1.

Pengenalan

Saat ini, ada konsensus besar di sekitar fakta bahwa proyek memiliki pengaruh besar ketika datang
untuk menciptakandan meningkatkan proses dan produk yang ditawarkan perusahaan ke pasar. Oleh
karena itu, semakin hari inidunia global, pengaturan tersebut telah menjadi semakin multikultural dan
multidisiplin, memaksa.

Manajer Proyek (PM) untuk menggabungkan dan menyelaraskan kepentingan para pemangku
kepentingan yang beragam, semua sambil tetap mengingatnyasudut pandang yang berbeda dan harus
menghadapi konflik dengan asal yang berbeda-beda, karena mereka berfokus pada manajemen
sehari-hariproyek.

Artikel ini bertujuan untuk memeriksa dengan seksama strategi utama yang diterapkan ketika
mengelola konflik yang mungkin timbul ketikaberurusan dengan pemangku kepentingan internal, yang
kemudian dipraktikkan, tergantung pada sumber konflik, olehManajer Proyek, untuk mengevaluasi
dampaknya terhadap kinerja proyek. Selanjutnya, kami akan menganalisis lainnyafaktor-faktor yang
berpengaruh, seperti berbagai peran yang dilakukan: PM atau anggota tim (TM).Untuk mencapai
tujuan yang diusulkan, kami telah mensurvei siswa mempelajari tahun terakhir mereka di Industri
Rekayasa di ETSII-UPM, kemudian membandingkan hasilnya, menggunakan panel 17 Manajer Proyek
Senioryang bekerja di konsultan internasional, sebagai kelompok kontrol, untuk hasil penelitian.

Makalah ini disusun dengan cara berikut. Pertama, kami menyajikan perspektif teoretis yang
digunakan dalam makalah ini,yaitu bahwa dari kemampuan organisasi dan teori berbasis pengetahuan
dari perusahaan. Kedua, kami meninjauliteratur tentang kompetensi proyek dan kemampuan proyek.
Ketiga, kami menyajikan metodologi penelitian kami dan berdiskusidesain studi kasus longitudinal
kami. Keempat, kami menggambarkan empat zaman proyek yang diidentifikasi dalam evolusiABB
(1950-2000) dan kemudian beralih ke analisis teoritis. Makalah ini diakhiri dengan ringkasan temuan
kami dan adiskusi tentang implikasinya.

2. Literature review

Konflik adalah hasil dari perbedaan persepsi, pendapat atau kepercayaan di antara orang-orang
(PMI, 2010). Biasanya, konflikterjadi ketika ada tujuan, pikiran atau emosi yang tidak kompatibel di
antara individu, yang menghasilkan oposisi danketidaksepakatan. Wall and Callister (1995)
mendefinisikan konflik sebagai “…. Suatu proses di mana satu pihak merasakan bahwa itu
adalahkepentingan ditentang atau dipengaruhi secara negatif oleh pihak lain ”. Ahmed (2007)
menyatakan bahwa konflik “dirasakanperbedaan antara dua partai atau lebih yang menghasilkan
pertentangan timbal balik ”. Konflik yang melibatkan tim proyek jugasebagai kelompok yang berada di
luar proyek, dapat merusak kinerja proyek (Yu-Chin Liu et al., 2011).

Manajer proyek sering mengalami konflik antarmuka yang berasal dari persyaratan yang tidak
kompatibel dari yang berbedapemangku kepentingan proyek. Setiap kelompok umumnya akan
menyajikan perbedaan sikap terhadap suatu proyek, dan iniperbedaan akan menghasilkan konflik
antarmuka (Awakul dan Ogunlana, 2002).Manajer proyek mencapai keberhasilan proyek melalui tim
Proyek dengan memotivasi semua yang terlibat di dalamnyawaktu, anggaran, dan kualitas dan untuk
kepuasan klien. Menurut Hoffer et al. (2002) yang digunakan manajer proyekketerampilan yang
dibutuhkan dalam kepemimpinan, manajemen, hubungan pemangku kepentingan, dan gaya
manajemen konflik untuk mencapai tujuan proyek dengan memotivasi tim untuk memperbaiki konflik
selama siklus hidup proyek. Manajer proyek harus berkonsentrasi pada gaya manajemen konflik
konstruktif yang berlaku. Lee (2008), mengemukakan bahwa konflik adalah bagian dari
manusiaaktivitas timbal balik, yang memerlukan penggunaan gaya manajemen konflik yang berbeda
yang diadopsi oleh manajer Proyekmenjaga keharmonisan dalam organisasi.

