A.

Aliansi strategis
1. Mendefinisikan dan Mengkategorikan Aliansi Strategis
Berbagai aspek aliansi strategis seperti kategorisasi mereka, alasan pembentukannya,
pemilihan mitra, faktor-faktor keberhasilan dan kegagalan dirangkum oleh Ireland et al. (2002)
dan Kale et al. (2002) dan Evans (2001). Meskipun tingkat kegagalan mereka tinggi, jumlah
aliansi yang dibentuk tumbuh karena mereka memiliki potensi untuk menciptakan nilai (Ireland
et al., 2002). Sementara banyak analis menganggap aliansi strategis sebagai fenomena baru-
baru ini, hubungan antar-organisasi telah ada sejak asal-usul perusahaan sebagai unit produksi
(Todeva dan Knoke, 2005). Literatur jauh dari jelas untuk apa yang merupakan 'aliansi strategis'
dan banyak definisi telah muncul seperti France (1997) dan Glaister dan Buckley (1996). Ada
beberapa konsensus bahwa aliansi strategis mewakili tingkat kolaborasi yang tinggi antara
organisasi mitra dan bahwa aliansi membentuk subset kegiatan kolaboratif yang mengecualikan
sejumlah bentuk lain dari kerjasama antar perusahaan yang bukan aliansi (Glaister dan
Buckley, 1996) .
Sebagian besar penulis akan setuju bahwa istilah aliansi strategis berlaku sebagian besar
untuk hubungan antar-organisasi 'horisontal' antara perusahaan yang terlibat dalam jenis
kegiatan serupa pada tingkat yang sama. Dengan demikian, dalam mengkategorikan aliansi
strategis, sebagian besar penulis akan mengecualikan hubungan pembeli-penjual, kapal sub-
kontrak, waralaba, kontrak manajemen dan lisensi, di mana pada tingkat tertentu pihak-pihak
yang terlibat mungkin memiliki tujuan yang berlawanan dan hubungan yang 'vertikal' antara
organisasi bersama saluran distribusi.
Pemahaman umum tentang aliansi strategis dikutip dari literatur akademik yang
disediakan oleh Yoshino dan Rangan (1995:5). Para penulis memberikan tiga kriteria yang
harus dipenuhi dalam mengidentifikasi aliansi strategis. Dengan demikian Yoshino dan Rangan
menyatakan bahwa aliansi strategis melibatkan:
• setidaknya dua perusahaan mitra yang tetap independen secara hukum setelah aliansi
dibentuk;
• berbagi manfaat dan kontrol manajerial atas kinerja tugas yang ditugaskan;
• memberikan kontribusi berkelanjutan dalam satu atau beberapa bidang strategis, seperti
teknologi atau produk.
Tiga kriteria ini menyiratkan bahwa aliansi strategis menciptakan saling ketergantungan
antara unit ekonomi otonom, membawa manfaat baru kepada para mitra dalam bentuk aset
tidak berwujud, dan mewajibkan mereka untuk terus memberikan kontribusi pada kemitraan
mereka (Todeva dan Knoke, 2005).
 Bentuk aliansi yang berbeda mewakili pendekatan berbeda yang diadopsi oleh
perusahaan mitra untuk mengendalikan ketergantungan mereka pada aliansi dan pada mitra
lainnya. Bentuk aliansi strategis yang dihasilkan juga terkait dengan bentuk hukum yang
berbeda, yang memungkinkan perusahaan untuk mengontrol alokasi sumber daya dan
distribusi manfaat di antara para mitra.
Bennett (1997) menulis dalam konteks maskapai, misalnya, membedakan antara aliansi
'taktis', yang merupakan bentuk longgar dari kolaborasi yang ada untuk mendapatkan manfaat
pemasaran, dan aliansi 'strategis', yang ditandai dengan menjadi lebih panjang dan lebih luas
dalam ruang lingkup mereka dan tingkat komitmen. Dengan demikian, banyak perjanjian
pembagian kode yang berkembang biak di antara maskapai penerbangan dunia dapat
dipandang sebagai taktik daripada strategis, karena mereka terbatas dalam cakupannya.
Aliansi strategis juga melibatkan, dalam beberapa kasus, demonstrasi komitmen dengan
cara pertukaran modal di mana perusahaan mitra membeli saham minoritas satu sama lain
sehingga memiliki kepentingan pribadi dalam memastikan keberhasilan keuangan mitra.
Perbedaan antara usaha patungan dan aliansi strategis adalah salah satu penekanan
daripada karakteristik pembeda mendasar. Usaha patungan biasanya menyiratkan kepemilikan
bersama atas aset oleh pihak-pihak yang terlibat, pembentukan perusahaan operasi
independen yang terpisah untuk pengelolaan kegiatan bersama, dan kolaborasi pada rentang
kegiatan yang relatif sempit. Dalam praktiknya perbedaan antara kedua istilah ini sering kabur.

