A

Masa Ambiguitas.

Dahulu begitu sederhana: manajer dikelola, pekerja bekerja. Berpikir dan

melakukan secara terpisah. Orang mungkin tidak menyukainya, tetapi setidaknya
mereka tahu di mana mereka berada. Sekarang, tidak ada yang tahu di mana mereka
berdiri. Kami bekerja dalam komitmen tinggi tetapi lingkungan yang ramah keluarga
Passion ada, tetapi kesetiaan tidak ada Kami memiliki gigabytes data, tetapi tidak ada
informasi yang berguna Organisasi datar tetapi kami dikelompokkan ke dua bos di
mana hierarki lama memberi kami hanya satu. Kita seharusnya diberdayakan, tetapi
kita memiliki lebih banyak pelaporan daripada sebelumnya. Kita dimaksudkan untuk
menjadi wirausaha, tetapi tidak dimaksudkan untuk gagal. Bahkan tidak jelas apa yang
harus kita kenakan. Kesesuaian jas telah digantikan oleh kebingungan pilihan. Para
guru memiliki semua jawaban, tetapi semua jawabannya berbeda. Tidak ada yang tahu
masalahnya.

Bagi yang berani, ambiguitas itu hebat. Ia menciptakan peluang untuk

mengabaikan aturan, melanggar aturan, mengubah aturan yang sesuai. Yang berani
menikmati akselerasi karier: mereka sukses cepat atau gagal cepat. Bagi kita semua,
kita mencari beberapa batu kepastian dan stabilitas yang dapat kita sebut sebagai milik
kita ketika revolusi berkumpul di sekitar kita. Buku ini adalah panduan bertahan hidup
untuk revolusi

Perjanjian dan Argumen

 Perjanjian itu mudah, dan berbahaya. Perjanjian berlebihan itu tidak sehat.
Sifat manusia tidak menyukai konflik. Manajer sering berpura-pura setuju bahkan
ketika mereka tidak setuju. Perjanjian aman, pertikaian berbahaya. Ketidaksepakatan
hanya menjadi jelas setelah pertemuan ketika orang mengobrol di sekitar mesin kopi.
Ini adalah waktu yang salah untuk memulai pertikaian. Perjanjian berlebihan itu
berbahaya karena:

 jarang mewakili solusi terbaik. Ketika semua orang setuju tanpa diskusi, ini
biasanya menunjukkan penghormatan terhadap hierarki atau kurangnya minat,
daripada dukungan antusias.
 Ini menumbuhkan sinisme. Diskusi dan perselisihan yang sebenarnya dimulai
di luar pertemuan.
 Buang-buang waktu: jika oposisi dan diskusi yang sesungguhnya dimulai di
luar pertemuan, maka upaya besar harus dipindahkan untuk mengumpulkan
semua ide-ide pembangkang dan menanganinya.
 Ini memperkuat hierarki: yang dilakukan bos dan staf, yang mungkin berhasil
50 tahun lalu, tetapi tidak hari ini. Organisasi yang efektif adalah organisasi
di mana bos tidak perlu berpura-pura memiliki monopoli kebijaksanaan.
 Ini mewakili cek pasca-tanggal untuk seseorang. Setelah sesuatu disepakati,
biasanya menyiratkan langkah atau hasil berikutnya untuk orang lain. Jika itu
Anda, bersiaplah untuk mencairkan cek.
Jelas, beberapa organisasi lebih rentan terhadap wabah perjanjian daripada
yang lain. Organisasi tradisional dan hierarkis seperti lembaga pemerintah dan
perusahaan asuransi adalah yang terburuk. Dalam industri kreatif, beberapa staf
dapat memulai argumen di ruang kosong.
Tantangan utama adalah bagaimana mendorong diskusi positif di mana
perselisihan dipandang lebih membantu, daripada tidak loyal. Bos dan staf
bertanggung jawab atas sinyal itu baik secara pribadi maupun di tempat umum.
 ketidaksepakatan dipandang sebagai hal yang bermanfaat, bukannya tidak
loyal. Bos dan staf bertanggung jawab untuk mengubah perilaku. Bos harus
memberi sinyal bahwa diskusi itu baik, dan untuk memperkuat sinyal-sinyal itu
baik secara pribadi maupun di publice. Untuk anggota staf, tantangannya adalah
untuk membingkai pertikaian secara positif sehingga itu bukan suatu keberatan
tetapi mendukung. Dua kebiasaan membantu. Pertama, nyatakan manfaat (apa
yang Anda sukai dari gagasan itu) sebelum masalah. Ini membantu menunjukkan
Anda telah mendengarkan dan memahami gagasan itu. Kemudian, nyatakan
kekhawatirannya sebagai cara '. Alih-alih: Itu benar-benar bodoh, kita tidak
mampu 'coba' Bagaimana kita membangun kasus keuangan untuk ini? '
Kekhawatiran yang sama, tetapi setidaknya dalam kasus kedua Anda
mengisyaratkan bahwa Anda bisa menjadi bagian dari solusi, bukan hanya bagian
dari masalah.
Aliansi
Dari hari kami memulai karier, kami membentuk aliansi. Sebagian besar seni
manajemen menengah adalah membangun aliansi: manajer yang sukses tahu secara
naluriah bagaimana membangun, mempertahankan, dan memanfaatkan aliansi di
seluruh organisasi.
Aliansi menjadi lebih penting karena organisasi menjadi lebih kompleks, lebih
matriks, dan kurang hierarkis. Ini berarti yang paling tengah manajer tidak
memiliki sumber daya atau otoritas untuk mencapai tujuan mereka. Dan Anda
tidak dapat mengandalkan hierarki untuk memaksa bagian lain dari organisasi
bekerja sama.
Dalam membangun aliansi Anda selalu menciptakan ekuitas pribadi
(membantu orang lain) atau menggunakan ekuitas pribadi (menerima bantuan dari
orang lain). Adalah bermanfaat untuk mencoba menjaga keseimbangan ekuitas
yang cukup positif: seseorang yang selalu membutuhkan bantuan dan tidak pernah
memberikannya adalah rasa sakit di bagian belakang.
 Pada akhirnya, aliansi bergantung pada kepercayaan. Ada formula sederhana
untuk berpikir tentang kepercayaan: T (S + C) / R di mana:
 T- Trust.
 S = Tujuan dan minat bersama. Semakin Anda memiliki minat yang
sama, semakin besar kemungkinan Anda dapat berkolaborasi dengan
Kredibilitas.