Rahim dan Bonoma (1979) menguraikan lima gaya paling umum dalam menangani konflik:
berkonfrontasi,mendominasi, kompromi, akomodatif, dan menghindari.Khanaki dan Hassanzadeh
(2010) dan Kuhn and Poole (2000) memandang menghadapi gaya manajemen konflik dimanajemen
proyek sebagai situasi yang memungkinkan konflik untuk diselesaikan antara dua pihak yang
menghasilkan win-winsituasi. Gaya ini melibatkan komunikasi yang jelas dan lurus dan itu membuat
deklarasi sepenuhnya tersedia.Thammavijitdej (2000) mengemukakan bahwa konfrontasi telah
terbukti paling manjur dari semua konflikgaya manajemen karena mendorong keterbukaan dan
memotong informasi yang jelas dari satu pihak ke pihak lain.

Berkompromi dianggap memberi dan menerima. Lee K. L. (2008) dan Verma V. K. (1998) melihat
kompromi sebagaitawar-menawar untuk menyelesaikan konflik yang tertunda yang memuaskan
kedua belah pihak dan selalu melayani untuk penyelesaian yang tegas. inibagus untuk digunakan
ketika kedua belah pihak harus menang; ada jalan buntu, tidak ada cukup waktu, kebutuhan untuk
mempertahankanhubungan sangat penting dan tidak ada waktu yang cocok, dengan kata lain, kedua
belah pihak mendapatkan sesuatu untuk kehilangan sesuatu.Akomodatif memungkinkan sudut
pandang semua orang dan mensintesis untuk memiliki perjanjian dan kesetiaanpihak-pihak yang
terlibat dalam konflik, yang selalu menghasilkan solusi jangka panjang. Hasil akhirnya adalah situasi
win-win menurut Thammavijitdej P. (2000) dan hasilnya menguntungkan semua pihak yang terlibat.

Memaksa gaya manajemen konflik adalah kondisi yang sangat memprihatinkan bagi diri sendiri
dan kepedulian yang rendah terhadap orang lainadalah indikasi membangun ide seseorang atas orang
lain yang mengarah pada situasi menang-kalah. Ini pada gilirannya mendorong pemaksaanuntuk
menang dengan mengorbankan TM lainnya (Cheung, C., 1999; Friendman R.A. et al., 2000; Rahim M.
A. 2002; Hans A. danBariki A. S. 2012).

Manajer proyek yang menggunakan teknik ini akan menjadi otoriter atau diktator danProyek akan
menanggung akibatnya.Menghindari adalah situasi penghindaran konflik karena mereka
mengabaikannya dan mencari di tempat lain setiap kali konflikmuncul. Zikmann, R. (1992) mengaitkan
penghindaran konflik sebagai respons pasif terhadap konflik yang menjadi perhatiannyakedua belah
pihak diabaikan.Gaya yang sama saat ini sedang dipertimbangkan untuk menganalisis konsekuensi dari
konflik manajer proyekgaya manajemen pada motivasi tim proyek (Mumuni, 2013), membenarkan
proyek yang paling sukses gaya manajemen konflik melalui peringkat. Urutan peringkat menunjukkan
bahwa manajemen konflik berhadapangaya adalah yang paling penting dari lima, diikuti oleh
akomodatif dan kompromi masing-masing, sementara memaksaberada di urutan keempat dan
menghindari, kelima.

