SISTEM DAN STRATEGI PENGENDALIAN MANAJEMEN: TINJAUAN KRITIS *

KIM LANGFIELD-SMITH
Mona & Universitas

Abstrak

Makalah ini mengulas penelitian yang mempelajari hubungan antara sistem kontrol manajemen
(MCS) dan strategi bisnis. Studi penelitian empiris yang menggunakan pendekatan kontingensi
dan aplikasi studi kasus diperiksa berfokus pada aspek-aspek spesifik MCS dan hubungannya
dengan strategi. Aspek-aspek ini termasuk orientasi kontrol biaya, evaluasi kinerja dan sistem
penghargaan, efek berbagi sumber daya, peran MCS dalam mempengaruhi perubahan strategis
dan pilihan kontrol interaktif dan diagnostik. Pendekatan yang lebih kontemporer untuk
hubungan antara sistem dan strategi pengukuran kinerja juga dipertimbangkan. Disimpulkan
bahwa pengetahuan kita tentang hubungan antara MCS dan strategi terbatas, memberikan ruang
lingkup yang cukup untuk penelitian lebih lanjut. Serangkaian pertanyaan penelitian masa depan
disajikan. @ 1997 Elsevier Science Ltd. Semua hak dilindungi undang-undang

Dalam beberapa tahun terakhir telah ada pertumbuhan minat dalam hubungan antara sistem
kontrol manajemen (MCS) dan strategi. Memiliki disarankan bahwa MCS harus disesuaikan
secara eksplisit untuk mendukung strategi bisnis untuk mengarah pada keunggulan kompetitif
dan unggul kinerja (Dent, 1990; Samson et al., 1991; Simons, 1987a, 1990). Juga, ada bukti
bahwa kinerja organisasi yang tinggi dapat dihasilkan dari pencocokan lingkungan organisasi,
strategi dan struktur dan sistem internal (Govindarajan & Gupta, 1985; Govindarajan, 198 @).
Strategi tidak digunakan secara eksplisit sebagai variabel dalam penelitian MCS hingga 1980-an.
Ini mengejutkan mengingat bidang strategi bisnis atau kebijakan bisnis menjadi semakin penting
sejak muncul pada 1950-an (lihat Chandler, 1962). Banyak yang empiris Penelitian di bidang ini
mengikuti kontingensi. Banyak yang empiris Penelitian di bidang ini mengikuti kontingensi
pendekatan dan melibatkan pencarian sistematis hubungan antara elemen spesifik dari MCS dan
strategi khusus organisasi (Simons, 1987a; Merchant, 1985b; Govindarajan 81 Gupta, 1985).

Studi kasus miliki juga telah dilakukan untuk menyelidiki peran MCS dalam mendukung dan
mempengaruhi proses strategis dalam organisasi (Simons, 1990; Roberts, 1990; Archer & Otley,
1991). Fokusnya terutama pada strategi bisnis di tingkat manajemen senior dari organisasi.
Namun, sejak pertengahan tahun 1980-an, dalam literatur manajemen operasi ada minat yang
semakin besar dalam meneliti bagaimana strategi pembuatan bisa digunakan untuk mendapatkan
keunggulan kompetitif (Buffa, 1984; Schonberger, 1986; Hayes et al., 1988). Studi normatif dan
studi kasus tunggal miliki mengeksplorasi hubungan antara MCS dan strategi di tingkat
manufaktur (misalnya, Kaplan, 1990). Namun, penelitian empiris baru mulai muncul baru-baru
ini (misalnya, Daniel & Reitsperger, 1991). Tujuan dari makalah ini adalah untuk meninjau dan
penelitian kritik yang mempelajari hubungan antara MCS dan strategi, dan untuk mengevaluasi
keadaan pengetahuan di bidang ini. Di bagian pertama tulisan ini, mengubah domain MCS
dianggap. Bagian kedua berisi deskripsi terminologi dan kerangka kerja dari literatur strategi,
dan garis besar dari variabel strategi yang digunakan dalam MCS empiris penelitian. Di bagian
ketiga, gaya kontingensi penelitian dan studi kasus yang mempelajari hubungan antara MCS dan
strategi diperiksa dan dikritik. Penelitian konvensional ini pendekatan juga dilihat dari sudut
pandang lebih banyak pendekatan kontemporer untuk desain sistem pengukuran kinerja. Di tinal
bagian, keterbatasan penelitian ditinjau dibahas dan saran untuk lebih lanjut penelitian yang
dipresentasikan.

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Kontrol manajemen ditentukan oleh Anthony (1965) sebagai “proses dimana manajer
memastikan bahwa sumber daya diperoleh dan digunakan secara efektif dan efisien dalam
mencapai tujuan organisasi. "Ini definisi terbatas peneliti selanjutnya tidak hanya untuk
membayangkan MCS sebagai meliputi sebagian besar kontrol perencanaan berbasis akuntansi,
pemantauan kegiatan, pengukuran kinerja dan mekanisme integratif, juga berfungsi untuk
memisahkan kontrol manajemen secara artifisial dari kontrol strategis dan operasional kontrol.
MCS juga telah dijelaskan sebagai proses untuk mempengaruhi perilaku (Flamholtz et al., 1985).
MCS menyediakan sarana untuk memperoleh kerjasama antar kolektif individu atau unit
organisasi yang dapat berbagi hanya sebagian tujuan yang kongruen, dan penyaluran upaya-
upaya tersebut ke arah serangkaian tujuan organisasi yang ditentukan (Ouchi, 1979; Flamholtz,
1983). Kontrol telah dikategorikan dalam banyak cara. Misalnya, kontrol formal dan informal
(Anthony et al., 1989) output dan kontrol perilaku (Ouchi, 1977) pasar, birokrasi dan kontrol
klan (Ouchi, 1979) administrative dan kontrol sosial (Hopwood, 1976) dan hasil, tindakan dan
kontrol personel (Merchant, 1985a). Diskusi singkat tentang ini klasifikasi akan menggambarkan
luasnya kontrol yang digunakan dalam penelitian. Kontrol formal mencakup aturan, prosedur
operasi standar, dan sistem penganggaran. Ini adalah komponen objektif yang lebih terlihat
sistem kontrol, dan karenanya, paling mudah untuk penelitian. Penelitian empiris yang
mempelajari MCS dan strategi terutama berfokus pada formal kontrol. Ini termasuk kontrol
keluaran atau hasil yang bersifat umpan balik, dan sering berorientasi finansial. Mereka termasuk
kontrol itu bertujuan untuk memastikan bahwa hasil spesifik akan terjadi tercapai dan melibatkan
pemantauan, pengukuran dan mengambil tindakan korektif. Mengontrol itu fokus pada kontrol
feedforward (ex-anti kontrol) termasuk kontrol administratif (prosedur dan aturan operasi
standar), kontrol personel (kebijakan manajemen sumber daya manusia) dan kontrol perilaku
(pemantauan yang sedang berlangsung kegiatan dan keputusan). Kontrol informal tidak disadari
dirancang. Mereka termasuk kebijakan tidak tertulis organisasi dan sering berasal dari, atau
sedang artefak dari budaya organisasi. Ouchi (1979) menggambarkan kontrol klan yang berasal
dari nilai dan norma bersama, atau budaya organisasi.1 Biasanya kontrol klan adalah Kontrol
informal, bukan formal, Namun, beberapa kontrol formal juga berasal dari budaya organisasi.
Misalnya formal misi atau tujuan organisasi dapat mencerminkan nilai-nilai dan kepercayaan
budaya dominan. Kontrol informal adalah aspek penting dari MCS dan efektivitas kontrol
formal mungkin tergantung pada sifat kontrol informal yang juga ada (Otley, 1980; Flamholtz,
1983). Sedangkan definisi konvensional ini tentang MCS mungkin sudah memadai di masa lalu,
sudah berpendapat bahwa mereka perlu ditinjau untuk mengakomodasi perubahan kondisi bisnis
1990-an (Otley, 1994). Misalnya, peran MCS dalam pembentukan dan implementasi strategi
menjadi minat yang lebih besar pada keduanya jurnal manajemen akademik dan profesional, jadi
pemahaman kita tentang MCS mungkin perlu harus diperluas untuk mencakup bidang-bidang
ini. Baru-baru ini, Goold dan Quinn (1990) menjelaskan kontrol strategis, yang berkaitan dengan
merumuskan tolok ukur kompetitif dan penggunaan langkah-langkah kinerja non-keuangan
untuk dikembangkan Indikator kinerja jangka pendek yaitu secara eksplisit terkait dengan
pencapaian jangka panjang tujuan strategis. Penekanan pada manajemen senior yang telah
mendominasi penelitian MCS adalah menjadi kurang relevan dengan meningkatnya minat dalam
pemberdayaan karyawan (Otley, 1994; Simons, 1995). Banyak yang percaya bahwa itu menjadi
lebih umum untuk karyawan level bawah terlibat aktif, tidak hanya dalam pro hari-hari ceruk
yang dulunya adalah domain menengah dan manajer senior, tetapi dalam aktivitas yang berasal
dari signifikansi strategis. Dengan demikian, batas artifisial antara operasional, manajerial dan
kontrol strategis, seperti yang pada awalnya dijelaskan oleh Anthony (1965) mungkin tidak tahan
lagi. Dalam terang keprihatinan ini jelas bahwa orientasi terhadap kontrol akuntansi dan
informasi akuntansi, yang telah mendominasi banyak penelitian MCS, tidak cukup luas untuk
menangkap pendekatan yang lebih modern kontrol yang efektif (Emmanuel et al., 1990, hal. 36).
Sifat dinamis MCS dan potensinya peran dalam perubahan strategis adalah bidang meningkatnya
minat (Simons, 1990; Dent, 1990).

