BAB I

PENDAHULUAN

Latar Belakang
Setiap organisasi mempunyai budaya yan berbeda beda. Hal inilah yang
membedakan antara satu organisasi dengan organisasi lainnya. Budaya sebuah
organisasi ada yang sesuai dengan anggota atau karyawan baru, ada juga yang tidak
sesuai sehingga memungkinkan seorang anggota atau karyawan baru yang merasa tidak
cocok dengan budaya organisasi tersebut harus dapat menyesuaikan kalau dia ingin
bertahan di organisasi tersebut.Budaya organisasi ini dapat membuat suatu organisasi
menjadi terkenal dan bertahanlama. Yang menjadi masalah adalah tidak semua budaya
organisasi dapat menjadi pendukungorganisasi tersebut.

Dalam makalah ini akan dibahas pokok pokok tentang organisasi, untuk
meningkatkan dan mengembangkan pengetahuan tentang organisasi. Selain pengertian
organisasi disini juga akan dibahas:
1. Pentingnya organisasi dalam kehidupan manusia seta didalamnya berisi ciri ciri
organisai yang prima dan cara mencapai keberhasilan dalam organisasi.
2. Strruktur organisasi
3. Budaya Kualitas dan Rekayasa Ulang Budaya
 Budaya Organisasi
 Fungsi dan Dinamika Budaya Organisasi
 Pembentukan Budaya Organisasi
 Kekuatan Budaya Organisasi
4. Budaya Kualitas dan Rekayasa Ulang Budaya
5. Proses transformasi budaya
6. Revitalisasi budaya organisasi
7. Budaya Perusahaan yang Unggul (Good Culture)
8. Penolakan Terhadap Perubahan Budaya

1|Page
 BAB II

ISI DAN PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Organisasi

Organisasi dapat diartikan sebuah wadah atau tempat berkumpulnya

sekelompok orang untuk bekerjasama secara rasional dan sistematis, terkendali,
dan terpimpin untuk mencapai suatu tujuan tertentu dengan memanfaatkan
sumber daya yang ada.

2.2 Pentingnya Organisasi

Setiap orang punya kebutuhan dan harus terpuaskan dalam
kehidupannya. Pada awalnya setiap orang waktunya untuk mencari makan,
mencari tempat berlindung dan berpakaian. ‘Organisasi’ yang pertama mungkin
terbentuk ketika orang-orang melakukan kerjasama dan membagi tugas diantara
mereka sendiri, sehingga akan ditemukan menghabiskan sesuatu yang
dibutuhkan mereka dengan lebih mudah.
Ciri-ciri organisasi prima

Jujur dan dapat diterima.

Mengenal dan menghargai karyawan yang baik.
Memberi sesuai kemampuan bukan karena disukai atau karena ada
hubungan.
Pembayaran di atas rata-rata.
Peduli terhadap kesulitan perorangan dan masalah karyawan.
Memberi kepercayaan dalam pegembangkan karyawan terutama
dalam hal pendidikan dan pelatihan.
Mendukung perintah dan kebersihan
Berusaha keras untuk melindungi karyawan sendiri menghindari
kecelakaan dan semacamnya.
Menyapa tiap-tiap karyawan sebagai “bagian dari keluarga”
Menyediakan bantuan berarti untuk kesehatan dan usia tua
Menyediakan liburan tahunan dan waktu istirahat yang wajar
Menyediakan kesempatan untuk belajar dan pelatihan untuk tugas
pekerjaan yang baru
Mengevaluasi/penilaian regular terhadap kemajuan pekerjaan
karyawan
Setiap.