2. Aliansi strategis dalam pariwisata

Pembentukan aliansi strategis telah terbukti di banyak industri termasuk obat-obatan,
pembuatan kendaraan dan bahan kimia. Proses ini telah direplikasi dalam industri perjalanan
internasional di mana mereka datang untuk membentuk fitur utama dari struktur industri yang
sedang berkembang, terutama dalam kaitannya dengan perusahaan perhotelan dan
perusahaan transportasi.
Banyak penulis termasuk Bennett (1997), Evans (2001), Chathoth dan Olsen (2003) dan
Oum et al. (2000 dan 2004) telah menunjukkan tingginya tingkat aktivitas di bidang
pembentukan aliansi pariwisata terutama dalam kaitannya dengan perusahaan penerbangan
dan perhotelan. Namun, aliansi berbeda dalam:
• motif mereka;
• ruang lingkup mereka;
• struktur mereka,
• tujuan mereka; dan
• cara mereka dikelola.
Motivasi untuk membentuk aliansi strategis dalam pariwisata sangat banyak dan
kompleks. Jelas, bagaimanapun, bahwa dalam sejarah ekonomi baru-baru ini pariwisata telah
ditandai oleh munculnya banyak aliansi, beberapa di antaranya kemudian gagal dan penataan
kembali perusahaan baru telah dipalsukan. Aliansi 'alami' lama antara perusahaan perjalanan
dan penyedia akomodasi yang melihat kepemilikan hotel dengan kereta api, perkapalan dan
kepentingan perusahaan penerbangan sebagai cara untuk memperluas jangkauan mereka ke
pasar baru telah digantikan oleh pengaturan lain sebagai antar perusahaan dan antar
persaingan modal telah meningkat (Garnham, 1996).
Banyak contoh aliansi yang ada di sektor maskapai penerbangan dan hotel, meskipun
banyak yang gagal menjadi 'stegis' dalam arti sebenarnya, tetapi lebih 'taktis' dalam orientasi
mereka, terutama berfokus pada kolaborasi pemasaran dan teknologi informasi daripada
kolaborasi yang lebih luas.
Dalam membedakan antara tiga tingkat aliansi berdasarkan hubungan jangka pendek,
jangka menengah atau jangka panjang, Dev dan Klein (1993) berpendapat bahwa dalam
hierarki hubungan semacam itu, mitra sering kali maju dari hubungan jangka pendek yang
sederhana. istilah hubungan melalui hubungan strategis yang kompleks, tetapi hanya pada
tingkat strategis aliansi menawarkan perusahaan kemampuan untuk menanggapi tekanan
kompetisi global dan likuidasi.
Potensi manfaat dari cara strategis kerja sama seperti itu menurut mereka berasal dari:
• meningkatkan jangkauan pasar baik secara geografis maupun berdasarkan segmen;
• skala ekonomi yang lebih besar dalam periklanan, penjualan, distribusi dan pembelian; dan
• kekuatan pelengkap dalam operasi dan pemasaran.