KERANGKA STRATEGIS

Strategi telah dioperasionalkan dalam berbagai cara dalam penelitian MCS. Menariknya, para
konsep dasar dan kerangka kerja dikembangkan di literatur strategi selama dua terakhir dekade
tidak selalu diadopsi secara luas dalam studi ini dan multidimensi sifat strategi jarang diakui
(Govindarajan & Gupta, 1985, merupakan pengecualian). Masalah-masalah ini dapat
menyebabkan kurang spesifikasi, atau salah spesifikasi dari desain penelitian dan dapat
mempengaruhi integritas temuan penelitian. Di bagian ini, beberapa konsep dan kerangka kerja
strategis akan diuraikan untuk memposisikan penelitian MCS dalam konteks strategis yang lebih
umum. Juga, tipologi dan variabel strategis yang dimiliki telah digunakan dalam penelitian
empiris pada MCS dan strategi akan dijelaskan dan dibandingkan. Menentukan strategi Strategi
telah didefinisikan dalam banyak cara. Untuk contoh, strategi telah digambarkan sebagai pola
keputusan tentang masa depan organisasi (Mintzberg, 1978) yang mengambil makna ketika
diimplementasikan melalui struktur dan proses organisasi (Miles & Snow, 1978). Johnson (1987,
hlm. 4-5) menyatakan itu keputusan strategis terjadi pada banyak tingkatan kegiatan manajerial.
Mereka peduli dengan arah jangka panjang organisasi, yaitu ruang lingkup kegiatan organisasi,
pencocokan kegiatan organisasi dengan lingkungannya dan kemampuan sumber daya, alokasi
sumber daya utama dalam organisasi, dan pertimbangan harapan dan nilai – nilai pemangku
kepentingan organisasi. Strategi perusahaan berkaitan dengan keputusan tentang jenis bisnis
yang akan dioperasikan di, termasuk bisnis apa yang akan diperoleh atau melepaskan, dan cara
terbaik untuk menyusun dan membiayai perusahaan (Johnson & Scholes, 1889, p. 9). Saya
tberkaitan dengan cara sumber daya fokus untuk mengubah kompetensi berbeda menjadi
keunggulan kompetitif (Andrews, 1980, hlm. 18-19). Strategi bisnis (atau kompetitif)
berhubungan dengan setiap unit bisnis organisasi dan fokus pada bagaimana SBU individu
(strategis unit bisnis) bersaing dalam kekhususannya industri, dan cara posisi masing-masing
SBU itu sendiri dalam kaitannya dengan pesaing. Operasional strategi membahas bagaimana
berbagai fungsi organisasi berkontribusi pada hal tertentu strategi bisnis dan daya saing
organisasi. Banyak penelitian yang mempelajari hubungan antara MCS dan strategi berfokus
pada strategi bisnis. Namun ada minat yang meningkat dalam mempertimbangkan sifat MCS dan
strategi operasional (khususnya strategi pembuatan).

Perumusan dan implementasi strategi

Manajemen strategis sering dikonseptualisasikan sebagai perkembangan rasional dari perumusan
strategi ke implementasi strategi (Snow & Hambrick, 1980). Perumusan strategi adalah aktivitas
manajerial (seringkali bersifat kognitif) Terlibat dalam membentuk strategi sambil strategi
implementasi berkaitan dengan penerjemahan strategi yang dipilih menjadi tindakan (Johnson &
Scholes, 1989, hlm. 15). Tindakan ini mencakup mengalokasikan sumber daya dan merancang
yang sesuai sistem administrasi, termasuk MCS (Preble, 1992). Pendekatan kontingensi untuk
penelitian tentang MCS dan strategi seringkali (secara implisit) membahas implementasi strategi
(lihat, misalnya, Govindarajan, 1988), sedangkan aplikasi studi kasus sering menekankan proses
strategi formulasi dan perubahan (lihat, misalnya, Simons, 1990). Deskripsi formulasi strategi
dan implementasi sering menyiratkan bahwa strategi adalah suatu hasil dari aliran keputusan
yang disengaja. Namun, tidak semua strategi yang diterapkan muncul dengan cara yang sama
(Mintzberg, 1978, 1988). Strategi yang dimaksudkan adalah strategi yang formal direncanakan,
tetapi mungkin tidak selalu terwujud karena harapan yang tidak realistis, kesalahan penilaian
lingkungan, atau perubahan rencana selama implementasi. Strategi yang direalisasikan dapat
berkembang dari strategi yang dimaksud, atau dapat muncul secara bertahap. MCS yang
dirancang untuk mendukung port strategi yang dimaksud mungkin tidak berkontribusi pada
efektivitas jika strategi itu tidak pernah direalisasikan, dan strategi yang berbeda muncul.
Namun, dalam penelitian empiris yang penting tentang perbedaan antara strategi yang
Dimaksudkan dan yang direalisasikan jarang diakui, dan hanya dalam studi kasus adalah proses
strategi pengembangan dan perubahan dipertimbangkan.

Paradigma penelitian alternatif

Seperti banyak bidang penelitian, dasar dan paradigma disiplin yang berbeda telah digunakan
strategi belajar. Beberapa penelitian mengikuti pendekatan positivis, dengan asumsi bahwa
strategi adalah hasil dari pilihan rasional. Atau, strategi dapat dianggap sebagai kerajinan.
Mintzberg (1987) dan Quinn (1980) menekankan pada ambigu dan sifat berantakan keputusan
strategis, dan perlu merancang sistem yang memungkinkan fleksibilitas dan dorong kreativitas
dalam perencana strategis. Dalam situasi seperti itu, sistem kontrol formal dapat menjadi kontra-
produktif karena mereka memaksakan kendala dan disiplin (Gooid & Quinn, 1990). SEBUAH
Pandangan yang lebih ekstrem adalah normatif rasional itu model strategi yang ada di organisasi
hanya sebagai ritual, dan bahwa strategi "sejati" dari suatu organisasi bukanlah yang secara
formal dianut dalam pernyataan misi dan dokumen perusahaan; strategi berkembang dan berada
di pikiran manajer kunci. Menggunakan model normative pengambilan keputusan strategis,
Schwenck (1984) menggambarkan bagaimana pro penyederhanaan kognitif ceruk dapat
membatasi prosedur rasional di dalam setiap tahap model. Porac Thomas dan Emme (1987)
menjelaskan bagaimana konstruksi kognitif manajer terdiri dari kepercayaan tentang tindakan
pesaing, pemasok, dan pelanggan tamers, dan penyebab kesuksesan dan kegagalan. Manajer
dapat memilih untuk terlibat dalam kegiatan strategis tertentu berdasarkan kepercayaan tersebut.
Pandangan kognitif tentang proses strategi ini sulit mengadopsi dalam penelitian yang menganut
positivis sikap ketika ukuran strategi obyektif berada dicari, tetapi dapat digunakan dalam studi
kasus mendekati di mana persepsi subjektif strategi dapat dikenali.

Strategi operasionalisasi

Hambrick (1980) mengusulkan empat yang berbeda pendekatan untuk strategi operasionalisasi:
tekstual deskripsi, pengukuran parsial, multivarian pengukuran dan tipologi. Deskripsi teks tion
dipandang sesuai untuk studi kasus penelitian dan pembangunan teori, tetapi terlalu lemah untuk
pengujian teori sebagai deskripsi tidak dapat dihasilkan dalam jumlah yang cukup besar untuk
diproduksi hasil yang dapat digeneralisasikan. Juga, ketergantungan pada …………….
HALAMAN 211 TIDAK BISA DI COPY

Klasifikasi bangunan, tahan, panen dan divest berfokus pada variasi dalam misi strategis (Gupta
dan Govindarajan, 1984). Pilihan misi strategis menandakan organisasi trade-off yang
dimaksudkan antara pangsa pasar pertumbuhan dan memaksimalkan pendapatan jangka pendek.
Bisnis yang mengikuti strategi pembangunan bertujuan untuk meningkatkan pangsa pasar dan
kompetitif posisi, meskipun ini dapat menurunkan pendapatan jangka pendek atau arus kas. Ini
hanya bisa tercapai jika perusahaan memiliki beberapa keunggulan kompetitif dalam industri. Di
bawah panen strategi perusahaan berusaha untuk memaksimalkan jangka pendek laba dan arus
kas daripada meningkatkan pasar Bagikan. Misi tahan sering digunakan oleh bisnis untuk
melindungi pangsa pasar dan kompetitif posisi, bertujuan untuk mempertahankan pangsa pasar
sementara memperoleh pengembalian investasi yang wajar. Perusahaan-perusahaan ini sering
beroperasi dengan pasar yang tinggi berbagi dalam industri pertumbuhan tinggi. Divestasi
strategi terjadi ketika bisnis berencana untuk berhenti operasi.

Mengintegrasikan variabel strategi

Rentang variabel strategis yang dimiliki telah digunakan dalam penelitian yang mempelajari
hubungan antara MCS dan strategi dapat menciptakan kebingungan dan dapat menghambat
integrasi temuan penelitian. Untuk membantu dalam mengintegrasikan ini penelitian, perbedaan
dan persamaan antara berbagai strategi klasifikasi dapat dipertimbangkan. Perbedaan-perbedaan
ini dapat dilihat terkait dengan ruang lingkup dan fokus. Misalnya, Tipologi prospector vs
defender memiliki luas ruang lingkup, sedangkan posisi kompetitif kepemimpinan biaya vs
diferensiasi jauh lebih sempit. Pengusaha vs konservatif Klasifikasi difokuskan pada tingkat
inovasi produk, sementara build vs harvest didasarkan pada pangsa pasar vs tradeoff laba jangka
pendek. Seperti diilustrasikan dalam Gambar 1, strategi yang diikuti oleh unit bisnis tertentu
dapat dijelaskan bersama tiga dimensi: tipologi, misi strategis dan posisi kompetitif. Ketika
deskripsi terperinci dari tipologi dan variabel ini ditinjau karakteristik umum, terutama dalam
kaitannya dengan derajat ketidakpastian lingkungan, terungkap, yang mengarah ke konfigurasi
yang diusulkan di Gambar 2.3 Sebagai contoh, kombinasi yang layak mungkin bagi para pencari
keuntungan untuk bersaing melalui diferensiasi dan untuk mengejar misi pembangunan.

GAMBAR FLIG 1
GAMBAR FLIG 2
Namun tampaknya tidak konsisten bagi seorang calon investor mengejar diferensiasi dan strategi
panen. Sementara penelitian empiris lebih lanjut perlu dilakukan dilakukan untuk memvalidasi
kombinasi yang diusulkan dalam diagram ini, klasifikasi akan digunakan di bagian berikut untuk
membandingkan Temuan berbagai penelitian empiris.