2.3 Strukrur Organisasi

Struktur organisasi Penentuan struktur organisasi secara alami dan kebutuhan
prinsip-prinsip dasar perancangan sangat penting untuk pemahaman peran kunci

2|Page
 kinerja organisasi. Keberadaan format organisasi dan prinsip-prinsip
perancangannya telah diuji melalui sejarah pengembangan organsasi yang
modern.
Organisasi Bisnis Internal
Umumnya tabel organisasi memperlihatkan:
 Bagian-bagian yang berbeda (divisi atau departemen) dari suatu
organisasi dan bagaimana mereka menyesuaikan diri bersama
 Siapa yang diharapkan menjadi bos mereka atau supervisor
Umumnya table organisasi tidak memperlihatkan :
 Organisasi yang tidak formal
 Perbedaan yang benar antara staf dan yang berkedudukan sejajar
 Semua garis komunikasi
 Seberapa besar kekuasaan dari suatu pekerjaan yang dia pegang
Contoh struktur Organisasi Perusahaan secara Umum:

2.4 Pemahaman Budaya Organisasi dan Budaya Kualitas

Pemahaman Budaya Organisasi dimulai dari definisi budaya organisasi

beserta aspek-aspek dan karasteristiknya, fungsi dan dinamika, pembentukan
budaya organisasi, dan kekuatan budaya organisasi, dan budaya kekuatan
budaya organisasi yang akan diuraikan berikut ini.

1. Budaya Organisasi

Keberadaan suatu organisasi atau perusahaan pada umumnya

mempunyai tujuan jangka panjang yang dilandasi untuk menghasilkan nilai-

3|Page
 nilai tambah dan manfaat bagi stakehoulders yang meliputi para pemegang
saham, karyawan, mitra kerja, dan masyarakat pada umumnya. Untuk
mewujudkan nilai-nilai tambah dan manfaat tersebut, perusahaan harus
mempunyai, visi, misi, tujuan, strategi, program kerja yang terencana dan
terfokus, serta berkesinambungan.

Dalam upaya memberikan kepastian akan pencapaian tujuan akan

pencapaian tujuan jangka panjang tersebut, peusahaan memerlukan daya
dukung dalam bentuk empat pilar utama, yaitu sumber daya manusia yang
bermutu dan professional, sistem dan teknologi yang terpadu, strategi yang
tepat, serta logistik yang dibutuhkan. Dalam pengelolaaan operasional
perusahaan dalam jangka panjang dan continue, peran sumber daya manusia
mempunyai kedudukan sentral dan strategis, karena merupakan unsur utama
dalam menciptakan dan merealisasikan peluang bisnis.

Budaya organisasi atau perusahaan mengandung beberapa aspek pokok

(Bounds, 1994:101), seperti berikut:

1. Budaya merupakan kostruksi sosial unsur-unsur budaya seperti nilai-

nilai, keyakinan dan pemahaman, yang dianut oleh semua anggota
kelompok
2. Budaya memberikan tuntutan bagi para anggotanya dalam memahami
suatu kejadian
3. Budaya berisi kebiasaan atau tradisi
4. Dalam suatu budaya, pola nila-nilai, keyakinan, harapan, pemahaman,
dan perilaku timbul dan berkembang sepanjang waktu
5. Budaya mengarahkan perilaku: kebiasaan atau tradisimerupakan
perekat yang mempersatukan suatu organisasi dan menjamin bahwa
para anggotanya berperilaku sesuai dengan norma
6. Budaya masing-masing setiap organisasi bersifat unik

Budaya organisasi atau perusahaan merupakan pernyataan filosofis yang

dapat difungsikan sebagai tuntutan yang mengikat para karyawan dan
diformulasikan secara formal dalam berbagai peraturan dan ketentuan atau
ketentuan perusahaan. dengan maembakukan budaya organisasi sebagai
acuan ketentuan atau peraturan yang berlaku, maka para pemimpin dan
karyawan secara tidak langsung akan terikat sehingga dapat membentuk sikap
dan perilaku sesuai dengan visi, misi dan strategi perusahaan. Proses
pembentukan tersebut akhirnya untuk menghasilkan pemimpin dan karyawan
professional yang mempunyai integritas yang tinggi, sehingga dapat menjadi
penentu sukses perusahaan. Banyak perusahaan yang dengan budaya
organisasi yang efektif dapat meningkatkan produktivitas, rasa ikut memiliki

4|Page
 perusahaan, dari karyawan dan akhirnya meningkatkan keuntungan
perusahaan.