3. Motivasi untuk pembentukan aliansi strategis

Sejumlah penelitian telah berusaha mengidentifikasi motivasi yang mendasari
pembentukan aliansi strategis - misalnya Glaister dan Buckley, 1996 dan Bennett, 1997 - dan
secara umum diterima bahwa beberapa jenis driver eksternal perlu ada. Child and Faulkner
(1998) mengemukakan bahwa ada enam kekuatan pendorong utama eksternal dan empat
kebutuhan internal utama yang bertindak sebagai kekuatan motivasi dalam pembentukan
aliansi:
o Kekuatan pendorong eksternal untuk pembentukan aliansi dapat dianggap sebagai:
 turbulensi di pasar dunia dan ketidakpastian ekonomi yang tinggi;
  keberadaan skala ekonomi dan / atau ruang lingkup sebagai agen pengurang biaya yang
kompetitif;
 globalisasi atau regionalisasi dari semakin banyak industri;
 globalisasi teknologi;
 perubahan teknologi yang cepat yang mengarah pada kebutuhan investasi yang semakin
meningkat; dan
 memperpendek siklus hidup produk.
o Kebutuhan internal untuk pembentukan aliansi adalah:
• mencapai skala ekonomi dan belajar dengan mitra seseorang;
• mendapatkan akses ke manfaat aset perusahaan lain, seperti, teknologi, akses pasar,
modal, kapasitas operasional, produk atau personel;
• mengurangi risiko dengan membagikannya, terutama dalam hal persyaratan modal, tetapi
juga dalam hal pengeluaran untuk penelitian dan pengembangan; dan
• membantu 'membentuk' pasar, mis. peningkatan skala memberikan lebih banyak
kekuatan untuk menetapkan harga dan memengaruhi cara pasar beroperasi.
Sifat kebutuhan internal dan pendorong eksternal tentu saja akan bervariasi antara
industri dan sektor industri, dan penekanannya dapat berubah di pasar yang berbeda dan dapat
bergeser dari waktu ke waktu.

4. Potensi kesulitan dengan aliansi strategis

Meskipun popularitas mereka melonjak, aliansi strategis internasional sering dipandang
sebagai bentuk organisasi yang pada dasarnya tidak stabil. Telah dicatat oleh Porter dan Fuller
(1986) bahwa aliansi melibatkan biaya yang signifikan dalam hal koordinasi, merekonsiliasi
tujuan dengan entitas independen dan menciptakan pesaing. Biaya-biaya terkait ini sering
digunakan untuk membuat aliansi transisional daripada bentuk organisasi yang stabil dan
karenanya jarang dapat dilihat sebagai cara berkelanjutan untuk menciptakan keunggulan
kompetitif. Tingkat kegagalan yang terkait dengan pengaturan aliansi tinggi, sering kali
mengakibatkan biaya yang signifikan untuk satu atau kedua pihak yang bersangkutan. Tingkat
kegagalan yang tinggi ini telah dilaporkan dalam sejumlah penelitian. Bleeke dan Ernst (1991)
menemukan bahwa sekitar dua pertiganya mengalami masalah manajerial atau keuangan yang
serius dalam dua tahun pertama yang menghasilkan tingkat kegagalan yang tinggi.
Dalam konteks pariwisata, aliansi strategis, dapat diperdebatkan, seringkali merupakan
pilihan terbaik kedua, seringkali diperlukan hanya sebagai hasil dari pembatasan peraturan dan
hukum, yang sering membuat merger dan akuisisi menjadi problematis. Struktur organisasi
seperti itu sulit dipandang sebagai model efisiensi bisnis dan keberlanjutan jangka panjang
karena itu harus dipertanyakan. Dengan demikian, aliansi, dapat dikatakan, jarang merupakan
entitas berkelanjutan yang stabil, karena mereka biasanya merupakan satu-satunya mekanisme
masuk pasar ketika regulasi dan hambatan lain untuk masuk secara efektif memblokir mode
masuk pasar lainnya. Selain itu, banyak aliansi yang terbentuk muncul dalam keadaan fluks
yang konstan mengubah bentuk, ukuran, dan mitra mereka sebagai respons terhadap
perubahan dalam lingkungan kompetitif: dengan mitra yang ditambahkan atau dijatuhkan dan
mitra yang terjatuh di antara mereka sendiri.
Satu hal lagi yang perlu diperhatikan adalah bahwa aliansi dapat gagal bukan karena
kegagalan mitra untuk menyetujui poin-poin substantif tetapi sebaliknya; aliansi ini
menghasilkan pengiriman kolaborasi dan kesepakatan tingkat tinggi di antara para mitra. Dalam
kasus-kasus di mana hasil kolaborasi yang sukses terlihat jelas, mitra mungkin dipaksa untuk
menggabungkan aktivitas mereka dengan memberikan batasan peraturan dan hukum yang
tidak menghalangi.
Kolaborasi, meskipun seringkali menguntungkan secara finansial, akan tetapi dapat
menyiratkan bahwa mitra beroperasi secara kurang optimal, karena kebutuhan untuk
komunikasi dan duplikasi manajemen memaksakan tingkat biaya yang lebih tinggi.

