RERANGKA PENDESAINAN STRUKTUR SISTEM

PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN MANAJEMEN &

STRUKTUR ORGANISASI

Disusun Oleh :

Kelompok 5
Ika Mardiana (1512120070)
Trendy Edward (1712129004P)

PROGRAM STUDI S-1 AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI & BISNIS
INSTITUT INFORMATIKA & BISNIS DARMAJAYA
2019
 RERANGKA PENDESAINAN STRUKTUR SISTEM PERENCANAAN
DAN PENGENDALIAN MANAJEMEN

KONSEP STRUKTUR SISTEM DAN RERANGKA KONSEPTUAL PENDESAIAN

STRUKTUR SPPM
Struktur sistem adalah komponen-komponen yang berkaitan satu dengan yang lainnya
yang secara bersama-sama membentuk suatu sistem. Setiap komponen dalam struktur
memiliki fungsi tertentu untuk mencapai tujuan sistem. Struktur sistem yang sehat adalah
struktur yang setiap komponennya didesain sesuai dengan tuntutan lingkungan bisnis yang
akan diterapi sistem tersebut.

KOMPONEN STRUKTUR SPPM

Komponen struktur SPPM terdiri dari :

1. Struktur organisasi (organization structure)

2. Jejaring informasi (information network)
3. Sistem penghargaan (reward system)

Struktur Organisasi

Struktur organisasi menggambarkan pengorganisasian modal manusia untuk

memanfaatkan sumber daya organisasi dalam mewujudkan tujuan organisasi.

Jejaring Informasi

Jejaring informasi (information network) merupakan komponen kedua struktur

SPPM. Untuk merencanakan, mengimplementasikan, dan memantau pelaksanaan rencana, di
samping diperlukan wadah untuk menampung kegiatan tersebut (struktur organisasi),
diperlukan pula jejaring informasi untuk komunikasi antarpersonel organisasi, dan antara
perusahaan dengan customer, pemasok, dan mitra bisnis.

Sistem Penghargaan

Sistem penghargaan (reward system) merupakan komponen ketiga struktur SPPM.

Untuk merencanakan, mengimplementasikan, dan memantau pelaksanaan rencana, disamping
diperlukan jejaring informasi dan wadah untuk menampung kegiatan tersebut (struktur
organisasi), dengan perilaku yang diharapkan oleh organisasi.
BAGAIMANA JIKA DESAIN STRUKTUR SPPM TIDAK PAS DENGAN
KARAKTERISTIK LINGKUNGAN BISNIS YANG DIMASUKI OLEH ORGANISASI
?

Jika kita membawa organisasi ke dalam lingkungan bisnis yang di dalamnya customer
memegang kendali bisnis, maka keberhasilan organisasi untuk mempertahankan
kelangsungan hidupnya dalam lingkungan tersebut ditentukan oleh :

1. Kemampuan organisasi untuk menghasilkan value terbaik bagi customer.

2. Kemampuan organisasi untuk berbeda dari pesaing, untuk dapat memenangkan
pilihan customer.

Oleh karena itu, jika kita membawa perusahaan ke dalam lingkungan tersebut, dengan
struktur organisasi yang berfokus ke kepentingan produser (bukan customer), yang sarat
dengan pengendalian (bukan inovasi), dan yang didesain untuk mempertahankan status quo,
maka kelangsungan hidup organisasi akan terancam, karena desain struktur organisasinya
tidak sesuai dengan lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan.

BAGAIMANA JIKA DESAIN STRUKTUR SPPM TIDAK SEJALAN DENGAN

DESAIN PROSES SPPM ?

