BAB 10

ANALISIS LAPORAN KINERJA KEUANGAN

Hampir semua perusahaan membuat analisis bulanan atas perbedaan antara pendapatan
dan beban aktual dengan yang dianggarkan untuk setiap unit bisnis dan untuk organisasi
keseluruhan. Analisis yang seksama mengidentifikasikan penyebab dari varians tersebut dan
unit organisasi yang bertanggung jawab untuk itu. Sistem yang efektif mengidentifikasikan
varians yang terjadi ke tingkat manajemen terendah. Varians bersifat hierarkis.

A. Menghitung Varians

Kerangka analisis yang digunakan dalam analisis varians meliputi ide-ide berikut ini:
 Mengidentifikasikan faktor-faktor penyebab kunci yang memengaruhi laba.
 Merinci varians laba keseluruhan berdasarkan faktor-faktor penyebab kunci tersebut.
 Fokus pada dampak laba variasi dalam setiap faktor penyebab.
 Mencoba untuk menghitung dampak yang spesifik dan dapat dipisahkan dari setiap
faktor penyebab dengan cara memvariasikan satu faktor saja sementara faktor-faktor
lainnya dianggap konstan.
 Menambahkan kompleksitas secara bertahap, lapis berlapis, mulai dari tingkat “akal
sehat” yang paling mendasar.
 Menghentikan proses tersebut ketika kompleksitas yang ditambahkan di tingkat yang
baru dibuat tidak dijustifikasi dengan tambahan wawasan mengenai faktor-faktor
penyebab yang mendasari varians laba keseluruhan.

Varians dimulai dengan kinerja unit bisnis keseluruhan, yang dibagi menjadi varians
pendapatan dan varians beban.

1. Varians Pendapatan
Perhitungan ini dibuat untuk setiap lini produk, dan hasil dari lini produk kemudian
diagregasikan untuk menghitung total varians. Varians yang positif adalah
menguntungkan, karena hal tersebut mengidikasikan bahwa laba aktual melebihi laba yang
dianggarkan, dan varians yang negatif adalah tidak menguntungkan.

1
 Varians Harga Penjualan
Varians harga penjualan dihitung dengan mengalikan selisih antara harga aktual dan
harga standar dengan volume aktual.

 Varians Bauran dan Volume

Sering kali varians bauran dan volume tidak dipisahkan. Persamaan untuk gabungan
dari varians bauran dan volume adalah:

Varians Bauran dan Volume = (Volume Aktual − Volume yang dianggarkan)

*Kontribusi per unit yang dianggarkan

Varians volume diakibatkan dari menjual lebih banyak unit daripada yang
dianggarkan. Varians bauran diakibatkan dari menjual proporsi produk yang berbeda
dari yang diasumsikan dalam anggaran. Karena setiap produk memperoleh kontribusi
per unit yang berbeda, maka penjualan proporsi produk yang berbeda dari yang
dianggarkan akan menghasilkan suatu varians. Jika unit bisnis tersebut memiliki
bauran yang “lebih kaya” (contoh, proporsi produk yang lebih tinggi dengan margin
kontribusi yang tinggi), laba aktual akan lebih tinggi dari yang akan dianggarkan; dan
jika unit bisnis tersebut memiliki bauran yang “lebih ramping,” maka laba akan
menjadi lebih rendah. Karena varians volume dan bauran bersifat gabungan, maka
teknik untuk memisahkan keduanya adalah sesuatu yang bersifat arbitrer.

 Varians Bauran
Varians Bauran untuk masing – masing produk diperoleh dari persamaan berikut ini:

Varians Bauran = {(Total volume penjualan aktual * Proporsi yang dianggarkan) –

(Volume penjualan aktual)} *Kontribusi per unit yang dianggarkan

2
  Varians Volume
Varians volume dapat dihitung dengan cara mengurangkan varians bauran dari
gabungan antara varians bauran dan varians volume, Hal ini juga bisa dihitung untuk
setiap produk sebagai berikut:

Varians Volume = {(Total volume penjualan aktual * (Persentase yang dianggarkan)}

– {(Penjualan yang dianggarkan) * (Kontribusi per unit yang dianggarkan)}

 Penetrasi Pasar dan Volume Industri

Salah satu perluasan dari analisis laba adalah untuk memisahkan varians bauran dan
volume menjadi jumlah yang disebabkan oleh perbedaan dalam pangsa pasar dan
jumlah yang disebabkan oleh perbedaan dalam volume industri. Prinsipnya adalah
bahwa manajer unit bisnis bertanggungjawab atas pangsa pasar, tetapi mereka tidak
bertanggungjawab atas volume industri karena hal tersebut sangat dipengaruhi oleh
kondisi ekonomi. Untuk membuat perhitungan ini, data penjualan industri harus
tersedia.
Persamaan berikut ini digunakan untuk memisahkan dampak penetrasi pasar dari
volume industri untuk varians bauran dan volume:

Varians pangsa pasar = {(Penjualan aktual) – (Volume Industri)}

*Penetrasi pasar yang dianggarkan
*Kontribusi per unit yang dianggarkan

2. Varians Beban

 Biaya Tetap
Varians antara biaya tetap aktual dengan yang dianggarkan didapat dari pengurangan,
karena biaya-biaya ini tidak dipengaruhi baik oleh volume penjualan maupun volume
produksi.