Studi ini merekomendasikan bahwa gaya manajemen konflik yang diadopsi harusberdasarkan sifat
dari masalah yang bertentangan; permintaan pemangku kepentingan proyek dan urgensi untuk
memberikan proyeksecepatnya.Kebanyakan penelitian tentang konflik menyiratkan bahwa
pengelolaannya adalah proses: 1) identifikasi, 2) resolusi, 3) berlakunya,dan 4) evaluasi, menganalisis
dampak dari tipe konflik pada kinerja proyek. Proses konflik didasarkan padakondisi, emosi, persepsi,
dan perilaku sebelumnya. Dengan memeriksa konflik sebagai suatu proses, Iorio dan Taylor(2014)
mengembangkan model untuk memahami konflik, tidak hanya memeriksa kegagalan yang terjadi
dalam konflikproses manajemen, tetapi juga mengidentifikasi fase ketika konflik berhasil dimediasi.
Interaksi yang berbedapola antara TM proyek yang didistribusikan dan objek batas telah menunjukkan
pengurangan durasi konflik.Terlepas dari keragaman jaringan, jaringan yang berinteraksi dengan objek
batas dengan cara tertentu dapat melakukannyamengidentifikasi dan menyelesaikan konflik dengan
lebih cepat.

Konsensus umum dari para peneliti menunjukkan bahwa apa yang memicu konflik mungkin
merupakan perubahan internal atau eksternal,penyebab atau hasil komunikasi, emosi, nilai-nilai,
struktur organisasi, keragaman kelompok kerja atau pribadipengalaman (Desivilya dan Yagil, 2005;
Farmer dan Roth, 1998; Fine et al., 1990; Jameson, 1999; Jones dan Deckro,1993; Jones dan Melcher
1982; Tjosvold dan Su, 2006; Wall and Callister, 1995).Kaushal R. et al. (2006) mengeksplorasi
hubungan antara budaya, kekuatan, kepribadian, dan gaya konflikresolusi.

Mereka termasuk dalam penelitian mereka sebuah tinjauan tentang hubungan yang
dihipotesiskan antara variabel budayadan gaya resolusi konflik dan antara variabel kepribadian dan
gaya resolusi konflik. Cingöz-Ulu B.dan Lalonde R. N. (2007) lebih jauh mengeksplorasi perbedaan
budaya dalam strategi manajemen konflik di Indonesiakonteks pertemanan sesama jenis, pertemanan
sesama jenis dan hubungan romantis.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa secara umum,hubungan pribadi melibatkan penggunaan

strategi manajemen konflik yang lebih luas daripada lawan jenispersahabatan, dengan persahabatan
sesama jenis jatuh di antara keduanya.Vaaland (2004), Billows (2006) dan Hodgson (2011)
menunjukkan bagaimana kolaborasi antara klien dan utamakontraktor dapat ditingkatkan dalam
situasi di mana ketegangan menantang kelanjutan hubungan: konflik hubungandikurangi melalui
identifikasi peristiwa konflik dan analisis perbedaan dalam persepsi kedua belah pihak.

Didengan cara ini, ada pertimbangan penting terkait identifikasi dan memprioritaskan faktor
penentu keberhasilanmanajemen konflik (Lam dan Chin, 2005): 1) Manajemen hubungan (saling
pengertian organisasitujuan, komitmen untuk kolaborasi dan kepercayaan), 2) Sistem penanganan
konflik (budaya manajemen konflik,keterampilan penanganan konflik, proses penanganan konflik dan
pemantauan dan peningkatan konflik) 3) Manajemen proyek(saling pengertian tentang persyaratan,
alokasi tugas, manajemen spesifikasi produk dan kemajuanpemantauan), dan 4) Komunikasi
(manajemen komunikasi dan sistem informasi yang digunakan).Beberapa penulis telah menganalisis
perspektif kontingensi konflik dalam proyek dan organisasi (Cameron danWhetten, 2007; De Dreu dan
Weingart, 2003; Mantel dan Mederith, 2009), mengidentifikasi bahwa sangat penting untuk
menilaidampak positif dan negatif dari konflik terhadap keberhasilan tim proyek, membedakan tiga
jenis dasar konflik:interpersonal (ketegangan hubungan di antara TM), tugas (ketika para pemangku
kepentingan tidak setuju pada prioritas, ruang lingkup, dan / ataupersyaratan suatu proyek) dan
proses konflik (cara menjalankan tugas untuk mencapai tujuan proyek).

