MENINGKATKAN EFISIENSI RUMAH SAKIT – MENGUKUR BIAYA

PENGELUARAN

Oleh: Alberto D. Pena, Ph.D. dan Momar Ndiaye

Tujuan dari makalah ini adalah untuk menciptakan manajer rumah sakit dengan pengetahuan
penting dan keterampilan dalam mengembangkan langkah-langkah efisiensi yang dapat
digunakan rumah sakit sebagai pedoman dalam memantau dan mengendalikan biaya
operasional.

Ukuran efisiensi bersifat menilai dan komparatif. Biaya dan kuantitas adalah variabel dalam
perhitungan langkah-langkah efisiensi tetapi sangat penting untuk mengintegrasikan variabel-
variabel ini dengan kualitas. Rumah sakit efisien itu jika rumah sakit dapat memberikan
layanan berkualitas dengan biaya yang paling efektif.
 KATA PENGANTAR

Makalah ini disusun menjadi tiga bagian. Bagian A menjelaskan konsep umum efisiensi
tindakan dan hubungannya dengan bidang manajemen keuangan seperti efektivitas biaya
analisis, anggaran operasional dan modal, biaya akuntansi, dan audit kinerja. Pemahaman
konsep-konsep ini akan mengarah pada pengembangan langkah-langkah efisiensi yang efektif,
juga dikenal sebagai langkah pengendalian biaya. Bagian B menyajikan tentang sifat ukuran
efisiensi dan metode untuk menentukan tingkat efisiensi dalam operasi rumah sakit. Beberapa
metode untuk menentukan tingkat efisiensi di rumah sakit meliputi perbandingan dengan biaya
standar, perbandingan dengan biaya rata-rata, dan perbandingan terbuka antara rumah sakit.
Bagian ini juga menjelaskan pentingnya mengukur efisiensi melalui waktu, pentingnya
keseragaman dalam memilih langkah efisiensi, yang konsep komponen biaya layanan dan
pusat biaya, biaya unit sebagai langkah efisiensi, dan pengukuran langkah-langkah efisiensi di
berbagai tingkat pengelolaan rumah sakit. Bagian C memperkenalkan konsep berkualitas
dalam perawatan kesehatan dan menggabungkannya dengan biaya langkah - langkah yang
berorientasi pada akhirnya menilai efisiensi operasi rumah sakit.
A. KONSEP UMUM
A.1: TINDAKAN EFISIENSI
Efisiensi dapat didefinisikan secara dasar sebagai pemanfaatan input optimal dengan
biaya lebih rendah. Definisi ini dalam artian untuk menghindari atau meminimalkan harga
pemborosan sumber daya ekonomi akibat dari kurang dimanfaatkannya aset tetap dan
kombinasi material dan layanan yang tidak efektif. Meskipun unit produksi prihatin dengan
input dan output, konsep efisiensi biasanya mengacu pada pemanfaatan input. Dengan
demikian, efisiensi hampir identik dengan biaya penahanan. Dalam bisnis, organisasi yang
efisien akan memiliki biaya produksi dan administrasi yang lebih rendah dan akan lebih
menguntungkan dan kompetitif. Dalam sektor nirlaba, kinerja organisasi dinilai oleh
kemampuan mereka untuk "mengandung" operasional biaya dalam anggaran tetap.
Langkah-langkah efisiensi juga dikenal sebagai kontrol biaya untuk melayani banyak tujuan
penting:
a) sebagai ukuran kinerja satu unit relatif sama terhadap unit organisasi yang lain
b) sebagai ukuran kinerja antara organisasi serupa
c) memfasilitasi audit kinerja
d) sebagai alat untuk menganalisis dan mengendalikan biaya input
e) sebagai kriteria evaluasi untuk lembaga akreditasi dan badan pengatur.
Pengembangan langkah-langkah efisiensi tergantung pada efektivitas keuangan
organisasi sistem. Proses penentuan efisiensi tindakan memerlukan informasi dari berbagai
bagian sistem keuangan seperti keuangan dan biaya akuntansi, penganggaran, dan audit.
Efisiensi memiliki langkah-langkah yang dikembangkan, mereka berfungsi penting sebagai
bahan dalam pengambilan keputusan manajerial di penganggaran dan juga dapat berfungsi
penting sebagai tolok ukur dalam keuangan dan kinerja audit. Mekanisme umpan balik antara
penganggaran dan audit mengikuti siklus akuntansi.
Meskipun pengembangan langkah-langkah efisiensi mencakup seluruh sistem
keuangan, kami akan menyebutkan hanya dalam beberapa bidang manajemen keuangan yang
memiliki hubungan langsung dengan prosesnya.

A.1.1: ANALISIS EFEKTIVITAS BIAYA

Analisis Efektivitas Biaya adalah proses penentuan alokasi sumber daya ekonomi yang
paling efisien dan efektif. Ada dua pendekatan untuk analisis efektivitas biaya. Salah satunya
adalah Metode Biaya yang Lebih Rendah (LCM) dan yang lainnya adalah rasio biaya manfaat
(BCR).
 Dalam LCM, suatu alternatif efektif biaya jika dapat mencapai tujuan tertentu dengan
biaya lebih rendah. Pendekatan untuk analisis efektivitas biaya ini didasarkan pada asumsi
bahwa tujuannya jelas dan spesifik dan semua elemen biaya diketahui. LCM berorientasi pada
input dan sangat berguna untuk menganalisis investasi yang outputnya sulit diukur. Langkah-
langkah LCM digunakan untuk menganalisis efisiensi operasional, yang merupakan bagian
integral dari penganggaran operasional.
Pendekatan lain untuk analisis efektivitas biaya dikenal sebagai rasio biaya manfaat
(BCR). Dalam BCR, suatu alternatif dianggap efektif biaya jika dapat menghasilkan lebih
banyak unit manfaat (nilai output) per unit biaya (nilai input). Format ini mengasumsikan
bahwa nilai untuk output dan input (manfaat dan biaya) dapat dihitung. Perbandingan
didasarkan, tidak hanya pada nilai input tetapi pada rasio antara manfaat dan biaya. Dalam
berbagai alternatif yang layak, alternatif yang memiliki rasio biaya manfaat tertinggi (BCR)
dianggap paling efektif dari segi biaya. BCR sebagian besar berlaku untuk menganalisis
investasi baru dan merupakan bagian integral dari proses penganggaran modal.
Analisis efektivitas biaya, terutama LCM, digunakan untuk mengembangkan langkah-
langkah efisiensi. Dengan kata lain, nilai-nilai LCM umumnya digunakan sebagai ukuran
efisiensi.

