Pada tahun 1990, Motorola ditambahkan 500.000 karyawan yang diambil dari budaya di seluruh dunia.

Setengah dari perusahaan 121.000 karyawan berada di lokasi di luar Amerika Serikat. Pada tahun 1999,
karyawannya berbicara lebih dari 50 bahasa rumah yang berbeda dan milik banyak kebudayaan atau lebih.
Karyawan Motorola dibuat ulang dalam ratusan subkultur berdasarkan daerah, dialek, jenis kelamin, jenis
kelamin, jenis kelamin, kekayaan, pendidikan, pendudukan, agama, kelompok umur, dan variabel lain.
Selain keragaman di antara karyawan, pemasok Motorola dan basis pelanggan sudah multikultural dan
menjadi lebih sehingga

Pada tahun 1990, Motorola ditambahkan 500.000 karyawan yang diambil dari budaya di seluruh dunia.
Setengah dari perusahaan 121.000 karyawan berada di lokasi di luar Amerika Serikat. Pada tahun 1999,
karyawannya berbicara lebih dari 50 bahasa rumah yang berbeda dan milik banyak kebudayaan atau lebih.
Karyawan Motorola dibuat ulang dalam ratusan subkultur berdasarkan daerah, dialek, jenis kelamin, jenis
kelamin, jenis kelamin, kekayaan, pendidikan, pendudukan, agama, kelompok umur, dan variabel lain.
Selain keragaman di antara karyawan, pemasok Motorola dan basis pelanggan sudah multikultural dan
menjadi lebih sehingga.

Penambahan 50.000 karyawan baru dalam waktu kurang dari 10 tahun menimbulkan tantangan besar
untuk Motorola dalam hal mengasimilasi jumlah besar karyawan baru ke dalam budaya dan memasang
postur inti Motorola dan kode etik. Ekspansi antar pekerja berarti bahwa ada karyawan berpengalaman
yang lebih sedikit untuk membantuindoktrinasi

karyawan baru dalam budaya Motorola dan membantu proses terus menerus memperkuat keyakinan
kunci dan etika perusahaan. Masalah masuknya karyawan sangat rumit oleh fakta bahwa kolam karyawan
baru terdiri dari orang-orang datang dari bukan hanya berbagai negara dan latar belakang budaya tetapi
juga dari yang lain perusahaan-Motorola merekrut banyak karyawan baru dari pekerjaan di perusahaan
lain. Karyawan baru ini sering mengembangkan praktek etis berdasarkan sosial ataubudaya perusahaan
yang cukup berbeda dari Motorsla. Historis, Motorola telahmanajer berpengalaman yang ditugaskan
untuk cabang baru dan divisi bisnis yang bertindaksebagai mentors dan panutan model dan
ditransmisikan filsafat Motorola melakukan bisnis.Pada kedua tahun 1980-an dan 1990, pertumbuhan
perusahaan yang cepat, ditambah dengan pensiunbanyak Motorola senior dari berbagai kebangsaan yang
tahu etika Motorola baik, telah terkuras kolam renang yang berpengalaman, manajer cuiturally sadar
tersedia untuk tugas baru. Masih faktor lain kompon masalah itu upaya Motorola untuk meratakan
struktur organisasi, karyawan memberdayakan, dan lebih lanjut melibatkan mereka dalam pengambilan
keputusan di bidang tanggung jawab mereka. Perubahan ini dalam peran dan hubungan menempatkan
peningkatan tanggung jawab pada setiap Motorola untuk memahami dan mendukung nilai-nilai
perusahaan budaya.

Menanggapi tantangan dari multikultura yang berkembang dengan cepat, kepemimpinan senior Motorola
dimulai dan mendukung sejumlah program af untuk membantu semua penduduk Motorikuler beroperasi
dengan standar tinggi. Satu langkah adalah untuk reinstitute penggunaan Total Kadar kepuasan pelanggan
(Pameran 3) yang telah digunakan pada tahun 1940-an dan 1950-an. Kartu ini diterjemahkan ke dalam
semua bahasa yang diperlukan dan disediakan untuk semua karyawan Motorola di seluruh dunia; Harapan
adalah bahwa mereka akan tetap kartu dalam kepemilikan mereka di sepanjang waktu dan sering
mengacu padanya. Langkah kedua adalah pengembangan dan eksekusi

dari proses pembaruan etika Motorola (MERP).