3
  Biaya Variabel
Biaya Variabel adalah biaya yang bervariasi secara langsung dan proporsional dengan
volume. Biaya produksi variable yang dianggarkan harus disesuaikan dengan volume
produksi aktual. Asumsikan bahwa produksi bulan Januari adalah sebagai berikut:
Produk A: 150.000 unit, Produk B: 20.000 unit, Produk C: 200.000 unit. Asumsikan
juga bahwa biaya produksi variable yang terjadi dalam bulan Januari adalah sebagai
berikut: Bahan Baku: $470.000, Tenaga Kerja $65.000, Overhead produksi variable
$90.000. Beban produksi yang dianggarkan disesuaikan ke jumlah yang seharusnya
dikeluarkan pada tingkat kinerja aktual produksi actual dengan cara mengalihkan
elemen dari biaya standar untuk setiap produk dengan volume produksi untuk produk
tersebut.
Oleh karena itu, perusahaan bisa mengidentifikasikan setiap varians dengan manajer individual
yang bertanggungjawab untuk itu. Analisis jenis ini adalah alat yang sangat ampuh. Tanpanya,
kemanjuran anggaran laba akan sangat terbatas.

Rangkuman Varians
Ada beberapa cara dengan mana varians dapat dirangkum dalam satu laporan bagi manajemen.
Laporan ini terutama digunakan karena jumlahnya dapat ditelusuri dengan mudah ke tampilan
sebelumnya. Bentuk lain penyajian untuk varians – varians tersebut adalah dengan menunjukan
jumlah aktual beserta dengan variansnya. Hal ini memberikan indikasi mengenai relatif
pentingnya setiap varians sebagai bagian dari total pos pendapatan atau beban yang terkait.

B. Variasi Dalam Praktik

 Periode Waktu dari Perbandingan

Perbandingan antara anggaran tahunan dengan perkiraan saat ini akan kinerja aktual
untuk satu tahun penuh menunjukkan seberapa dekat manajer unit bisnis memperkirakan akan
memenuhi target laba tahunan. Disisi lain kekuatan-kekuatan yang membuat kinerja aktual
berada dibawah anggaran untuk tahun tersebut samapi dengan tanggal tertentu, dapat
diperkirakan akan berlanjut di bulan-bulan berikutnya, sehingga membuat angka akhir berbeda
secara signifikan dari jumlah yang dianggarkan, mendapatkan estimasi yang realistis tidak
mudah. Manajer Unit Bisnis cenderung optimis terhadap kemampuan mereka untuk berkinerja

4
dibulan-bulan selanjutnya, karena bila mereka pesimis, maka hal tersebut akan membuat
kemampuan mereka untuk mengelolah diragukan.
Perbandingan untuk tahun tersebut sampai dengan tanggal tertentu tidak terlalu
dipengaruhi oleh penyimpangan temporer yang mungkin terlihat aneh untuk bulan sekarang,
dan oleh karena itu, tidak perlu terlalu diperhatikan oleh manajemen. Di pihak lain, hal tersebut
mungkin menyembunyikan timbulnya faktor penting yang tidak bersifat temporer.
Perbandingan antara anggaran tahunan dengan perkiraan saat ini akan kinerja actual
untuk satu tahun penuh menunjukan seberapa dekat manajer unit bisnis memperkirakan akan
memenuhi target laba tahunan. Bila kinerja untuk tahun tersebut sampai dengan tanggal
tertentu lebih buruk dibandingkan dengan anggaran untuk tahun tersebut sampai tanggal itu,
adalah mungkin bahwa deficit yang terjadi akan dapat diatasi di bulan – bulan yang tersisa. Di
sisi lain, kekuatan – kekuatan yang membuat kinerja actual berada di bawah anggaran untuk
tahun tersebut sampai dengan tanggal tertentu dapat diperkirakan akan berlanjut di bulan –
bulan berikutnya, sehingga membuat angka akhir berbeda secara signifikan dari jumlah yang
dianggarkan.