Penulis lain telah membahas nilai konflik dan pentingnya proyek yang menunjukkan bahwa konflik
memiliki banyak segi(Gardiner dan Simmons, 1998; Mahalingam dan Lewit, 2007; Villax dan
Anantatmula, 2010), menganalisis dampakkonflik (positif atau negatif) pada tim proyek (dan pada
kinerja proyek) tergantung pada konfliksumber, dan mengusulkan strategi resolusi konflik spesifik
untuk setiap skenario.Mereka menegaskan bahwa konflik dapat merangsang perubahan,
 meningkatkan komunikasi, mendorong kreativitas dan inovasi danmeningkatkan kinerja dan
keterpaduan kelompok. Di sisi lain, konflik dapat meningkatkan stres, menurunkan kepuasan kerjadan
moral dan akhirnya mengarah pada kegagalan proyek.Seperti yang telah diungkapkan dalam tinjauan
pustaka, manajemen konflik telah dianggap sebagai hal yang pentingkompetensi untuk manajer
proyek, tetapi semua makalah yang dianalisis, mengumpulkan hubungan antara sumber konflik
danstrategi manajemen konflik terutama diadopsi oleh praktisi, yang dalam hal ini diwakili oleh
sampelmahasiswa teknik, yang jawabannya dikontraskan dengan panel kontrol manajer proyek senior.

3. Metodologi
 Kerangka pengalaman

Selama semester pertama tahun ajaran 2013-2014, siswa di tahun terakhir mereka dari
berbagai IndustriBidang studi teknik diberi kesempatan untuk melaksanakan proyek rekayasa
nyata, yang terdiri dariperencanaan dan desain pabrik pengolahan air limbah. Lokasi, serta
ukuran tanaman, harusdidukung dengan rencana kelayakan yang membutuhkan persetujuan
sebelumnya dari sponsor (profesor) sebelum benarmemulai proyek rekayasa.350 siswa, yang
tersebar di 5 kelas, diorganisasikan ke dalam tim yang terdiri dari siswa dari 8 jurusanbidang
studi yang ditawarkan di ETSII-UPM (organisasi, otomatis, elektronik, energi, mekanik,
konstruksi,listrik, kimia dan bahan), mengingat fakta bahwa Kursus Proyek dianggap transversal
dan amateri pelajaran wajib untuk semua siswa di tahun terakhir mereka.

Pada awal proyek, masing-masing tim terdiri dariantara 6-8 anggota, harus memilih
pemimpin proyek, yang misinya adalah untuk memastikan keberhasilan proyek (yangkelas
tertinggi atau kualifikasi), menjadi penghubung tunggal antara tim dan sponsor, menugaskan
tugas dantanggung jawab kepada seluruh tim, dan menjamin bahwa tenggat waktu terpenuhi,
semua saat menegakkantingkat kualitas yang dibutuhkan.Proyek-proyek harus maju sedemikian
rupa sehingga bertepatan dengan kelas-kelas yang diajarkan mengenai teori umummanajemen
proyek.

Teori ini termasuk manajemen ruang lingkup, waktu dan biaya, serta meningkatkan
penggunaan aserangkaian kompetensi sesuai dengan proyek akreditasi ABET di mana ETSII-UPM
terlibat.Satu hal yang sangat meningkatkan pengalaman dari sudut pandang akademis adalah
sekitar 35% darisiswa yang terdaftar dalam kursus sudah terlibat dalam magang perusahaan. Ini
memberi saya mereka yang lebih kritisdan visi manajemen proyek yang lebih otentik.Selama
fase kedua penelitian, data yang dikumpulkan dikontraskan dengan panel 17 proyek
Seniormanajer, yang berasal dari konsultan internasional (Accenture, Everis, Solusi Manajemen,
BCG, Indra danKPMG), yang memiliki pengalaman minimal 6 tahun dalam manajemen proyek,
dan maksimum hingga 13 tahun.

 Koleksi data

Untuk pengumpulan data, survei matriks berbobot dikembangkan, termasuk serangkaian

pertanyaan sebelumnya yang disajikansebagai kontekstualisasi untuk semua siswa. Ini dilakukan
dengan cara anonim, dengan pengecualianPM yang diidentifikasi dengan benar. Dengan
mengingat kontekstualisasi ini, mereka ditanya tentang peran mereka, tim mereka,jenis kelamin
 mereka, jika ide konflik adalah sesuatu yang negatif atau positif dalam pikiran mereka, dan
tentang saat itukonflik muncul.Matriks terdiri dari 12 baris di mana sumber konflik yang berbeda
diusulkan (Tabel 1), semua diambil darisastra (Villax dan Anantatmula, 2010).