Proses Pembaruan Etika Motorola

Pada tahun 1995 Motorola dewan direksi meminta sekelompok petugas pensiunan senior Motorola untuk
melihat ke dalam status pemahaman etika dan kepatuhan di seluruh dunia. Tim menghabiskan waktu
setahun mewawancarai dua orang. ins.de dan di luar Motorola dan produced a rekomendasi kepada
papan bahwa sebuah "etika proses pembaharuan" diciptakan dan digulung di seluruh perusahaan. Dewan
menyetujui dengan proposal, dan Motorola etika Renewal proses (MERP) menjadi titik fokus untuk
menyebarluaskan. mempertahankan, dan memodifikasi postur etis Motorola. Anggota dewan setuju
untuk menempatkan beban mereka di balik inisiatif MERP, dan beberapa pribadi ikut serta proses.

Tanggung jawab untuk melaksanakan dan mengeksekusi MERP di tugaskan ke manusia departemen
sumber daya daripada untuk personil hukum. Sebuah unit dibentuk untuk memastikan etika kepatuhan,
tuntutannya adalah menjadi proaktif, bukan reaktif. Menurut Motorola eksekutif Glenn Gienko, " dari
awal, tujuan adalah untuk menetapkan jujur dialog di cdcerns tentang kepatuhan etika, nilai-nilai etis dan
kode etik. "Sebuah buku yang menyediakan informasi tentang etika, bersama dengan satu set kasus
kehidupan nyata,siap digunakan dalam diskusi pelatihan dan lokakarya. Kasus-kasus tersebut memilik
dilema etika dunia yang dihadapi oleh Motorola, bersama dengan komentar para ahli etika pada isu-isu
yang dinaikkan. Kasus ini dirancang untuk dibawa ke permukaan apa yang membuat orang-orang terjaga
di malam hari, hal-hal yang mereka tidak bisa dengan mudah membahas dengan rekan kerja. Mayoritas
pertanyaan etis adalah lokal, membuat lokakarya lokakarya sebuah bagian penting dari MERP.

dia menggulung proses itu diatur untuk membangun tingkat partisipasi yang lebih tinggi dari semua agama
di dunia dan akhirnya dari semua tingkat organisasi. MERP pertama lokakarya berhasil dikemudikan pada
tahun 1996, dan lokakarya diselenggarakan di daerah tambahan di tahun 1997-99. Mengembangkan
MERP berarti menjawab pertanyaan sehari-haridan mengembangkan proses eskalasi untuk masalah
besar, itu juga berarti Kode Etik isu-isu bagian dari manajemen lokal setiap hari dalam proses pengambilan
keputusan. Situs Workshop dipilih tanpa memperhatikan apakah suatu negara mungkin mengalami
tingkat yang tidak biasa masalah etika. Manajemen menekankan bahwa lokakarya bukanlah pencarian
pelanggaran yang mungkin atau pelanggaran. Pada pertengahan tahun 1999 proses melibatkan karyawan
Motorola di Afrika, Kanada, Karibia, Karibia, Pusat dan Eropa Timur, Cina, Perancis, Jepang, Korea, Amerika
Latin, Timur Tengah, Meksiko, Inggris, dan Asia Tenggara.

Namun, tujuan utama dari MERP adalah bukan menjadi platform untuk mengajar Etika atau melakukan
bisnis. Sebaliknya, itu untuk membantu Motorola pada semua tingkat di semua negara membuat etis
keputusan bisnis yang sesuai setiap hari dan membuat mereka mengambil kepemilikan. dan akuntabilitas
untuk keyakinan kunci Motorola dan nilai-nilai etis. MERP telah dimaksudkan sebagai kendaraan untuk
(1) memungkinkan pertukaran etis terbuka dan jujur pertanyaan etis di bisnis dan daerah; (2) membuat
dialog tentang etika dan nilai-nilai yang umum seperti diskusi tentang kualitas, waktu siklus, atau
kepuasan pelanggan, dan (3) mendorong karyawan untuk membahas dan berdebat aspek yang paling
sensitif tentang etnis yang tersisa setiap hari perilaku.