Begitu pula jika misalnya kita memasuki lingkungan bisnis yang kompetitif, yang
menuntut organisasi memiliki karakteristik : cepat, fleksibel, terpadu dan inovatif, namun kita
mendesain organisasi hierarkhis fungsional dengan jenjang yang tinggi. Meskipun organisasi
tersebut dijalankan oleh manajer yang smart, menggunakan balanced scorecard dalam
perencanaan strategik, dan menggunakan activity-based budgetingdalam sistem penyusunan
anggaran, organisasi tersebut tidak akan mampu berfungsi dengan baik dalam lingkungan
bisnis turbulen tersebut. Hal yang sama akan terjadi apabila misalnya perusahaan sudah
mendesain struktur organisasi, jejaring informasi, dan sistem penghargaan yang sesuai
dengan tuntutan lingkungan bisnis global, namun masih menggunakan proses SPPM, seperti
functional- based budgeting, dan strateginya masih difokuskan pada usaha untuk
mengalahkan pesaing, maka tujuan untuk menjadikan organisasi sebagai institusi pencipta
kekayaan tidak akan berhasil.
 STRUKTUR ORGANISASI

Organisasi pada hakikat adalah sekelompok orang yang memiliki saling

ketergantungan satu dengan yang lainnya, yang secara bersama-sama memfokuskan usaha
mereka untuk mencapai tujuan tertentu. Pendekatan yang dugunakan untuk
mengorganisasikan modal manusia ditentukan oleh :

1. Sifat pekerjaan yang digunakan untuk mewujudkan tujuan organisasi

2. Lingkungan bisnis yang dihadapi oleh organisasi.

Ada dua pendekatan yang digunakan oleh masyarakat untuk mengorganisasikan

modal manusia :

1. Pendekatan fungsional hierarkhis ( functional hierarchical approach)

2. Pendekatan kepemilikan sistem (system ownership approach)

PENDEKATAN FUNGSIONAL HIERARKIS

Karakteristik pendekatan fungsional hierarkis adalah :

1. Pendekatan ini membagi pekerjaan ke dalam tugas-tugas terpisah, berurutan dan

sempit, serta mengelompokkan kembali berbagai tugas terpisah tersebut ke dalam
departemen.
2. Organisasi dibagi ke dalam fungsi-fungsi atau unit terspesialisasi.
3. Setiap orang melapor dan bertanggung jawab ke seorang atasan yang aktifitas dan
tujuannya juga secara relatif terealisasi.
4. Sistem koordinasi dan pengendalian dilakukan dengan menyalurkan informasi ke atas,
dalam hierarki organisasi, ke tangan pengambil keputusan yang diharapkan dapat
menjamin bahwa semua bagian yang terspesialisi sesuai satu dengan lainnya dalam
pencapaian tujuan organisasi.
  Manfaat Pendekatan Fungsional Hierarkis

Manfaat pendekatan fungsional hierarkis adalah :

1. Organisasi dapat menjadi efisien karena pendekatan fungsional hierarkis mendukung

skala ekonomi dengan dimanfaatkannya sumber daya ke berbagai customer atau
produk.
2. Organisasi mengelompokkan ahli yang memiliki latar belakang yang sama, dan
membekali pengetahuan dan keterampilan untuk membuat mereka mampu
menyelesaikan tugas mereka.
3. Organisasi menerapkan pengendalian ketat, yang memang diperlukan jika sebagian
besar angkatan kerja tidak terdidik.
 Pengukuran Kinerja dalam Organisasi Fungsional Hierarkis

Pengukuran kinerja dalam organisasi fungsional hierarkis dilakukan dengan

membentuk pusat-pusat pertanggungjawaban, dan menentukan ukuran kinerja pusat
pertanggungjawaban yang dibentuk.

Pembentukan pusat-pusat pertanggungjawaban.

Pusat pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipimpin oleh seorang

responsible manager. Pusat pertanggungjawaban diberi peran, terutama untuk menghasilkan
kinerja keuangan.

Ukuran kinerja pusat pertanggungjawaban.

Penilaian kinerja dilakukan dengan menetapkan ukuran kinerja setiap tipe pusat
pertanggungjawaban tersebut. Karakteristik yang sangat menonjol dalam ukuran kinerja yang
digunakan untuk mengukur kinerja pusat pertanggungjawaban adalah semua ukuran kinerja
berupa ukuran keuangan. Biaya, pendapatan, laba, return on investment atau residual income
merupakan ukuran kinerja yang secara luas digunakan untuk mengukur kinerja pusat
pertanggungjawaban.