ANALISIS BUKTI PENELITIAN

Bagian ini berisi analisis penelitian yang meneliti hubungan antara spesifik aspek MCS dan
strategi. Pertama, normatif awal penelitian dan penelitian kontingensi empiris adalah ditinjau. Ini
diikuti dengan pemeriksaan temuan penelitian studi kasus. Akhirnya, orientasi penelitian terbaru
yang membahas hubungan antara sistem dan strategi pengukuran kinerja dibahas. Penelitian
kontingensi Dalam penelitian kontingensi yang mempelajari hubungan antara MCS dan strategi,
strategi telah didefinisikan dan diukur dengan berbagai cara. Dalam diskusi berikut variabel
strategi dalam setiap studi penelitian telah diklasifikasikan sebagai berkaitan dengan baik calon
atau pembela strategi, sesuai dengan skema yang disajikan pada Gambar 2. Tabel 1 berisi
ringkasan dari studi penelitian empiris ditinjau. Sifat sistem kontrol dan strategi. Dari literatur,
dua gambar yang kontras muncul dari sifat dan peran sistem kontrol dalam organisasi mengikuti
strategi seperti prospektor dan strategi seperti-pembela. Miles dan Snow (1978) menandai
perencanaan dan sistem kontrol para pembela kemungkinan besar sangat rinci, fokus pada
pengurangan ketidakpastian, menekankan pemecahan masalah, tetapi tidak mampu untuk
membantu pengembangan produk baru atau untuk temukan peluang pasar. Karena keuangan dan
produksi adalah fokus, efisiensi teknologi akan menjadi penting. Sistem kontrol cenderung
terpusat dan mungkin ada yang berat mengandalkan kontrol feedforward. Kontrol mungkin juga
dicapai dengan menciptakan peran kerja yang sangat terspesialisasi, deskripsi pekerjaan yang
diformalkan dan prosedur operasi standar. Kombinasi hubungan berurutan sederhana antara
subunit, operasi berulang, tidak adanya keputusan yang tidak rutin dan lingkungan yang stabil
dapat menumbuhkan formulir yang sederhana dan murah kerja sama. Demikian pula, Porter
(1980) menyarankan bahwa organisasi yang sangat terstruktur mendukung fokus kepemimpinan
biaya. Miller & Freisen (1982) memfokuskan klasifikasi strategi mereka pada kemampuan
perusahaan untuk mengejar inovasi produk. Mereka menggambarkan perusahaan konservatif
(pembela) membutuhkan sistem kontrol yang memberi sinyal kebutuhan akan inovasi dengan
menunjukkan signifikan turun dalam pangsa pasar, pengurangan penjualan produk lama atau
usang dan profitabilitas menurun.

Miles dan Snow menggambarkan para calon investor memiliki kesulitan menerapkan
komprehensif sistem perencanaan karena tuntutan yang berubah lingkungan mereka. Sistem
kontrol mungkin lebih fokus pada penemuan masalah daripada masalah pemecahan, dan struktur
dan proses yang fleksibel dapat membantu organisasi untuk merespons dengan cepat untuk
perubahan lingkungan dan untuk menciptakannya perubahan. Namun, koordinasi mungkin
mahal dan sulit karena proyek yang tumpang tindih tim dan berbagi informasi dan sumber daya.
Penggunaan pekerjaan yang didefinisikan secara luas dan kurangnya prosedur operasi standar
dapat mendorong inovasi. Kontrol dapat didesentralisasi dan berorientasi hasil. Porter (1980)
melihat strategi diferensiasi juga mengandalkan kontrol melalui koordinasi, bukan pada kontrol
formal, untuk mendorong kreativitas dan inovasi. Memiliki juga berpendapat bahwa perusahaan
yang mengikuti strategi kewirausahaan (mirip dengan prospektor) membutuhkan sistem kontrol
yang memberi sinyal ketika produktivitas dan efisiensi turun, untuk memberi sinyal ketika
inovasi perlu diatasi (Miller & Freisen, 1982).

TABEL 1
TABEL 2
TABEL 3

Studi-studi ini dengan jelas menunjukkan ada suatu tingkatan konsistensi antara organisasi dan
mengontrol karakteristik seorang pembela dan biaya pemimpin, dan prospektor dan pembeda,
yang selanjutnya mendukung kecocokan yang diajukan antara dua dimensi strategi ini.

Sistem kontrol dan tingkat persaingan.

Sebelum 1980-an tidak ada yang diterbitkan studi penelitian yang meneliti secara eksplisit
hubungan antara strategi dan sistem kontrol. Namun, Khandwalla (1972) mempelajari hubungan
antara sistem kontrol dan kompetisi, suatu aspek lingkungan yang mungkin menentukan sifat
strategi organisasi. Dia membedakan antara tiga bentuk persaingan - produk, proses dan
pemasaran - dan semakin kuat tingkat kompetisi, semakin besar ketergantungan pada formal
sistem kontrol. Secara khusus, dia berpendapat itu persaingan produk yang intens mungkin
memerlukan bentuk organisasi yang kompleks, dengan departemen untuk penelitian dan
pengembangan, pengujian produk baru, dan pemindaian untuk pasar baru; sistem kontrol yang
canggih mungkin memainkan peran integrative peran. Sedangkan sifat strategi tidak secara
eksplisit dipertimbangkan, organisasi yang dihadapi persaingan produk yang intens mungkin
terjadi mereka yang mengikuti strategi seorang calon atau pembeda (Miles & Snow, 1978;
Porter, 1980). Namun, kontrol spesifik diukur oleh Khandwalla - kontrol akuntansi formal
seperti penetapan biaya standar, penganggaran fleksibel, audit internal, penggunaan ROI, dan
kontrol inventaris - bukan yang mungkin diharapkan bertindak sebagai perangkat integratif yang
inovatif, organisasi yang berfokus pada produk, dengan penekanan pada fleksibilitas dan respon
cepat, dan kontrol setelah kejadian (Miles & Snow, 1978; Porter, 1980). Burns and Stalker
(1961) menyarankan itu inovasi lebih cocok untuk yang tidak terstruktur dan organisasi organik,
yang jumlahnya kurang mengandalkan kontrol formal. Begitu pula dengan Thompson (1967)
berpendapat bahwa inovasi dan kontrol administratif tidak kompatibel. Khandwalla (1972)
terkenal dalam hal penyediaan bukti empiris pertama dari hubungan tersebut antara MCS dan
tingkat persaingan. Namun, itu berkontribusi sedikit bagi pengetahuan kita dari hubungan antara
MCS dan strategi, dan temuan penelitian ini ambivalen, khususnya jika dibandingkan dengan
yang berikutnya studi penelitian. Batasan selanjutnya adalah fokus studi pada penggunaan
kontrol, tanpa mempertimbangkan apakah kontrol tersebut efektif dalam mendukung strategi
atau tingkat tertentu daya saing.
Kontrol dan pengambilan keputusan.

Merchant (1985b) mempelajari sistem kontrol, strategi dan pengambilan keputusan berdasarkan
kebijaksanaan dalam divisi dari satu perusahaan. Strategi adalah didefinisikan oleh manajer
dalam perusahaan sebagai pertumbuhan cepat, pertumbuhan selektif, pertahankan atau
menghasilkan arus kas, dan panen. Kontrol dipelajari melampaui kontrol keuangan, untuk
Termasuk kontrol prosedural dan personalia. Merchant menemukan bahwa kontrol yang
digunakan dalam bisnis yang mengikuti strategi pertumbuhan tidak terasa berbeda dari kontrol
yang digunakan di bawah mempertahankan atau strategi pertumbuhan selektif. Ketika strategi
pertumbuhan yang cepat diikuti, keputusan-keputusan bebas lebih terpengaruh oleh control
seperti target pendapatan bersih, kontrol jumlah karyawan (terutama mempekerjakan
pembekuan) dan penggunaan pertemuan di mana manajemen senior memberi arahan. Temuan
penelitian, di syarat MCS terkait dan strategi bisnis adalah terbatas dan Pedagang mengakui
bahwa itu adalah miliknya Penelitian bersifat eksploratif. Tidak ada argument disajikan untuk
mendukung hubungan konseptual antara strategi pertumbuhan, sistem kontrol dan pengambilan
keputusan diskresioner. Sedangkan tautan ke penelitian lain tentang strategi dan sistem control
tidak kuat, harus diakui bahwa pada waktu penelitian ini ditulis ada terbatas penelitian empiris
sebelumnya.

Strategi dan pengendalian biaya.

Ada beberapa kesepakatan di antara peneliti bahwa pengendalian biaya lebih penting dalam
perusahaan mengikuti strategi defertype dibandingkan dengan "sebaliknya" strategi tipe-
rospektor. Porter (1980) mengemukakan bahwa kontrol biaya yang ketat adalah tepat saat
mengikuti penentuan posisi kepemimpinan biaya. Miles dan Snow (1978) berpendapat bahwa
pada pembela, sistem kontrol fokus pada tujuan biaya yang diterjemahkan ke dalam sasaran
operasi spesifik dan anggaran. Efisiensi dan pemantauan biaya yang berkelanjutan lebih penting
bagi para pembela HAM prospektor lebih berorientasi pada hasil. Temuan Miller dan Friesen
(1982) adalah lebih sulit untuk diintegrasikan dengan penelitian sebelumnya sebagai strategi
didefinisikan dalam hal konfirmasi produk. Namun, argumen mereka tentang kurangnya kontrol
biaya canggih dalam wirausaha adalah konsisten dengan pandangan Miles dan Snow prospektor
(dan tidak konsisten dengan Khandwalla, 1972). Simons (1987a) adalah investigasi empiris
hubungan antara MCS dan strategi. Namun, banyak temuan bertentangan dengan penelitian lain.
Pertama, Simons (1987a) ditemukan prospektor berkinerja tinggi menempatkan pentingnya
kontrol, seperti data perkiraan, ketat tujuan anggaran dan pemantauan output secara cermat,
tetapi hanya memberi sedikit perhatian pada pengendalian biaya. Selain itu, para pencari kerja
berprestasi tinggi menekankan pelaporan yang sering dan penggunaan seragam sistem kontrol,
yang dimodifikasi bila perlu. Simons (1987a) juga menemukan kontrol itu sistem digunakan
kurang intensif oleh para pembela HAM, khususnya para pembela besar, dibandingkan dengan
prospek. Pada pembela besar, finansial tinggi kinerja berkorelasi negatif dengan tujuan anggaran
yang ketat dan penggunaan pemantauan keluaran. Hanya di bek kecil yang ketat tujuan anggaran
berkorelasi positif dengan kinerja tinggi. Temuan ini tidak konsisten dengan temuan Miles dan
Snow (1978) dan Porter (1980). Sementara Simons menyatakan "terkejut" pada temuannya,
khususnya mengenai Pembela, ia menawarkan sedikit penjelasan atau spekulasi tentang alasan
yang mungkin. Ada dua aspek tentang hasil Simons itu membingungkan. Pertama, mengapa
yakin aspek sistem kontrol formal dipertimbangkan penting bagi para pencari keuntungan, tetapi
digunakan secara kurang intensif oleh para pembela HAM, khususnya para pembela HAM
besar? Kedua, mengapa harus ukuran organisasi membuat perbedaan pada pentingnya kontrol?
Pembela kecil menemukan tujuan anggaran yang ketat penting, tetapi pembela besar tidak.
Sementara kita dapat mengutip alasan yang biasa untuk pertentangan temuan - sampel yang
berbeda, industri yang berbeda, studi empiris versus normatif, nasional perbedaan budaya -
interpretasi lain mungkin.