Komite etik bagian dari komprehensif yang membentuk lokal, negara, dan Komite Etika regional yang
bertanggung jawab untuk mempromosikan budaya yang keyakinan kunci Motorola bercampur dengan
para forum untuk membahas isu-isu yang muncul mengelilingi keyakinan ini dan kode etik bisnis. Komite
daerah / negara termasuk manajer senior dari daerah / negara serta anggota ditunjuk lainnya. Komite
Etika diharapkan menyampaikan (dan semoga berhasil) secara Prosedur masalah, pertanyaan
interpretasi, dan alokasi tertentu lokal pengecualian. Mereka tidak bertanggung jawab atas penyelidikan.
Ketika isu-isu yang sulit muncul yang tidak dapat diselesaikan di tingkat lokal, struktur Komite Etika
memberikan cara untuk masalah-masalah besar dan masalah-masalah untuk bekerja dengan cara mereka
naik tangga untuk resolusi terakhir. Pada tahun 1999, otoritas terakhir untuk menyiapkan" isu-isu besar "
etis standar masih tetap merupakan fungsi perusahaan, tetapi menangani kasus demi-kasus interpretasi
kode dan pengecualian lokal sebagian besar desentralisasi ke daerah, negara, dan Komite Etika lokal.
Pendirian Komite Etika melanjutkan langkah Motorola dari absolutisme perusahaan dan dimasukkan ke
dalam tempat struktur desentralisasi untuk menentukan kapan dan di bawah keadaan etis perusahaan
harus disesuaikan untuk menyesuaikan diri dengan kebiasaan lokal dan praktek bisnis. Ketergantungan
yang lebih besar pada komite etika untuk menentukan tersebut berarti bahwa eksekutif perusahaan
senior dan CEO bisa berkonsentrasi penuh perhatian pada penanganan etika utama masalah dan
memimpin proses kepatuhan etika.

Kepatuhan Etika di Motorola

Pada awal tahun Motorola, prosedur penegakan etika secara langsung. Kode etik bisnis jelas dan
memberikan daftar "kau tidak boleh. "Kemungkinan pelanggaran kode yang diselidiki oleh sumber daya
manusia, hukum, atau Departemen Keuangan". Setiap permintaan untuk pengecualian atau pengecualian
dari kode yang dimaksud kepala petugas hukum. Tapi saat Motorola mulai memperluas operasinya ke
negara lain di seluruh dunia, menjadi sangat tidak praktis untuk mengatur standar etis di seluruh dunia
untuk setiap situasi dari kantor pusat perusahaan dan untuk menegakkan mereka dalam yang sama ketat
fashion terang dari semua keragaman budaya.

Tahun 2000,kepatuhan dianggap tanggung jawab dari semua penduduk Motor. Pengawas di semua
tingkatan dibebankan dengan standar etis yang diatur dan memastikan kepatuhan terhadap Kode Etik
Perusahaan. Namun, tiga dari Motorola departemen fungsional sumber daya manusia, hukum, dan
keuangan memiliki peran penting dalam pemantauan kepatuhan, investigasi keluhan, dan pelaporan
masalah daerah. Semua tiga departemen telah perwakilan pada komite etika yang telah diciptakan
sebagai bagian dari MERP. Keluhan dan tuduhan Kode Etik dari pihak luar Tim Investigasi Departemen
Kepolisian dipimpin oleh mantan pengacara AS. Sumber daya manusia juga menyuruh penyidik untuk
menyelidiki pelanggaran etika internal. Keuangan, melalui fungsi pendengaran, memantau aktivitas
keuangan untuk kemungkinan pelanggaran etis. Over waktu, sebagai pelanggaran potensial telah
diselidiki dan sanksi terpenuhi dimana pelanggaran telah terjadi, upaya kepatuhan memberikan kontribusi
kepada pendongeng yang memperkuat struktur dari budaya etis Motorola. Beberapa otoritas untuk
menyetujui varietas negara-spesifik dari Kode bisnis melakukan didelegasikan untuk manajer regional.
Contohnya. mengatakan bahwa di Cina baik Komite Etika lokal atau komite etika Nasional ditentukan
bahwa varians kebijakan Motorola yang saat ini dinyatakan tepat. A rekomendasi akan dibuat untuk
Manager Regional Asean untuk persetujuan dari perubahan. Asian manajer regional menyimpulkan
bahwa perbedaan yang tidak kompromi kepercayaan Motorola dan tidak melanggar Baik Amerika Serikat
atau hukum lokal, maka varians untuk Cina bisa disahkan. Jika isu lokal atau nasional memiliki konsekuensi
untuk melakukan di negara lain atau bagian dari dunia. kemudian masalah itu diserahkan ke tingkat etika
daerah dan perusahaan. Komite. Rekomendasi untuk varian global harus disetujui di perusahaan tingkat
dan ditinjau oleh CEO.