 C = kredibilitas. Ini adalah kemampuan kedua mitra aliansi untuk
memenuhi komitmen mereka. Tidak ada gunanya bersekutu dengan
seseorang yang berbagi tujuan Anda, berbicara ceramah yang hebat,
tetapi tidak pernah memberikan.
 R= Risiko. Semakin besar risikonya, semakin sulit untuk mendapatkan
kepercayaan orang lain. Kebanyakan aliansi dibangun perlahan-lahan
melalui saling membantu dalam hal-hal kecil. Di mana hal ini belum
pernah terjadi sebelumnya, bekerja keras untuk menghilangkan risiko,
waktu dan upaya yang harus dikeluarkan oleh mitra aliansi Anda
membuat semua perbedaan antara mendapatkan kerja sama atau tidak.
Jangan pernah salah mengartikan aliansi untuk persahabatan. Ingatlah diktum
Lord Palmerston tentang kebijakan luar negeri Inggris ketika Britannia menguasai
ombak: 'Bangsa tidak memiliki teman atau sekutu permanen, mereka hanya
memiliki kepentingan permanen. Manajer adalah seperti orang-orang, jadi jangan
mengandalkan persahabatan saja, tetapi bergantung pada kepentingan bersama.
Takut Ketinggian.
Ini adalah penyakit manajemen umum, dan itu fatal bagi karier Anda. Penyakit
ketinggian sering terjadi di kaki bukit manajemen yang rendah, ketika seorang
anggota tim pertama kali dipromosikan menjadi pemimpin tim. Orang tersebut
tidak menyadari bahwa aturan bertahan hidup dan kesuksesan berubah di setiap
tingkatan. Ini jelas ketika Anda melihat tim olahraga. Sebagai pemain tim, Anda
mungkin diharapkan untuk berlari keras, melakukan semua tekel, mencetak gol
sesekali. Jika manajer tiba-tiba melompat ke lapangan dan menangani pemain,
akan ada keributan. Tugas manajer bukanlah berlari keras, melakukan semua tekel
dan mencetak semua gol. Tugas manajer adalah memilih orang yang tepat untuk
tim, melatih mereka dalam keterampilan yang tepat, melatih mereka pada taktik
yang tepat dan menganalisis dan menghindari potensi jebakan kompetitif yang
mereka hadapi.
Dalam dunia manajemen, terlalu banyak manajer pemula berpikir mereka
masih pemain: dengan lebih banyak tanggung jawab mereka pikir mereka sekarang
harus berlari lebih keras dari sebelumnya. Mereka hanya terbakar, berkinerja buruk
dan akhirnya dipecat. Mereka tidak tiba-tiba menjadi tidak kompeten: mereka
hanya gagal untuk menyadari bahwa aturan permainan telah berubah dittere tran.
Dan aturan terus berubah Semakin Anda maju, semakin banyak agenda Anda
berkurang ke aturan-aturan IPM, orang-orang dan politik, uang:
 Ide. Apakah kita sedang mengerjakan hal-hal yang benar-apakah kita
memiliki strategi yang tepat? .
 Orang-orang. Sudahkah kita memiliki orang yang tepat? Apakah kita
perlu memindahkan mereka? Apakah mereka membutuhkan dukungan
dan pelatihan?
 Politik. Sudahkah kita mendapat dukungan yang tepat di seluruh
organisasi untuk mencapai tujuan kita? Apa risiko dan hambatan yang
harus kita hapus?
 Uang. Apakah anggarannya cukup besar? Bisakah kita menjaga
komitmen kita. sisa perusahaan?
Ketika Anda berada pada level rendah dalam organisasi, hal-hal ini
cukup jelas. Anda diberi tahu apa tujuan Anda dan Anda tidak memiliki banyak
pertimbangan. Seperti kamu Ketika Anda berada pada level rendah dalam
organisasi, hal-hal ini cukup jelas. Anda diberi tahu apa tujuan Anda dan Anda
tidak memiliki banyak pertimbangan. Ketika Anda maju, kekuatan dan
kebijaksanaan Anda meningkat, tetapi begitu pula ambiguitasnya. Jika Anda
membiarkan orang lain mendikte agenda, tim, dan anggaran Anda, Anda akan
memiliki waktu yang sangat tidak nyaman. Semakin senior Anda, semakin mahir
Anda harus menggunakan ambiguitas untuk kebaikan Anda dan menggerakkan
orang-orang dan politik. Evaluasi Tahunan Ini sering merupakan latihan dalam
penyangkalan. Orang-orang tidak suka menyakiti perasaan orang lain, sehingga
eufemisme dan kata-kata kode keluar. Anda perlu seorang cryptographer untuk
mencari tahu apa yang sebenarnya dimaksud. Hasilnya adalah bencana. Orang-
orang yang ditinjau tidak memahami posisi mereka, tidak mengerti apa yang
sebenarnya dibutuhkan dalam hal pengembangan di masa depan. Mereka diatur
pro Sho 5 untuk kegagalan dan kekecewaan yang akan menjadi semua masalah
ketika datang karena akan menjadi kejutan bagi mereka Sementara itu keputusan
promosi dan bonus menjadi pengusiran misterius dalam mencoba mengartikan
bahwa evaluasi yang berbeda berarti pengulas yang berbeda memiliki tingkat
equrvokasi yang berbeda Kebenaran hanya berakhir ketika semua pendatang
baru duduk bersama di sebuah ruangan dan terjemahan dari komentar reviow
yang lebih umum ditanyakan persis apa yang mereka pikirkan tentang semua
pemandangan yang ada di Hore. Performa luar biasa: yang ditinjau
menyelamatkan bocksie revevro pada beberapa kesempatan selama periode
peninjauan. Kinerja rata-rata di atas: kinerja rata-rata. Kinerja rata-rata: kinerja
nyaris tidak dapat diterima Di bawah rata-rata kinerja yang mempekerjakan Turki
ini? . Tahun yang penuh tantangan, kinerja bencana, tetapi pengulas tidak ingin
mengatakannya. Tantangan pembangunan, ulasan tidak memiliki peluang untuk
berkembang atau maju. Kebutuhan untuk mengembangkan keterampilan analitis
yang tidak memiliki otak yang ditinjau secara analitis. Kebutuhan untuk
mengembangkan keterampilan interpersonal, resensi buku tidak pernah
menginginkan orang tersebut memakai teh lagi. Keahlian interpersonal yang kuat
tenaga penjualan minyak ular politis Daftar ini berlangsung selamanya.