5. Seleksi mitra dalam aliansi strategis

Terlepas dari ketidakstabilan nyata yang ditunjukkan oleh banyak aliansi, mungkin ada
cara di mana perusahaan dapat membentuk dan mengelola aliansi untuk memastikan harapan
hidup yang lebih lama dan tingkat stabilitas yang lebih tinggi. Meskipun ada, tidak diragukan
lagi, banyak alasan kompleks untuk kegagalan aliansi, banyak penulis seperti Kanter (1994)
dan Medcof (1997) setuju bahwa pemilihan awal yang buruk dari mitra aliansi adalah variabel
kunci.
Medcof (1997) mendalilkan bahwa imperatif pertama dalam pemilihan mitra adalah untuk
memastikan bahwa pasangan yang diusulkan mewakili kecocokan strategis yang baik, yaitu
kelemahan satu mitra dilengkapi dengan kekuatan mitra lainnya dan sebaliknya. Empat kriteria
telah diusulkan oleh Brouthers et al. (1995) ketika mitra dianggap sebagai kecocokan strategis
yang baik dan untuk menentukan apakah suatu kemitraan yang diusulkan kemungkinan dapat
diterapkan pada tingkat operasional. Kriteria ini, disebut sebagai 'empat C', adalah keterampilan
yang saling melengkapi; budaya kerja sama; tujuan yang kompatibel; dan tingkat risiko yang
sepadan.
• Kriteria ketrampilan komplementer mempertanyakan apakah calon mitra memiliki
kemampuan untuk berhasil melaksanakan peran mereka masing-masing dalam aliansi.
Manajer harus membentuk aliansi hanya dengan perusahaan yang memenuhi kebutuhan
spesifik dan yang dapat berkontribusi pada kekuatan aliansi secara keseluruhan. Tanpa
penambahan keterampilan, keahlian, atau akses pasar baru, ada sedikit insentif bagi
masing-masing perusahaan untuk bekerja sama.
• Kriteria budaya kooperatif menyangkut kemampuan mitra untuk bekerja bersama secara
efektif. Oleh karena itu kriteria tersebut berkaitan dengan budaya perusahaan masing-
masing dari organisasi mitra dan dengan hubungan kerja antara staf dan manajemen di
mitra. Manajer harus mencari peluang untuk belajar dari mitra dan peka terhadap norma
budaya yang berbeda di lingkungan yang berbeda.
• Kriteria sasaran yang kompatibel menyangkut kesediaan mitra untuk berkomitmen pada
sumber daya, upaya, dan pengetahuan untuk aliansi. Dalam skenario terburuk, seorang
mitra dapat mengeluarkan hanya upaya minimum yang diperlukan untuk menjaga aliansi
tetap hidup sementara secara oportunistik meninggalkan yang lain untuk menanggung
beban tanggung jawab yang sama dan pada saat yang sama menerima pengetahuan dan
intelijen pasar dari mitra aliansi. Tujuan strategis harus dipenuhi melalui aliansi yang tidak
dapat dipenuhi tanpa aliansi ada. Dalam beberapa kasus satu pasangan mungkin dominan
sehingga menekan aspirasi orang lain. Dalam kasus lain, mitra dominan dapat memastikan
keefektifan aliansi karena keahlian superior mitra tersebut atau posisi pasar. Pertanyaan
kunci dalam hal ini adalah apakah sistem kontrol yang diterapkan aliansi memungkinkan
semua mitra untuk mencapai tujuan strategis mereka.
• Tingkat kriteria risiko yang sepadan menyangkut keseimbangan yang tepat antara mitra
dalam aliansi dan antara risiko yang terkandung dalam aliansi dan mereka yang terlindung
darinya. Aliansi strategis di mana satu perusahaan anggota mengambil bagian yang tidak
proporsional dari risiko keuangan dan / atau risiko operasional tidak mungkin berkelanjutan.