Pemenuhan Etika Berkelanjutan Di Motorola

Dalam wawancara yang dilakukan dengan manajer senior, peneliti kasus ditekan masalah apa jenis
pelanggaran etika perusahaan saat ini menghadapi kekerasan. Pejabat perusahaan menegaskan bahwa
rakyat jelata terlibat dengan Kode Etik Company dalam keimanan yang baik dan pelanggaran yang
biasanya tidak sengaja dan terjadi di "daerah abu-abu."Mereka memberikan contoh-contoh berikan rasa
jenis masalah yang dihadapi:

 Pejabat pemerintah Asia menginginkan "Beasiswa" untuk anaknya. Motorola telahProgram

tempat dia menyediakan beasiswa, tapi penghargaan itu tidak pernah merespon. jenis
permintaan bantuan. Dalam kasus ini Motorola memutuskan bahwa permintaan resmi
pemerintah terlibat membayar biaya kuliah
 Itu menjadi perhatian Motorola, bahwa distributor tertentu yang telah memperoleh produk
Motorola, telah mengendalikan harga di negara ini dengan menyalurkan melalui pos perbatasan
terpencil. Distributor ini tidak resmi terhubung ke Motorola, dan produk Motorola distributor
telah mencapai beberapa kali setelah meninggalkan penyalur Motorola yang sah. Masalah itu
disebut etis. Komite. Komite memutuskan bahwa ia distributor tindakan yang cukup kejadian
umum, dan sekarang bahwa Motorola memiliki pengetahuan, ini melanggar kunci kepercayaan
integritas tak kenal kompromi. Motorola yang mengarahkan. distributor diijinkan tidak lagi
menjual untuk rantai pembeli.
 salesperson bekerja dengan pelobi untuk menjual peralatan pemerintah. Pelobi menyarankan
suatu tindakan yang membangkitkan perhatian penjual. tentang kesopanan. Sesuai dengan
kebijakan perusahaan, penjual yang pergi ke atasannya untuk persetujuan. Supervisor juga punya
kekhawatiran dan naik ke atas tingkat untuk meminta persetujuan dari seorang manajer. Manajer
sangat sibuk dengan lainnya bisnis dan memberikan OK. Selama audit tahunan, auditor
menantang pengeluaran. Penyelidikan berikutnya menyatakan bahwa ketiga harus memiliki tahu
bahwa tindakan itu tidak dapat diterima, dan ketiga mereka disiplin.
 Biaya hiburan adalah daerah yang kaya untuk pelanggaran yang mungkin. Motorola mensponsori
sejumlah acara, seperti Phoenix terbuka, dimana saat ini dan berpotensi pelanggan diundang.
Tetapi untuk menjaga pelanggaran etis keadaan untuk undangan yang terbatas. Pembatasan bagi
pelanggan pemerintah adalah lebih ketat daripada untuk pelanggan bisnis. Daftar tamu untuk
semua Motorola-disponsori kejadian harus dibersihkan melalui Departemen Hukum Motorola itu.
 Biaya agen dikutip sebagai masalah kepatuhan dan penegakan hukum. Di dalam Timur Tengah,
banyak pelanggan potensial Motorola yang sangat kaya. Jadi, bagi seorang agen untuk menjaga
kontak, dibutuhkan gaya hidup yang sangat tinggi, dan pengecualian mungkin dibuat untuk lebih
tinggi dari "normal" biaya agen. Pengecualian tersebut dibuat sangat hati-hati. Di Cina, sangat
penting memiliki agen yang efektif untuk memperkenalkan diri. Meskipun mereka penting,
Motorola bekerja keras untuk menemukan efektif agen yang biaya masuk akal; perusahaan tidak
mengotorisasi di atas normal pembayaran.
 Ketika pemerintah Cina secara brutal menekan demonstrasi mahasiswa Tiananmen Square,
Motorola harus memutuskan untuk keluar atau melanjutkan. bisnis di negara ini. Mengingat
substansial investasi Motorola telah Sampai ke China, dan ukuran dari pasar konsumen etis
standar Motorola digunakan untuk memutuskan untuk tetap tinggal di Cina. Pemimpin Motorola
mengeluarkan pernyataan mengatakan bahwa mereka secara hati-hati mempertimbangkan
pilihan dan memutuskan Motorola itu bisa memiliki dampak yang lebih positif terhadap Cina
dengan tersisa, dan banyak orang tak bersalah di Cina akan terluka parah jika Motorola berangkat.
 Di italia wawancara dilakukan untuk kasus ini, itu menegaskan bahwa ada banyak alasan untuk
tersisa di Cina, tapi alasan utama adalah keyakinan para pemimpin Motorola yang meningkatkan
aliran bebas informasi akan memfasilitasi reformasi. Dengan manufaktur dan memasok peralatan
telekomunikasi dan meningkatkan infrastruktur telekomunikasi, Motorola bisa bertindak sebagai
agen perubahan dan dalam tinggi jangka Panjang bentuk masyarakat dan nilai-nilainya.
 Sementara itu adalah praktek umum bagi penjual untuk membeli tiket acara, violti terjadi ketika
penjual tanpa disadari membeli tiket dari apa yang berbalik untuk menjadi agen pemerintah, yang
dilarang.
 Pejabat Motorola mengutip kasus dimana mengambil tindakan agresif untuk menjunjung etika
standar menghasilkan konsekuensi tak terduga dan tidak diinginkan. Barat Lain firma
multinasional beroperasi di negara di mana Motorola melaporkan operasi salah satu karyawannya
ke pihak berwenang setempat karena mencuri. Polisi datang, menangkap bahwa individu, dan
menunjukkan kepadanya di tempat. Insiden itu memiliki efek membuat perusahaan Barat
melakukan bisnis di negara ini enggan untuk melaporkan pencurian karyawan. tertangkap antara
membiarkan kejahatan yang tidak dilaporkan atau mengambil tindakan yang mungkin
mengakibatkan hukuman keluar dari proporsi kejahatan yang dilakukan.