Pertanyaannya adalah bagaimana menghindarinya. Ada tanggapan turo.
Pertama, mewajibkan pengulas untuk hidup dengan konsekuensi dari keputusan
mereka. Selama staf dan manajer terus-menerus dikocok, kemungkinan bahwa
peninjau tidak akan memiliki responsbility untuk orang yang ditinjau untuk Itu
berarti bahwa masalah buruk dapat diatasi ke depan sementara itu, manajer dapat
fokus mempromosikan karyawan yang hebat yang membuat semua orang merasa
bahagia. Atau, kedua, mengalihkan evaluasi menjauh dari evaluasi rata-rata baik
/ buruk atau di bawah / di atas rata-rata. Sangat matang dari evaluasi ini
menciptakan konflik dan ketegangan, sulit untuk mengatakan kepada manusia
lain bahwa mereka tidak baik atau di bawah rata-rata. Ini adalah hakim yang
mengundang penolakan dan permusuhan, yang tidak memajukan siapa pun. Ada
alternatif. Memetakan waktu tipikal yang dibutuhkan seseorang untuk maju ke
tahap berikutnya dalam kariernya, baik itu tiga, lima atau tujuh tahun perlu
ditingkatkan. Perlihatkan keahlian, tanggung jawab, dan prestasi apa yang perlu
dimiliki [17:34, 27/4/2019] Amalina 🌸: sebagai orang yang maju. Kemudian
nilai kinerjanya dalam perkembangannya, bukan penilaian yang benar-benar
baik. Tidak seorang pun yang dipromosikan berpikir bahwa kinerjanya konsisten
dengan seseorang yang satu tahun ke depan dalam langkah carv di belakang.
Orang yang sama, yang baru dipromosikan, akan merasa malu mendengar bahwa
kinerjanya di bawah rata-rata. Dalam istilah kinerja, bon message mengatakan
hal yang sama, tetapi dengan hasil yang berbeda secara radikal. Evaluasi
kematangan gron terlihat mirip dengan ini. TABEL A.1 Tingkat kinerja.
Perkembangan Dewasa Kriteria dewasa. Keterampilan interpersonal.
Keterampilan kepemimpinan. Keterampilan analitis. kemandirian penampilan
jika individu ini telah ada beberapa saat, pesan akan menjadi jelas, positif dan
konstruktif tentang di mana ia kuat dan di mana ia perlu berkembang. Perhatikan
bahwa sebagian besar tanda berada pada apa yang akan di bawah rata-rata
'Kolom jika individu dihakimi terhadap semua orang di levelnya. Pendekatan
pembangunan berfungsi karena e kurang konfrontatif daripada pendekatan baik /
buruk. Lebih konstruktif Anda berakhir dengan agenda tentang apa yang harus
dilakukan untuk maju. Ini memberikan kesempatan bertempur untuk jujur
kepada peninjau dan yang ditinjau kesempatan untuk bisa mendengarkan tanpa
terlalu banyak kecemasan. gambar siapa yang siap untuk promosi dan kapan.
Dan jika sorneone tidak berkembang, ia memberikan sinyal yang jelas tentang
siapa yang berisiko dan mengapa
[17:37, 27/4/2019] Amalina 🌸: Sekalipun svstem evaluasi formal
adalah yang baik / tsad, gunakan ursterstanding di situs tsath. Asosiasi dengan
kesuksesan. Waspadai orang-orang yang terkait dengan kesuksesan. Mereka
akan memiliki inisiatif sussestul yang lama dengan yang telah mereka
asosiasikan. Apa yang sebenarnya mereka maksudkan adalah bahwa pada titik
tertentu mereka menawarkan beberapa saran. Mungkin atau mungkin tidak
digunakan, membantu atau positif tetapi itu cukup bagi mereka untuk kemudian
menyatakan bahwa mereka dikaitkan dengan inisiatif jika itu sukses. Jika itu
adalah kesalahan, maka mereka dapat mengklaim bahwa mereka tidak
bertanggung jawab untuk itu, atau bahwa kalkun yang bertanggung jawab
untuknya tidak membohongi saran mereka. Mereka telah mengatur diri mereka
sendiri dengan situasi menang-menang setiap kali. Tentu saja, mereka memiliki
kontribusi nol besar kepada organisasi. Mereka terutama bersatu dalam
organisasi lat di mana mungkin bagi orang-orang untuk melompat-lompat
melewati kereta di easo Al nsk terletak dengan orang yang sebenarnya memimpin
kereta musik Jika pemimpin berhasil, semua penumpang atau penumpang akan
mengatakan itu tergantung pada mereka, jika gagal maka mereka semua akan
menyalahkan para pemimpin. Ini adalah satu-satunya solusi. Kembali ke hierarki
fungsional tradisional di mana tanggung jawab berada. Tetapkan kriteria
manajemen berdasarkan sasaran (MBO) yang sangat jelas dan o Buat orang yang
mengaku 'terkait' dengan kesuksesan. lebih jelas dan bersembunyi lebih sulit
menegakkan mereka. Mereka menempatkan diri mereka pada garis, atau tidak.
Cari tahu kasus mana yang Atrisi bagus Atrisi jumlah karyawan yang
direncanakan bagus, di semua tingkatan bisnis. Itu membuat gen perusahaan
tetap segar, menjaga bar kinerja tinggi dalam bisnis, dan memungkinkan bisnis
untuk mengelola perubahan dalam bentuk dan volume permintaan dengan lancar.