6. Kemitraan publik-swasta
Bentuk lain dari pengembangan bersama yang umum dalam pariwisata adalah apa yang
sering disebut sebagai kemitraan publik-swasta dan merupakan respons terhadap sifat industri.
Meskipun Long (1997) menulis dalam konteks pariwisata pengamatannya sama berlaku untuk
perhotelan dan acara ketika ia menyatakan bahwa 'sifat terfragmentasi industri pariwisata
terdiri, di sebagian besar wilayah, dari sejumlah besar usaha kecil dan menengah, bersama
dengan berbagai kelompok kepentingan mulai dari lembaga sektor publik hingga kelompok
masyarakat di tujuan semakin diakui'.
Sebagai tanggapan terhadap fragmentasi dan berbagai sektor publik, sektor swasta dan
kelompok pemangku kepentingan masyarakat, berbagai jenis pengaturan tersebar luas di
banyak negara untuk menyatukan kepentingan melalui pengaturan kolaboratif dalam bentuk
kemitraan publik-swasta.
Kemitraan publik-swasta ini mengambil banyak bentuk dan seringkali terkait dengan
pencapaian serangkaian tujuan yang luas, yang meliputi pariwisata, perhotelan, dan organisasi
acara, tetapi mungkin juga mencakup banyak jenis organisasi lainnya. Sering kali kemitraan
publik-swasta terlibat dalam proses pembangunan kota yang lebih luas atau pembaruan kota
yang mungkin memiliki komponen pariwisata, keramahtamahan, dan acara yang penting, tetapi
juga melibatkan unsur-unsur lain seperti perumahan, kantor, pengembangan ritel, dan
infrastruktur transportasi. Secara umum, kemitraan semacam itu biasanya melibatkan:
• Sektor publik menyediakan kerangka kerja kebijakan dan perencanaan, dan penyediaan
infrastruktur bersama dengan beberapa insentif keuangan.
• Sektor swasta terlibat dalam menyediakan sebagian atau semua sumber daya keuangan
dan kompetensi manajerial.
Kemitraan publik-swasta telah menjadi umum dalam pariwisata dalam beberapa cara
yang beragam seperti, misalnya, dalam:
• pengembangan atau regenerasi banyak kota;
• menyediakan dan mengelola tempat-tempat musik, pameran, dan konferensi;
• menyelenggarakan festival dan acara untuk kepentingan penghuni dan wisatawan; dan
• membiayai dan mengelola infrastruktur yang mahal seperti kereta api, bandara, jalan tol, dan
hotel.
Keterlibatan sektor publik dalam pariwisata dan ekonomi pengunjung termasuk
keramahtamahan dan acara adalah hal biasa dan disebabkan oleh berbagai faktor (Heeley,
2001). Ini termasuk kebutuhan untuk:
• mengatur kegiatan sektor swasta;
• menyediakan infrastruktur dan suprastruktur non-upah;
• menghilangkan hambatan untuk kinerja sektor swasta yang lebih efektif;
• memperbaiki kegagalan pasar; dan
• memberikan kepemimpinan dan promosi industri.
Semakin banyak diakui di banyak negara - dalam hal pengeluaran pemerintah (di tingkat
nasional, regional, dan lokal) - bahwa pengeluaran untuk pariwisata, perhotelan, dan acara
turun dengan urutan prioritas yang rendah. Pengeluaran semacam itu sering relatif tidak
signifikan baik dalam skala maupun dalam hal kebutuhan bila dibandingkan dengan
pengeluaran untuk, katakanlah, kesehatan, pertahanan, kesejahteraan sosial dan pendidikan;
maka dari itu kebutuhan untuk menarik modal swasta. Pariwisata, bagaimanapun diakui oleh
pemerintah sebagai kontributor yang signifikan dan terus berkembang terhadap pendapatan
baik secara langsung maupun tidak langsung. Pengunjung secara langsung berkontribusi pada
ekonomi tetapi juga berkontribusi melalui pengeluaran sekunder oleh organisasi pariwisata
yang menyebar ke industri lain dan dengan memberikan gambar positif dari tujuan sehingga
secara tidak langsung berkontribusi untuk menarik kegiatan komersial lainnya.
Dengan demikian alasan yang mendasari kemitraan publik-swasta adalah bahwa
pemerintah di berbagai tingkatan ingin mempertahankan minat dalam pariwisata, tetapi dalam
banyak kasus ingin membatasi kontribusi keuangannya dan melibatkan keuangan dan
kompetensi sektor swasta. Dalam banyak kasus, kontribusi sektor publik terhadap infrastruktur
sering digunakan sebagai pemicu awal untuk meningkatkan kontribusi keuangan sektor swasta
yang lebih besar.

