RESUME BUKU MANAGEMENT CONTROL SYSTEM

CHAPTER II “MEMAHAMI STARTEGI”

(Untuk Memenuhi Tugas Kelompok Mata Kuliah Sistem Pengendalian Manajemen)

Disusun Oleh :
Lisna Ika Indrianti 023161024
Oksiantika Excell 023161031
Maidina Inayatillah 023161032
Stepanie Yoshisa E 023161036
Novita Rilia Sari 023161053

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS TRISAKTI
 Chapter II

Memahami Strategi

Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk mengimplementasikan

strategi. Tiap organisasi memiliki strategi yang berbeda – beda, dan pengendalian harus
disesuaikan dengan syarat strategi spesifik. Oleh karena itu, seharusnya diperhatikan dalam
desain sistem pengendalian adalah apakah perilaku yang didorong oleh sistem tersebut
merupakan perilaku yang diperlukan oleh suatu strategi. Strategi adalah rencana – rencana
untuk mencapai tujuan organisasi.

Profitabilitas

Dalam bisnis, kapasitas untuk menghasilkan laba biasanya merupakan tujuan yang
paling penting. Profitabilitas dinyatakan, dalam arti dan konsep yang paling luas melalui
persamaan yang merupakan hasil dari dua rasio:

Pendapatan − Beban 𝑃𝑒𝑛𝑑𝑎𝑝𝑎𝑡𝑎𝑛

𝑥 = 𝑅𝑂𝐼
𝑃𝑒𝑛𝑑𝑎𝑝𝑎𝑡𝑎𝑛 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑎𝑠𝑖

Dalam bentuk dasar persamaan ini, istilah “investasi” mengacu pada investasi para
pemegang saham, yang terdiri dari penerbitan saham dan laba ditahan. Salah satu
tanggungjawab manajemen adalah menjaga keseimbangan di antara dua sumber utama
pendanaan: utang dan ekuitas. Investasi pemegang saham (yaitu, ekuitas) merupakan jumlah
yang diperoleh bukan melalui utang, yaitu dengan cara meminjam.

“Profitabilitas” mengacu pada laba jangka panjang, bukan laba kuartal atau tahun
berjalan. Banyak pengeluaran pada periode berjalan (misalnya, jumlah uang yang dikeluarkan
untuk iklan atau penelitian dan pengembangan) mengurangi laba saat ini namun
meningkatkan laba jangka panjang.

Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham

Konsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi sebuah perusahaan yang mencari laba
adalah memaksimalkan nilai pemegang saham. Meskipun arti istilah itu sendiri tidaklah
terlalu jelas, mungkin hal tersebut mengacu pada harga pasar saham perusahaan. Akan tetapi,
diyakini bahwa mencapai tingkat laba yang memuaskan adalah cara yang lebih baik dalam
menetapkan tujuan perusahaan. Ada dua alasan itu,
 Pertama, istilah “memaksimalkan” menyiratkan bahwa selalu ada cara untuk
mendapatkan jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh sebuah perusahaan. Dalam
memilih antara dua macam tindakan, pihak manajemen biasanya memilih sesuatu yang
diyakini dapat meningkatkan profitabilitas setinggi mungkin.

Kedua, meskipun upaya mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkin menjadi

tujuan utama, namun ini bukan berarti merupakan satu – satunya tujuan bagi banyak
organisasi. Jika sebuah perusahaan tidak bisa menghasilkan laba setidaknya setara dengan
biaya modalnya, dan kecuali perusahaan mampu melakukan hal tersebut ia tidak bisa dituntut
untuk melakukan tanggungjawab yang lain. Akan tetapi, kinerja ekonomi bukanlah satu –
satunya tanggungjawab dari suatu perusahaan, begitu juga dengan nilai pemegang saham.
Banyak manager yang ingin merasakan adanya kewajiban yang harus mereka emban kepada
pihak – pihak yang berkepentingan terhadap perusahaan (stakeholder) lainnya, di samping
kepada para pemegang saham.