 Analisa data

Pada fase pertama, kami menyaring survei yang tidak lengkap, mengingat fakta bahwa format
yang kami butuhkan untuk membawanyadalam harus di atas kertas. Itu membuat kami dengan
sampel total 275 siswa dan 17 profesional. Setelah berkumpul danstandardisasi data, kami secara
menyeluruh mengumpulkan data menggunakan statistik deskriptif, tidak hanya agregat
(strategidan sumber-sumber) tetapi juga terpilah (peran dan pilihan pertama).

Setelah itu, untuk menilai kemungkinan adanya ketergantungan data di antara statistik,
kontrashipotesis berikut telah dilakukan:􀁸 H0I: Pilihan strategi manajemen konflik tidak terkait
dengan peran.􀁸 H0II: Pilihan strategi manajemen konflik tidak terkait dengan sumber
konflik.Setelah ini, sebuah kontras dilakukan antara siswa dan kelompok kontrol profesional PM,
untuk mendapatkanpenilaian independen yang memperkuat kesimpulan.Dan terakhir, analisis
regresi berganda dilakukan untuk menentukan kemungkinan hubungan antarastrategi
manajemen konflik yang berbeda dan keberhasilan proyek. Namun, disimpulkan bahwa
suatuhasil yang tak terbantahkan tidak dapat dicapai (indikator R-square yang disesuaikan),
sebagian karena bobot subjektivitasnyatanda itu menunjukkan.

4. Hasil dan diskusi

Dalam sampel siswa, setelah menganalisis strategi utama yang diadopsi oleh TM dibandingkan
dengan yang diadopsi olehPMs (Gambar 1), perbedaan yang jelas dalam fokus diamati. Di mana
perbedaan utama dideteksi ada pada pemaksaanstrategi yang mengandaikan 11,43% respons PMs
dan 7,62% TM. Meskipun untuk sisa konflikstrategi manajemen resolusi perbedaan yang diekstraksi
dari analisis statistik tidak signifikan, jelasPerbedaan pemilihan strategi manajemen konflik terdeteksi,
yang dapat dikonfirmasi dengan mengemukakan dan mengesampingkanhipotesis H0I, dengan rasio
kemungkinan 136,8 (α = 0,05). Setelah menguatkan ini, sampel universitas adalahdisaring lebih jauh,
menguranginya menjadi hanya 41 PM, sehingga menjamin kontras yang lebih baik dari hasil
dibandingkan dengansampel profesional.

Sekarang, hanya berurusan dengan sampel PM (menghilangkan respons TMs), H0II dinilai untuk
sampel siswa,dan kontras dengan kelompok kontrol profesional. Dengan cara ini, hipotesis,
dikesampingkan dalam kedua kasus dengan arasio kemungkinan 836,01 (α = 0,05), oleh karena itu
mengkonfirmasi ketergantungan dari saling ketergantungan konfliksumber ketika memilih strategi
manajemen.Perbandingan antara strategi manajemen konflik ini dari data agregat untuk PM (Gambar
2) menunjukkan akecenderungan yang jelas atas nama siswa untuk menghadapi strategi (36%) dan
kompromi (28,61%), serupakepada para profesional (40,98% untuk berkonfrontasi dan 28,46% untuk
berkompromi), dengan dua detail yang menonjol:profesional menunjukkan kecenderungan nyata
dalam strategi mereka, dan mereka memilih, sebagai pilihan ketiga, akomodatifgaya manajemen
(16,21%), sementara siswa meninggalkan opsi ini sebagai alternatif terakhir yang mungkin (10,71%).
Memaksastrategi dinilai sangat buruk oleh para profesional (8,01%) dan sesuatu yang lebih baik oleh
siswa (11,43%). Ituhal yang sama terjadi pada strategi Menghindari (13,24% ETSII-UPM dan 6,34%
untuk perusahaan).