7. Waralaba
Waralaba adalah metode yang melibatkan dua pihak: pemilik waralaba dan pemilik
waralaba. Sebagai imbalan untuk mendapatkan akses ke atribut merek, gambar, pemasaran
dan dukungan lainnya dari fran-chisor, seperti sistem dan pelatihan, pemegang waralaba
biasanya mengambil sebagian besar risiko keuangan (menyediakan investasi modal) dan
membayar biaya kepada pemilik waralaba. Karena melibatkan pihak lain yang menyediakan
sumber keuangan, sering terbukti menjadi metode cepat untuk ekspansi di banyak hotel,
restoran, dan perusahaan penyewaan mobil.
Waralaba adalah salah satu metode pertumbuhan paling populer di bagian pariwisata. Di
bagian padat modal dari pariwisata yang membutuhkan pengeluaran besar di muka untuk
membangun fasilitas atau dalam bisnis yang lebih kecil, waralaba memberikan peluang bagi
organisasi untuk menurunkan risiko dan tingkat investasi untuk berkembang.
Metode waralaba dapat bervariasi dalam implementasinya yang terperinci. Ini mungkin
melibatkan pengaturan yang cukup sederhana di mana satu pemegang waralaba
mengembangkan satu unit atau satu wilayah dari pemilik waralaba. Pengaturan yang lebih
kompleks mungkin ada ketika perusahaan besar membeli waralaba utama dari pemegang
waralaba, yang memberikan perusahaan hak eksklusif untuk nama waralaba untuk suatu
wilayah atau negara. Di sisi lain, pengembalian franchisee sepenuhnya tergantung pada arus
kas yang dihasilkan oleh operasi franchise. Pemilik waralaba biasanya lebih unggul dalam
perjanjian. Akibatnya, jenis kontrak ini tidak menciptakan kesamaan dalam perjanjian antara
franchisor dan franchisee.