A.1.2: ANGGARAN OPERASIONAL:

Operasional Penganggaran adalah proses mengalokasikan sumber daya keuangan ke
daftar item biaya (in line item budgeting) atau ke daftar kegiatan (dalam penganggaran kinerja).
Dalam penganggaran operasional, manajemen harus mengetahui tingkat biaya di berbagai
pusat biaya dan bagaimana item biaya digabungkan untuk menghasilkan produk dan layanan
tertentu. Proses mengidentifikasi elemen-elemen biaya yang diperlukan untuk produksi produk
dan layanan disebut akuntansi biaya. Metode dan cara dalam menggabungkan elemen biaya ini
menentukan efisiensi organisasi atau efisiensi pusat biaya dalam organisasi.
Langkah-langkah efisiensi digunakan sebagai pengganda dalam memperkirakan
alokasi untuk sejumlah item dalam anggaran operasional. Contoh, alokasi untuk layanan
kebersihan dapat diperkirakan dengan mengalikan "biaya kebersihan per kaki persegi" dengan
total luas lantai bangunan. Biaya kebersihan per kaki persegi adalah ukuran efisiensi atau
ukuran kontrol biaya.
A.1.3: ANGGARAN MODAL:
Capital Budgeting adalah proses mengalokasikan dana modal untuk peluang investasi
alternatif. Dana modal yang dialokasikan untuk investasi diketahui adalah biaya investasi awal.
Setelah proyek dilaksanakan, ada kebutuhan untuk mengalokasikan uang untuk biaya berkala
yang sebagian besar terdiri dari biaya operasional dan pemeliharaan. Kedua kategori biaya ini
(investasi awal dan biaya periodik), secara bersama-sama, kemudian disamakan2 dengan
manfaat potensial dari proyek selama umur ekonomi investasi. Dalam sudut pandang seorang
investor, jika nilai keuntungan bersih, didiskontokan dari waktu ke waktu, lebih besar dari
biaya peluang3 dari modal yang diterapkan, investasi dianggap layak secara ekonomi. Hanya
proyek yang layak dipertimbangkan dalam anggaran modal. Pembangunan fasilitas baru,
pengadaan peralatan dan layanan utama, pendirian unit operasional baru, dan proyek lain yang
membutuhkan investasi besar dikenal sebagai proyek modal.
Biaya variabel dan biaya tetap masuk ke perhitungan langkah efisiensi. Kesalahan
dalam penganggaran modal akan diterjemahkan menjadi beban yang tidak perlu dari biaya
depresiasi tinggi (suatu bentuk biaya tetap), dan biaya pemeliharaan yang lebih tinggi (suatu
bentuk biaya semi-variabel).

A.1.4: AKUNTANSI BIAYA:

Akuntansi Biaya adalah proses penentuan elemen biaya (biaya tetap dan variabel) yang
terdiri dari produksi barang dan jasa. Tanpa penghitungan biaya, produsen tidak akan dapat
menentukan harga produk dan / atau jasanya secara akurat. Manajer Departemen Radiologi,
misalnya, tidak akan dapat menentukan harga layanan X-Ray jika ia tidak memiliki rincian
elemen biaya yang masuk ke dalam layanan. Memperluas konsep lebih lanjut, manajer tidak
akan dapat membuat layanan "lebih efisien" jika dia tidak tahu proporsi dari setiap elemen
biaya terhadap total biaya dan jika biaya tersebut adalah variabel atau tetap. Biaya tetap tidak
lagi dapat "dikendalikan" selama operasi proyek karena sudah "tenggelam". Penentuan biaya
tetap adalah selama penganggaran modal dan kontrol untuk biaya tetap adalah selama
periode implementasi. Di sisi lain, biaya variabel dikendalikan selama periode operasi.
Di Departemen Radiologi misalnya, harga yang harus ditagihkan kepada pasien untuk
memperpanjang layanan X-Ray akan terdiri dari: biaya langsung untuk melakukan layanan,
Kepala Departemen Radiologi, dan biaya yang dialokasikan dari departemen rumah sakit lain
(kebanyakan tidak -departemen pendapatan). Biaya penyusutan harus dimasukkan ke dalam
kepala atau diperlakukan sebagai elemen biaya terpisah. Di rumah sakit swasta yang mencari
laba, penetapan harga juga akan mencakup margin keuntungan. Prosedur penetapan harga ini
tidak mungkin dilakukan tanpa sistem akuntansi biaya yang baik.
Dalam unit produksi (termasuk rumah sakit), akuntansi biaya diperlukan untuk
menentukan “harga pokok penjualan” atau layanan yang dijual. Dalam entitas manufaktur,
akuntansi untuk harga pokok penjualan dilakukan di pabrik yang memproduksi produk.
Menambahkan biaya dari departemen administratif dan non-produk lainnya serta biaya
penyusutan dan margin keuntungan yang berlaku akan menentukan harga akhir. Di rumah
sakit, “biaya layanan yang dijual” akan datang dari pusat pendapatan. Pusat pendapatan adalah
unit yang membebankan pembayaran untuk layanan mereka. Menambahkan biaya dari
departemen non-pendapatan ditambah biaya penyusutan yang berlaku dan margin surplus akan
menentukan harga akhir.
2
Ukuran umum kelayakan ekonomi adalah Net Present Value (NPV) yang mengikuti
persamaan ini: NPV = Penjumlahan keuntungan bersih yang tidak terhitung. Proses diskon
mempertimbangkan kehidupan ekonomi proyek dan biaya peluang investor. Silakan merujuk
ke "Pena, Alberto D." Desain dan Analisis Proyek Pengembangan "IPSI, University of
Connecticut, 1991.
3
Biaya peluang didefinisikan sebagai “manfaat hilang”. Contoh: Jika Anda dibatasi untuk
memilih antara peluang investasi, katakanlah Investasi A dan Investasi B, dan Anda
memutuskan untuk berinvestasi di Investasi B, biaya peluang Anda adalah manfaat yang dapat
Anda wujudkan dari Investasi A. Untuk tujuan praktis, ini adalah biaya modal yang digunakan
untuk investasi. Jika modal dipinjam, biaya peluang adalah tingkat bunga pinjaman. Jika Anda
menggunakan uang Anda sendiri, biaya peluang adalah tingkat bunga tabungan karena uang
itu tidak lagi menghasilkan bunga di bank.