Dent (1990) mengajukan beberapa penjelasan untuk temuan Simons. Pertama, dalam sistem
kontrol prospektor dapat membatasi pengambilan risiko, khususnya di mana otoritas untuk
pengembangan produk dan inovasi pasar didelegasikan. Jadi, kendalikan sistem dapat
menyeimbangkan kelebihan inovatif didorong oleh organisasi prospector pengaturan (Miller &
Freisen, 1982). Kedua, prospektor dapat mengandalkan pemantauan kinerja untuk mendorong
pembelajaran organisasi dalam menghadapi tugas tinggi atau ketidakpastian lingkungan.
Akhirnya, kontrol keuangan mungkin satu-satunya cara bahwa ruang lingkup yang luas dari
kegiatan prospector bisa ditangkap. Juga, pembela, menjadi lebih organisasi yang stabil,
mungkin tidak memerlukan intens pengendalian biaya, tetapi dapat mencapai secara lebih efektif
efisiensi menggunakan langkah-langkah non-keuangan (Penyok, 1990). Keterbatasan utama
studi Simons (Yang mungkin mencerminkan era di mana itu dilakukan) adalah fokus pada
kontrol keuangan. Namun, karena kontrol non-keuangan tidak dipertimbangkan oleh Simons
(1987a) penjelasan di atas tetap spekulatif. Di bagian selanjutnya dari ini kertas, kami akan
mempertimbangkan lebih kontemporer ide tentang strategi dan sistem kontrol itu dapat
memberikan pandangan berbeda tentang masalah ini.

Evaluasi kinerja dan penghargaan sistem.

Beberapa studi kontingensi telah difokuskan tentang hubungan antara strategi dan evaluasi
kinerja dan sistem penghargaan. Di khususnya, pilihan subjektif atau obyektif pendekatan untuk
menghargai kinerja telah dilakukan diteliti. Kami pertama-tama akan mempertimbangkan
temuan untuk perusahaan berikut bek, kepemimpinan biaya dan strategi panen. Simons (1987a)
menemukan itu pembela berkinerja tinggi diberikan bonus untuk pencapaian target anggaran
(ukuran obyektif). Govindarajan (1988) menemukan hasil yang sama untuk perusahaan
berkinerja tinggi setelah astrategi biaya rendah, seperti yang dilakukan Gupta (1987) untuk
panen dan strategi biaya rendah dan Porter (1980) untuk pemimpin biaya. Selanjutnya,
ketergantungan pada kriteria longrun dan bonus subjektif terhambat efektivitas dalam perusahaan
mengikuti misi panen (Govindarajan & Gupta, 1985). Demikian, temuan penelitian konsisten:
objektif evaluasi kinerja dan sistem penghargaan telah ditemukan untuk mendukung seperti-bek
strategi.

Di perusahaan yang mengikuti prospektor, pembeda dan membangun strategi buktinya juga adil

konsisten. Porter (1980) berpendapat bahwa subyektif evaluasi kinerja sesuai untuk pembeda. Ini
didukung oleh Govindarajan dan Gupta (1985) untuk organisasi yang mengikuti membangun
misi, dan oleh Gupta (1987) untuk perusahaan yang mengikuti strategi pembangunan dan
diferensiasi.Govindarajan dan Gupta (1985) juga berpendapat itu karena strategi pembangunan
menuntut orientasi jangka panjang, bonus insentif juga harus didasarkan kriteria jangka panjang.
(Menariknya, mereka tidak melakukannya menemukan hubungan yang kuat antara penggunaan
kriteria jangka pendek untuk bonus dan efektivitas untuk membangun atau memanen
perusahaan.) Ketergantungan pada kontrol perilaku oleh pembeda dalam Govindarajan dan
Fisher (1990) studi mungkin menyiratkan bahwa basis subjektif digunakan untuk kinerja
evaluasi, seperti penekanan yang rendah pada pemenuhan target anggaran di Govindarajan
(1988). Di Sebaliknya, Gupta dan Govindarajan (1986) menemukan itu sementara subjektif,
daripada objektif pendekatan untuk menentukan bonus lebih banyak bermanfaat ketika ada
tingkat tinggi berbagi sumber daya antara unit bisnis, sumber daya berbagi itu sendiri
memberikan kontribusi yang lebih besar untuk efektivitas dalam pemimpin biaya daripada di
pembeda. Simons (1987a) dan Miles and Snow (1978) tidak menentukan subyektif atau objektif
sifat sistem evaluasi kinerja untuk strategi khusus. Temuan konsisten yang jelas mengenai
evaluasi kinerja dan sistem penghargaan untuk strategi seperti calon tidak mengherankan,
terutama karena ketidakpastian lingkungan yang tinggi biasanya terkait dengan strategi ini.
Dalam hal ini situasi mungkin sulit untuk mengembangkan ukuran kinerja yang secara akurat
mencerminkan kinerja manajer. Juga, kesuksesan yang kritis faktor yang terkait dengan strategi
ini, seperti pengembangan produk baru, inovasi dan penelitian dan pengembangan, bersifat
jangka panjang alam dan sulit untuk diukur secara objektif. Demikian pula, strategi seperti-
pembela biasanya beroperasi dalam tingkat ketidakpastian lingkungan yang rendah. Rangkaian
produk yang terbatas dan stabil, dan fokus mereka pada efisiensi internal memungkinkan tingkat
kinerja dan penghargaan harus ditentukan dengan presisi yang lebih besar.

Hubungan antara lingkungan ketidakpastian dan evaluasi kinerja baik diteliti (lihat Briers &
Hirst (1990) untuk ulasan). Misalnya, Gupta dan Govindarajan (1984) menegaskan bahwa
perusahaan berkinerja tinggi menghadapi tempat ketidakpastian lingkungan yang tinggi
Ketergantungan yang lebih besar pada evaluasi kinerja subyektif. Sementara ketidakpastian
lingkungan mungkin sebagian menjelaskan pilihan subyektif atau sistem evaluasi kinerja yang
objektif, itu tidak boleh diasumsikan bahwa strategi adalah pengganti untuk lingkungan
(walaupun mungkin sangat berkorelasi). Juga, sampai saat ini kami miliki hanya pengetahuan
terbatas tentang sifat sistem evaluasi kinerja yang berbeda strategi. Ada sejumlah pertanyaan
yang tetap tidak dijawab, yang mungkin bergantung pada orientasi strategis perusahaan. Ini
termasuk campuran yang sesuai dari komponen gaji dan non-gaji dalam hadiah, the potensi
untuk menghubungkan imbalan dengan kedua bisnis kinerja unit dan kinerja perusahaan, dan
frekuensi pengukuran kinerja dan pembayaran bonus. Sedangkan penelitian Ulasan dalam
makalah ini hanya mempertimbangkan evaluasi kinerja dan penghargaan dari manajer senior,
penelitian masa depan juga dapat mempertimbangkan karyawan non-manajerial. Literatur
terbaru tentang kartu skor seimbang (Kaplan 81 Norton, 1992, 1993) dan hierarki pengukuran
kinerja (Lynch & Cross, 1992) dapat merangsang agenda penelitian masa depan.

Berbagi sumber daya dan sistem kontrol.

Govindarajan & Fisher (1990) mempelajari kepemimpinan biaya dan strategi diferensiasi, the
sejauh mana pembagian sumber daya antara strategis unit bisnis (SBU) dan penggunaan kontrol.
Pembagian sumber daya mengacu pada pembagian sumber daya fungsional oleh dua atau lebih
SBU dalam perusahaan tunggal, dan mungkin termasuk menggunakan common tenaga penjualan
dan fasilitas litbang umum. Mereka berpendapat bahwa potensi manfaat sinergis dari berbagi
sumber daya bervariasi lintas strategis konteks, dan realisasi potensi ini manfaat tergantung pada
seberapa efektif hubungan antara SBU dikelola. Dalam pemimpin biaya tinggi, Govindarajan
dan Fisher (1990) menemukan bahwa kontrol keluaran (dan bukan kontrol perilaku)
digabungkan dengan berbagi sumber daya yang tinggi. Namun, ini bukan konsisten dengan
Miles dan Snow (1978) yang menggambarkan penggunaan prosedur operasi standar oleh para
pembela HAM, dan Porter (1980) yang berpendapat bahwa pemimpin biaya mungkin bergantung
pada sering laporan biaya. Untuk batas tertentu, interaksi efek berbagi sumber daya dan kontrol
bisa jelaskan konflik yang tampak ini. Juga, Govindarajan dan Fisher menemukan pembeda
dengan tinggi berbagi sumber daya bergantung pada kontrol perilaku (pemantauan terus menerus
atas keputusan dan tindakan), yang tampaknya bertentangan dengan mode kewirausahaan dari
prospektor dan ketergantungan mereka tentang penilaian kinerja subyektif (dibahas di bagian
sebelumnya). Namun, sudah ditemukan bahwa di mana ada pembagian sumber daya yang
rendah, kontrol keluaran digunakan oleh para ahli yang efektif, tetapi tingkat efektivitasnya tidak
sama bagusnya dengan SBU dengan pembagian sumber daya yang tinggi. Teori sistem kontrol,
seperti Ouchi (1977) dan Eisenhardt (1985) menyimpulkan itu kontrol perilaku lebih cocok di
mana ada programabilitas tugas tinggi dan di mana hasil dapat dengan mudah diukur. Ini akan
sepertinya menggambarkan situasi yang dihadapi para pembela HAM dan pemimpin biaya.
Sebagai programabilitas tugas menurun dan hasilnya masih bisa jelas ditentukan, ketergantungan
yang lebih besar dapat ditempatkan pada kontrol keluaran. Ini bukan situasi biasanya dihadapi
oleh para prospektor, sebagai pihak yang inovatif dan sifat spontan dari operasi mereka bisa
menghalangi programabilitas tugas tinggi, tetapi situasi masih bisa berlaku untuk para pembela
HAM. Jadi, itu Temuan Govindarajan dan Fisher (1990) untuk pembeda konflik dengan Ouchi
(1977). Namun, Ouchi (1977) juga menggambarkan yang ketiga situasi yang tampaknya cocok
dengan lingkungan para pencari - di mana tidak ada tugas yang dapat diprogram atau hasil yang
tidak dapat diukur. Dalam situasi ini sosialisasi atau kontrol klan mungkin tepat. Sementara
Govindarajan dan Fisher tidak secara eksplisit mempertimbangkan kontrol sosial, anehnya,
mereka memang menyamakan perilaku kontrol dengan kontrol sosial saat menafsirkan temuan
mereka. Ini meskipun ada diskusi yang cukup dalam literatur untuk mendukung perbedaan sifat
kedua bentuk kontrol ini (Eisenhardt, 1985; Merchant, 1985a). Govindarajan dan Fisher
bergantung pada teori keagenan untuk menyatakan bahwa kontrol keluaran efektif dalam SBU
mengikuti strategi biaya rendah, dan kontrol perilaku dalam pembeda. Namun, mereka argumen
tidak meyakinkan, mengingat informasi spesifik dan kebutuhan operasional prospektor dan
pembeda.