8. Kontrak manajemen
Kontrak manajemen adalah metode pengembangan bersama yang populer dari
pertumbuhan internasional terutama di sektor perhotelan dan maskapai penerbangan tetapi
juga dalam beberapa kasus terkait dengan atraksi dan tempat. Kontrak manajemen adalah
pengaturan di mana kendali operasional suatu perusahaan dipegang oleh kontrak di
perusahaan terpisah yang melakukan fungsi manajerial yang diperlukan dengan imbalan biaya.
Perbedaan antara kontrak manajemen dan waralaba terletak pada kenyataan bahwa kontrak
manajemen melibatkan tidak hanya menjual metode melaksanakan kegiatan dan dukungan
merek yang sudah mapan, seperti dengan waralaba atau lisensi, tetapi melibatkan benar-benar
melaksanakan kegiatan ini. Kontrak manajemen dapat melibatkan berbagai fungsi, seperti:
• pengoperasian fasilitas;
• reservasi, pemesanan tiket dan sistem operasi;
• manajemen sumber daya manusia;
• kontrol akuntansi dan keuangan;
• layanan penjualan dan pemasaran; dan
• pelatihan.
Untuk perusahaan pengelola, kontrak manajemen:
• memungkinkan ekspansi cepat terjadi;
• memungkinkan penetrasi pasar yang mudah; dan
• melibatkan sedikit atau tidak ada investasi modal.
Perusahaan yang beroperasi karenanya tidak rentan terhadap risiko spekulatif terkait
dengan penurunan harga properti. Namun, dalam beberapa kasus, perusahaan yang
beroperasi akan menginvestasikan sebagian modalnya sendiri dalam proyek bersama
pengembang properti. Perusahaan yang beroperasi juga memiliki tingkat pengembalian yang
disepakati yang dimasukkan ke dalam persyaratan kontraknya.
Kerugian utama dari kontrak manajemen untuk perusahaan yang beroperasi adalah rasa
tidak aman yang terkait dengan metode ini. Dari waktu ke waktu kontrak manajemen muncul
untuk pembaruan. Biasanya hubungan kerja ditinjau dan keberhasilannya dinilai pada saat ini.

9. Jaringan kerja sama

 Berbagai jenis jaringan koperasi atau konsorsium telah dikembangkan dalam pariwisata.
Jaringan dan konsorsium ini paling jelas dalam pariwisata dalam dua cara:
• Sektor perhotelan ditandai dengan tingkat fragmentasi yang tinggi dengan sejumlah besar
perusahaan milik perorangan atau keluarga. Bisnis yang dioperasikan secara independen ini
menghadapi tekanan kompetitif yang meningkat dari rantai hotel yang mengoperasikan
produk bermerek yang menikmati ekonomi pemasaran dan sistem yang canggih.
• Jaringan rujukan telah dibentuk di mana banyak maskapai penerbangan utama dunia, hotel,
perusahaan penyewaan mobil, tempat acara, perantara wisata dan pemasok tambahan
dihubungkan oleh jaringan pengaturan. Pengaturan ini melibatkan konsumen yang dirujuk
silang dari satu pemasok ke pemasok 'pilihan' lain dalam rantai pasokan. Dalam keadaan
seperti itu ada kesimpulan bahwa konsumen akan menemukan bahwa pemasok yang
disukai adalah pemimpin dalam penawaran mereka atau bahwa mereka mampu
menawarkan persyaratan keuangan preferensial.

10. Jaringan rujukan

Pengaturan ini melibatkan konsumen yang dirujuk silang dari satu pemasok ke pemasok
'pilihan' lain dalam rantai pasokan, biasanya dalam hubungan pemasok vertikal atau diagonal.
Jaringan-jaringan ini telah menjamur di bidang pariwisata sedemikian rupa sehingga sebagian
besar hotel dan maskapai penerbangan memiliki pemasok yang disukai mitra yang menjadi
acuannya, meskipun pengaturan semacam itu kurang umum di bagian pariwisata lainnya.
Dalam keadaan seperti itu ada kesimpulan bahwa konsumen akan menemukan bahwa
pemasok yang disukai adalah pemimpin dalam penawaran mereka atau bahwa mereka mampu
menawarkan persyaratan keuangan preferensial. Pengaturan sering melibatkan skema
loyalitas. Sejak munculnya internet telah ada perubahan. Merupakan hal yang umum bagi
maskapai penerbangan untuk merujuk pada sejumlah mitra hotel tertentu yang dengannya
mereka memiliki hubungan kontrak atau terkadang kepemilikan ekuitas. Ini kurang umum
sekarang karena maskapai penerbangan sering menggunakan perantara internet.