Pertanyaannya adalah bagaimana mengelola gesekan secara efektif. Di mana ia
dikelola dengan sangat buruk, bencana gesekan memberikan beberapa gagasan
tentang bagaimana tidak melakukannya, dan dengan implikasi bagaimana itu bisa
dilakukan. Begini bagaimana tidak melakukannya [17:39, 27/4/2019] Amalina
🌸: Tetapkan tingkat putus sekolah yang tinggi dan terus-menerus serta paksakan
peringkat semua orang. Secara otomatis kehilangan mereka yang berada di bawah
20 persen. Ini membuat kinerja tinggi, dan itu adalah cara yang bagus untuk
mendorong persaingan, politik, dan paranoia di antara mereka yang berada di
peringkat kekuatan. arogansi di antara mereka yang bertahan hidup. Tetapkan
tingkat erosi yang rendah yang tidak lebih dari pemborosan alami. Jika ini
masalahnya, bilah kinerja tidak dipertahankan. Kemungkinannya adalah orang-
orang baik akan pergi dan orang-orang biasa sedang mengatur. Singkirkan
manajer senior dari target gesekan. Mendorong rasa puas diri, membuat
seperangkat aturan kami, dan memastikan bahwa kumpulan gen manajemen
senior tidak di-refresh. Tidak pintar. Punya target kecil untuk gesekan yang
terencana dan tidak terencana. Jangan melacak kerugian yang tidak direncanakan
atau alasan kerugian. Ini adalah cara yang baik untuk memastikan bahwa tidak
ada informasi yang berguna untuk mengelola kinerja atau untuk meminimalkan
gesekan yang tidak direncanakan. Ee Memiliki sistem evaluasi yang lemah. Ini
menyebabkan kekacauan ganda. Manajemen menyangkal setiap dasar rasional
untuk membuat keputusan, yang akan semakin terlihat politis dan tidak rasional
bagi orang luar. . Gagal mengelola harapan individu. Dengan sistem evaluasi
yang baik, individu akan melihat bagaimana angin bertiup dan akan melompat,
dengan banyak niat baik di sekitar, sebelum didorong tanpa sadar. Sistem yang
lemah mengarah pada kejutan dan keputusan yang tidak dapat dilaksanakan
dengan kurangnya data, Ini adalah undangan untuk tindakan hukum. Rata-rata
dan Statistik pemabuk berbohong. Manajer menggunakan statistik seperti orang
mabuk menggunakan tiang lampu untuk penyangga alih-alih penerangan. Dari
semua statistik, rata-rata adalah pembohong terbaik. Kedengarannya masuk akal
sehingga hanya sedikit yang ingin mempertanyakannya. Tetapi setiap statistik
yang merupakan rata-rata atau merujuk pada rata-rata harus dipertanyakan dan
ditantang. Biasanya, kebohongan akan ditemukan bersembunyi di balik rata-rata.
Ini adalah kebohongan rata-rata yang paling umum. Kinerja orang relatif terhadap
rata-rata. Di setiap perusahaan konsultan, sekitar 95 persen staf dinilai sebagai
pemain 'di atas rata-rata'. 5 persen sisanya dipecat. Secara statistik, ini tidak
mungkin kecuali tolok ukurnya adalah populasi umum, yang tidak berguna.
Jelas, 'peringkat kinerja di atas rata-rata memudahkan.
[17:40, 27/4/2019] Amalina 🌸: Milky Bar lagi. Dan aku benar-benar
membenci anak Milky Bar yang kotor. Hatty telah dengan sangat sukses
memperkenalkan saya pada ide-ide tentang kegunaan dan mengecilkan
kekurangan atas kesamaan; dan nilai marginal dari apa pun berkurang.
Penghasilan atau pengeluaran £ 20.000 pertama kami sangat dihargai dan
digunakan dengan baik. Menambahkan £ 20.000 ke anggaran 1 juta
poundsterling atau ke eksekutif yang menghasilkan E1 juta setahun, dan uang itu
hilang begitu saja di lubang hitam. Sekali y, kita nilai lagi, lebih sedikit lebih.
[17:41, 27/4/2019] Amalina 🌸: Pemain tim Ada tiga macam pemain
tim. Pemain tim. Orang-orang ini sebenarnya bermain untuk tim, bukan untuk
kemuliaan porson. Asalkan mereka bagus, mereka anggota yang berharga, tetapi
mereka jarang mendapatkan pengakuan. Orang lain lebih baik dalam mengklaim
kredit. bukan laki-laki dan lelaki alfa yang memimpin dari depan dan
mendapatkan semua hasil terbaik, mereka adalah kategori beta yang selalu
menjadi yang kedua dalam perintah. Organisasi Fiat bergantung pada pemain tim
yang siap bekerja di luar kotak mereka dan mendukung orang lain. Sistem
penghargaan dan pengukuran jarang disesuaikan untuk mengenali upaya
semacam ini. Evaluasi tahunan sering kali tergantung pada bos yang melihat apa
yang telah dilakukan setiap individu untuknya, bukan untuk bisnis secara
keseluruhan. Pemain non-tim. Para pemain ini berguna dalam hierarki
tradisional. Mereka dapat menerima bidang tanggung jawab mereka sendiri dan
melanjutkannya. Tetapi dengan semakin banyak persyaratan bisnis yang
melintasi persyaratan fungsional, pemain non-tim adalah binatang yang terancam
punah. Kecuali pada level CEO, di mana fokusnya adalah pada kapten dan
memimpin tim, tidak menjadi pemain tim tidak membantu. Pemain tim saya
Orang-orang ini berlimpah dalam organisasi datar, dan mengaku sebagai pemain
tim hebat. Dasar pemikiran mereka adalah bahwa Anda berada di tim mereka,
atau Anda bukan pemain tim. Dalam konteks ini, tidak setuju dengan mereka atau
gagal mengikuti instruksi mereka tanpa pertanyaan diambil sebagai bukti positif
bahwa Anda bukan pemain tim. Ini adalah hierarki tradisional yang disamarkan
sebagai permainan tim. Dalam keadaan ini hierarki tradisional memiliki
kejujuran dan kejelasan yang lebih besar
[18:08, 28/4/2019] Amalina 🌸: Manajemen Dilucuti Telanjang 200
Manajemen berlapis Teflon: mengubah kerugian menjadi investasi Investasi
baik, pengeluaran OK, dan kerugian buruk Ini adalah masalah ketika Anda
diberikan izin masuk rumah sakit: bisnis yang merugi Seni untuk mengubah
kerugian menjadi investasi . Lakukan ini dan Anda berubah dari penderita kusta
menjadi Olyrnpian Di masa-masa sulit, kelola harapan dan persepsi, dan
tunjukkan bahwa Anda memegang kendali. Anda akan dengan cepat
mendapatkan lapisan tebal Teflon Misalnya, katakanlah Anda bisa menjalankan
bisnis di Jepang. Anda tiba untuk menemukan itu tidak memiliki penjualan, tidak
ada pendapatan, dan tidak ada prospek penjualan. Tetapi memiliki kantor yang
mahal dan staf yang mahal. Anda dapat menutupnya, tetapi Anda telah dikirim
untuk membangun bisnis Jepang, bukan membunuhnya. Dan Anda tahu bahwa
Anda sedang menuju kerugian besar. Berikut adalah enam aturan yang harus
Anda ikuti kemuliaan, ya yang terbaik d dalam 1 Kendalikan. Jangan biarkan
pejabat perusahaan mendahului Anda dengan berita buruk. Putaran mereka pada
berita buruk tidak mungkin membantu Ini berarti Anda harus menghubungi
manajer perusahaan sebelum mereka tidak mencoba untuk bersembunyi. Mereka
akan keluar, dan kemudian Anda akan tampak tidak mengendalikan situasi ini. 2
Menyingkirkan semua berita buruk. Anda tidak ingin berita buruk terus keluar.