 Fokus pada Margin Kotor

Di banyak perusahaan, perubahan dalam biaya atau faktor-faktor lainnya diperkirakan

akan mengarah kepada perubahan dalam harga jual, dan tugas dari manajer pemasaran adalah
untuk memperoleh margin kotor yang dianggarkan yaitu penyebaran yang konstan antara
biaya dan harga jual. Kebijakan semacam itu terutama penting dalam periode inflasi. Suatu
analisis varians dalam sistem semacam itu tidak akan memiliki varians harga jual. Melainkan,
akan ada varians margi kotor. Margin kotor per unit adalah selisih antara harga jual dengan
biaya produksi.
Analisis varians dilakukan dengan mensubstitusi “margin kotor” untuk “harga jual” dalam
persamaan pendapatan. Margin kotor adalah selisih antara harga jual aktual dengan biaya
produksi standar. Biaya produksi standar saat ini harus mempertimbangkan perubahan dalam
biaya produksi yang disebabkan oleh perubahan dalam tarif upah dan harga bahan baku (dan,
di beberapa perusahaan, perubahan signifikan dalam faktor – faktor input lainnya, seperti
listrik dalam industry aluminium). Biaya standar tersebut, dan bukan biaya aktualnya,
digunakan agar inefiensi produksi tidak memengaruhi kinerja dari organisasi pemasaran.

5
 Standar Evaluasi

Dalam sistem pengendalian manajemen, standar formal digunakan dalam evaluasi laporan
atas aktuvitas aktual dan terdiri atas tiga jenis, yaitu (1) standar atau anggaran yang telah
ditetapkan sebelumnya; (2) standar historis; atau (3) standar eksternal.

1. Standar atau Anggaran yang Telah Ditetapkan Sebelumnya

Bila dipersiapkan dan dikoordinasikan secara hati-hati, maka merupakan standar yang
unggul. Standar ini merupakan dasar terhadap mana kinerja aktual diperbandingkan di
banyak perusahaan. Seandainya angka-angka anggaran didaptkan secara acak, maka tentu
saja angka-angka tersebut tidak akan menghasilkan dasar yang andal untuk perbandingan.

2. Standar Historis
Ini merupakan catatan kinerja aktual yang telah lewat. Hasil dari bulan berjalan dapat
dibandingkan dengan hasil bulan sebelumnya. Standar jenis ini memiliki dua kelemahan
yang serius:
1. Kondisi mungkin saja berubah antara kedua periode tersebut sedemikian rupa sehingga
perbandingan menjadi tidak valid lagi
2. Kinerja periode sebelumnya mungkin saja tidak dapat diterima.

3. Standar Eksternal
Ini adalah merupakan standar yang diturunkan dari kinerja pusat tanggung jawab lain
atau perusahaan-perusahaan lain dalam industri yang sama. Kinerja dari satu kantor cabang
penjualan dapat dibandingkan dengan kinerja dari kantor cabang penjualan lainnya. Bila
kondisi-kondisi dari kedua pusat tanggung jawab tersebut adalah serupa, maka
perbandingan semacam itu dapat menghasilkan dasar yang bisa diterima untuk
mengevaluasi kinerja.
Beberapa perusahaan mengidentifikasikan perusahaan yang diyakini merupakan
perusahaan yang dikelola paling baik dalam industri tersebut dan menggunakan angka –
angka dari perusahaan tersebut – baik melalui kerja sama dengan perusahaan tersebut atau
dari materi yang diterbitkan – sebagai dasar perbandingan. Proses ini disebut dengan
benchmarking.

6
 Banyak perusahaan mempublikasikan laporan keuangan mereka di internet. Masalah
dalam menggunakan informasi ini sebagai dasar perbandingan dengan kinerja pesaing
adalah bahwa nama – nama akunnya tidak sama. American Institute of CPAs memiliki
suatu proyek yang mencoba untuk menetapkan sekelompok nama – nama akun standar
yang digunakan dalam laporan di Internet. Proyek tersebut dinamakan proyek XBRI.
Ketika nama – nama akun ini telah diterima, maka akan lebih mudah untuk mendapatkan
rata – rata dan data lainnya untuk pesaing hanya dengan menggunakan program komputer
yang sederhana. Cuplikan – cuplikan dipublikasikan dalam jurnalnya, Financial Executive.