MOTOROLA DAN ETIKA: PANDANGAN PERUSAHAAN INSIDERS

Wawancara penyelidik kasus mengungkapkan dengan jelas sikap etis yang tidak dapat dilihat dan tingkah
laku yang luar biasa Manajer top di Motorola ... perilaku etis dianggap sebagai pemberi Sikap khas adalah
bahwa Motorola dua kepercayaan kunci telah " berdiri tes waktu saya semua kebudayaan yang berbeda.
"Bob Galvin, ketua saat ini Komite Eksekutif Motorola, mengatakan bahwa banyak orang di seluruh dunia
percaya bahwa tradisi mereka dill ferent dari orang-orang di negara lain tetapi pada kenyataannya "semua
orang menghargai kejujuran, nilai, sebuah kompensasi yang adil. "Jack Bradshaw, perwira etika Motorola,
komentar bahwa "etika adalah bisnis yang baik "karena" orang-orang ingin bekerja untuk sebuah etos:
perusahaan. "Pendapat tersebut diungkapkan oleh sebuah perusahaan dengan standar etika tinggi ... ""...
yang memiliki standar etika tinggi ... "" ... dan ingin bekerja dengan etis..." lingkungan. Satu wakil presiden
dengan bahasa Amerika Latin dan pengalaman kerja. bahwa bekerja di sebuah perusahaan etis
"memungkinkan saya untuk tidur di malam hari. "Seorang manajer mencatat Motorola jarang diminta
untuk membayar suap atau suap karena perusahaan reputasi terkenal karena tidak terlibat dalam praktek
seperti itu-kondisi yang gila. penegakan etika di lebih mudah Motorola. Sementara sebagian besar
manajer diwawancarai setuju bahwa Motorola apos; kuat penegakan standar etika memiliki biaya itu
beberapa bisnis dan beberapa waktu dalam menembus tertentu mungkin KENS ( ada cerita dari kontrak
yang hilang di sini atau kesempatan yang hilang di sana), ada konsensus kuat bahwa dalam jangka panjang
Motorola mendapat lebih banyak bisnis, bahkan di negara-negara dengan tingkat korupsi yang bervariasi.
Beberapa alasan telah diberikan. Pertama, pembeli tahu Motorola memiliki standar yang tinggi dan
pelanggan akan mendapatkan apa yang mereka bayar karena harga tidak termasuk tunjangan untuk suap
atau suap. Salah satu manajer senior mengutip kasus di mana seorang pelanggan ditawarkan $2 juta untuk
pergi dengan pemasok lain; pelanggan ditolak karena ingin berurusan dengan perusahaan yang jujur.
Kedua, pejabat pemerintah yang dikontrak dengan Motorola tidak perlu khawatir tentang menjadi
didakwa dengan graft karena sudah dikenal bahwa Motorola tidak bisa dibeli dan tidak membayar suap.