 Dampak Pendekatan Fungsional Hierarkis

1. Sikap tanggung jawab, pendekatan, tujuan, dan penghargaan manajerial terpecah-
pecah dalam bagian yang kecil dan sempit.
2. Personel yang bekerja dalam fungsi atau unit cenderung berfokus ke tugas atau tujuan
yang menjadi spesialisasi mereka. Setiap personel hanya mengerjakan pekerjaan yang
 menjadi tanggung jawabnya masing-masing. Dengan demikian, para manajer tidak
bekerja sama sebagai anggota tim yang tertuju ke sistem dan proses yang mengalir
menembus batas-batas fungsional.
3. Oleh karena ukuran kinerja dititikberatkan pada perspektif keuangan, manajer pusat
pertanggungjawaban menjadi berwawasan jangka pendek. Semua ukuran keuangan
yang digunakan untuk menilai kinerja manjer pusat pertanggungjawaban merupakan
hasil sistem informasi akuntansi, yang menggunakan jangka waktu satu tahun atau
kurang sebagai periode laporan.
 Kelemahan yang terdapat dalam pendekatan fungsional hierarkis adalah :
1. Pengendalian berlebihan
2. Pertanggungjawaban sempit
3. Isolasi sosial
4. Hambatan komunikasi
5. Kurangnya tanggung jawab lintas fungsional

Pengendalian berlebihan. Pengendalian adalah usaha untuk mencapai tujuan tertentu

melalui perilaku yang diharapkan.

Pertanggungjawaban sempit. Pendekatan fungsional hierarkis mengakibatkan manajer

berfokus kepada kinerja fungsi mereka, karena mereka diukur kinerjanya berdasarkan kinerja
fungsi masing-masing.

Isolasi sosial. Pendekatan fungsional hierarkis mengakibatkan munculnya dinding-dinding

pemisah di antara fungsi-fungsi yang dibentuk dalam organisasi.

Hambatan komunikasi. Pendekatan fungsional hierarkis mengakibatkan hubungan

antarfungsi tidak lancar, karena hubungan dimulai dari manajer tingkat bawah, berjalan
menuju ke atas dalam fungsi tertentu, kemudian baru berpindah ke manajer tingkat atas di
fungsi yang dituju. Dan selanjutnya menuju ke manajer tingkat bawah di fungsi tujuan.

Kurangnya tanggung jawab lintas fungsional. Pendekatan fungsional hierarkis

mengakibatkan kurangnya rasa tanggung jawab manajer atas kinerja sistem yang melintas
antarfungsi.

TREN KONDISI LINGKUNGAN BISNIS DAN SIFAT PEKERJAAN

Ada empat tren yang berdampak mendasar terhadap pendekatan pengorganisasian modal
manusia :

1. Pergeseran kendali bisnis ke tangan customer

2. Kecepatan perubahan
3. Peningkatan persaingan
4. Pergeseran ke knowledge-based wor
PERGESERAN PARADIGMA KEBERHASILAN ORGANISASI

Karakteristik Lingkungan Bisnis Global, keberhasilan organisasi dalam memasuki

lingkungan bisnis, ditentukan oleh empat faktor berikut ini :

1. Kecepatan organisasi dalam merespons perubahan kebutuhan customer,

2. Fleksibilitas personel dalam menyesuaikan diri dengan tuntutan perubahan
lingkungan bisnis, kemampuan belajar keterampilan baru, dan kesediaan untuk
bergeser ke lokasi dan penugasan baru yang belum pernah dikenal.
3. Keterpaduan organisasi perusahaan dengan organisasi para pemasok dan mitra bisnis
dalam menyediakan layanan bagi customer.
4. Kemampuan organisasi untuk menghasilkan inovasi produk dan proses baru untuk
memenuhi kebutuhan customer yang senantiasa berubah.