4. Keterbatasan Standar
Varians antara kinerja aktual dan standar adalah bermakna hanya jika diturunkan dari
standar yang valid. Walaupun sangat mudah untuk mengacu pada varians yang
menguntungkan atau tidak menguntungkan, kata-kata ini mengimplikasikan bahwa standar
adakah ukuran yang andal mengenai bagaimana kinerja yang seharusnya. Bahkan biaya
standar mungkin bukan merupakan estimasi yang akurat mengenai berapa biaya yang
seharusnya dalam situasi tersebut. Situasi ini dapat karena salah satu atau kedua alasan:
1. Standar tersebut tidak ditetapkan dengan selayaknya, atau
2. Walaupun standar tersebut ditetapkan secara layak dalam kondisi yang ada pada waktu
itu, kondisi yang berubah membuat standar tersebut menjadi using. Langkah pertama
yang penting dalam analisis varians adalah pengujian terhadap validitas dari standar
tersebut.

 Sistem Biaya Penuh

Jika perusahaan memiliki sistem biaya penuh (full-cost system), baik biaya overhead
variabel maupun tetap dimasukkan dalam persediaan pada biaya standar per unit. Jika
persediaan akhir lebih tinggi dibandingkan dengan persediaan awal, sebagian dari biaya
overhead tetap yang terjadi di periode tersebut tetap akan tinggal di persediaan dan bukannya
mengalir ke harga pokok penjualan. Sebaliknya, jika saldo persediaan turun selama periode
tersebut, lebih banyak biaya overhead tetap yang dilepaskan ke harga pokok penjualan
dibandingkan dengan jumlah aktual yang terjadi dalam periode tersebut.
Jika tingkat persediaan berubah, dan jika volume produksi aktual berbeda dengan volume
penjualan yang dianggarkan, maka sebagian dari varians volume produksi dimasukkan dalam

7
persediaan, Akan tetapi, jumlah penuh dari varians volume produksi harus dihitung dan
dilaporkan. Varians ini adalah selisih antara biaya produksi tetap yang dianggarkan pada
volume aktual (seperti yang dinyatakan dalam anggaran fleksibel) dari biaya produksi tetap
standar pada volume tersebut.
Jika perusahaan memiliki system biaya variable, biaya produksi tetap tidak dimasukkan
dalam persediaan, sehingga tidak ada varians volume produksi. Varians beban produksi tetap
adalah selisih antara jumlah yang dianggarkan dengan jumlah aktual.
Hal yang penting adalah bahwa varians produksi seharusnya dikaitkan dengan volume
produksi, bukan dengan volume penjualan.

 Jumlah Rincian

Varians pendapatan dianalisis pada beberapa tingkatan pertama, secara total; kemudian
berdasarkan volume, bauran, dan harga; lalu menganalisis varians volume dan bauran
berdasarkan volume industri dan pangsa pasar. Pada setiap tingkatan ini, varians tersebut
dianalisis berdasarkan produk individual. Proses dari satu tingkat ke tingkat yang lainnya ini
sering disebut dengan “mengupas bawang” yaitu lapisan demi lapisan dikupas, dan proses
tersebut akan terus berlanjut selama rincian tambahan masih dianggap berharga.
Beberapa perusahaan tidak mengembangkan lapisan sebanyak yang ditunjukkan dalam
contoh; sementara perusahaan – perusahaan lainnya mengembangkan lebih banyak lagi.
Adalah mungkin, dan dalam beberapa kasus adalah berharga, untuk mengembangkan varians
penjualan dan pemasaran tambahan, seperti berikut ini: berdasarkan wilayah penjualan dan
pemasaran tambahan, seperti berikut ini: berdasarkan wilayah penjualan, dan bahkan
berdasarkan tenaga penjualan individual, berdasarkan penjualan ke masing – masing negara
atau daerah; berdasarkan penjualan ke pelanggan kunci, jenis – jenis utama pelanggan atau
pelanggan di industry tertentu, berdasarkan penjualan yang berasal dari surat, melalui telepon
atau sumber – sumber lainnya.
Lapisan – lapisan ini berkaitan dengan hierarki dari pusat tanggung jawab. Mengambil
tindakan berdasarkan laporan varians tidaklah memungkinkan kecuali jika varians dapat
dikaitkan dengan manajer yang bertanggung jawab untuknya.

8
  Biaya Teknik dan Biaya Diskresioner

Varians yang “menguntungkan” dalam biaya teknik biasanya merupakan indikasi dari
kinerja yang baik: yaitu semakin rendah biayanya maka semakin baik kinerjanya. Hal ini
tergantung pada kualifikasi bahwa kualitas pengantaran tepat waktu dinilai memuaskan.
Sebaliknya kinerja dari pusat beban kebijakan biasanya dinilai memuaskan apabila beban
aktual hamper setara dengan jumlah yang dianggarkan, tidak lebih tinggi maupun lebih
rendah. Hal ini disebabkan karena varians yang menguntungkandapat mengindikasikan bahwa
pusat tanggung jawab tersebut tidak melaksanakan dengan mencukupi fungsi-fungsi yang
disetujui akan dilaksanakan olehnya. Karena beberapa elemen dalam pusat beban kebijakan
secara fakta merupakan beban teknik (misalnya; fungsi pembukuan dalam organisasi
kontroler), varians yang menguntungkan adalah benar-benar menguntungkan elemen-elemen
ini.