A.1.5: ANGGARAN KINERJA:

Penganggaran Kinerja adalah proses mengevaluasi kinerja manajemen melalui penggunaan
indikator terkait keuangan. Dibandingkan dengan audit keuangan, yang berfokus pada keaslian
catatan akuntansi, verifikasi penerimaan dan pengeluaran, dan legalitas transaksi keuangan,
audit kinerja berfokus pada kinerja manajemen. Tindakan efisiensi atau tindakan pengendalian
biaya adalah indikator kinerja penting dalam audit kinerja. Contohnya termasuk: jumlah klaim
dan biaya akibat kecelakaan terkait pekerjaan dalam setahun menunjukkan kinerja dalam
mengelola keselamatan pekerja; biaya layanan X-Ray per pasien adalah ukuran efisiensi yang
menunjukkan kemampuan Departemen Radiologi dalam mengendalikan atau mengandung
biaya layanan ini; dll.
B: PENGEMBANGAN TINDAKAN EFISIENSI
B.1: SIFAT TINDAKAN EFISIENSI:
Jika Anda ditanya pertanyaan “Apakah rumah sakit Anda efisien?” Apa jawaban Anda?
Jawaban “ya” sederhana lebih mudah, tetapi membenarkannya sedikit bermasalah.
Kemungkinan besar, pembenaran akan menyebutkan sebagai berikut: 1. Rumah sakit masih di
sini, 2) Biaya kami lebih rendah dari rumah sakit lain, 3) Biaya kami sesuai rata-rata dalam
industri, 4) Biaya kami berdasarkan standar ditetapkan oleh pemerintah, 5) Biaya kami adalah
yang terendah di wilayah ini, dan 6) Kami belum menghadapi demonstrasi publik.

Jawaban-jawaban yang mungkin mengindikasikan bahwa ukuran efisiensi adalah menghakimi

dan komparatif. Ini menghakimi karena didasarkan pada persepsi manajemen rumah sakit oleh
publik yang dilayaninya. Fakta bahwa rumah sakit masih beroperasi berarti belum bangkrut,
masih ditoleransi oleh pemodalnya, atau masyarakat masih menuntut layanannya.Seluruh
skenario ini menyiratkan bahwa rumah sakit dioperasikan dalam batas biaya yang dapat
ditoleransi. Ini adalah batas efisiensi rumah sakit. Setelah dilewati, rumah sakit bisa bangkrut,
ditutup oleh pemodal, atau bisa menghadapi demonstrasi publik yang negatif. Namun, gagasan
efisiensi ini sangat sederhana. Bahkan mungkin tidak berlaku untuk rumah sakit pemerintah
yang tidak bersaing dan pasien yang dilayaninya tidak membayar tagihan.

Gagasan efisiensi yang lebih baik adalah komparatif. Jika biaya Rumah Sakit A lebih rendah
dari Rumah Sakit B, maka Rumah Sakit A "lebih efisien" daripada Rumah Sakit B. Harap
perhatikan perbandingannya. Rumah Sakit B bisa efisien, tetapi Rumah Sakit A lebih efisien.
Rumah Sakit B efisien karena biayanya berada dalam standar biaya pemerintah atau dalam
kisaran batas efisiensi yang ditetapkan oleh agen akreditasi. Namun, Rumah Sakit A lebih
efisien daripada Rumah Sakit B karena biayanya tidak hanya dalam standar yang ditetapkan
oleh pemerintah atau lembaga akreditasi tetapi lebih rendah dari Rumah Sakit B.

Ada dua set perbandingan dalam hal ini, 1) biaya satu rumah sakit dibandingkan dengan satu
set standar atau harapan, dan 2) biaya satu rumah sakit dibandingkan dengan rumah sakit lain.
Rangkaian perbandingan pertama berlaku untuk semua rumah sakit. Rangkaian perbandingan
kedua adalah penting dalam lingkungan persaingan dan suasana bisnis rumah sakit swasta yang
mencari laba.
B.2: METODE UNTUK MENENTUKAN TINGKAT EFISIENSI:
Ada sejumlah metode untuk menentukan tingkat efisiensi. Beberapa yang paling umum adalah:
Perbandingan dengan Biaya Standar, Perbandingan dengan Biaya Rata-Rata, dan
Perbandingan Terbuka antara Organisasi. Dua metode pertama menentukan tingkat efisiensi
tetap sementara yang terakhir menentukan efisiensi relatif. Ini diilustrasikan dalam contoh di
atas. Adalah baik untuk menjadi "efisien" sebagaimana ditentukan oleh dua metode pertama,
tetapi lebih baik untuk menjadi "lebih efisien" sebagaimana ditentukan oleh Metode
Perbandingan Terbuka.

B.2.1: PERBANDINGAN DENGAN BIAYA STANDAR:

Biaya Standar digunakan oleh pemerintah dan perusahaan sebagai pedoman untuk
memperkirakan total biaya produksi, penyediaan layanan, dan pembangunan infrastruktur.
Karena itu, berguna dalam evaluasi proposal dan kontrak penawaran. Biaya standar
dikembangkan berdasarkan pengalaman sebelumnya atau melalui analisis efektivitas biaya.
Metode-metode ini mempertimbangkan antara lain waktu dan lingkungan sosial ekonomi.
Harga bisa lebih tinggi sekarang dibandingkan dengan waktu sebelumnya karena inflasi dan
faktor-faktor lain, dan biaya tenaga kerja di daerah pedesaan bisa lebih rendah daripada di
daerah perkotaan.