Jika ada berita buruk, keluarkan semuanya. Jika perlu melebih-lebihkan tingkat
kerusakan finansial. Ini memberi Anda beberapa kelonggaran nanti, dan manajer
bahkan mungkin merasa lega bahwa Anda menarik kerugian yang diproyeksikan
kembali dari US $ 6 juta menjadi hanya US $ 5 juta. Jika Anda telah menetapkan
harapan mereka bahwa mereka hanya akan kehilangan US $ 4 juta, maka US $ 5
juta tampaknya gagal. Hasil keuangan yang sama, harapan yang berbeda, dan
hasil karir yang berbeda juga memiliki solusi. Jangan pergi ke manajer
perusahaan hanya dengan masalah: Anda kemudian menjadi bagian dari masalah.
Datang dengan solusinya. Ini kemudian menunjukkan Anda memegang kendali.
Dan korporasi tidak mungkin memiliki ide yang lebih baik daripada Anda tentang
apa yang seharusnya terjadi. 4 Cari putaran positif. Kerugian tidak harus berupa
kerugian. Sebagai gantinya, usulkan program investasi tiga tahun untuk
membangun bisnis yang sukses di Jepang. Perjelas tentang hasil yang luar biasa:
staf yang terampil, bisnis yang menguntungkan, dan klien yang bahagia. Investasi
ini hanya mewakili kelebihan biaya dibandingkan pendapatan selama tiga tahun
pertama. Manajer perusahaan dapat menanggung rencana investasi Anda,
bahkan jika mereka tidak mentolerir kerugian. Mereka, tentu saja, adalah hal
yang sama
[18:13, 28/4/2019] Amalina 🌸: 210 Manajemen Dilucuti Telanjang 5
Membangun koalisi. Anda tahu siapa yang akan mengambil keputusan di papan
segera setelah posiblo, dan secara pribadi Anda akan memilih mereka untuk
menjadi pelatih Anda, Anda akan diminta untuk ikut serta dalam
Mengidentifikasi para pembuat masalah potensial, dan dengan cara membuat
kesalahan secara pribadi, atau melalui pelatih Anda 6 Memberikan pada rencana
baru Anda Anda hanya menemukan dan memutuskan kehidupan perusahaan.
Jangan meminta orang-orang yang mengecewakan dan akan sangat bermurah hati
di waktu berikutnya Teleworking: mitos dan kenyataan daripada Laporan-laporan
kematian kantor adalah techriolouy prernature memperingatkan kita lebih banyak
bergerak, tetapi kita akan berlabuh ke kantor, Teleworking kenyataan untuk
ratusan selama bertahun-tahun hingga revolusi industri, perdagangan tipis
didasarkan pada memadamkan individu akan menjadi tingkat upah untuk bekerja
wol secara bertahap dari domba ke domba. Pekerjaan itu harus dilakukan di
rumah untuk menambah penghasilan dari mengipasi tiinls inb Teleworking pada
abad ke-1 berhasil karena televentt tidak memerlukan interaksi manusia, tidak
ada koordinasi dan pengukuran output dan penghargaan jika televeting transparan
tidak memerlukan telekomunikasi broadband dan hgh tecnlsgy t diperlukan jenis
pekerjaan yang tepat Semua teknologi untuk teleworking adalah di tempat Tapi
teleworking akan mengembalikan eaniut ke-21 abad ke-18, bukan cara abad ke-
21 dalam melakukan sesuatu mungkin hubungan teknologi tinggi untuk abad ke-
18 tetapi akan menjadi sentuhan yang semakin tinggi. Bekerja di abad ke-21
membutuhkan konten pribadi dan Aana. Kepercayaan. Kita perlu mempercayai
pooplo yang akan bekerja dengan Sejauh ini, batura manusia belum cukup
berubah bagi kita untuk merasa puas dengan kontak yang murni murni.
Perjalanan udara tumbuh walaupun uris e-mail dan pesan suara w Kami bersih
untuk dapat melihat kolega kami, klien, dan pelanggan, orang pribadi. Bisnis
eComplexity semakin berkembang, semakin sedikit komplienta berarti bahwa
kedalaman dan kekeliruan dari coortlination offortis. bahwa semakin sulit untuk
memastikan banyak pekerjaan manajemen. The 181h-contury pisen koordinasi
Tugasnya adalah untuk menghasilkan dunia yang lebih rumit, kontak sentuhan
tinggi langsung membantu menerbangkan
[18:16, 28/4/2019] Amalina 🌸: beberapa ambiguitas bisnis, koordinasi
dan kinerja ambigui beberapa kontribusi op. Melihat adalah mempercayai
eMotivasi. Disiplin dasar untuk bekerja, bebas dari transaksi domestik, membuat
perbedaan besar pada produktivitas Komunikasi. Pendingin air dan pintu kantor
terbuka tetap menjadi alat terbaik untuk komunikasi. E-mail dan pesan suara
membantu, tetapi tidak dapat menggantikan kedekatan dan keintiman dari kontak
kantor. . Teleworking akan tiba secepat kantor tanpa kertas telah tiba. Terima
kasih. Ini bagus untuk diterima. Mudah memberi. Itu banyak digunakan.
Berpikir Berpikir dan bertanggung jawab: opsi outsourcing Berpikir itu
menyakitkan dan berisiko. Ini menyakitkan karena ini tentang membuat pilihan.