C. Keterbatasan Analisis Varians

Walaupun analisis varians adalah alat yang ampuh, alat tersebut memiliki beberapa
keterbatasan. Keterbatasan yang paling penting adalah bahwa walaupun analisis ini
mengidentifikasikan di mana varians terjadi, tetapi tidak mengatakan mengapa varians ini
terjadi atau apa yang dilakukan mengenainya. Misalnya, laporan tersebut mungkin saja
menunjukkan adanya varians signifikanyang tidak menguntungkan dalam beban pemasaran,
dan mungkin saja mengidentifikasikan varians ini dengan beban promosi penjualan yang
tinggi. Tetapi, laporan tersebut tidak menjelaskan mengapa beban promosi penjualan tinggi
dan apa, jika ada, tindakan yang sedang dilakukan. Penjelasan naratif, yang melengkapi laporan
kinerja, seharusnya memberikan penjelasan semacam itu.
Masalah kedua dalam analisis varians adalah untuk menentukan apakah suatu varians
adalah signifikan. Teknik statistik dapat digunakan untuk menentukan apakah ada perbedaan
yang signifikan anatara kinerja aktual dan standar untuk beberapa proses tertentu; teknik-teknik
ini umumnya disebut sebagai pengendalian mutu secara statistik. Keterbatasan ketiga dari
analisis varians adalah bahwa ketika laporan kinerja menjadi lebih teragregasi, varians yang
saling meniadakan dapat menyesatkan pembacanya.
Demikian pula, ketika varians menjadi semakin teragregasi, para manajer menjadi
semakin bergantung pada penjelasan-penjelasan dan prediks yang menyertainya. Akhirnya,

9
laporan itu hanya menunjukkan apa yang telah terjadi. Laporan tersebut tidak menunjukkan
dampak masa depan dari tindakan-tindakan yang telah diambil oleh manajer.

 Tindakan Manajemen

Ada satu prinsip utama dalam menganalisis laporan keuangan formal: Laporan laba
bulanan sebaiknya tidak berisi hal-hal yang tak terduga. Informasi yang signiifikan harus
dikomunikasikan secepatnya melalui telepon, faks, e-mail, atau pertemuan pribadi segera
setelah itu diketahui. Laporan formal menginformasikan kesan umum bahwa manajer senior
telah mengetahui dari sumber-sumber tersebut. Berdasarkan informasi ini, ia dapat bertindak
sebelum menerima laporan formal.
Laporan formal tersebut adalah tetap penting. Salah satu manfaat utama dari laporan
formal adalah bahwa laporan tersebut memberikan tekanan yang diinginkan pada manajer di
tingkat yang lebih rendah untuk mengambil tindakan perbaikan atas inisiatif mereka sendiri.
Laporan laba adalah tidak berguna kecuali laporan tersebut mengarah pada tindakan.
Tindakan tersebut mungkin terdiri dari pujian atas kerja yang telah dilakukan dengan baik,
saran-saran untuk melakukan hal secara berbeda, “memproses” atau tindakan ketenagakerjaan
yang lebih drastic lagi. Tetapi, tindakan –tindakan ini tidak dilakukan untuk setiap unit bisnis
setiap bulan. Selama bisnis berjalan baik, pujian adalah paling diperlukan, dan kebanyakan
orang tidak mengharapkan untuk memperoleh pujian secara rutin.

10
Kasus
Galvor Company

Sewaktu Barsac menggantikan Chambertin sebagai kontroler Galvor di bulan April 1974, pada
usia 31 tahun, ia menjadi yang pertama dari grup manajemen senior baru yang dihasilkan dari
akuisisi oleh Universal Electric. Adalah fakta yang diterima bahwa, dalam sebuah organisasi
yang besar dan luas, departemen kontroler mewakili fungsi kunci. Barsac yang adalah seorang
akuntan ahli, memiliki pengalaman 10 tahun di anak perusahaan Prancis dari Universal.
Ia mengingat hari – hari pertamanya di Galvor dengan jelas dan mengakui bahwa
mereka sangat sibuk.
Saya tiba di Galvor pada awal bulan April 1974, beberapa hari setelah Chambertin pergi. Saya merupakan
orang Universal pertama di Bordeaus dan saya dengan cepat tenggelam dalam semua permasalahan yang
ada di sekitar pergantian kepemilikan ini. Misalnya saja, tidak ada laporan keuangan yang dapat
dikerjakan untuk dua tahun sebelumnya, Hal ini membuat persiapan Rencana Bisnis, yang Hennessy dan
saya mulai di bulan juni, menjadi sangat sulit. Rencana ini meliputi semua aspek bisnis, tetapi
kerahasiaan tinggi yang selalu di jaga di Galvor mengenai masalah – masalah keuangan perusahaan
membuatnya hampir tidak mungkin bagi siapa pun untuk menolong kami.