PERGESERAN PARADIGMA TERHADAP ORGANISASI

Pergeseran paradigma terhadap organisasi berikut ini :

1. Destabilizer. Pada hakikatnya organisasi dibentuk untuk menciptakan perubahan,

sehingga pandangan ini menuntut keterampilan baru manajer : managing change, dan
mindset baru manajer :opportunity mindset.
2. Shared competencies and resources. Organisasi merupakan satu rangkaian Shared
competencies and resources yang tersedia untuk dimobilisasikan guna memenuhi
kebutuhan customer.
3. Information era. Organisasi perusahaan sekarang berada dalam zaman teknologi
informasi, sehingga memungkinkan perusahaan melakukan information sharing.
4. Trust-based relationship. Integrasi hany terwujud dalam jangka panjang
berlandaskan pada Trust-based relationship.
5. Focus strategy. Organisasi perusahaan adalah suatu institusi yang dibentuk untuk
tujuan khusus. Dengan demikian organisasi hanya akan efektif jika dipusatkan untuk
melaksanakan satu tugas.
6. Wealth- creating institution. Organisasi perusahaan dibangun sebagai Wealth-
creating institution.
 7. System thinking. Organisasi dipandang sebagai suatu koleksi sistem yang didesain
untuk memobilisasi Shared competencies dan resources guna memuaskan kebutuhan
customer.

ORGANISASI MATRIKS

Organisasi matriks cocok digunakan untuk perusahaan yang operasinya didasarkan

atas proyek, dan setiap proyek bervariasi dalam volume kegiatannya. Karena unkuran proyek
sangat bervariasi, organisasi harus didesain cukup fleksibel dalam memanfaatkan modal
manusia untuk menyelesaikan proyek. Organisasi matriks dapat diibaratkan sebagai amuba,
yang badannya dapat membesar atau mengecil sesuai dengan objek yang dimakannya.

Terdapat dua kelemahan berkaitan dengan organisasi matriks. Pertama, tujuan yang
dicapai oleh manajer produk / proyek bukan improvement terhadap sistem, namun untuk
mengelola sistem yang telah ada, untuk secara sederhana menyelesaikan krisis, dan
mendorong komunikasi lintas fungsional. Kedua, meskipun manajer produk/ proyek maasih
berbagi sumber daya, fasilitas dan peralatan, serta manajer dapat mulai bersaing satu sama
lain untuk memperebutkan sumber daya, dan gagal bekerja sama untuk mengoptimumkan
kinerja untuk semua customer.

USAHA ALTERNATIF PENGORGANISASIAN MODAL MANUSIA

Telah banyak usaha yang ditempuh untuk mencari alternatif pengorganisasian modal
manusia, selain dengan pendekatan fungsional hierarkis. Usaha-usaha tersebut dibagi menjadi
dua kelompok berikut ini :

1. Usaha tambal sulam terhadap organisasi fungsional hierarkis.

2. Usaha untuk membangun kepemilikan sistem.

 Tambal Sulam Terhadap Pendekatan Fungsional Hierarkis

1. Tim ad hoc
2. Komite
3. Customer internal
Tim ad hoc. Untuk membangun hubungan horisontal antarfungsi di dalam organisasi
fungsional hierarkis, manajer dapat membentuk tim ad hoc yang beranggotakan manajer dari
berbagai fungsi yang terkait dengan masalah yang dihadapi oleh organisasi.

Komite. Komite dibentuk untuk menyediakan forum komunikasi, koordinasi dan partisipasi.
Jika digunakan semestinya, komite menyediakan badan koordinasi yang memandu tim ad hoc
untuk memastikan bahwa pekerjaan berbagai tim ad hoc dalam mencapai seluruh tujuan
organisasi sesuai satu dengan yang lainnya.

Customer internal. Pendekatan ini mendorong personel untuk memandang bahwa proses
berikutnya adalah customer. Berdasarkan pandangan ini, personel didorong untuk
menyelesaikan masalah yang timbul dalam fungsinya, dan tidak melemparkan masalah
tersebut ke proses berikutnya.