Sistem dan strategi kontrol operasional.

Mengembangkan bidang minat penelitian adalah hubungan antara sistem kontrol dan strategi
manufaktur. Topik ini telah dibahas di literatur profesional dengan kasus anecdotal studi, dan
dalam literatur akademik beberapa makalah normatif telah diterbitkan (lihat, untuk contoh,
Nanni, Dixon dan Vollman, 1992). Namun, ada sedikit empiris penelitian yang telah
mempelajari MCS dan strategi manufaktur tertentu. Terutama, Daniel dan Reitsperger (1991)
mempelajari sifat sistem kontrol yang mendukung strategi kualitas tertentu menggunakan dua
yang berbeda pendekatan untuk mengelola kualitas. Di bawah model tingkat kesesuaian
ekonomi, tingkat kualitas meminimalkan biaya dicapai dengan menyeimbangkan biaya
pencegahan dan penilaian terhadap internal dan biaya kegagalan eksternal. Dalam situasi ini
penetapan biaya standar dan rekaman terperinci dari biaya kualitas mungkin penting. Nol model
cacat mengakui bahwa biaya tidak langsung berkualitas buruk tidak dapat diukur. Kontrol dapat
dicapai melalui peningkatan terus-menerus sasaran mutu, pengurangan cacat unit dan umpan
balik yang sering tentang kinerja yang berkualitas kepada karyawan. Kuantifikasi biaya mungkin
tidak dianggap penting (dan bahkan mungkin dianggap penting menyesatkan), karena mencapai
kualitas tinggi adalah diasumsikan menyebabkan biaya lebih rendah. Penemuan-penemuan ini
didukung oleh Banker Potter dan Schroeder (1993) yang, meski tidak secara resmi meneliti
strategi, memeriksa perubahan kinerja sistem pelaporan dan kontrol yang dibutuhkan di tingkat
operasional untuk mendukung penekanan pada meningkatkan produktivitas dan kualitas. Dalam
studi terkait, Daniel dan Reitsperger (1992) membandingkan sistem kontrol Jepang dan Jepang
Produsen elektronik AS. Mereka menemukan itu Bisnis Jepang lebih mungkin memilikinya
memodifikasi sistem kontrol mereka untuk fokus yang lebih baik karyawan untuk mencapai
produksi yang lebih tinggi, biaya lebih rendah dan kualitas lebih baik daripada AS mereka rekan-
rekan. Sementara sifat perusahaan ' strategi tidak diselidiki, temuan Studi mendukung perlunya
MCS di tingkat operasi untuk secara khusus mendukung manufaktur strategi, menggunakan
target kinerja dan informasi umpan balik.

Kedua makalah ini penting untuk beberapa alasan. Pertama, mereka memeriksa sifat sistem
kontrol dan diferensiasi tertentu strategi (kualitas). Kedua, mereka mempertimbangkan
bagaimana dua pendekatan berbeda untuk melihat sifat kualitas dapat mempengaruhi pilihan
sistem kontrol. Akhirnya, kontrol sistem dan strategi dipertimbangkan di tingkat operasional.
Kesimpulan. Studi penelitian di atas memberi kami hanya terbatas pengetahuan tentang bentuk
sistem kontrol yang sesuai dengan tipe tertentu strategi. Fitur umum dari studi ini adalah fokus
pada strategi bisnis yang dimaksudkan; MCS dipandang sebagai memainkan peran pendukung
dalam proses implementasi strategi rasional. Namun, karena pengetahuan kita di bidang ini
terbatas, dan terkadang ambigu, jelas ada ruang lingkup yang signifikan untuk studi penelitian
lebih lanjut mengklarifikasi beberapa konflik. Beberapa keterbatasan metodologis dari studi
penelitian empiris ini dijelaskan pada bagian selanjutnya. Penelitian studi kasus Penelitian studi
kasus menawarkan potensi untuk pemeriksaan lebih dalam dari proses yang terlibat dalam
hubungan antara MCS dan strategi formulasi dan implementasi. Tujuan dari penelitian kasus
belum tentu mengidentifikasi paling cocok antara MCS, strategi dan variabel lain, tetapi untuk
mempelajari interaksi antara MCS dan strategi. Ini mungkin kontras dengan penelitian empiris
ditinjau dalam bagian sebelumnya yang merupakan cross-sectional dalam desain dan karena itu
menyajikan pandangan statis MCS dan strategi; sifat dinamis dari hubungan tidak dapat
disimpulkan. Juga, studi kasus bisa memungkinkan berbagai kontrol untuk dipelajari, termasuk
yang sulit diukur dengan survei. Pada bagian ini, kasus ditinjau mengatasi serangkaian masalah
yang saling terkait: manajer 'persepsi sebagai perantara hubungan antara MCS dan strategi, peran
MCS dalam mempengaruhi atau menghambat perubahan strategis, dan pilihan kontrol interaktif
dan diagnostik untuk dikelola strategi.

Persepsi manajer sebagai perantara MCS dan strategi. Archer dan Otley (1991) menyajikan
deskripsi yang kaya tentang sistem control digunakan di perusahaan manufaktur pertanian. Para
manajer Rumenco melihat perusahaan mereka memiliki kesempatan terbatas untuk menentukan
dan mengejar tujuan strategis, karena penurunan tersebut keterbatasan industri dan sumber daya
modal. Manajer mengkarakteristikkan daya saing mereka keuntungan sebagai kepemimpinan
biaya (produksi) dan diferensiasi produk (berdasarkan teknis keahlian) dalam ceruk pasar
khusus. Rumenco adalah perusahaan kecil yang diandalkan campuran kontrol formal dan
informal. Itu pilihan kontrol formal yang mencerminkan manajer ' memikirkan strategi yang ada.
Luas kontrol anggaran dan laporan biaya terperinci mendukung fokus biaya produksi, dan
informasi pasar yang luas mendukung pemeliharaan keunggulan teknis. Rapat komite
pengembangan produk reguler memainkan peran integratif, yang secara formal menghubungkan
tiga bidang kritis bisnis - produksi, teknis dan pemasaran - yang merupakan sumber keunggulan
kompetitif. Namun, kedekatan para manajer didorong diskusi informal yang sering juga penting
dalam mencapai kontrol dan koordinasi. Semua mekanisme kontrol ini bertindak
mengoordinasikan kegiatan utama bisnis dan mendorong penerapan strategi saat ini secara
efisien dan efektif. Namun, sementara manajer secara resmi mengakui ada kesenjangan kinerja
dan kebutuhan untuk mengubah strategi, MCS hanya mendorong para manajer untuk
“melakukan apa saat ini sedang dilakukan lebih efektif. "The MCS tidak dapat membantu
mengembangkan yang baru strategi, dan perusahaan akhirnya dijual. Ada tiga masalah utama
yang muncul kasus ini. Pertama, campuran pelengkap formal dan kontrol informal dapat
digunakan untuk mendukung a arahan strategis. Kedua, pertemuan komite dapat memainkan
peran integratif dalam menghubungkan MCS dan eksekusi strategi. Akhirnya, potensi MCS
untuk mendukung strategi yang ada dan mengarah pada perubahan strategis dapat dimediasi oleh
persepsi manajer.

Kontrol akuntansi dan perubahan strategis. Dalam Archer dan Otley (1991) sifat dari MCS
adalah salah satu faktor yang menghambat pengembangan ment strategi baru. Tema ini juga
muncul dalam Roberts (1990) yang mempelajari perubahan strategis di sebuah perusahaan besar
yang terdesentralisasi. Yang tinggi tingkat desentralisasi mendorong persaingan antara manajer
pusat laba, dan manajer perusahaan yang jauh dari perubahan di kondisi pasar yang
memengaruhi pusat laba. Informasi akuntansi dipandang sangat kuat pengaruh dalam
membentuk kegiatan manajer dan hubungan. Namun, saat itu menciptakan citra eksternal
kesuksesan, ia menyembunyikan potensi konsekuensi strategis yang merusak. Penelitian Roberts
menekankan bagaimana akuntansi kontrol dapat menciptakan iklim yang dapat bertindak
terhadap pembentukan strategi yang sukses dan proses implementasi. Kontrol akuntansi
menekankan individualitas, peran, otonomi dan ketergantungan. Mereka mendorong konformitas
dan komunikasi terdistorsi, yang bertentangan dengan persyaratan untuk perumusan yang sukses
dan implementasi strategi. Namun, seperti dalam Archer dan Otley (1991) konferensi
manajemen (rapat) campur tangan untuk memainkan fungsi integratif yang penting untuk
membantu menyelesaikan konflik antara akuntansi kontrol dan strategi. Pertemuan-pertemuan ini
disediakan manajer dengan sarana untuk mengembangkan strategi karena mereka mendorong
saling ketergantungan dan timbal balik di antara manajer pusat laba dan memungkinkan berbagi
pengetahuan pasar. Mereka juga membantu menciptakan serangkaian makna bersama di mana
tindakan dapat dimobilisasi. Penelitian ini berharga sebagai contoh caranya kontrol akuntansi,
yang bagi beberapa organisasi mungkin memiliki implikasi disfungsional untuk pengembangan
strategi, dapat diseimbangkan dengan kontrol non-akuntansi (dalam hal ini, manajemen
pertemuan). Peran integratif yang rapat dimainkan adalah untuk menyeimbangkan perspektif
yang saling bertentangan, sedangkan dalam Archer and Otley (1991) meeting bertugas untuk
mengintegrasikan ketiga sumber keunggulan kompetitif. Sekali lagi, persepsi dianggap penting
dalam mempengaruhi perubahan strategis. Knight dan Willmott (1993) memberikan kasus yang
bertolak belakang dengan kasus Roberts (1990) yang menggambarkan bagaimana sistem kontrol
akuntansi yang barudigunakan untuk melakukan perubahan strategis dalam suatu asuransi
perusahaan. Berbeda dengan Rumenco (Archer & Otley, 1991) strategi adalah "pilihan sadar"
dari manajemen dari berbagai alternatif yang layak. Para penulis mempelajari perusahaan selama
tiga periode tahun untuk menyajikan kisah unik para implementasi strategi, dan detail
pengembangan sistem kontrol baru. Biaya kontrol adalah mekanisme kontrol utama yang
digunakan untuk memindahkan perusahaan paternalistik yang mengantuk ke sebuah perusahaan
kompetitif yang agresif. Kontrol sistem berperan dalam mengadaptasi sikap dan perilaku
manajerial agar lebih konsisten strategi baru dan lingkungan kompetitif baru. Situasi serupa juga
dihadirkan di Jakarta Dent (1991) yang menjelaskan bagaimana akuntansi sistem kontrol dapat
berperan dalam mempengaruhi perubahan organisasi, yang pada gilirannya dapat menyebabkan
untuk mengontrol perubahan sistem. Knight dan Wilmott (1993) mengungkapkan kekuatan
kontrol akuntansi dalam mempengaruhi sikap dan perilaku, berbeda dengan Roberts (1990) efek
disfungsional dari ketergantungan yang besar pada pengendalian biaya tidak jelas. Ini mungkin
karena orientasi kontrol biaya baru didorong konsisten dengan dorongan strategi baru.