Tugas Barsac dapat dibagi secara kasar menjadi dua bidang utama; pertama, persiapan
sejumlah laporan yang diminta oleh Universal, dan kedua, mengawasi fungsi akuntansi internal
Galvor. Sementara kedua bidang ini saling berkaitan, adalah sangat berguna untuk
memisahkannya dalam menjelaskan fungsi akuntansi dan fungsi pengendalian sebagaimana
dikembangkan setelah akuisisi Galvor oleh Universal.
Untuk mengendalikan unit – unit operasinya, Universal sangat bergantung pada sistem
pelaporan keuangan yang sangat ekstensif. Universal mengatakan bahwa kontribusi terbesar
atas kesuksesannya dalam tahun – tahun belakangan ini adalah dari sistem tersebut. Sistem ini
dipandang oleh kontroler Eropa Universal M.Boudry sebagai alat untuk “memeriksa” unit –
unit operasi. Menurut M.Boudry:
Selain untuk mengukur kemajuan kami dalam hal – hal konvensional seperti penjualan, laba dan tingkat
pengembalian atas investasi, kami percaya sistem pelaporan tersebut membuat para pekerja operasi
memfokuskan perhatian mereka pada area – area penting yang mungkin tidak akan menerima perhatian
utama mereka. Sistem ini juga memaksa orang untuk berpikir mengenai masa depan dan
mengomitmenkan diri mereka sendiri terhadap cita – cita tertentu untuk masa depan. Kebanyakan pekerja
operasi terlibat dalam masalah – masalah hari ini. Anda dapat mengatakan bahwa kami memandang
sistem pelaporan tersebut sebagai alat pelatihan dan pendidikan yang efektif.

11
Latar Belakang

Perusahaan Galvor didirikan pada tahun 1946 oleh Georges Latour, yang melanjutkan sebagai
pemilik dan presidennya sampai tahun 1974. Sepanjang sejarahnya, perusahaan ini telah
bertindak sebagai fabrikator, membeli komponen –komponen dan merakitnya menjadi
peralatan pengukur serta pengujian elektrik dan elektronik dengan biaya menengah. Dalam
sektornya sendiri di industri elektronik – instrumen pengukuran – Galvor merupakan salah satu
perusahaan Prancis utama; teteapi ada banyak perusahaan elektronik di sektor yang lebih
canggih dalam industri tersebut yang jauh lebih besar dari Galvor.
Periode pertumbuhan tertinggi dari Galvor dimulai sekitar tahun 1960. Antara tahun
1960 dan tahun 1971, penjualan tumbuh dari 2,2juta di tahun 1971 menjadi 12 juta, dan laba
setelah pajak dari 120.000 franc baru di tahun 1971 ke 1.062.000. Aktiva per tanggal 31
Desember 1971, totalnya sebesar 8,8juta franc baru. (Satu franc baru tahun 1971 = $0,20)
Kekayaan perusahaan ini menimbulkan sejumlah tarawan untuk membeli ekuitas dalam
perusahaan tersebut, tetapi Latour tetap teguh dengan pendiriannya bahwa hanya jika ia
memiliki Galvor secara penuh maka ia dapat mengaturnya dengan bebas. Sebagai
pemilik/presiden, Latour selam bertahun – tahun terus terlibat secara pribadi dalam setiap
rincian dari operasi perusahaan, termasuk menandatangani semua cek penting perusahaan.

Rencana Bisnis

Inti dari system pelaporan dan pengendalian Universal adalah dokumen yang sangat
komprehensif – rencana bisnis – yang dibuat secara tahunan oleh masing – masing unit operasi.
Rencana bisnis tersbut adalah standar utama untuk mengevaluasi kinerja dari manajer unit, dan
segala sesuatu yang mungkin telah dilakukan oleh manajemen puncak Universal guna
memberikan wewenang pada rencana tersebut.
Tanggung jawab utama untuk menetapkan tujuan – tujuan tentatif ini berada pada
delapan – manajer lini produk yang berlokasi di Jenewa, yang masing – masing bertanggung
jawab untuk sekelompok lini produk. Berdasarkan pengetahuannya mengenai lini produk
tersebut dan penilaian terbaiknya mengenai potensi pasar dari produk tersebut, tiap manajer
lini produk menetapkan tujuan tentatif untuk lini produknya.
Untuk tujuan pelaporan, Universal mempertimbangkan bahwa Galvor mewakili satu
lini produk, walaupun eksekutif Galvor sendiri memandang bahwa produk perusahaan terbagi
menjadi tiga lini yang berbeda – multimeter, panel meter, dan instrument elektronik.
12
Laporan Keuangan