Itu berisiko karena pilihan mengarah pada tindakan, yang mungkin salah. Inilah
sebabnya manajemen menghindari pemikiran serius. Melanjutkan status quo saat
ini, lintasan saat ini adalah opsi yang aman. Sekalipun lintasan mengarah ke
bencana, kegagalan itu absolut, bukan relatif. Dengan kata lain, semua orang
telah gagal, bukan hanya orang yang keluar dari jalur dengan pemikiran segar dan
perspektif baru. Pada akhirnya, berpikir adalah tentang tanggung jawab dan
berurusan dengan kenyataan. Manajer memiliki empat pilihan ketika
menyangkut pemikiran dan tanggung jawab. Mereka dapat: mengalihdayakan
pemikiran mereka dan tanggung jawab mereka mengalihdayakan tanggung jawab
mereka, tetapi tetap berpikir o mengalihdayakan pemikiran mereka, tetapi
mempertahankan tanggung jawab o mempertahankan pemikiran dan tanggung
jawab Mengalihtugaskan pemikiran dan tanggung jawab Ini adalah pass the buck
game. Ini juga konsisten dengan ikuti kawanan saya. Anda tidak berpikir, Anda
ikuti. Ini adalah kursus yang kebanyakan manajer
[18:19, 28/4/2019] Amalina 🌸: Manajemen tersandung Bare olow
sebagian besar waktu Sangat mudah dan fisk rendah, itu membuat kehidupan
yang tenang untuk bos dan individu Itu membuat roda bisnis tanpa menggerakkan
bisnis maju seperti Th Ini adalah pendekatan berkelanjutan dalam pelayanan sipil
dan mono-mono risiko-ave lain di mana tidak melakukan apa-apa (dan tidak
melakukan kesalahan) lebih suka melakukan sesuatu dalam bisnis yang
dimaksudkan untuk bersaing dan berkembang, membuat semua tekanan pada
para pemimpin untuk muncul dengan langkah-langkah besar yang menggerakkan
bisnis ini ke depan. Pendekatan ini konsisten dengan manajer tunggal dalam
hierarki tradisional yang mengalihdayakan tanggung jawab, tetapi tetaplah
berpikir. Ini adalah peran klasik dari fungsi staf. Staf pergi dan menganalisis iis
dan merekomendasikan. Tetapi mereka tidak memiliki tanggung jawab untuk
melakukan apa pun. Manajer lini tidak memiliki tanggung jawab untuk berpikir.
Ini mengatur permainan Cassio larne In Staff dapat menunjukkan bahwa manajer
mengacaukannya dan merekomendasikan perubahan jika manajer kemudian
berhasil, staf dapat mengklaim kredit. Jika manajer menginginkannya karena
mereka tidak mengikuti rekomendasi, atau mereka menerapkan trem dengan
buruk. Either way, staf tidak dapat kehilangan dan manajer untuk melakukan
outsourcing pemikiran, tetapi tetap tanggung jawab. Ini adalah pilihan yang tidak
biasa, tetapi berpotensi kinerja tinggi. Hal ini dapat dilakukan dengan baik atau
buruk. Paling buruk, ini adalah versi manajemen dari tanggung jawab dan
tugasnya. Mengatur sebuah gugus tugas atau komite, mempekerjakan konsultan
dan kemudian manajer memiliki seseorang untuk melakukan blarm jika ada
masalah. V. f manajer benar-benar memegang tanggung jawab, maka dia
mungkin masih menetapkan komite yang kita susun. Tetapi ini adalah dalam
upaya mendapatkan ide-ide terbaik dan membangun kembali komitmen di
seluruh organisasi untuk membuat sesuatu yang kuat. Tres marager tetap
memiliki tanggung jawab, tetapi secara pribadi melakukan usaha ke depan, bukan
hanya untuk memutar roda. Pertahankan pemikiran dan langkah tanggung jawab
yang tampaknya menjadi apa yang harus dilakukan manajer, tetapi ternyata tidak.
Ini adalah perwujudan kepemimpinan di hierarki tradisional di mana para
pemimpin tenggelam dan para wotker bekerja, dengan para manajer di tengah
tidak melakukan tugasnya. Organisasi-organisasi senang berpikir bahwa langkah
pertama yang dijawab oleh Thay adalah menggerakkan pemikiran ke atas. Dan
beberapa pemimpin [18:21, 28/4/2019] Amalina 🌸: Manajemen Dilucuti Bare
z713 ingin dilihat sebagai orang yang kuat dan bijaksana, sehingga mereka
sejalan dengan paradigma ini. Ini adalah kelemahan dari masa ini. Pemikirannya
jarang dan bisa jadi satu pemimpin tidak bisa bo dan mos idew ih topi Ada
kesenjangan antara pemikiran dan tindakan apatis dan perlawanan lebih umum
daripada berkomitmen pada semangat untuk seseorang yang diharapkan memiliki
semua jawaban ide lain The pemimpin memiliki tugas yang harus dilakukan
untuk menjual hierarki ide, dan ini menciptakan budaya pemberdayaan hukum,
komitmen rendah. Pengambilan keputusan melambat saat menyaring jalannya
melalui analisis apa pun ets u Berpikir dibandingkan melakukan Dalam dunia
yang ideal manajer berpikir , lalu lakukan Beberapa orang berpikir dan tidak
melakukan apa-apa, mereka disebut staflf. Beberapa mencoba tidak berpikir atau
melakukan Banyak yang lebih baik untuk dilakukan tanpa berpikir Ini adalah cara
mudah untuk hanya mengikuti perintah Tapi itu mengarah ke roda pemandu jalan
Pemikiran yang jernih biasanya tergantung pada pertanyaan yang baik.
Pertanyaan termudah untuk ditanyakan adalah Mengapa? Teruslah
menanyakannya sampai semua orang bosan mencoba menjawabnya. Tentang
jawaban keenam untuk pertanyaan Mengapa ?, Anda mungkin menemukan
jawaban yang sebenarnya. Menanyakan mengapa merupakan kemewahan bagi
konsultan, staf, dan manajer senior yang ingin menginterogasi garis malang.
manajer berputar. bukan kemajuan Anagor Cara bagi para manajer untuk
membantu diri mereka sendiri adalah memiliki model yang sangat jelas tentang
bagaimana, bisnis atau departemen mereka bekerja. Model ini seharusnya tidak
menghasilkan jawaban bodoh preskriptif yang akan dimiliki oleh semua pesaing
Anda. Model harus membantu menanyakan semua pertanyaan yang tepat dan
relevan yang akan mengarahkan Anda ke jawaban yang benar. Model-model ini
cenderung sangat spesifik berdasarkan konteks, yang membuat mereka berguna.