Pemerintah menggunakan biaya standar sebagai instrumen kebijakan dalam mengendalikan

harga dan menahan biaya. Contoh kontrol harga termasuk undang-undang upah minimum,
biaya produk pokok, biaya bensin, biaya energi listrik per kilowatt / jam, biaya konsultasi medis
di rumah sakit umum, dll. Contoh untuk memuat pengeluaran pemerintah termasuk biaya
standar untuk memberikan layanan konsultasi ke lembaga pemerintah. Dalam beberapa kasus,
biaya aktual untuk menghasilkan produk dan layanan tertentu yang termasuk dalam peraturan
harga mungkin lebih tinggi daripada biaya standar. Pemerintah memperbaiki situasi dengan
memberikan subsidi.

Biaya standar juga digunakan sebagai tolok ukur untuk menentukan tingkat efisiensi
operasional organisasi dan lembaga. Di rumah sakit umum yang beroperasi dengan anggaran
yang dialokasikan pemerintah tetap, biaya standar berfungsi sebagai langkah yang digunakan
untuk mengukur efisiensi operasional rumah sakit. Jika biaya standar diamanatkan oleh
pemerintah, rumah sakit harus terus memeriksa pemanfaatan personel dan aset lainnya agar
sesuai dengan mandat. Ini dianggap “efisien” jika tidak menghasilkan defisit dan layanan tidak
memburuk. Rumah sakit penghasil pendapatan menggunakan biaya standar untuk menentukan
harga layanan mereka. Rumah sakit ini dianggap efisien jika mereka mampu menjual layanan
mereka dalam atau kurang dari biaya standar.

B.2.2: PERBANDINGAN DENGAN BIAYA RATA-RATA:

Biaya Rata-Rata adalah kriteria evaluasi lain untuk menentukan tingkat efisiensi
organisasi. Biaya rata-rata dapat berupa 1) biaya rata-rata untuk industri, misalnya rumah sakit,
2) biaya rata-rata di wilayah tersebut,misalnya rumah sakit yang berlokasi di suatu daerah, 3)
biaya rata-rata di Indonesia daerah pedesaan, misalnya rumah sakit yang berlokasi di daerah
pedesaan, 4) biaya rata-rata di daerah perkotaan, misalnya rumah sakit yang berlokasi di Jakarta
kota, 5) biaya rata-rata di rumah sakit umum, misalnya rumah sakit yang dimiliki dan
dioperasikan oleh pemerintah, 6) biaya rata-rata di rumah sakit swasta untuk mencari untung,
misalnya rumah sakit pribadi yang dimiliki dan dioperasikan sebagai bisnis, dll. Biaya rata-rata
dapat dihitung untuk seluruh rumah sakit (contoh: biaya per pasien per hari untuk pasien rawat
inap atau biaya per tempat tidur per hari untuk pasien rawat inap) atau khusus jenis layanan
(contoh: biaya layanan X-Ray perperulangan).
Rumah sakit dengan biaya rata-rata sama atau di bawah rata-rata dianggap efisien.
Biaya rata-rata biasanya dihitung dari sejumlah biaya yang dilaporkan kepada asosiasi
profesional seperti Asosiasi Rumah Sakit Filipina, Rumah Sakit Swasta, Asosiasi Thailand,
dan kelompok serupa. Rata-rata biaya juga ditentukan dari serangkaian biaya yang dilaporkan
pada kegiatan survei dan penelitian oleh pemerintah atau organisasi masyarakat.
Penggunaan biaya rata-rata lebih lemah daripada kriteria lain karena sifat
penentuannya. Itu dihitung "setelah fakta". Rata-rata di antara 20 rumah sakit yang tidak
efisien. Satu-satunya sisi nyaman menggunakan biaya rata-rata adalah asumsi bahwa setiap
orang berusaha menjadi efisien. Untuk memperbaiki situasi ini, asosiasi profesional
selanjutnya akan lebih jauh membandingkan dengan rata - rata di organisasi serupa atau
wilayah geografis yang serupa. Ini untuk mensintesis biaya aktual dengan rasa harapan.
Contohnya, biaya rata-rata di industri rumah sakit di Malaysia dapat dibandingkan dengan
biaya rumah sakit industri di Thailand. Biaya rata-rata di rumah sakit pedesaan di Wilayah A
dapat dibandingkan dengan biaya rata-rata di rumah sakit pedesaan di Wilayah B.
B.2.3: PERBANDINGAN TERBUKA ANTARA ORGANISASI
Atau dikenal sebagai perbandingan "Tingkat Kedua", Metode ini tampaknya menjadi
yang paling berguna. Dalam ilustrasi di atas, biaya Rumah Sakit B dibandingkan dengan biaya
standar atau biaya rata-rata untuk menentukan apakah itu "efisien". Ini adalah perbandingan
tingkat pertama. Ketika Rumah Sakit A dibandingkan dengan Rumah Sakit B, itu dianggap
"lebih efisien" karena biayanya lebih rendah daripada Rumah Sakit B. Ini adalah perbandingan
tingkat kedua. Dalam metode ini, hanya rumah sakit efisien yang dibandingkan satu sama lain.
Sedikit dapat diperoleh dengan membandingkan rumah sakit yang tidak efisien. Perbandingan
akan berlanjut sampai "paling efisien" muncul. Jelas, rumah sakit yang paling efisien memiliki
biaya terendah di antara kelompok lainnya. Metode perbandingan ini mengarah ke peringkat
rumah sakit.