Laporan rangkuman yang padat ini diikuti dengan sekelompok laporan keuangan
proyeksi yang lengkap – laporan laba rugi, neraca, dan laporan arus kas – untuk tahun berjalan
dan untuk masing – masing dari dua tahun ke depan. Tiap pos utama pada laporan keuangan
ini kemudian di analisis secara rinci dalam laporan – laporan terpisah, yang mencakup masalah
– masalah seperti transaksi dengan kantor pusat, usulan pendanaan dari luar, investasi dalam
piutang, jumlah karyawan dan kompensasi karyawan, pengeluaran modal dan penghapusan
aktiva yang tidak berulang.

Tindakan Manajemen

Rencana Bisnis berisi deskripsi dari tindakan – tindakan utama manajemen yang direncanakan
untuk dua tahun ke depan; dengan estimasi mengenai dampak yang menguntungkan atau tidak
menguntungkan dari tiap tindakan terhadap total penjualan, laba bersih, dan total aktiva.
Rencana Bisnis ditutup dengan serangkaian laporan keuangan komparatif yang
menggambarkan dampak pos per pos yang diestimasikan jika penjualan turun menjadi 60
persen atau menjadi 80 persen atau meningkat menjadi 120 persen dari prediksi. Untuk masing
– masing dari tingkat penjualan yang mungkin, biaya dibagi menjadi tiga kategori: biaya tetap,
biaya variable yang tidak dapat dihindari, dan biaya diskresioner manajemen. Manajemen
menjelaskan tindakan tertentu yang akan diambil untuk mengendalikan karyawan, total aktiva,
dan pengeluaran modal dalam kasus terjadi penurunan dalam penjualan, dan kapan tindakan –
tindakan tersebut akan dilaksanakan.

Persetujuan Rencana

Pada pertengahan musim panas, Rencana Bisnis lengkap diajukan ke kantor pusat Universal;
dan pada awal musim gugur, pertemuan diadakan di Jenewa untuk meninjau kembali Rencana
Bisnis dari setiap perusahaan. Setiap rencana harus diijustifikasi dan dipertahankan dalam
pertemuan ini, yang dihadiri oleh eksekutif senior baik dari Universal Eropa maupun kantor
pusat Amerika dan oleh manajer umum serta manajer fungsional dari banyak unit operasi.
Universal memandang pertemuan – pertemuan ini sebagai elemen penting dalam usahanya
13
yang terus – menerus untuk mendorong manajemen operasi guna membagi pengalaman mereka
dalam memecahkan masalah – masalah umum.
Sebelum persetujuan akhir atas Rencana Bisnis suatu perusahaan pada pertemuan
peninjau di Jenewa, perubahan sering kali diajukan oleh manajemen puncak Universal.
Rencana bisnis yang disetujui menjadi dasar untuk anggaran tahun berikutnya, yang harus
diserahkan ke Jenewa pada pertengahan November. Desain umum dari anggaran menyerupai
desain Rencana Bisnis, kecuali bahwa berbagai variasi jumlah dollar, yang disajikan dalam
Rencana Bisnis secara tahunan, dirinci menjadi per bulan. Perubahan kecil antara prediksi hasil
kunci keseluruhan dalam Rencana Bisnis dengan yang dicerminkan secara lebih rinci dalam
anggaran tidak diperbolehkan. Permintaan untuk perubahan besar harus diserahkan ke Jenewa
sebelum pertengahan bulan Oktober.

Pelaporan Kepada Universal

Setiap unit Universal di Eropa harus menyerahkan laporan periodic ke Jenewa menurut jadwal
yang telah ditetapkan. Semua unit di Universal, baik yang berbasis di Amerika Serikat atau
tempat lainnya, harus mengikuti system pelaporan yang sama. Bentuk dan nomor akun yang
sama digunakan di seluruh organisasi Universal. Karena sistem pelaporan tidak membedakan
antara unit – unit dengan ukuran yang berlainan, Galvor menyerahkan laporan yang sama
seperti suatu unit yang penjualannya jauh lebih besar. Pemrosesan computer dari laporan –
laporan ini memfasilitasi penggabungan antara hasil operasi Universal Eropa untuk tinjauan
segera di Jenewa dan transmisi ke kantor pusat di Amerika Serikat.
Fokus utama di sebagian besar laporan yang diserahkan ke Universal adalah pada
varians antara hasil aktual maupun hasil yang dianggarkan. Data penjualan dan beban disajikan
baik untuk bulan terakhir maupun untuk satu tahun sampai bulan tersebut. Perbedaan antara
tahun berjalan dan tahun sebelumnya juga dilaporkan, karena ini adalah angka – angka yang
diserahkan per kuartal kepada pemegang saham Universal dan Koran serta jasa pelaporan
keuangan lainnya.