Jika Anda muak dengan pertanyaan mengapa, pikirkan model tentang bagaimana
bisnis Anda menghasilkan uang dan mencairkannya dan meningkatkannya.
Model paling sederhana adalah piramida rasio, yang digunakan akuntan untuk
memahami kinerja keuangan bisnis. Itu tidak memberikan jawaban tetapi
membantu menyoroti di mana beberapa masalah dan peluang berada. Setiap
bagian dari bisnis dapat memiliki modelnya sendiri. Berikut ini adalah studi
kasus dari organisasi penjualan. t. Ini adalah id yang melakukan aders
 [18:24, 28/4/2019] Amalina 🌸: 14 Manajemen Dilucuti Telanjang
KASUS STUDI Penjualan: berpikir versus melakukan Penjualan kendur. Orang-
orang berpikir itu mungkin masalah produktivitas penjualan, bukan masalah
produk atau iklan. Jadi bisnis penjualan menjadi overdrive: ada bonus, kompetisi,
promosi, perekrutan dan pemecatan staf, kampanye baru, dan pembicaraan
tambahan. Setiap upaya menghasilkan puncak kecil dalam grafik penjualan yang
miring ke bawah. Harde. mereka mencoba, semakin sedikit setiap upaya
berdampak pada kebisingan semua inisiatif lainnya. daripada Setelah banyak
melakukan, mereka memutuskan untuk mulai berpikir. Mereka menyadari
bahwa penjualan mereka adalah fungsi dari formula yang sangat sederhana, yang
dapat menunjukkan kepada mereka di mana ada peluang. Rumusnya adalah: VS
NS x CD x HR x CS. Persamaan mengatakan bahwa ada empat tuas manajemen
yang dapat mempengaruhi nilai penjualan. Masalah bagi para manajer adalah
untuk melihat mana yang dapat menghasilkan hasil terbaik: VS Nilai penjualan.
NS Jumlah tenaga penjualan. Ini mengajukan pertanyaan mendasar tentang
kepadatan cakupan. Melihat lebih jauh pada pola cakupan menunjukkan bahwa
beberapa bagian negara tidak tercakup secara relatif dibandingkan dengan potensi
pasar, yang lain tercakup terlalu padat yang menyebabkan rendahnya
produktivitas per tenaga penjual. Semakin tinggi kepadatan cakupan, semakin
tinggi total penjualan dan semakin rendah penjualan per tenaga penjual. Jelas,
tetapi cakupan penyeimbangan membantu meningkatkan total penjualan dan
produktivitas per tenaga penjualan. CD Jumlah panggilan per hari per tenaga
penjualan. Ini adalah fungsi dari bagaimana tenaga penjualan menghabiskan hari
dan bagaimana bisnis mendukung upaya penjualan. Kami menemukan bahwa
rata-rata, di bawah 10 persen dari waktu tenaga penjualan dihabiskan untuk
bertatap muka dengan pelanggan. Ini akan baik-baik saja jika setiap panggilan
efektif dan sisa waktu dihabiskan untuk mempersiapkan panggilan. Tetapi sisa
waktu sebagian besar dihabiskan untuk kegiatan administrasi dan kegiatan
pelayanan klien yang dapat ditangani oleh staf lain. Menggandakan jumlah
waktu yang dihadapi klien mengubah produktivitas, dan meningkatkan moral
tenaga penjualan. Mereka memiliki lebih sedikit sampah administrasi yang harus
dihadapi dan menghasilkan lebih banyak dengan menjual lebih banyak HR Hit
rate atau tingkat konversi panggilan menjadi penjualan. Analisis lebih lanjut
menunjukkan ini didorong oleh tiga faktor. Efektivitas Salespeople bervariasi
dengan faktor 5 secara keseluruhan, dan oleh faktor 12 untuk produk individu.
Beberapa tenaga penjualan berada di luar harapan. Massa yang luas pandai dalam
sesuatu, dan mampu meningkatkan produktivitas dengan mempelajari praktik-
praktik terbaik atau kiat-kiat perdagangan, dari tenaga penjualan terbaik di setiap
kategori melalui program terstruktur. Penargetan klien memiliki dampak besar
yang beberapa kelompok pelanggan memiliki kemungkinan tiga kali lipat untuk
membeli dibandingkan yang lainnya. Penjualan dingin memiliki hit rate sekitar
dalam 20. Lead hangat dikonversi pada mendekati 1 in3.
[18:27, 28/4/2019] Amalina 🌸: CR = Kontribusi per penjualan. Ukuran
dan margin dari masing-masing penjualan sangat bervariasi berdasarkan pilihan
produk, baik dari strategi produk maupun kompensasi tenaga penjualan dan
sistem semen. Tenaga penjualan itu rasional. Mereka akan menjual hasil apa
yang paling sedikit diukur untuk upaya yang paling sedikit. Skema insentif
disesuaikan dengan ekonomi daripada yang bermanfaat bagi bisnis, dan beberapa
produk dijatuhkan seluruhnya lebih keras Jarang, tidak ada yang digariskan studi
kasus sihir. Bahkan tidak pintar hanya tentang mendorong pemikiran yang jernih
menjadi tindakan yang jelas. Ini adalah tentang mencapai sebelum gerakan maju
tanpa roda berputar. Waktu: aktivitas, efisiensi, dan efektifitas Waktu tidak ada
di pihak kita. Kita bahkan tidak tahu berapa banyak waktu yang kita berikan di
bumi. Kita harus memaksimalkan apa yang kita miliki. Pada dasarnya, ada tiga
cara untuk membuat sebagian besar waktu kita berjalan lebih cepat di lingkaran
yang semakin berkurang. Ini adalah bentuk manajemen waktu yang paling
populer. Manajer senior kecanduan. Mereka cenderung percaya bahwa buku
harian penuh, 200 email sehari dan makan malam bisnis setiap malam
menunjukkan bahwa mereka penting dan sibuk. Terlambat untuk setiap janji
adalah cara memperkuat poin bahwa mereka sibuk dan penting. Ini bukan
manajemen waktu; itu adalah perjalanan ego di mana aktivitas merupakan
pengganti efisiensi atau efektivitas. Karena manajer senior melakukan ini,
manajer junior menyalinnya dan kantor penuh dengan kerikil yang saling
membuntuti satu sama lain, pengelompokan yang lebih luas dan yang lain.
sebagai studi standar adalah untuk melihat apa yang manajer lakukan pada siang
hari. Ini adalah waktu dan gerak kuno. Itu layak dilakukan untuk diri sendiri.