 Pendekatan Kepemilikan Sistem (system Ownership Approach)

Pendekatan ini menyadari adanya sistem lintas fungsional, dan mendefinisikan kembali
peran dan tanggung jawab manajer berdasarkan kesadaran tersebut. Pendekatan kepemilikan
sistem terdiri atas tiga sistem :

1. Sistem lintas fungsional ( cross-functional system)

2. Sistem berfokus ke customer ( customer focused system)
3. Sistem berfokus ke produk ( product-focused system)

 Sistem lintas fungsional ( cross-functional system)

Pendekatan sistem lintas fungsional merupakan alternatif pengorganisasian modal

manusia dalam memanfaatkan sumber daya organisasi untuk memproduksi produk dan jasa
yang menghasilkan value bagi customers. Di lingkungan bisnis yang di dalamnya customer
memegang kendali bisnis, pendekatan pengoganisasian modal manusia yang berfokus kepada
customer akan menghasilkan manfaat signifikan, dibandingkan dengan pendekatan
fungsional hierarkis.

 Sistem berfokus ke customer ( customer focused system)

Dalam pendekatan ini, personel dengan berbagai keterampilan mereka

dikelompokkan ke dalam satu tim untuk menjalankan sistem yang digunakan untuk
pemberian layanan kepada customer tertentu, kemudian ditunjuk manajer yang bertanggung
jawab terhadap sistem tersebut.

Sistem berfokus ke customer memiliki kelebihan dibandingkan dengan sistem lintas

fungsional. Di dalam sistem lintas fungsional, hierarki tetap dipertahankan, dan meskipun
peran beberapa manajer didefinisikan kembali untuk memberikan wewenang kepemilikan
terhadap sistem tertentu, kompleksitas bawaan yang terdapat di dalam organisasi hierarkis
yang besar tidak secara penuh dapat dihilangkan.

 Sistem berfokus ke produk ( product-focused system)

Untuk memecahkan masalah yang timbuldalam organisasi hierarkis dan matriks,

sistem berfokus ke produk menghilangkan jenjang dalam organisasi dan membangun sistem
yang sesuai dengan arus horisontal. Pendekatan ini memecah organisasi ke dalam unit yang
lebih kecil, dan ke dalam sistem yang lebih terkelola dengan fokus ke produk atau customer
tertentu.

PERWUJUDAN SYSTEM OWNERSHIP APPROACH DALAM STRUKTUR SPPM

Berikut ini disajikan beberapa contoh perwujudan sistem ownership approach ke

dalam struktur SPPM :

1. Cellular manufacturing system

2. Sistem lintas fungsional dalam JIT purchasing and manufacturing
3. Customer- driven innovation
4. Customer focus service

 Cellular manufacturing system

Cellular manufacturing system merupakan perwujudan sistem berfokus ke produk.

Dalam sistem produksi tradisional, produk bergerak dari satu kelompok mesin yang sama ke
kelompok mesin lain yang sama berikutnya. Dalam sistem ini, mesin yang memiliki fungsi
yang sama ditempatkan bersama dalam suatu daerah yang disebut departemen atau proses.
  Sistem lintas fungsional dalam JIT purchasing and manufacturing

JIT memerlukan persyaratan sebagai berikut:

1. Pengurangan lead time

2. Penurunan kesediaan ke tingkat minimum
3. Keandalan peralatan
4. Arus produksi yang berimbang
5. Kinerja keseluruhan sistem yang dapat diprediksi

 Customer-Driven Innovation

Di dalam organisasi fungsional, desain produk dimulai dari departemen desain

berdasarkan survei pasar yang dilakukannya. Desainyang dihasilkan kemudian diserahkan
kepada departemen produksi untuk menguji mungkin atau tidaknya produk baru diproduksi,
dan kepada departemen pemasaran untuk menguji penerimaan pasar atas baru tersebut.

Customer Focus Service

Sebuah perusahaan manufaktur produk konsumen mengorganisasi fungsi pemasaran

berdasarkan customer utama yang dilayani oleh perusahaan. Untuk setiap custemer utama,
perusahaan menyediakan fasilitas :

1. Penerimaan order
2. Pengiriman order
3. Akuntansi khusus
4. Customer service