Deskripsi Laporan

Tiga belas laporan berbeda diserahkan oleh kontroler secara bulanan, berkisar dari laporan laba
bersih pendahuluan, yang harus diserahkan dalam minggu pertama setelah penutupan setiap

14
bulan, sampai laporan atas status proyek modal yang harus diserahkan pada hari terakhir dari
setiap bulan.
Laporan terakhir, yaitu tinjauan bulanan yang dilakukan kontroler atas operasi dan
keuangan, sering kali setebal 20 halaman atau lebih. Laporan tersebut berisi penjelasan
mengenai varians yang signifikan dari anggaran, serta komentar umum mengenai masalah –
masalah keuangan dari unit tersebut.
Selain laporan – laporan yang diserahkan secara bulanan, kira – kira ada 12 laporan
lainnya yang diminta lebih jarang, baik kuartalan, semesteran atau tahunan.

Biaya dari Sistem

Sistem pengendalian dan pelaporan, termasuk persiapan Rencana Bisnis tahunan,
merupakan beban yang berat baik dalam hal waktu maupun uang bagi manajemen dari unit
operasi. Barsac mengomentari aspek ini dari sistem tersebut dalam bagian Rencana Bisnis
tahun 1976 Galvor yang membahas mengenai pengendalian area fungsional.

Manajer administratif Galvor sebelumnya (kontroler), yang merupakan seorang ahlli

perpajakan, harus menyiapkan neraca dan laporan laba rugi setahun sekali. Akuntansi biaya,
penilaian persediaan secara perpectual, pengendalian peserdiaan, pengendalian produksi,
pengendalian piutang konsumen, penyusunan anggaran, dan sebagainya tidak ada. Tidak ada
informasi yang diberikan kepada kepala departemen lain mengenai hasil penjualan, biaya dan
beban. Perubahan menjadi system pelaporan bulanan yang formal sangat sulit untuk direalisasi.

Tinjauan Kinerja Kantor Pusat

Laporan keuangan berkala Galvor diteruskan Boudry di Jenewa. Laporan itu pertama – tama
ditinjau oleh aissten Boudry, satu dari empat analis keuangan yang bersama – sama meninjau
semua laporan yang diterima dari unit operasi Universal di Eropa.

Laporan tersebut mungkin berisi revisi bulan per bulan atas prediksi sampai akhir
tahun; tetapi jika tujuan yang direncanakan untuk tahun tersebut tidak tercapai, maka kami
menganggap situasi tersebut adalah serius.

Walaupun system pelaporan dan pengendalian yang komprehensif menunjukkan bahwa

Universal adalah organisasi yang sangat tersentralisasi, manajemen dari berbagai unit operasi
15
mempunyai otonomi yang cukup besar. Sebagian contoh, Hennessy yang hanya dinilai
berdasarkan kinerja Galvor, bebas untuk membeli komponen dari unit Universal lain atau dari
sumber lain dari luar. Tidak ada harga “dalam perusahaan” yang lebih baik. Hanya sedikit
insentif yang ditawarkan oleh Universal untuk mendorong transaksi seperti itu dengan tidak
membebankan biaya kantor pusat, yang berjumlah sekitar 2 persen dari penjualan, terhadap
unit yang menjual.

Perkembangan Terkini di Galvor

Suatu system biaya standar, yang meliputi biaya pengembangan serta produksi dan
perakitan, telah efektif sejak bulan Maret 1976. Sebelum Universal mengakuisisi Galvor, tariff
tingkat perusahaan tunggal digunakan untuk mengalokasikan overhead pabrik ke biaya produk.
Selama bertahun – tahun tarif ini adalah sebesar 310 persen dari tenaga kerja langsung.
Chambertin telah lama berargumentasi bahwa produk yang kurang rumit telah
dibebankan secara tidak adil dengan menggunakan satu tarif overhead tunggal, sementara
produk – produk elektronik harus dibebankan lebih banyak. Chambertin tetap yakin bahwa
pada akhirnya Galvor akan dipaksa oleh tekanan persaingan untuk mengalokasikan biayanya
dengan lebih realistis.

16