Risiko

Upaya sebuah organisasi perusahaan untuk meningkatkan profitabilitas sangat

dipengaruhi oleh kemawuan pihak manajemen untuk mengabil risiko. Tingkat pengambilan
risiko sangat bervariasi, tergantung pada kepribadian atas masing – masing individu di jajaran
manajemen. Akan tetapi, selalu ada batas atas; sejumlah organisasi perusahaan secara terang
– terangan menyatakan bahwa tanggungjawab utama manajemen adalah menjaga aset –aset
perusahaan, sedangkan profitabilitas menjadi tujuan kedua.

Pendekatan Banyak Stakeholder

Organisasi – organisasi terlibat dalam tiga jenis pasar: pasar modal, pasar produk, dan
pasar faktor. Sebuah perusahaan mencari dana melalui pasar modal (capital market), di mana
para pemegang saham publik merupakan konstitusinya yang sangat penting. Perusahaan
menjual barang dan jasa di pasar produk (product market), di mana para konsumenlah yang
menjadi konstituennya. Sementara perusahaan berkompetisi untuk memperoleh sumber daya
seperti sumber daya manusia dan bahan – bahan mentah di pasar faktor (factor market), di
mana yang menjadi konstituen utamanya adalah pegawai perusahaan dan para pemasok serta
berbagai komunitas yang menyediakan sumber daya dan menjadi tempat beroperasinya
perusahaan.
 Sebuah perusahaan bertanggung jawab kepada banyak stakeholders ini, yaitu: para
pemegang saham, konsumen, para pegawai, para pemasok, dan masyarakat. Idealnya, sistem
pengendalian manajemennya harus mengidentifikasikasi tujuan – tujuan dari setiap kelompok
ini dan mengembangkan sistem penilaian (scorecard) untuk menilai kinerja mereka.

Konsep Strategi

Walaupun definisi berbeda satu sama lain, ada kesepakatan umum bahwa strategi
mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mnecapai tujuannya.
Setiap organisasi yang dikelola dengan baik mempunyai satu strategi atau lebih, walaupun
mungkin tidak dinyatakan secara eksplisit.

Suatu perusahaan Kenneth R. Andrews mengajukan konsep dasar ini. Menurut

Andrewa, perumusan strategi merupakan proses yang digunakan oleh para eksekutif senior
untuk mengevaluasi keunggulan dan kelemahan sehubungan dengan peluangan dan ancaman
yang ada dalam lingkungan kemudian memutuskan startegi yang menyesuaikan antara
kompetensi inti perusahaan dengan peluang lingkungan
Tingkatan Strategi Isu Strategi Kunci Opsi Strategi Tingkatan
Generik Organisasi Primer
yang Terlibat
Corporate level Apakah kita ada Industry tunggal. Kantor korporat.
(tingkat korporat / dalam bauran Diverivikasi yang
oragnisasi industry yang tepat ? berhubungan.
keseluruhan) Apa industry atau Deverivikasi yang
subindustri yang tidak berhubungan.
harus kita masuki?
Business unit level Apa yamg Membangun. Knator korporat dan
(tinggkat unit bisnis) seharusnya jadi misi Mempertahankan. manajer umum unit
dari unit bisnis Memanen. bisnis.
tersebut. Bagaimana Menjual.
unit bisnis hatus Biaya rendah. Manajer umum unit
bersaing untuk Diferensiasi. bsinis.
mewujudkan
misinya?

Walaupun pilihan strategi berbeda pada tingkatan hierarkis yang berbeda, ada
kebutuhan yang jelas untuk konsistensi dalam strategi diseluruh tingkatan unit bisnis dan
organisasi keseluruhan (korporat).