Dalam satu kasus, saya menemukan manajer menengah yang dihormati sebagai
seseorang yang menyelesaikan pekerjaan dan menyelesaikan masalah. Selama
delapan jam dia memiliki profil berikut: 2 untuk yang lain, dan delapan puluh dua
panggilan telepon. Tujuh puluh empat dari mereka adalah panggilan masuk atau
keluar untuk memperbaiki masalah yang diangkat oleh panggilan masuk dan
interaksi Staxty-tiga. Lima puluh sembilan memperbaiki inbound ssues
(pemadaman kebakaran). Empat mengatur perjalanan untuk minggu berikutnya
[18:29, 28/4/2019] Amalina 🌸: Tiga pertemuan forrial, yang bukan
miliknya. Mereka adalah agenda lainnya. Dia terlambat untuk setiap Prasides
yang untuk Bekerja. Dia tidak pernah memiliki lebih dari dua menit antara calis
telepon, interaksi tare-face atau pertemuan. Kali ini digunakan untuk membaca
atau ke beberapa dari 70 plus e-mals yang dia terima dari soms succos. Pada
akhirnya, roda tidak jatuh dari bisnis, tetapi bergerak maju Pertanyaan untuk
manajer adalah Apakah Anda hanya menghentikan roda datang atau Anda
memajukan bisnis? Dan tanda bahwa manajer tidak memajukan bisnis adalah Be
rg ps s5. fragmentasi waktu kurangnya fokus pada beberapa hal yang reaktif
bukan proacuve agenda niternal versus eksternal foous Waktu mil busi ab Busi
melaporkan dan foing versus mengusulkan dan melakukan Uji tirm Anda sendiri
terhadap empat kriteria tingkat ini, untuk mengalihkan perhatian tentang staf.
Tingkatkan, yang dimaksudkan sebagai motivasi satu menit Anda untuk hari itu,
ya. Efisiensi Ini berkisar dari basi sampai yang berguna Siapa pun yang telah
dikelola satu menit tahu betapa menjengkelkannya itu pagi yang basi dan tidak
jujur pagi hari dan malam sebuah smiall erample. Konsep kualitas adalah biaya
fiksi yang menghabiskan 15 menit yang ditunjukkan oleh kartu flash berusia tiga
tahun bukan merupakan pengganti untuk menjadi orang tua sebelum waktunya
jika mereka harus dilakukan dengan baik, klien dan juga penabung efisiensi
lainnya membuat merasakan. Untuk individu beberapa aturan dasar
Menyerahkan setiap lembar kertas sekali, melakukan hal yang benar pertama kali,
menghemat waktu Tapi ada jebakan di sini: melakukan hal yang salah dengan
efisiensi elimina yang menakjubkan tidak akan membantu Anda Bahkan lebih
penting daripada efisiensi waktu & efektifitas waktu Titl . Itu berarti mengetahui
apa yang seharusnya dan tidak seharusnya Anda lakukan Keefektifan. Seorang
teman lama dari Calfornia mengunjungi Presiden Reagan pada akhir minggu lalu.
Pengunjung tercengang, Apakah Anda tidak perlu t Judul-judul sebuah
penghargaan bermartabat Pelaksana White Houre gving Mereka makan siang
dengan santai. Mereka bermain golf. Presiden kemudian mengundang tre Furt
ke pertemuan? Apakah kamu tidak perlu menjalankan bangsa? dia bertanya
[18:33, 28/4/2019] Amalina 🌸: ed terkejut dan berkata, 'Tidak. Saya
Presiden terkunci bahwa bagi saya orang-orang baik melakukan sepanjang hari
dan sepanjang malam bukanlah prasyarat untuk sukses. Kita sekarang adalah
seseorang yang malas dan masih sukses. Cara malas untuk bergantung pada tiga
hal. Menjadi sangat pandai dalam mengatur (Peagan, sang komunikator yang
hebat. Hal ini membutuhkan kerja keras, upaya, dan komitmen yang nyata.
Mendelegasikan kebohongan yang berbohong, Ketahui apa yang tidak Anda
kuasai dan biarkan orang lain sehingga Anda akan membantu Anda
memprioritaskan apa yang akan Anda lakukan. Orang-orang melakukannya. Beri
mereka kemuliaan. Kesibukan akan lebih baik untuk mereka, dan Berfokus pada
apa yang penting. Miliki tujuan pribadi yang jelas, yang Manajemen waktu 10
persen tanpa menjadi efisien dalam apa yang Anda lakukan, 90 persen tentang
mengetahui apa yang tidak akan Anda lakukan. Bisnis memiliki tugas untuk
membantu staf mengelola waktu mereka dengan tepat Pada tingkat yang sepele,
ini dapat berarti hal-hal seperti layanan pramutamu untuk menghentikan staf
menjadi administrasi kehidupan rumah tangga. Pada tingkat yang lebih mendasar,
hal itu terganggu oleh pengorganisasian pekerjaan. Studi standar Saya lakukan
pada wiraniaga melihat bagaimana wiraniaga menghabiskan tenaga mereka
Jarang wiraniaga menghabiskan lebih dari 10 persen dari waktu mereka
berhadap-hadapan dengan cient. Jika yang lain persen dari waktu itu dihabiskan
dengan baik untuk semua persiapan dan prospek g ini mungkin saja adil.
Biasanya 90 persen lainnya dihabiskan untuk rapat dan laporan internal, kegiatan
perjalanan dan administrasi klien yang sering diikuti oleh tenaga penjualan, Ini
bukan hari kerja, min enthoo sekuat pekerjaan utama, yang menjual Paling tidak
aktivitas penjualan dapat dihilangkan atau dipindahkan ke staf administrasi, dan
simpan judul yang memukau. Bukan judul. Judul adalah tentang martabat
manusia dan kesombongan. Di tingkat junior, judul adalah tentang martabat.
Tenaga penjualan tidak suka disebut tenaga penjualan. Mereka ingin dikenal
sebagai manajer akun, eksekutif atau manajer. Apa pun kecuali tenaga penjualan.
Ini adalah cara murah untuk Memberikannya. Sedikit inflasi judul dapat
memberikan orang martabat dan status adalah wakil presiden (VPh. Kompetisi
sebenarnya adalah untuk menjadi eH Lebih jauh dalam organisasi, judul adalah
tentang kesombongan dan kekuasaan. Semua orang