B.3: MENENTUKAN EFISIENSI MELALUI WAKTU:

Efisiensi adalah waktu yang sensitif. Langkah-langkah efisiensi dapat digunakan
sebagai instrumen pemantauan dan evaluasi. Rumah sakit mungkin efisien sekarang tetapi
mungkin tidak efisien di masa depan. Tingkat efisiensi bisa diukur pada titik waktu tertentu,
biasanya menjelang akhir dari siklus akuntansi dan melalui waktu, biasanya melalui lima tahun
sebelumnya. Yang pertama adalah analisis stok panggilan dan yang kedua dikenal sebagai
analisis tren. Analisis stok menggambarkan kondisi saat itu sedangkan analisis tren
menjelaskan perubahan waktu. Sementara itu berguna untuk mengetahui apakah rumah sakit
“efisien” sekarang, itu lebih bermanfaat untuk mengetahui apakah rumah sakit menjadi “lebih
dan lebih efisien ”dari waktu ke waktu. Informasi tersebut akan menunjukkan apakah intervensi
pengendalian biaya berhasil. Dalam membandingkan dua atau lebih rumah sakit di suatu
tempat titik tertentu, penting untuk mempertimbangkan waktu ketika aset diperoleh karena
biaya penyusutan dimasukkan ke dalam perhitungan biaya. Sebagai contoh, pabrik fisik dua
rumah sakit dapat sama persis dalam hal kapasitas dan fasilitas,tetapi mungkin ada perbedaan
yang signifikan dalam periode perawatan ketika masing-masing dibangun. Kemungkinan
besar, rumah sakit yang lebih baru dibangun dengan biaya lebih tinggi karena inflasi dan faktor-
faktor terkait biaya lainnya. Di sisi lain, rumah sakit yang lebih tua mungkin memiliki yang
lebih tinggi biaya perawatan daripada rumah sakit yang lebih baru.
B.4: MEMILIH DAN MENGEMBANGKAN EFISIENSI UMUR ATAU UKURAN
PENGENDALIAN BIAYA
B.4.1: PENTINGNYA KESEHATAN
Untuk memudahkan perbandingan, unit biaya yang masuk perhitungan total biaya
untuk layanan tertentu harus seragam. Konsep ini membutuhkan dua hal: 1) disetiap harus
ditentukan dari awal hingga akhir, dan 2) unit biaya dalam spektrum pemberian layanan harus
diidentifikasi. Contoh: apa saja komponen biaya untuk render pemeriksaan X-Ray? Apakah itu
mulai dari saat pasien diantar ke ruang rontgen hingga produksi obat asli? Apakah ini termasuk
laporan ahli radiologi selanjutnya? “Komponen biaya langsung” ini harus seragam di antara
rumah sakit untuk dibandingkan. Sebuah rumah sakit harus menggunakan definisi yang sama
secara konsisten jika ingin membandingkan kinerjanya sendiri sepanjang waktu.
Ilustrasi: “Biaya Layanan X-Ray per Iterasi“ Dapat dihitung dengan menggunakan
variabel-variabel berikut:
1) komponen biaya langsung,
2) komponen biaya tidak langsung
3) jumlah iterasi.
Pembilangnya akan terdiri dari total biaya yang terdiri dari biaya langsung dan tidak
langsung dan penyebut akan menjadi jumlah total iterasi. Periode ini biasanya satu tahun.
Dalam kasus ini dari pembilang, biaya langsung lebih terkendali daripada biaya tidak langsung.
Biaya tidak langsung termasuk biaya penyusutan yang merupakan biaya hangus. Secara
teoritis, jika total biaya penyusutan dan biaya perawatan mesin X-Ray dibebankan ke lebih
sedikit jumlah pasien (atau iterasi), unit percost akan terlalu tinggi dibandingkan dengan ketika
dalam jumlah besar pasien yang dilayani. Kapasitas berlebih mencerminkan inefisiensi dalam
perencanaan pabrik fisik rumah sakit termasuk pengadaan aset tetap lainnya.

B.4.2: BIAYA KOMPONEN SERVIS

Rumah sakit harus mengidentifikasi, menggambarkan, dan biaya produknya. Ini akan
memudahkan penentuan harga produk-produk ini jika dijual. Untuk rumah sakit umum yang
kliennya tidak mampu membayar harga penuh, perhitungan biaya semacam itu dibebankan
kepada pemerintah. Tak perlu dikatakan, perusahaan asuransi kesehatan dan organisasi
perawtaan kesehatan (HMO) memerlukan perhitungan seperti itu sebelum rumah sakit dapat
mengumpulkan. Akan memudahkan penentuan.
Ada dua komponen umum untuk biaya layanan rumah sakit: biaya langsung adalah
biaya input yang digabungkan langsung ke dalam bauran layanan yang biasanya disediakan
oleh “departemen pendapatan” atau “departemen layanan klien”. Contoh departemen layanan
klien adalah Departemen Radiologi. Biaya tidak langsung adalah biaya input yang disediakan
oleh departemen pendukung (seperti Departemen Layanan Kebersihan). Biaya penyusutan dan
pemeliharaan aset yang berlaku juga termasuk dalam biaya tidak langsung.
Harap perhatikan sumber komponen biaya layanan pada contoh di atas. Komponen
biaya layanan X-Ray berasala dari sumber-sumber berikut: informasi untuk biaya tidak
langsung, langsung dari Departemen akan berasal dari departemen radiologi, dan overhead
tambahan yang berlaku akan datang dari departemen lain (kebanyakan departemen non-
pendapatan). Dalam beberapa kasus, biaya penyusutan untuk seluruh pabrik rumah sakit adalah
item terpisah yang dibagi ke semua departemen.