Pilihan kontrol interaktif dan diagnostik untuk mengelola strategi.

Simons (1987b, 1990, 199 1, 1994) menyajikan serangkaian kasus yang berkontribusi pada teori
tentang bagaimana manajer senior dapat menggunakan kontrol untuk menerapkan dan
mengembangkan bisnis strategi, yang memuncak dalam bukunya Levers Kontrol (Simons,
1995). Simons berpendapat itu itu bukan identifikasi kontrol yang terkait dengan strategi khusus
yang penting, tetapi distribusi perhatian manajemen di antara kontrol. Seperti halnya kasus yang
sudah diulas, MCS tidak dipandang hanya sebagai perangkat yang membatasi dan memantau
kegiatan untuk memastikan bahwa tujuan organisasi tercapai, tetapi mainkan peran dalam
mempertahankan atau mengubah pola aktivitas organisasi. Simons menggambarkan "interaktif
kontrol "seperti yang manajemen senior memilih untuk memonitor secara pribadi. Ini
mengarahkan perhatian terhadap ketidakpastian strategis dan memungkinkan manajer untuk
memonitor ancaman yang muncul dan peluang. Pilihan interaktif kontrol memberikan sinyal
kepada bawahan tentang aspek apa yang perlu diperhatikan, dan kapan ide baru harus diajukan
dan diuji. Ini mengaktifkan pembelajaran organisasi, dan strategi baru muncul seiring waktu
debat dan dialog yang mengelilingi kontrol manajemen interaktif. "Diagnostik kontrol
”kemudian digunakan untuk mengimplementasikan yang dimaksud strategi (Simons, 1995, hal.
63). Kontrol ini mengukur variabel kinerja kritis, dan manajemen mereka didelegasikan kepada
spesialis staf. Sementara perusahaan bersaing dalam hal yang sama industri mungkin
menghadapi serangkaian strategi yang sama ketidakpastian, identifikasi manajer atas
ketidakpastian lingkungan yang relevan, dan karenanya, pilihan kontrol interaktif dan diagnostic
mungkin berbeda. Khususnya, Simons tidak mempertimbangkan bagaimana persepsi manajer
dan karakteristik pemrosesan informasi lainnya memengaruhi ini pilihan (Gray, 1990).

Simons (1990) membandingkan kompetitif karakteristik dan MCS dari dua perusahaan yang
beroperasi di satu industri. Perusahaan adalah a bek, pemimpin biaya dan adaptif, sementara
Perusahaan B adalah prospektor, mengikuti strategi diferensiasi (berdasarkan inovasi produk dan
berkualitas) dan berwirausaha. Perusahaan A dioperasikan di lingkungan yang relatif stabil dan
banyak aspek yang penting untuk keunggulan kompetitif berkelanjutan sangat tinggi terkendali,
dan karenanya diperlakukan sebagai diagnostik. Kontrol interaktif difokuskan pada
ketidakpastian strategis perubahan produk atau teknologi yang dapat merusak perusahaan posisi
biaya rendah. Perusahaan B menggunakan penganggaran sistem dan sistem perencanaan untuk
mengatur agenda untuk memperdebatkan strategi dan rencana aksi dalam menghadapi
lingkungan yang berubah dengan cepat kondisi. Simons menemukan hadiah subyektif itu sistem
memotivasi pembelajaran organisasi di Indonesia lingkungan yang berubah dengan cepat di
mana upaya tim yang menghargai itu penting. Ini konsisten dengan penelitian yang dijelaskan
pada bagian sebelumnya (seperti Govindarajan & Gupta, 1985) yang mendukung penggunaan
sistem bonus subjektif di perusahaan mengikuti strategi diferensiasi. Dalam penelitian
selanjutnya, Simons (1991) disempurnakan teorinya dan mengidentifikasi lima jenis sistem
kontrol yang manajer dapat pilih gunakan secara interaktif: sistem manajemen terprogram,
sistem perencanaan laba, pendapatan merek anggaran, sistem intelijen dan sistem pengembangan
manusia. Tiga proposal disajikan. Pertama, manajer senior dengan pengertian yang jelas visi
strategis dapat memilih satu jenis sistem kontrol untuk digunakan secara interaktif, dan pilihan
ini dipengaruhi oleh ketergantungan teknologi dalam pasar produk, kompleksitas rantai produk
dan kemampuan pesaing untuk menanggapi Inisiatif pasar produk. Kedua, manajer senior
menggunakan beberapa sistem kontrol secara interaktif hanya selama periode singkat krisis, dan
ketika organisasi berada dalam masa transisi. Ketiga, manajer senior tanpa strategi visi, atau
tanpa urgensi untuk menciptakan visi strategis, jangan gunakan sistem kontrol secara interaktif.
Kontrol interaktif memaksa personal keterlibatan, keintiman dengan masalah dan komitmen
yang memandu pembuatan strategi formal proses.

Simons (1994) memperluas pekerjaan sebelumnya ke memeriksa bagaimana sepuluh manajer

senior yang baru diangkat menggunakan sistem kontrol formal sebagai pengungkit perubahan
dan pembaruan strategis. Sementara ada perbedaan antara manajer yang menerapkan perubahan
revolusioner dan evolusi, ciri-ciri berikut adalah umum. Para manajer menggunakan sistem
kontrol untuk mengatasi kelembaman organisasi, mengkomunikasikan substansi agenda strategis
mereka, mengatur implementasi jadwal dan target, memastikan perhatian terus menerus melalui
insentif, dan untuk memfokuskan pembelajaran organisasi pada ketidakpastian strategis terkait
dengan strategi baru mereka. Studi-studi ini merupakan langkah menuju menyediakan model
cara yang dilakukan manajer senior dapat memilih dan menggunakan MCS dalam pembentukan
strategi dan implementasi, dan untuk merangsang strategi perubahan. Berbeda dengan studi
empiris yang dilaporkan dalam bagian sebelumnya, isi dari strategi adalah tidak kritis untuk
memahami sifat hubungan antara kontrol dan strategi. Simons (1995) berhipotesis bahwa
manajer senior dapat menggunakan aspek kontrol yang berbeda sistem untuk fokus pada empat
konstruksi utama yang sangat penting untuk keberhasilan Implementasi strategi. Nilai-nilai inti
(yang memengaruhi keyakinan sistem) dan sistem kontrol interaktif (yang mengendalikan
ketidakpastian strategis) digambarkan sebagai menciptakan kekuatan positif dan inspirasional.
Sistem batas (yang mengendalikan risiko) dan sistem kontrol diagnostik (yang mengontrol
variabel kinerja kritis) menciptakan kendala dan memastikan kepatuhan dengan aturan. Simons
berpendapat bahwa ketegangan dinamis antara ini kekuatan lawan memungkinkan kontrol yang
efektif strategi. Simons mempertimbangkan jangkauan luas kontrol formal, informal dan budaya
dalam bukunya model. Namun, berbeda dengan kasus sebelumnya Ulasan yang mengambil lebih
interpretif pendekatan, modelnya mengadopsi pendekatan yang lebih fungsionalis untuk
menjelaskan hubungan antara MCS dan strategi.

Kesimpulan.

Pendekatan kasus ini memberikan bukti tentang bagaimana MCS dapat memengaruhi formulasi,
implementasi, dan perubahan strategis. Gagasan sistem kontrol memainkan peran proaktif dalam
membentuk perubahan bukanlah pendekatan konvensional yang diambil oleh beberapa
sebelumnya peneliti yang melihat sistem kontrol secara pasif mengikuti perubahan (Den Hertog,
1978; Markus & Pfeffer, 1983) atau dengan kemungkinan Penelitian ditinjau dalam bagian
sebelumnya. Tidak seperti itu studi empiris pendekatan kasus memberikan sedikit bukti tentang
jenis spesifik kontrol yang sesuai dengan strategi tertentu. Namun, penulis kasus mungkin akan
membantahnya tujuan penelitian mereka lebih besar makna. Mereka memberikan wawasan yang
berharga bagaimana MCS dapat membantu dalam perumusan dan implementasi strategi. Studi
kasus telah dikritik karena mereka kurangnya generalisasi dan ketidakmampuan mereka untuk
menyediakan kumpulan pengetahuan yang terakumulasi. Namun, tema umum muncul dari menu
kasus ditinjau. Semua kasus menekankan pentingnya persepsi manajer yang berpengaruh sifat
perubahan strategis, atau orientasi MCS. Persepsi manajer dapat dianggap sebagai variabel
mediasi dalam hubungan antara MCS dan strategi (Archer & Otley, 1991). Saling
ketergantungan formal dan kontrol informal dan proses strategis, dan peran MCS dalam
mendukung, atau menghambat perubahan strategis adalah hal biasa bagi semua orang kasus.
Rapat manajemen dipandang sebagai mekanisme pengintegrasian yang penting, fasilitasi
hubungan antara MCS dan strategi, oleh Archer dan Otley (199 1) dan Roberts (1990). Di
khususnya, studi Simons memberikan aliran investigasi kasus yang berkontribusi terhadap a
model hubungan dinamis antara MCS dan perubahan strategis, yang dimoderasi oleh cara-cara
yang diperhatikan langsung oleh para manajer kontrol.