Setelah mempelajari data dengan cara terpilah (Gambar 3), varian dalam strategi yang dipilih
terdeteksi,tergantung pada sumber konflik, sama seperti yang dikonfirmasikan oleh kontras hipotesis
sebelumnya.

Membandingkan hasil ini dengan cara terpilah menurut sumber konflik mereka, kita dapat
menemukankesimpulan berikut:Dalam konflik di mana sumber difokuskan pada orang, antarpribadi,
atau pada tema hubungan relasional,profesional memilih lebih jelas (50,20% dibandingkan dengan
34,15% siswa) untuk menyelesaikan konflikuntuk strategi yang apriori, menurut literatur, memberikan
situasi menang-menang (konfrontasi) yang lebih jelas dibandingkan denganmurid-murid. Dengan cara
ini, strategi yang menyarankan penghindaran masalah adalah abstain dari (6.67% untuk
PMperusahaan dan 21,14% untuk siswa), karena fakta bahwa, seperti literatur terkait tentang
interpersonalkonflik menunjukkan, ini biasanya memiliki dampak negatif sebagian besar waktu.

Menghadapi konflik yang timbul dari proyek sebelumnya, fokusnya jelas dibedakan. Ini mudah
dikaitkan denganfakta bahwa para siswa, bahkan setelah bekerja bersama selama bertahun-tahun,
biasanya memilih rekan kerja yang mereka milikimengalami beberapa konflik, dan dalam kasus yang
mengatakan konflik ada, mereka dapat menghindarinya sehingga tidak adaberdampak pada kinerja
proyek, memilih lebih banyak untuk gaya manajemen konflik yang berkompromi (28,94%).
Sedangkan,dalam konsultasi, sumber daya sering ditugaskan berdasarkan perencanaan sebelumnya
yang tidak perlu dipertimbangkanmempertimbangkan pengalaman sebelumnya, dipilih sebagai
strategi prioritas Menghadapi (40%). Dalam hal ini, pemaksaanstrategi dipilih beberapa kali oleh kedua
kelompok (7,32% dan 21.02 Siswa ETSII Perusahaan)

Di sisi lain, ketika sumbernya berasal dari memprioritaskan tujuan, perbedaan yang nyata
tidakdiamati dalam pilihan strategi pertama. Namun, fakta bahwa strategi terakhir yang dipilih oleh
para profesional adalah menghindarsebenarnya, terkenal (5,10%). Karena ini, strategi pemaksaan
(17,25%) mengambil tempat ketiga, yang dapat dikaitkan dengantanggung jawab yang diambil oleh
peran oleh mereka yang disurvei di bidang profesional. Dalam kelompok siswa, inistrategi juga yang
paling tidak dihargai (10,57% dari penghindaran dan 10,89% dari pemaksaan).

Strategi pertama yang dipilih oleh panel profesional untuk menyelesaikan konflik yang berasal dari
otoritas adalahkompromi (49,80%), dan setelah menggali lebih dalam motif mereka untuk memilih
strategi ini, para profesional 'jawaban didasarkan pada kenyataan bahwa mayoritas dari mereka
bekerja di organisasi hierarkis vertikal. Keberadaan berbagai sudut pandang di bidang akademik
sebagai penyebab konflik dikemukakan dengan cara yang sama,berbeda dalam bahwa opsi terakhir
untuk siswa (9,92%) dalam hal ini mengabaikan konflik, sementara para profesionalmemutuskan
bahwa strategi terburuk untuk menghadapi konflik jenis ini adalah sekali lagi memaksa (1,96%).Sekali
lagi, dalam pertanyaan terkait dengan saling ketergantungan di antara tugas-tugas, duo
"berkonfrontasi dan kompromi" adalah diulang dengan urutan yang berbeda sesuai dengan panel
sampel, dan dengan perbedaan pendapat dalam strategi tersebutdengan nilai paling sedikit dalam
kasus siswa akomodatif (6,03%), sementara para profesional menolak untuk menghindar(5,1%).
Penjelasan dapat ditemukan dengan mengindahkan penilaian profesional bahwa jenis konflik ini dapat
memengaruhiharapan manajemen para pemangku kepentingan untuk sebagian besar, sehingga
 menolak segala alternatif lain yang bisa dilakukandianggap mengabaikan konflik.Budaya sering
menjadi sumber utama konflik dalam konteks proyek internasional saat ini, dan meskipun
pasti"Aturan dasar" biasanya ditetapkan, masih ada banyak konflik yang muncul karena titik ini.
Karena itu, karenaperbedaan besar antara hasil asal akademik dan hasil asal profesional (Memaksa
vsAkomodatif), kami dapat menyimpulkan bahwa ini karena fakta bahwa siswa kami belum harus
bersaingdengan masalah budaya yang hebat, sementara semua profesional yang disurvei bekerja di
lingkungan yang sepenuhnya terglobalisasi. Begituuntuk siswa strategi yang paling tidak dihargai
adalah akomodatif (6,02%) dan yang paling dihargai adalah pemaksaan (25,92%). Tetapi
untukprofesional yang paling dihargai adalah akomodatif (35,29%) dan yang paling tidak dihargai
adalah pemaksaan (3,92%).Hasil yang diperoleh dari PM profesional, terkait dengan stres yang
berkurang lingkungan, memberi kita gambaran tentangpentingnya manajemen waktu di perusahaan
saat ini. Hanya dengan cara ini kita dapat memahami pilihanmemaksa (34,9%) sebagai pilihan tempat
kedua, yang sangat tidak biasa dan tidak disarankan dalam literatur.