B.4.3: PUSAT BIAYA

Pusat biaya merangkul banyak bentuk dengan satu konsep pemersatu: Ini adalah tempat unutk
mengendalikan biaya. Dengan kata lain, ini adalah tempat pertempuran efisiensi sedang
diperjuangkan. Penahanan biaya dapat dilakukan melalui item biaya utama atau melalui unit
departemen atau keduanya.
Item-item biaya utama: Item-item ini dapat diidentifikasi dalam anggaran operasional
rumah sakit. Ini dilakukan dengan menghitung presentase proporsional dari setiap item dari
total anggaran. Misalnya, jika gaji dan upah menyumbang sebagian besar dari total anggaran
(katakanlah 50%dari total), maka itu jelas merupakan hal utama yang harus diperhatikan.
Analisis serupa akan berlaku untuk barang-barang lain seperti biaya energi dan utilitas,
perjalanan, persediaan, biaya binatu, biaya obat-obatan, dll.
Unit Departemen: Unit organisasi juga dapat menjadi pusat biaya. Dengan mengikuti
bagan organisasi yang telah ditetapkan, rumah sakit dapat mengidentifikasi pusat biaya dan
hubungan hirarkinya. Misalnya, unit perawatan umum, Unit perawatan khusus, dan unit
layanan rawat jalan adalah pusat biaya individu. Jika unit-unit ini melapor langsung ke
Departeme Layana Medis Profesional, maka departemen ini adalah pusat biaya utama. Rumah
sakit yang sama bisa saja Departemen Manajemen Rumah Tangga yang mengawasi Unit
Layanan Diet, Unit binatu, dan unit perawatan rumah tangga dan properti. Selanjutnya, rumah
sakit yang sama mungkin memiliki Departemen Administrasi yang mengawasi Unit Personel,
Unit Akutansi, Unit Pelatihan, dan Unit Vendor dan Kontrak. Dalam bagan organisasi ini, pusat
biaya utama adalah unit yang berbeda dibawah masing-masingdepartemen.
Di beberapa rumah sakit, hanya unit pendapatan yang dianggap sebagai pusat biaya. Ini
sebagian berlaku di rumah sakit swasta penahanan dan langkah-langkah efisiensi dalam
produksi layanan “unutk dijual” yang memiliki hubungan langsung dengan keuntungan dan
kemampuan unutk bersaing. Dalam bentuk ini, akutansi biaya akan berkonsentrasi pada alokasi
biaya “overhead” dari departemen non-pendapatan dalam penentuan harga layanan rumah
sakit. Pengoprasian departemen pendapatan (yang terdiri dari biaya mereka sendiri ditambah
alokasi dari departemen non-pendapatan) kemudian akan dialokasikan ke layanan individual
dari departemen itu. Idenya adalah untuk memfokuskan biaya.

B.4.4: BIAYA PENGUKURAN EFISIENSI

Memfasilitasi perbandingan, langkah efisiensi harus dinyatakan sebagai biaya satuan. Biaya
unit adalah rasio antara total biaya dan jumlah unit layanan. Sebagai contoh, akan sangat sulit
untuk membandingkan total biaya AC dari dua rumah sakit memiliki luas lantai yang
berbeda.Ukuran yang lebih baik adalah mengekspresikan hubungan menjadi rasio antara total
biaya dan total lantai untuk mendapatkan “biaya pendingin udara per kaki persegi yang berlaku
untuk semua langkah efisiensi”. Konsep ini dapat digunakan untuk semua ukuran efisiensi.
Satu masalah dalam persamaan “total biaya/kuantitas” untuk menghitung biaya unit
adalah sulitnya menentukan kuantitas yang seragam. Sebagai contoh, jika akan sulit unutk
membandingkan, “Biaya layanan X-rRay per Pasien” dengan “ biaya layanan X-Ray per
Iterasi’. Meskipun sangat mirip, biaya layanan X-Ray per pasien dapat mencakup beberapa
iterasi untuk pasien, yang tidak mungkin untuk biaya layanan X-Ray per Iterasi. Iterasi berarti
rendering layanan satu kali terlepas dari apakah itu dilakukan untuk pasien yang sama taua
berbeda. Contoh lain adalah “biaya per tempat tidur/hari” dan “biaya per pasien/ hari”.
Meskipun asusmsi untuk satu pasien hanya menempati satu tempat tidur, biaya per pasie/hari
mungkin tidak mempertimbangkan biaya pemeliharaan tempat tidur kosong. Jika perhitungan
biaya per pasien/ hari termasuk “overhead” dari idle bed, maka kedua langkah ini adalah sama.
Ini hanya soal memastikan bahwa definisi kuantitas seragam.

B.4.5: TINGKAT KEBIJAKAN BIAYA EFISIENSI UNTUK MANAJEMEN YANG

BERBEDA
Setelah pembahasan pusat biaya. Langkah-langkah efisiensi harus dikembangkan di berbagai
tingkat manajemen. Sebagai contoh, harus ada langkah-langkah efisiensi untuk manajemen
luas rumah sakit dan untuk departemen dan sub-unit yang berbeda antara “dan” biaya per
“biaya perpasien per hari-pasien rawat inap per hari-rawat jalan” dapat digunakan sebagai
langkah efisiensi unutk keseluruhan layanan rumah sakit per iterasi dapat digunakan sebagai
langkah-langkah efisiensi untuk operasi di seluruh rumah sakit serta, ukuran efisiensi unutk
departeme radiologi. Biaya per iterasi EKG dapat diunakan sebagai langkah efisiensi unutk
operasi rumah sakit yang luas, untuk Departemen Diagnostik, dan unutk unit EKG. Biaya AC
per kaki persegi dapat digunakan sebagai ukuran efisiensi hanya unutk Departemen
Pemeliharaan Pabrik Rumah Sakit dan biaya per 100 kilogram cucian dapat ditelusuri ke unit
binatu.
Jika rumah sakit menyangkup pengoperasian sekolah kedokteran dan layanan
penjangkauan masyarakat, langkah-langkah efisiensi harus dikembangkan unutk seluruh
departemen dan unuti di departemen ini. Biaya per siswa di berbagai tingkatan kelas dan biaya
perpustakaan per siswa dapat dihitung unutk sekolah ledokteran. Langkah-langkah efisiensi
untuk departemen penjangkauan dapat dikembangkan berdasarkan per orang yang dilayani
atau biaya per drive informasi atau seminar.

B.4.6: SEDIKIT DAN DAPAT DILAKUKAN

Mengembangkan banyak langkah efisiensi mungkin rumit dan tidak dapat dikelola.
“Menelusuri” secara mendetail hanya akan membingungkan manajemen dan mengurangi
kegunaannya. Ingatlah bahwa langkah yang efisien adalah manajemen sebagai alat untuk
menahan biaya dan untuk memfasilitasi perbandingan pencapaian antara rumah sakit dan unit
berbeda dari rumah sakit yang sama. Lebih baik fokus untuk mengembangkan beberapa alat
daripada memiliki banyak alat yang banyak dan tidak berguna. Pengembangan dengan banyak
langkah akan menambah biaya administrasi rumah sakit. Ini juga akan mengurangi konsentrasi
manajer ke area yang lebih penting dari pengendalian biaya. Ada berita simpang siur bahwa
tindakan mati rasa untuk rumah sakit harus dibatasi pada jumlah anggota dewan pengawas.
Ada beberapa berita benar dalam berita ini karena setiap anggota dapat dapat memiliki fokus
minatnya sendiri terkait dengan oprasi rumah sakit. Sebagai patokan, jumlah langkah efisiensi
harus sesuai dengan persyaratan lingkungan eksternal seperti regulator pemerintah, badan
akreditasi, asosiasi profesiona, dan mitra utama seperti perusahaan asuransi kesehatan dan
organisasi perawatan kesehatan. Lembaga ekternal ini diasumsikan mewakili publik yang
dilayani rumah sakit.