Pendekatan kontemporer terhadap kinerja sistem pengukuran

Dalam beberapa tahun terakhir banyak penelitian normatif dan studi kasus berorientasi praktisi
telah muncul yang menyatakan bahwa pengukuran kinerja sistem harus dirancang untuk
pendukung secara langsung prioritas strategis bisnis (lihat, untuk contoh, Kaplan, 1990; Nanni et
al., 1992; Meyer, 1994). Lynch & Cross (1992) dipromosikan hierarki pengukuran kinerja itu
mengartikulasikan sistem pengukuran kinerja terintegrasi, dari level manajemen senior hingga
tingkat operasional, yang membahas keduanya pertimbangan pasar dan biaya untuk mendukung
aspek kepentingan strategis. Kaplan dan Norton (1992, 1993) disajikan secara seimbang model
scorecard yang menekankan perlunya menyeimbangkan antara tindakan jangka pendek dan
jangka panjang, dan melintasi dimensi strategis bisnis. Dalam jurnal profesional, seperti Harvard
Tinjauan Bisnis, Akuntansi Manajemen (Jurnal Amerika Serikat dan Inggris) dan Jurnal
Manajemen Biaya untuk Manufaktur Industri, jumlah kertas yang memperkuat pengertian
konsistensi dan integrasi antara ukuran kinerja dan strategi banyak. Sangat menarik untuk
mempertimbangkan caranya makalah kontemporer ini berhubungan dengan masalah Ulasan di
bagian sebelumnya ini kertas. Sebagai contoh, ada bukti yang saling bertentangan dalam
penelitian empiris tentang perbedaan tersebut tingkat ketergantungan pada kontrol biaya
prospektor versus pembela. Pendukung pendekatan kontemporer untuk sistem pengukuran
kinerja mengklaim bahwa ukuran kinerja harus mendukung fokus strategi - baik itu biaya,
kualitas, atau pengiriman - untuk mempromosikan orientasi dan perilaku yang "benar" di antara
semuanya karyawan, dan berbagai kinerja langkah-langkah penting untuk memberikan
"keseimbangan". Masalah kontroversial di koran yang diambil pendekatan kontemporer untuk
pengukuran kinerja lebih muncul dari argumen intuitif dari bukti empiris dan sertakan masalah
tersebut of balance (tindakan jangka pendek versus jangka panjang), tingkat penekanan di antara
beragam langkah-langkah, tingkat detail kinerja tindakan pada tingkat manajerial yang berbeda,
dan tingkat konsistensi antara tindakan sama sekali tingkat hierarki organisasi. Itu Asumsinya
adalah bahwa kinerja mengukur langsung memperhatikan dan memotivasi karyawan untuk
bertindak cara yang diinginkan secara strategis, dan membantu manajemen untuk menilai
kemajuan menuju sasaran strategis. Ukuran kinerja dianggap perlu dalam semua situasi, apa pun
strateginya dikejar. Ini mendukung temuan Miller sebelumnya dan Friesen (1982) yang
berpendapat bahwa MCS adalah berguna bagi pengusaha (prospektor) untuk mengekang, atau
menyeimbangkan, ekses inovatif, dan mungkin juga menyoroti temuan yang tampaknya
mengejutkan dari Simons (1987a) tentang penggunaan pengendalian biaya dalam prospektor.

BATASAN METODOLOGI STUDI PENELITIAN KONTINJENSI

Itu bisa dilihat dari ulasan sebelumnya itu bukti penelitian tentang hubungan tersebut antara
MCS dan strategi mencakup rentang yang luas perspektif dan metode. Sayangnya, cakupan luas
ini berarti bahwa tubuh kita pengetahuan masih dalam tahap awal. Secara khusus, dalam studi
kontingensi integrasi bukti yang tersedia terhambat oleh tertentu aspek desain penelitian.
Sementara keterbatasan umum dan kontribusi penelitian kontingensi telah dibahas secara rinci di
tempat lain (Otley & Berry, 1980; Duncan & Moores, 1989; Moores & Chenhall, 1994) studi
penelitian masih sedang dirancang dengan kelemahan metodologis. Pada bagian ini, kami akan
mempertimbangkan keterbatasan metodologis yang berkaitan khusus dengan penelitian empiris
yang membahas hubungan antara MCS dan strategi yang perlu dipertimbangkan jika penelitian
berharga akan diproduksi di masa depan.
Operasionalisasi sistem kontrol manajemen Perbedaan utama dalam setiap studi adalah luasnya
kontrol yang diukur (lihat Tabel 1). Sebagai contoh, Simons (1987a) memilih 10 kontrol
keuangan, sedangkan Govindarajan dan Gupta (1985) dan Govindarajan (1988) masing-masing
berfokus pada satu kontrol - skema bonus insentif dan anggaran gaya evaluatif, masing-masing.
Variasi dalam jumlah dan jenis kontrol yang telah diteliti membuat sulit untuk mengembangkan
tubuh pengetahuan yang koheren. Sedangkan periode dalam yang sebagian besar penelitian
selesai Mei menghalangi pengakuan khusus "strategis kontrol ”(Goold & Campbell, 1990) yang
menarik tidak ada ukuran kinerja yang digerakkan secara strategis termasuk sebagai bagian dari
kontrol variabel. Perbedaan penting antara keberadaan dan penggunaan kontrol tidak diakui
dalam banyak penelitian yang disurvei. Untuk sistem kontrol untuk mendukung strategi tertentu,
itu mungkin tidak cukup untuk kontrol tertentu saja untuk eksis. Dapat dikatakan bahwa sesuai
orientasi untuk memeriksa kontrol adalah penggunaannya dan penting bagi pembuat keputusan
utama. Simons ’ (1995) teori kontrol diagnostik dan interaktif berguna dalam memperjelas
perbedaan ini. Kelalaian kontrol klan dan yang lebih luas berbagai kontrol formal dan informal
juga bisa dikritik. Telah diklaim bahwa fokus pada beberapa kontrol formal finansial atau non-
finansial adalah spesifikasi-kurang dari sistem kontrol organisasi (Otley, 1980). Namun,
merancang instrumen untuk mengukur secara akurat insiden atau penggunaan kontrol klan
informal dan sulit. Sementara ada batasan praktis untuk jumlah kontrol yang bisa termasuk
dalam studi penelitian, pengakuan definisi kontrol yang lebih luas dapat membantu dalam
penafsiran beberapa temuan penelitian. Misalnya, sementara Miller dan Friesen (1982)
menemukan itu "Kontrol" berkorelasi negatif dengan inovasi dalam wirausaha, ini bisa saja
karena pengusaha sukses mengandalkan kontrol klan yang kuat, berasal dari budaya yang kuat
yang mempromosikan penguatan produk yang agresif (konsisten dengan Ouchii, 1977). Jika
belajar telah mempertimbangkan kontrol klan, maka berbeda gambaran hubungan antara sistem
kontrol dan strategi mungkin telah muncul.

Mengukur efektivitas
Efektivitas telah disajikan sebagai variabel dependen yang diperlukan dalam penelitian
kontingensi karena menyediakan sarana untuk menentukan kesesuaian yang tepat antara MCS
dan organisasi variabel (Otley, 1980; Merchant & Simons, 1986). Namun, Simons (1987a)
mendefinisikan perusahaan kinerja sebagai variabel dependen, sedangkan dalam Merchant
(1985b) itu adalah variabel independen. Efektivitas dapat dianggap sebagai variabel independen
(Otley & Wilkinson, 1988). Misalnya, adopsi kontrol tertentu atau strategi tertentu mungkin
dalam menanggapi efektivitas rendah (atau tinggi). Namun, dalam situasi ini apa variabel
dependen yang sesuai? Dan bagaimana "pas" di antara keduanya aspek dan strategi organisasi
dinilai jika ada penyebab terbalik? Sedangkan Simons (1987a) dan Merchant (1985b) efektivitas
didefinisikan sebagai kinerja keuangan, dapat dikatakan bahwa ini tidak selalu merupakan
definisi yang tepat. Misalnya, di prospector yang berfokus pada inovasi produk, laba tinggi
(jangka pendek) mungkin tidak dianggap baik ukuran efektivitas strategi mereka. Kritik juga
telah disuarakan tentang apakah ROI bahkan memadai untuk pengukuran kinerja perusahaan
yang berorientasi keuangan (Merchant, 1989; Dearden, 1987). Jika ukuran efektivitas tidak
sesuai untuk semua perusahaan yang dipelajari, kemudian hasil analisis harus ditafsirkan dengan
cermat. Misalnya, dalam Kinerja Simons (1987a) adalah berkorelasi negatif dengan kontrol
biaya. Namun, hasil ini mungkin lebih baik diartikan sebagai prospektor dengan ROI tinggi
beberapa kontrol biaya, dan prospektor dengan biaya rendah ROI mengandalkan kontrol biaya
tingkat tinggi. Namun, ini memberikan sedikit bukti tentang sifat kontrol yang digunakan dalam
performa tinggi (itu adalah, inovasi produk tinggi). Miller dan Friesen (1982) menggunakan
inovasi untuk mengukur efektivitas, dan mempertimbangkan sifat pengusaha dan konservatif
Klasifikasi, ini tampaknya ukuran yang masuk akal kinerja strategis. Govindarajan & Gupta
(1985) Govindarajan (1988) dan Govindarajan dan Fisher (1990) mendefinisikan efektivitas
menggunakan 10 atau 12 dimensi, yaitu responden tertimbang untuk mencerminkan kepentingan
relatif bisnis mereka. Mereka mengakui bahwa ada banyak dimensi kinerja yang mungkin kritis
dalam mengukur keberhasilan suatu perusahaan, membutuhkan pendekatan subjektif diambil
dalam mengukur efektivitas.