Startegi Tingkat Korporat

Startegi korporat adalah mengenai keberadaan ditengah tengah kebauran bisnis yang
tepat. Oleh karena itu, strategi korporat lebih berkenaan dengan pertanyaan dimana sebaiknya
bersaing dan bukan bagaimana bersaing dalam industry tertenti; yang merupakan startegi unit
bisnis. Pada tingkatan korporat, masalahnya adalah: (1) definisi bisnis dimana perusahaan
akan berpartisipasi, dan (2) penugasaan sumber daya antar bisnis tersebut. Analisis startegi
tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan ditambah, bisnis
yang akan dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis yang akan dikurangi
perhatiannya, dan bisnis yang akan didivestasikan (jual).
 Berkaitan dengan strategy korporat, perusahaan dapat diklasifikasikan ke dalam salah
satu dari tiga kategori. Prusahaan dengan industry tuggal beroperasi dalam satu lini bisnis.
Perusahaan dengan deversifikasi yang berhubungan beroperasi dalam industry, dan unit unit
bisnis tersebut memperoleh manfaat dari seperangkat kompetensi inti yang umum.
Perusahaan dengan bisnis yang tidak berhubungan beroperasi dalam bisnis yang tidak saling
berhubungan satu sama lain; hubungan antara unit unit bisnis bersifat murni finansial.

Perusahaan perusahaan dengan Industri Tunggal

Pada suatu eksterm, perusahaan mungkin memiliki komitmen total pada suatu industry.
Perusahaan yang menggunakan stretegi industry tunggal meliputi Maytag (peralatan rumah
tangga besar), Wrigley (permen karet), Perdue Farms (ungags) dan NuCor (baja). Peusahaan
industry tunggal mengunakan kompetensi intinya untuk mencapai pertumbuhan dalam
industry tersebut.
Perusahaan dengan Divesifikasi yang Tidak Berhubungan

Pada eksterm yang lain, ada perusahaan, seperti Textron, yang beropersi dalam sejumlah
industry yang berbeda.

Sembu lain dalam gambar diatas tingkat kertekaitan mengacu pada hakikat hubungan
sineri operasi lintas unit bisnis. Disini hal tersebut pada sinergi operasi lintas bisnis yang
didasarkan pada kompetensi intidan pada pembagian sumber daya yang umum. Dalam kasua
Textorn, kecuali dalam hal transaksi keungan, unit bisnisnya hanya memiliki sedikit sekali
kesamaan umum. Hanya ada sedikit sinergi operasi lintas unit bisnis dalam Textorn. Markas
terbesar Textorn berfungsi seperti perusahaan induk, yang memberikan pinjaman uang
kepada unit bisnis yang diperkirakan akan menghasilkan pembagian keuangan yang tinggi.
Perusahaan perusahaan seperti ini disebut sebagai perusahaan dengan diversifikasi tidak
berhubungan atau konglomerasi. Konglomerasi tumbuh khususnya melalaui akuisisi

Perusahaan dengan Diversifikasi yang Berhubungan

Sinergi operasi terdiri dari dua jenis hubungan lintas unit bisnis: (1) kemampuan untuk
membagi sumber daya umum, (2) kemampuan untuk membagi kompetensi inti umum. Salah
satu cara dimana perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan menciptakan sinergi
operasi adalah dengan membuat dua atau lebih unit bisnis menggunakan sumber daya yang
sama seperti kekuatan penjualan, fasilitas manufaktur, fungsi perbekalan. Pengguna sumber
daya secara bersama sama seerti ini membantu perusahaan untuk memperoleh manfaat dari
skala ruang lingkup ekonomis.

Karakteristik kunci lainnya dari perusahaan dengna diversifikasi berhubungan adalah

bahwa perusahaan perushaaan tersebuit memiliki kompetensi inti yang bermanfaat bagi
banyak unit bisnis perusahaan. Perusahaan seperti ini tumbuh dengan cara meningkatkan
kompetensi inti yang dikembangkan dalam salah satu bisnisnya pada saat perusahaan
melakukan diversifikasi ke bisnis lainnya. Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan
umumnya tumbuh secara internal melalaui penelitian dan pengembangan.

Kompetesi Inti dan Diversifikasi Korporat

Penelitian telah lebih menunjukan bahwa, secara rata rata, perusahaan dengan
deversifikasi yang berhubungan mencapai kinerja tertingi, perusahaan dengan industry
tinggal mencapai kinerja terbaik kedua, perusahaan dengan diversifikasi yang tidak
berhubungan tidak mencapai kinerja baik dalam jangka waktu panjang. Hal ini disebabkan
karena markas beras korporat, dalam perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan
mempunyai kemampuan untuk mentransfer kompetensi inti dari satu unit bisnis ke bisnis
yang lain. Kompetensi inti adalah kemampuan yang digunakan oleh perusahaan untuk
mencapai kinerja yang lebih tinggi dan menambah nilai signifikan bagi pelanggan. Oelh
karena itu, pertumbuhan berbasis kompetensi dan diversifikasi mempunyai potensi untuk
berhasil.