C: KUALITAS: VARIABEL KETIGA DALAM TINDAKAN EFISIENSI

Sejauh ini, diskusi kami terbatas pada dua variabel: Biaya dan Kuantitas. Ini sengaja dilakukan
karena kedua konsep ini lebih mudah dipahami. Konsep kualitas jauh lebih sulit untuk
dipahami secara khusus dalam produksi layanan sosial seperti perawatan kesehatan. Ada
banyak konsep kualitas dalam layanan kesehatan. Ada yang eksplisit dan ada yang implisit.
Kriteria kualitas eksplisit adalah kriteria yang ditulis dan diformalkan oleh rumah sakit
individu, lembaga akreditasi, asosiasi rumah sakit, dan lembaga pemerintah5. Kriteria implisit
hanya ada dalam pikiran klien.
Contoh-contoh gagasan mutu yang eksplisit meliputi : asosiasi rumah sakit dapat
menetapkan penghargaan untuk rumah sakit yang memenuhi kriteria kualitasnya. Badan
akreditasi mengharuskan rumah sakit membedakan tingkat kualitas layanan minimum sebelum
diakreditasi. Badan pengatur mungkin membutuhkan rumah sakit untuk memenuhi standar
kualitas tertentu yang ditetapkan oleh pemerintah. Contoh gagasan kualitas implisit adalah
ketika seorang pasien terkesan dengan kualifikasi staf medis rumah sakit. Dalam benaknya,
tingkat sumber daya rumah sakit ini berarti layanan medis berkualitas tinggi. Ini adalah gagasan
yang menyiratkan bahwa rumah sakit swasta lebih baik daripada rumah sakit umum, rumah
sakit besar lebih baik daripada rumah sakit kecil di pedesaan, dan seterusnya. Gagasan ini
mengasumsikan bahwa rumah sakit swasta, rumah sakit besar, dan rumah sakit perkotaan
dilengkapi dengan tenaga medis yang lebih berkualitas dan diperlengkapi dengan lebih baik,
yang mungkin atau tidak mungkin benar.
Kedua gagasan kualitas tampaknya berfokus pada hal-hal berikut: fasilitas fisik rumah
sakit, kualifikasi dan pengalaman staf medis, tingkat teknologi yang digunakan oleh rumah
sakit, dan manajemen rumah sakit. Dalam disertasi yang sangat akademis mengenai kualitas,
tampaknya karakteristik rumah sakit di atas hanyalah input menghasilkan layanan medis yang
berkualitas dan bukan definisi kualitas secara sendirinya. Kualitas itu harus diukur dari segi
hasil pelayanan medis.

C: 1: DEFINISI KUALITAS DALAM PERAWATAN KESEHATAN

Dalam perwatan kesehatan, kualitas diukur terhadap tingkat optimal perawatan medis yang
diberikan sumber daya yang tersedia seperti pengetahuan dan teknologi medis6. Definisi diatas
menyebutkan dua elemen penting: perawatan yang optimal dan sumber daya yang tersedia.
Perawatan yang optimal berarti bahwa rumah sakit melakukan yang terbaik untuk
melayani klien mereka hingga batas aset fisik dan non-fisik mereka. Ini menyiratkan bahwa
lebih banyak kualitas dapat dicapai dengan hanya menggunaka sumber daya yang tersedia
secara optimal tanpa perlu meningkatkan asetnya. Definisi ini menyangkal gagasan implisit
bahwa kualitas entah bagaimana terkait dengan tingkat sumber daya yang tersedia di rumah
sakit. Bahwa rumah sakit umum, rumah sakit yang lebih kecil, dan rumah sakit pedesaan
memberikan layanan berkualitas asalkan mereka secara optimal menggunakan sumber daya
apa pun yang tersedia untuk mereka. Rumah sakit swasta, rumah sakit yang lebih besar, dan
rumah sakit perkotaan tidak perlu memberikan layanan yang lebih berkualitas jika mereka tidak
menggunakan fasilitas canggih mereka dengan optimal.