Etika di Motorola sebagaimana dilihat oleh orang luar

Para peneliti mewawancarai sampel orang-orang yang melakukan bisnis dengan Motorola, baik sebagai
pemasok atau pelanggan. Mereka yang diwawancarai adalah pendapat yang Karyawan Motorola sebagai
aturan mencoba mematuhi kode etik bisnis dan melayani sebagai model peran etis. Tapi mereka
menyatakan kekhawatiran tentang apakah perilaku Motorola dalam situasi tertentu mencerminkan
standar etika tinggi, dan mereka terkait dengan instansi di mana mereka percaya Motorola telah
melanggar kode etik perusahaan.

Salah satu keinginan Motorola untuk memalsukan keuntungan untuk mempertahankan sikap etis nya.
Para individu berkomentar bahwa Myanmar mengalami kerusuhan yang ditekan mirip dengan warga Cina
di Tiananmen Square. Motorola telah dikeluarkan dari Myanmar tapi tetap di China, di mana ia punya
investasi yang lebih besar secara substansial.

Seorang konsultan yang memiliki hubungan dengan Motorola yang meluas lebih dari 20 tahun.
mengatakan kepada peneliti kasus bahwa Motorola memiliki citra yang ideal dari dirinya sendiri dan
diharapkan perilaku untuk karyawannya tetapi bahwa tindakan Nya I21, 000 karyawan menutupi
spektrum perilaku etika. Orang ini memiliki keyakinan bahwa pengendara Motorola di negara yang
berbeda memegang interpretasi yang berbeda sebagai apa konstituen perilaku etis dan diperbolehkan di
bawah kode. Dia juga berbicara tentang kesempatan di mana ia telah mengamati pengendara motor
terlibat dalam tindakan ia dianggap sebagai bertentangan dengan kode etik bisnis. Sementara ia berpikir
bahwa Motorolans yang bersangkutan mungkin percaya mereka bertindak dalam parameter kode, ia
percaya mereka melanggar kode berdasarkan keakraban nya dengan perusahaan dan harapan etis nya.

Beberapa wartawan mengutip contoh di mana Motorola tingkat rendah berpengalaman konflik antara
pembatasan dari kode dan persyaratan dari pekerjaan mereka. Ketika ditanya tentang kepercayaan yang
sering dinyatakan dari para pemimpin senior bahwa pelanggaran kode jelas pengecualian agak jarang dari
aturan, tanggapan bervariasi: salah satu manajer sumber merasa bisa menjadi agak terputus dari eksekutif
realitas; sumber mengatakan praktek bepergian ke negara-negara Asia di kelas satu atau bisnis-kabin dan
sedang dibawa melalui bea cukai untuk menunggu limosin tidak bercermin parodi dari rendah-echelon
Motorolans. Sumber mengatakan bahwa ketika Motorolans tingkat rendah berada di bandara berdebu
Larut Malam di kota yang tidak aman dengan pesawat berangkat hanya transportasi mereka mungkin,
beberapa dolar sebagai " tip " diperlakukan sebagai pelanggaran akses meja kode.

Pewawancara lain juga diberitahu dari memiliki diamati sesekali pelanggaran kecil tapi diperebutkan itu,
pada level korporasi, Motorola tidak membuat konsesi dan bahwa sebagai kelompok masinis mungkin
untuk bertindak etis. Salah satu cerita dari sebuah Motorolan di India yang menolak untuk membayar
suap untuk menjaga kekuasaan di kediamannya dari dimatikan pejabat yang tidak membayar uang suap.
Dalam cerita lain, di Bangladesh, yang disebutkan dalam wawancara sebagai negara dicatat untuk korupsi,
sebuah Motorola akan tidak membayar suap untuk mengimpor barang-barang penting yang diperlukan
untuk operasi kantornya. Dia juga