Unit bisnis dari perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan mungkin akan lebih
buruk jika pecah menjadi perusahaan perusahaan yang terpisah, karena perusahaan dengan
diversifikasi yang berhubungan dapat mengeksploitasi system operasinya secara lintas bisnis.
Perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan, dilain pihak, tidak memiliki sinergi
operasi. Sebagian besar kegiatan usaha diversifikasi korporat yang gagal dimasa lalu
termasuk dalam jenis ini.

Implikasi dari Desain Sistem Pengendalian

Startegi korporat adalah satu rangkaian dengan strategi industry tunggal di satu ujung
spectrum dan diversifikasi tidak berhubungan di ujung lain (diversifikasi yang berhubungan
ada di tengah sprektrum). Banyak perusahaan tidak sesuai bila digolongkan ke salah satu dari
tiga kelas ini. Walaupun demikian, hampir semua perusahaan dapat diklasifikasikan di
sepanjang rangkaian tersebut. Lokasi perusahaan pada rangkaian ini tergantung pada tingkat
dan jenis diversifikasinya. Syarat perancanaan dan pengendalian perusahaan yang
menggunakan strategi diversifikasi tingkat korporat (yakni, tingkat dan jenis diversifikasi)
begitu berbeda.

Strategi Unit Bisnis

Persaingan antar perusahaan dengan diversifikasi tidak berlangsung pada tingkat

korporat. Sebaiknya, unit bisnis satu perusahaan bersaing dengan unit bisnis dalam
perusahaan lain. Kantor korporat dari perusahaan dengan diversifikasi tidak menghasilkan
laba dari dirinya sendiri; melaikan pendapatan dihasilkan dan biaya tanggung dalam unit unit
bsinis. Startegi unit bisnis berkenaan dengan bagaimana menciptakan dan memelihara
keunggulan kompetitif dalam masing masing industry yang telah dipilih oleh suatu
perusahaan untuk berpartisipasi. Strategi unit bisnis bergantung pada dua aspek yang saling
berkaitan: (1) misinya (“apakah tujuan keseluruhannya ?”) dan (2) keunggulan kompetitifnya
(“bagaimana sbeiaknya unit bisnis bersaing dalam industrinya untuk melaksanakan
misinya?”).

Strategi Tingat Koporat: ikhtisar dari Tiga Strategi Generik

Misi Unit Bisnis

Beberapa model perencanaan telah dikembangkan untuk membantu manager tingkat

korporat dalam mengalokasikan sumber daya secara efektif. Model – model ini menyarankan
bahwa perusahaan memiliki unit – unit bisnis dalam beberapa kategori yang diidentifikasikan
dengan misinya; strategi yang tepat untuk setiap kategori tentu berbeda. Kantor korporat dan
manajer umum unit bisnis terlibat dalam mengidentifikasikan misi unit bisnis individual.

Meskipun model – model ini berbeda dalam metodologi yang digunakan untuk
mengembangkan misi yang paling tepat bagi berbagai unit bisnis, namun model – model
tersebut mempunyai perangkat misi sama untuk dipilih; bangun (build), pertahankan (hold),
panen (harvest), dan divestasi (divest). Meskipun, model-model perencanaan dapat
membantu dalam formulasi misi, tetapi model – model tersebut bukanlah suatu petunjuk
praktis. Posisi unit bisnis dalam kotak perencanaan tidak harus dijadikan pijakan tunggal
dalam memutuskan misi perusahaan.

Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis

Setiap unit bisnis harus mengembangkan keunggulan kompetitifnya untuk dapat

melaksanakan misinya. Michael Porter mendeskripsikan dua pendekatan analitis – analisis
industry (industry analysis) dan analisis rantai nilai (value chain analysis) – sebagai bantuan
dalam mengembangkan keunggulan kompetitif yang lebih superior dan berkesinambungan.