C: 2: KUALITAS SEBAGAI HASIL LAYANAN PELAYANAN KESEHATAN

Definisi kualitas sebelumnya berfokus pada penggunaan sumber daya rumah sakit secara
optimal. Ini adalah definisi yang mencari ke dalam meskipus dapat dikatakan bahwa konsep
“penggunaan optimal” juga termasuk pendapat klien luar. Bahwa klien luar, sebagai wasit akhir
kualitas, mengatakan bahwa rumah sakit berusaha sebaik mungkin untuk membatasi sumber
daya yang tersisa.
Jika kita menambahkan gagasan hasil medis ke difinisi kualitas, analisis dan
pengukuran akan berubah secara drastis. Dengan mendefinisikan kualitas dalam hal hasil
medis, penggunaan optimal dari sumber daya yang tersedia akan diturunkan sebagai input
untuk produksi layanan berkualitas. Ini menyiratkan bahwa “kemampuan” (sumber daya yang
tersedia) tidak harus diterjemahkan menjadi “kemampuan” untuk menghasilkan hasil medis
yang sukses. Namun, seseorang dapat berargumen bahwa tidak ada yang dapat menjamin hasil
medis yang diinginkan bahkan dengan penerapan sumber daya tingkat tertinggi. Paling-paling
kita hanya berbicara tentang “kemungkinan hasil.”
Mengesampingkan probabilitas untuk sementara itu, tampaknya ada konsensus bahwa
hasil dalam intervensi perawatan kesehatan harus diukur dalam hal berikut:
1) Perubahan status kesehatan selama dan setelah intervensi
2) Tingkat kepuasan pasien mengenai intervensi
Pengukuran pertama sangat definitif. Ini mengukur kondisi sejak pasien memulai
intervensi medis dan membandingkannya dengan perubahan dari waktu ke waktu selama
intervensi, dan akhirnya dengan kondisi setelah intervensi dihentikan. Dari “buruk” menjadi
“lebih baik”menunjukkan kualitas, dan dari “ sakit menjadi disembuhkan” adalah kualitas yang
lebih baik. Karena tidak ada jaminan bahwa setiap orang akan sembuh, kita sekarang bisa
menyuntikkan gagasan probabilitas. Jika 90 dari 100 pasien itu masuk rumah sakit A yang
disembuhkan, kita dapat mengatakan bahwa rumah sakit A memberikan layanan yang lebih
berkualitas daripada rumah sakit B yang hanya sembuh 70. Jika tingkat pemulihan rata-rata
untuk rumah sakit yang menjadi anggota asosiasi adalah rumah sakit yang memiliki tingkat
pemulihan 60% ke atas baik rumah sakit berkualitas dan rumah sakit dibawah ini adalah rumah
sakit berkualitas buruk menurut asosiasi tersebut. Jika kedua rumah sakit tersebut adalah
anggota dari asosiasi yang sama, rumah sakit B masih merupakan rumah sakit berkualitas baik,
tetapi rumah sakit A memiliki kualitas lebih tinggi dibandingkan rumah sakit B 60%.
 Pengukuran kedua lebih subjektif dan lebih luas dari yang pertama. Ini subjektif karena
pasien yang berbeda akan menunjukkan tingkat kepuasan yang berbeda pada proses intervensi
medis yang sama. Ini lebih luas, karena tingkat kepuasan pasien tidak hanya mencakup
perubahan dalam kondisi medisnya tetapi juga faktor-faktor lain disekitar intervensi medis.
Faktor-faktor lain seperti itu mungkin termasuk perilaku petugas medis, fasilitas rumah sakit
(pendingin ruangan misalnya dan tempat tidur yang lebih luas), dan teknologi yang digunakan.
Pengukuran bisa dilakukan juga melalui “wawancara keluar” (jika pasien masih hidup) atau
dengan kuesioner formal yang harus diisi oleh pasien ata kerabat. Kuesioner akan mencakup
faktor-faktor yang akan di evaluasi oleh pasien sesuai dengan skala yang telah ditentukan.
Skala 1-10 dapat mengukur tingkat kepuasan, 1 menjadi kepuasan rendah dan 10 menjadi
tingkat kepuasan tertinggi. Jika dengan menggunakan di atas skala, rumah sakit A mendapat
rata-rata 9 dari pasien yang dilayaninya, kita dapat mengatakan bahwa rumah sakit A adalah
rumah sakit berkualitas baik. Dibandingkan untuk rumah sakit B yang tingkat kepuasan rata-
rata hanya 7, kita dapat mengatakan bahwa rumah sakit A memiliki kualitas lebih tinggi
daripada rumah sakit B.

C: 3: BIAYA YANG TERINTEGRASI, KUANTITAS, DAN KUALITAS

Dalam ekonomi perawatan kesehatan, nilai ditentukan oleh utilitas peningkatan kesehatan,
nilai ditentukan oleh utilitas peningkatan kesehatan yang diharapkan dibagi dengan utilitas
uang. Terjemahan: nilai perawatan kesehatan tergantung pada kemauan anda untuk berbelanja.
Konsep nilai dalam hal ini termasuk kualitas. Konsep diatas juga menyiratkan bahwa lebih
banyak kuantitas dan kualitas perawatan kesehatan dapat diperoleh dengan membelanjakan
lebih banyak uang. Misalnya, jika anda hanya memiliki 300 dolar dan acuh tak acuh (ragu-
ragu) apakah akan menggunakannya untuk biaya kuliah putra anda atau memiliki beberapa
bentuk intervensi medis, maka nilai dari masing-masing produk tergantung pada utilitas
(kegunaan) mereka untuk anda. Jika anda berpikir bahwa kesehatan anda lebih penting, anda
akan meminta putra anda untuk melewatkan semester. Jika anda menghargai pendidikan anak
anda lebih dari kesehatan anda, maka anda akan mengorbankan kesehatan anda demi
pendidikan putra anda. Jika anda memiliki alternatif untuk mendaftarkan putra anda ke
perguruan tinggi dengan biaya kuliah yang lebih rendah dan menghabiskan sebagian uang
untuk perawatan kesehatan anda, anda dapat memiliki jumlah kesehatan dan pendidikan tetapi
besar kemungkinan kualitas kedua produk berkurang.
Penerapan teori ini lebih sulit dalam perawatan kesehatan daripada produk lainnya.
Konsep ini mengasumsikan bahwa konsumsi kedua produk (pendidikan dan perawatan
kesehatan) dapat ditunda dan seseorang dapat diperjualbelikan untuk yang lain. Pengalaman
menunjukkan tidak atau kurang ditunda dibandingkan dengan produk lain seperti pendidikan.
Ada “keadaan darurat” dalam perawatan kesehatan yang sebagian besar intervensi perawatan
kesehatan. Mirip dengan pendidikan bagaimanapun, ada tingkat perawatan kesehatan yang
dianggap dasar untuk masyarakat mana pun. Bagian dari pasien individu. Pengorbanan
ditanggung oleh masyarakat. Namun dalam jangka panjang, masyarakat harus memutuskan
apakah manfaat sosial dari tingkat tertentu perawatan kesehatan lebih berharga daripada
kegunaan barang sosial lainnya. Keputusan sosial ini tercermin dalam alokasi anggaran rumah
sakit umum yang berfluktuasi. Ini juga menjelaskan mengapa negara-negara kaya dapat
memberikan tingkat perawatan kesehatan publik yang lebih tinggi daripada negara-negara
miskin. Ilustrasi ini memberikan beberapa ide tentang bagaimana mendekati definisi dan
pengukuran kualitas dalam perawatan kesehatan. Tetapi ini masih sangat sederhana dan sangat
akademis. Ada banyak faktor lain yang tidak masuk pengukuran ini. Beberapa contoh termasuk
lingkungan dimana rumah sakit itu berada, pendapatan pasien yang mungkin, tingkat
pendidikan pasien yang mungkin, tingkat pendidikan pasien yang mungkin, dan bahkan nilai-
nilai budaya mengenai perawatan kesehatan.