5. Kesimpulan

Meskipun ada banyak literatur yang berhubungan dengan manajemen konflik, sangat terbatas
jika kita mencari bidanginvestigasi yang mendukung ide ini di luar level teoretis.

Kesimpulan yang dapat diperoleh dari investigasi ini banyak. Di satu sisi, telah terdeteksibahwa
ada fokus yang jelas berbeda, baik di bidang akademik dan profesional, pada pengelolaan konflik di
antarapemangku kepentingan internal dalam suatu proyek, tergantung pada penyebab awal
konflik.Di sisi lain, bahwa peran dan tanggung jawab yang diberikan dalam suatu proyek memiliki
pengaruh langsung pada cara konflik ditangani, sementara independen dari asal konflik tersebut.

Studi ini memiliki implikasi untuk pelatihan manajer proyek masa depan, dan sebagai profesor
manajemen proyekkursus, kami telah dibuat sadar akan pentingnya menerapkan komponen
tambahan dalam rencana pengajaran,berorientasi khusus untuk membantu mengarahkan siswa
untuk memiliki pemahaman yang lebih baik tentang manajemen konflik yang berbedastrategi, serta
sumber penyebabnya. Juga akan menarik dimasukkannya sudut pandang profesional,terutama di
setiap sumber konflik di mana seleksi strategis profesional berbeda dari siswa, karena di sanabisa
jadi pengalaman belajar.

Setelah mendapatkan hasil dari penelitian ini, kami percaya bahwa ada beberapa jalur
penelitian yang terkait denganmanajemen konflik, yang masih dapat dipelajari, salah satu yang
paling penting adalah analisis dampak yang ditimbulkanpilihan setiap strategi ada pada manajemen
harapan dan keterlibatan pemangku kepentingan proyek.Baris terpisah, yang secara tidak langsung
terkait dengan yang sebelumnya, akan mencari hubungan yang lebih langsung antarakinerja proyek
dan berbagai strategi yang telah diadopsi.

MempertimbangkanPengalaman yang terakumulasi dalam investigasi ini, kami anggap penting

untuk mendapatkan tujuan yang lebih objektifpengukuran kinerja proyek dalam penelitian masa
depan.Kemungkinan lain adalah untuk menganalisis dampak dari sumber konflik yang berbeda,
untuk menimbangpentingnya setiap jenis manajemen, terlepas dari proyek, sehingga mampu
memusatkan pelatihan danupaya para PM pada strategi-strategi yang memiliki dampak lebih besar
pada konflik-konflik yang berdampak lebih besar.Dan terakhir, kami percaya bahwa karena fakta
bahwa analisis telah dikontraskan hanya dengan kelompok kontrolprofesional dan hanya datang
dari sektor konsultasi, mungkin menarik untuk memperluas hasil dengan akomparatif dari berbagai
sektor, dan sampel yang lebih besar tidak memiliki kelompok kontrol tetapi data signifikan
untukbidang profesional.