Analisis Industri

Studi menunjukkan bahwa rata – rata profitabilitas industry sejauh ini merupakan
prediktor paling signifikan dari kinerja perusahaan. Menurut Porter, struktur industry harus
dianalisis terkait dengan kekuatan kolektif dari lima kekuatan persaingan;

1) Intensitas persaingan di antara para pesaing yang ada. Faktor yang mempengaruhi
secara langsung yaitu pertumbuhan industri, perbedaan produk, dan tingkat biaya
tetap.
2) Daya tawar pelanggan. Faktor yang mempengaruhi daya beli adalah jumlah pembeli,
biaya peralihan pembeli, dan kemampuan pembeli untuk mengintegrasikan kembali.
3) Daya tawar pemasok. Faktor yang mempengaruhi kekuatan pemasok adalah jumlah
pemasok, kehadiran input substitusi, dan pentingnya volume unit bisnis bagi
pemasok.
4) Ancaman dari barang substitusi. Faktor yang mempengaruhi ancaman barang
substitusi adalah harga/kinerja relatif barang substitusi, dan biaya peralihan pembeli.
5) Ancaman pendatang baru yang masuk industri. Faktor yang mempengaruhi kendala
untuk masuk ke dalam industry adalah persyaratan modal, skala ekonomis, dan
diferensiasi produk.

Keunggulan Bersaing Generik

Analisis lima kekuatan merupakan titik awal untuk mengembangkan keunggulan

persaingan karena ini membantu mengidentifikasi kesempatan dan ancaman dalam
lingkungan eksternal. Porter mengklaim bahwa unit bisnis mempunyai dua cara generik
untuk merespons terhadap kesempatan dalam lingkungan eksternal dan mengembangkan
keunggulan kompetitif yang berkesinambungan: biaya rendah dan diferensiasi.
Biaya Rendah Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti
skala ekonomis dalam produksi, dampak kurva belajar, pengendalian biaya yang ketat, dan
minimalisasi biaya (dalam beberapa area seperti penelitian dan pengembangan, jasa, tenaga
penjualan, atau periklanan).

Diferensiasi Fokus utama strategi ini adalah melakukan diferensiasi penawaran produk yang
dihasilkan oleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang oleh pelanggan
sebagai sesuatu yang unik. Pendekatan diferensiasi produk meliputi loyalitas merek,
pelayanan pelanggan yang unggul, jaringan dealer, desain produk dan fitur produk, dan
teknologi.

Secara intuitif maupun teoretis, keunggulan kompetitif di pasar pada intinya berasal
dari penyediaan nilai pelanggan lebih baik untuk biaya yang sama atau nilai pelanggan yang
sama untuk biaya yang lebih rendah. Rantai nilai keunggulan kompetitif tidak diperiksa
secara berarti pada tingkat unit bisnis secara keseluruhan. Rantai nilai memisahkan
perusahaan ke dalam kegiatan strategisnya yang berbeda. Rantai nilai adalah sekelompok
kegiatan lengkap yang terlibat dalam suatu produk, mulai dan ekstraksi bahan baku dan
berakhir dengan dukungan pascapengiriman bagi pelanggan.

Dasar untuk keunggulan kompetitif

Analisis rantai nilai berusaha untuk menentukan di bagian mana dari operasi perusahaan –
dari desain sampai distribusi – nilai pelanggan dapat ditambah atau dikurangi. Dengan
menganalisis biaya, pendapatan, dan aktiva secara sistematis, unit bisnis dapat mencapai
keunggulan diferensiasi dengan pengurangan biaya (cost-cum-differentiation).

Rantai nilai adalah sekelompok kegiatan lengkap yang terlibat dlam suatu produk,
mulai dan ekstraksi bahan baku dan berakhir dengan dukungan pasca pengiriman bagi
pelanggan. Analisis rantai nilai berusaha untuk menentukan dibagian mana dari operasi
perusahaan dari desain sampai distribusi nilai pelanggan dapat ditambah atau dikurangi.
Dengan menganalisis biaya, pendapatan, dan aktivitas secara sistematis, unit bisnis dapat
mencapai keunggulan differensial dengan pengurangan biaya (cost-cum-differention).