Kelemahan dalam strategi operasionalisasi

Ada beberapa kelemahan dalam hal itu peneliti mengoperasionalkan strategi. Pertama, itu jelas
dari pembahasan sebelumnya dalam tulisan ini itu strategi dapat diukur menggunakan beberapa
variabel. Namun, beberapa penelitian mengakui strategi multidimensi. Kedua, menggunakan
tipologi strategis tertentu berpotensi menghasilkan desain penelitian sirkular. Ini adalah karena
tipologi strategis didefinisikan dengan mengenali pola di antara banyak yang saling terkait
variabel lingkungan dan organisasi. Hambrick (1980) memperingatkan para peneliti itu
seharusnya hanya menguji hubungan antara tipe strategis dan variabel lain yang tidak merupakan
dasar untuk pengetikan strategis. Untuk contoh, tipologi Miller dan Friesen (1982) berfokus pada
inovasi produk, tetapi berbeda tipe dikategorikan menggunakan variabel seperti permusuhan
lingkungan, diferensiasi organisasi dan teknokratisasi. Mempelajari tipe strategis (konservatif
dan wirausaha) dan tingkat permusuhan lingkungan akan tidak valid Namun, tidak akan ada
kesulitan dalam mempelajari hubungan antar strategi dan sistem pengukuran kinerja. Kelemahan
ketiga adalah perbedaan itu antara strategi yang dimaksudkan dan yang direalisasikan tidak
secara eksplisit diakui dalam semua studi, atau dalam kata-kata dari instrumen pengukuran. Jadi,
dalam menanggapi survei, manajer bisa melaporkan strategi yang dimaksud dan tidak strategi
yang muncul atau direalisasikan, atau strategi yang direalisasikan dapat disajikan oleh manajer
sebagai strategi itu selalu dimaksudkan. Aspek keempat adalah bahwa beberapa instrumen survei
tidak mengenali sifat relatif dari strategi, yang mungkin menyebabkan tidak akurat klasifikasi
tipe strategis. Sementara Govindarajan dan Fisher (1990) berfokus pada pengukuran
kepemimpinan biaya dan keunikan produk (diferensiasi) relatif terhadap pesaing, peneliti lain
menilai strategi secara terpisah dari pesaing. Misalnya soal pengambilan risiko dan inovasi
produk yang digunakan oleh Miller dan Friesen (1982) untuk mengklasifikasikan perusahaan
sebagai pengusaha atau konservatif tidak berhubungan karakteristik ini untuk para pesaing.
Perusahaan dengan hanya beberapa produk baru pengantar dalam bergerak cepat sangat inovatif
industri mungkin dianggap sangat inovatif dalam industri yang lebih konservatif

Kritik lebih lanjut terhadap metode yang digunakan untuk mengoperasionalkan strategi adalah
asumsi mendasar bahwa manajer melihat strategi organisasi mereka menggunakan orientasi atau
fokus yang sama yang diadopsi oleh variabel strategis tipologi tertentu. Itu konseptualisasi
strategi seperti, katakanlah prospektor vs bek, semoga bermanfaat dari peneliti sudut pandang,
tetapi mungkin memiliki sedikit relevansi dengan manajer yang merumuskan dan menerapkan
strategi (Snow & Hambrick, 1980; Archer & Otley, 1991) .4 Konflik ini dapat memengaruhi
validitas dan keandalan tanggapan. Terkait erat dengan masalah ini adalah anggapan bahwa
manajer yang yang disurvei sepenuhnya menyadari strategi PT organisasi mereka, terutama yang
dimaksud strategi. Quinn (1977) mengemukakan bahwa itu mungkin akebijakan yang disengaja
dari beberapa manajer senior untuk hindari mengomunikasikan strategi yang dimaksudkan untuk
semua manajer. Juga, telah ditunjukkan bahwa persepsi tentang strategi yang dimaksudkan dapat
bervariasi di antara manajer dalam satu organisasi (Snow & Hrebiniak, 1980; Dess & Davis,
1984). Jika kita ambil pandangan bahwa "strategi sebenarnya" dari suatu organisasi tidak selalu
apa yang secara formal didukung, kemudian muncul pertanyaan yang lebih kompleks. Akhirnya,
ada kegagalan untuk mengenali itu strategi dapat menjadi proses perkembangan yang
berkelanjutan. Secara potensial, strategi dapat diukur dalam sejumlah organisasi, yang semuanya
mungkin ada di tahapan yang berbeda dalam proses perubahan strategis.\

Kritik lebih lanjut terhadap metode yang digunakan untuk mengoperasionalkan strategi adalah
asumsi mendasar itulah manajer melihat strategi organisasi mereka menggunakan berorientasi
atau fokus yang sama yang diadopsi oleh variabel strategis tipologi tertentu. Itu seperti strategi
konseptualisasi, katakanlah prospector vs bek, semoga bermanfaat dari peneliti sudut pandang,
tetapi mungkin memiliki sedikit relevansi dengan manajer yang merumuskan dan menerapkan
strategi (Snow & Hambrick, 1980; Archer & Otley, 1991) .4 Konflik ini dapat memengaruhi
validitas dan menanggapi tanggapan. Terkait erat dengan masalah ini adalah anggapan itu
manajer yang yang disurvei sepenuhnya mewujudkan strategi PT organisasi mereka strategi.
Quinn (1977) mengemukakan itu mungkin a kebijakan yang disengaja dari beberapa manajer
senior untuk hindari mengomunikasikan strategi yang ditujukan untuk semua manajer. Juga,
telah disetujui tentang persepsi tentang strategi yang dapat beragam di antara manajer dalam satu
organisasi (Snow & Hrebiniak, 1980; Dess & Davis, 1984). Jika kita ambil Pandangan itu
"strategi sebenarnya" dari suatu organisasi tidak didukung oleh resmi, kemudian muncul
pertanyaan yang lebih kompleks. Akhirnya, ada gagal untuk diperbaiki itu strategi dapat menjadi
proses perkembangan yang berkelanjutan. Secara potensial, strategi dapat diselesaikan dalam
terhitung organisasi, yang semuanya mungkin ada di Tahap yang berbeda dalam proses
perubahan strategis.

KESIMPULAN DAN ARAH UNTUK MASA DEPAN PENELITIAN

Tujuan dari makalah ini adalah untuk meninjau dan penelitian kritik yang meneliti hubungan
antara MCS dan strategi, dan untuk mempertimbangkan keadaan pengetahuan kita di bidang ini.
Heran, relatif sedikit makalah penelitian empiris miliki telah diterbitkan, meskipun strategi
menarik dalam literatur akademik dan professional dalam beberapa tahun terakhir. Namun,
beberapa studi kasus telah melayani untuk memperluas pemahaman kita tentang interaksi
potensial dari MCS dan strategi. Studi kontingensi berfokus pada mengidentifikasi karakteristik
MCS terkait efektivitas di bawah strategi yang berbeda. Namun, bukti penelitian itu terpisah-
pisah dan terkadang saling bertentangan. Konflik ini adalah diyakini sebagian hasil dari
perbedaan dalam desain penelitian (seperti yang terjadi dalam semua penelitian kontinjensi),
tetapi juga muncul dari cara kontrol, efektivitas, dan strategi itu dioperasionalkan dan diukur.
Penemuan masa depan dalam hal ini bisa bertujuan untuk mengembangkan secara
konsistenklasifikasi untuk kontrol dan kontinjensi lainnya variabel, dan gunakan klasifikasi
mapan strategi. Studi kasus membahas banyak hubungan antara MCS dan strategi kedalaman
yang lebih besar dan seringkali dengan cara yang dinamis untuk memberikan proposisi dan teori
yang menarik. Ini termasuk pentingnya manajer ' persepsi dalam mempengaruhi hubungan antara
MCS dan strategi, dan peran MCS dalam mempengaruhi perubahan strategis. Pendekatan yang
lebih kontemporer untuk MCS dan strategi itu sebagian besar muncul dalam literatur profesi
yang fokus pada desain ukuran kinerja di semua tingkat manajerial untuk mempengaruhi
keseimbangan dan konsistensi dengan strategi

Fokus sebagian besar empiris dan kasing studi yang ditinjau adalah pada manajemen senior -
kepala divisi, manajer pusat laba dan manajer unit bisnis - dan tentang strategi bisnis (Daniel &
Reitsperger, 1991, 1992 adalah pengecualian). Ini mungkin fokus yang tepat, karena para
manajer inilah yang biasanya merumuskan dan sering menerapkan strategi bisnis. Namun, fokus
yang berkelanjutan pada penggunaan kontrol manajemen senior dapat salah tempat.
Keberhasilan suatu strategi bisa langsung dipengaruhi oleh kegiatan yang berlangsung di tempat
lain bidang bisnis, misalnya, di bidang operasional, dan penelitian dan pengembangan PT
organisasi. Jenis kontrol dan cara mereka digunakan oleh pekerja lantai took dan manajer mereka
mungkin sangat penting untuk keberhasilan strategi. Menentukan sifat kontrol yang cocok di
operasional level untuk berbagai jenis strategi manufaktur mungkin menjadi pertanyaan
penelitian yang penting. Juga, ketika filosofi manufaktur maju diadopsi (misalnya, JIT, TQM) itu
implikasi untuk sistem kontrol di semua tingkatan organisasi adalah area potensial untuk
penelitian. Sementara penelitian normatif dan studi kasus tunggal telah mempertimbangkan
masalah-masalah ini, empiris penelitian dapat memberikan bukti yang sangat dibutuhkan.
Panggilan telah dibuat untuk komitmen yang lebih besar untuk penelitian yang lebih mendalam
(berdasarkan kasus) (Hopwood, 1983; Kaplan, 1986). Namun, jelas ada tempat untuk kasus dan
survey penelitian, dan kedua bentuk penelitian harus terus berperan di masa depan. Namun,
penelitian survei masa depan mungkin mencerminkan yang lebih besar jatuh tempo dalam
struktur desain penelitian dan dapat memanfaatkan wawasan dan perspektif yang disediakan oleh
studi kasus inovatif. Namun, dalam mempelajari MCS dan strategi tersebut interaksi itu
kompleks dan mungkin hanya penelitian mendalam dapat membantu kita memahami sifat
kompleks dari hubungan-hubungan ini. Ini adalah khususnya jika kita mengenali bahwa strategi
adalah suatu konsep yang berkembang dan beragam. Itu sulit untuk membayangkan bagaimana
teori Simons tentang dinamika interaksi antara MCS dan proses pembentukan strategi bisa
dihasilkan dari penelitian berbasis survei, atau bagaimana Roberts (1990) bisa mempelajari efek
membatasi dari kontrol akuntansi pada proses strategis.

Banyak peluang penelitian dan belum terselesaikan pertanyaan tetap ada. Tidak jelas peran apa
MCS dapat bermain untuk membawa strategi yang diinginkan realisasi, atau apakah MCS dapat
meminimalkan gangguan yang disebabkan oleh perubahan strategis (terutama ketika perubahan
itu tersebar di a periode waktu yang cukup lama). Penelitian bisa jadi dilakukan untuk
mengeksplorasi apakah peran dan komposisi perubahan MCS sebagai perusahaan jatuh tempo.
Pentingnya berbagi sumber daya antara SBU untuk desain MCS di bawah strategi yang berbeda
juga dapat diperiksa di lebih detail, terutama yang menyangkut ketergantungan pada kontrol
perilaku atau hasil. Analisis penelitian yang meneliti penggunaan ukuran kinerja subyektif dan
obyektif di bawah strategi yang berbeda mengungkapkan konsistensi, tetapi juga menimbulkan
pertanyaan tentang formulir ukuran kinerja yang cocok untuk kelompok karyawan lainnya.
Penelitian empiris untuk mengeksplorasi bagaimana kinerja mengukur dan sistem penghargaan
dapat digunakan di bawah strategi operasional tertentu, dan untuk mendukung manufaktur baru
filsafat adalah topik yang luas untuk penelitian