
meningkatkan keamanan di dalam rumah telah muncul dan semakin banyak profesional dan
literatur akademik ada. Yang kurang jelas adalah peran, harapan, dan portofolio tanggung jawab
tertentu yang diminta manajer dan direktur IHR untuk dimasukkan ke dalam tanggung jawab
mereka yang ada. Secara intuitif, di MNE yang lebih kecil - yang beroperasi di industri yang
kurang sensitif dan pasar yang kurang bergejolak - para generalis IHRM akan diminta untuk
memasukkan protokol-protokol ini dengan melakukan outsourcing sistem keamanan teknis dan
personel sesuai kebutuhan. Dalam organisasi yang lebih besar, khususnya MNE yang beroperasi
di industri yang lebih publik dan sensitif dan / atau daerah yang lebih bergolak secara sosial dan
politik di dunia, diperlukan investasi yang signifikan untuk mengembangkan praktik manajemen
risiko yang terintegrasi, terkoordinasi dan terspesialisasi dalam fungsi SDM. Banyak MNE telah
mengembangkan sistem dan proses istimewa mereka sendiri sebagai tanggapan terhadap sejarah
'insiden kritis' yang telah dialami perusahaan selama bertahun-tahun atau bahkan puluhan tahun -
mis. penculikan seorang eksekutif, bencana alam yang berdampak pada fasilitas utama, atau
bencana pesawat terbang atau pribadi yang menghancurkan kader eksekutif MNE.

Tidak mengherankan, eksekutif di sebagian besar MNE tidak mau membahas protokol, proses,
sistem dan struktur yang ada di area sensitif ini. Baru-baru ini kategori risiko yang muncul
berkaitan dengan terorisme dunia maya, kelompok teroris politik yang menargetkan perusahaan
dan industri tertentu dan risiko yang melekat dalam pandemi, seperti SARS, flu burung, dan
kontaminan di udara (seperti dibahas pada Bab 1). Untuk tinjauan terbaru tentang area konflik,
keamanan dan risiko politik dalam bisnis internasional, lihat Edisi Khusus Jurnal Studi Bisnis
Internasional yang diedit oleh Henisz, Mansfield dan Von Glinow.

Menurut Czinkota et al., Secara analitis, manajer IHRM mungkin dapat menilai risiko potensial
dari ancaman teroris pada tiga tingkat analisis: primer - ‘pada tingkat individu dan perusahaan ';
di tingkat mikro - ‘wilayah, industri atau tingkat tertentu dalam rantai nilai internasional’; dan pada
tingkat makro - ‘efek dari serangan teroris terhadap lingkungan global. . . ekonomi dunia,
permintaan konsumen akan barang dan jasa, dan reaksi oleh organisasi supranasional seperti
Perserikatan Bangsa-Bangsa '. Sebagai contoh analisis risiko tingkat mikro, industri perjalanan /
keramahtamahan sangat sensitif terhadap peristiwa teroris atau bencana alam yang dapat
menghambat perjalanan secara umum, perjalanan ke wilayah atau negara tertentu, atau ke tujuan
perjalanan tertentu.

Ada sedikit keraguan bahwa terorisme dianggap sebagai ancaman signifikan oleh MNEs. Laporan
World Economic Forum Global Risks Landscape 2011 menilai kemungkinan terorisme sebagai
'Sangat mungkin' dan dampak finansial yang dirasakan sekitar US $ 200 Miliar. Sebuah studi
Delphi pada 2008 oleh Czinkota dan Ronkainen menemukan bahwa lima fungsi bisnis dalam
MNEs yang akan memiliki pengaruh paling besar pada bisnis global di masa depan adalah: 1.
Logistik; 2. Pemasaran; 3. Sumber Daya Manusia; 4. Keuangan; 5. Komunikasi.25 Dengan
menganalisis orang dan proses secara sistematis, profesional IHRM dapat berkontribusi pada
'menstabilkan risiko' melalui rekomendasi yang 'mengeraskan' proses dalam rantai nilai, merekrut
orang-orang dengan kemampuan dan keterampilan yang relevan untuk proses semacam ini dan
melatih karyawan dalam hal ini proses dan sistem.

Dalam nada yang sama, Gillingham menyajikan analisis risiko dalam hal membagi risiko
keamanan ke dalam dimensi lingkungan eksternal (wilayah operasi geografis) dan dimensi
perusahaan internal (industri, profil media perusahaan, afiliasi nasional yang terkait dengan MNE).
Perusahaan berisiko rendah di lingkungan berisiko rendah tidak perlu berinvestasi sebanyak-
banyaknya dalam sistem dan protokol keamanan. Perusahaan berisiko tinggi di lingkungan
berisiko rendah harus mengikuti strategi keamanan yang fokus pada pengerasan lokasi individu.
Perusahaan berisiko rendah dalam lingkungan berisiko tinggi dapat mengikuti strategi keamanan
yang membubarkan kegiatan di seluruh wilayah dan membangun infrastruktur yang berlebihan,
sehingga kegiatan rantai nilai di wilayah berisiko tinggi dapat disediakan oleh unit di luar wilayah.
Perusahaan berisiko tinggi di lingkungan berisiko tinggi harus berinvestasi lebih banyak dalam
strategi manajemen risiko yang cukup rumit.