Kerangka rantai nilai adalah metode untuk membagi rantai tersebut dari bahan baku dasar
sampai pelanggan pemakai akhir ke dalam kegiatan spesifik untuk dapat memahami perilaku
biaya dan sumber diferensiasi.

Rantai nilai tipikal untuk sebuah bisnis

Pemasaran
Pengembangan Layanan /
Produksi dan
produk logistik
penjualan

Aktivitas pendukung: Keuangan,Sumber daya manusia, Teknologi informasi

Rantai nilai membantu perusahaan untuk memahami sistem penyaluran nilai,tidak

hanya bagian dari rantai nilai di tempat perusahaan beroperasi. Pemasok dan pelanggan, dan
pemasok dari pemasok, serta pelanggan dari pelanggan mempunyai selisih keuntungan yang
penting untuk diidentifikasi dalam memahami pembentukan posisi biaya / diferensial
perusahaan, karena pelanggan pengguna akhir pada intinya membayar untuk semua selisih
keuntungan sepanjang rantai nilai keseluruhan. Pemasok tiak hanya menghasilkan dan
memberikan input yang digunakan dalam kegiatan nilai perusahaan, tetapi secara signifikan
juga mempengaruhi posisi biaya / diferensiasi perusahaan.
 Rangkuman

Setiap organisasi mempunyai satu atau lebih tujuan. Profitabilitas merupakan

tujuan yang penting, tetapi perusahaan juga harus mengadopsi tujuan melalui karyawan,
pemasok, pelanggan, dan masyarakat.

Perusahaan dengan diversifikasi melakukan formulasi strategi pada dua tingkatan,

tingkat korporat dan tingkat unit bisnis. Pada tingkat korporat, pertanyaan strategis kunci
adalah : dalam unit bisnis manakan perusahaan akan terjun ? pilihan ‘generik’ untuk
pertanyaan strategis tingkat korporat adalah : (1) perusahaan dengan industri tunggal, (2)
perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan, dan (3) perusahaan dengan diversifikasi
yang tidak berhubungan. Konsep kunci dalam strategi tingkat korporat adalah gagasan
kompetisi inti. Kompetisi inti adalah aset intelektual dimana perusahaan mencapai kinerja
istimewa.

Pada tingkat unit bisnis,ada dua pertanyaan strategis kunci : (1) apa seharusnya
misi untuk unit bisnis ? (2) bagaimana unit bisnis harus bersaing untuk mencapai misi
tersebut ?

Tiga alat bantu dalam mengembangkan strategi unit bisnis : matriks portofolio,
analisis struktur industri, dan analisis rantai nilai. Matriks portofolio secara khusus,
memposisikan unit bisnis pada kotak dimana ‘daya tarik pasar’ merupakan salah satu sumbu
dan ‘pangan pasar’ sebagai sumbu lainnya. Matriks – matriks seperti ini berguna dalam
mengambil keputusan tentang misi unit bisnis.

Analisis struktur industri adalah alat untuk secara sistematis menilai kesempatan
dan ancaman di pasar eksternal. Ini dilakukan dengan menganalisis kekuatan dan ancaman
dari lima kekuatan bersaing,pesaing yang ada, pembeli, pemasok, barang substitusi, dan
pendatang baru.

Rantai nilai untuk bisns adalah seperangakat kegiatan penciptaan nilai guna untuk
menghasilkan produk, dari sumber bahan mentah dasar untuk pemasok komponen pada
produk penggunaan akhir pokok yang dikirim ketangan konsumen akhir, setiap unit bisnis
harus dipahami dalam konteks keterkaitan penciptaan rantai nilai keseluruhan yang menjadi
kerangkanya. Analisis rantai nilai merupakan alat yang berguna dalam mengembangkan
keunggulan persaingan yang didasarkan pada biaya rendah, atau diferensiasi, atau diferensiasi
bersama pengurangan biaya (cost-cum-differentiation).