2. Fungsi dan Dinamika Budaya Organisasi

Menurut Robbins (dalam Moeljono, 2005:15), budaya organisasi

mempunyai 4 fungsi organisasi, yaitu (1) budaya mempunyai suatu peran
pembeda dengan organisasi atau perusahaan lain; (2) membawa suatu rasa
identitas bagi anggota-anggota organisasi; (3) mempermudah timbulnya
pertumbuhan komitmen pada sesuatu yang lebih luas daripada kepentingan
individual; (4) kemampuan sistem sosial. Dalam hubungannya dari aspek
sosial, budaya berfungsi sebagai perekat sosial yang membantu
mempersatukan suatu organisasi dengan memberikan standar-standar yang
tepat yang harus dikatakan dan dilakukan para karyawan, Akhirnya, budaya
berfungsi sebagai mekanisme membuat makna dan kendala yang memandu
dan membentuk sikap dan perilaku karyawan (Gordon, 1988).

Budaya organisasi tidak muncul begitu saja, menurut Atmosoeprapto

(2001), ada beberapa unsur budaya organisasi, yaitu (1) lingkungan usaha
akan menentukan apa yang harus dikerjakan untuk mencapai keberhasilan.
(2) Nilai-nilai yang merupakan konsep dasar dan keyakinan organisasi. (3)
Keteladanan, yaitu orang-orang menjadi teladan terhadap karyawannya
karena keberhasilannya. (4) Upacara-upacara, yaitu acara-acara rutin yang
diselenggarakan perusahaan dalam penghargaan pada karyawannya yang
berprestasi. (5) Network, jaringan komunikasi informal di dalam perusahaan
yang dapat menjadi sarana penyebaran nilai-nilai budaya organisasi.

3. Pembentukan Budaya Organisasi

Dalam upaya pembentukan budaya organisasi dilakukan melalui proses

penyesuaian yang dikenal dengan sosialisasi, yaitu proses adaptasi para
karyawan kepada budaya organisasi. Menurut Robbins (2001:522), proses
sosialisasi merupakan konsep suatu proses yang terdiri atas tiga tahap, yaitu
prakedatangan, pertemuan, dan metamorfosis. Tahap prakedatangan terjadi
sebelum seseorang anggota baru bergabung dengan suatu organisasi. Tahap
pertemuan karyawan baru tersebut melihat seperti apakah organisasi tersebut
melihat apakah sebenarnya dan menghadapi kemungkinan harapan dan
kenyataan yang berbeda. Dalam taham metamorfosis, perubahan relatif lama
akan terjadi. Karyawan baru tersebut akan menguasasi keterampilan yang
diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan, dan berusaha berhasil dalam
melakukan perannya dan penyesuaian nilai serta norma kelompok kerjanya.
Proses tiga tahap ini akan meningkatkan produktivitas kerja, komitmen pada
tujuan organisasi dan keputusan untuk tetap bersama dalam organisasi
tersebut.

5|Page
 4. Kekuatan Budaya Organisasi

Setiap organisasi pasti memiliki budaya sendiri yang sifatnya spesifik

karena setiap organisasi mempunyai kepribadian yang khas. Budaya bisa
stabil dan bisa tidak statis. Krisis kadang-kadang mendorong kelompok untuk
mengevaluasi kembali beberapa nilai atau perangkat praktis. Tantangan bisa
mengakibatkan penciptaan cara-cara baru.

2.5 Budaya Kualitas dan Rekayasa Ulang Budaya

Budaya kualitas adalah sistem nilai organisasi yang menghasilkan suatu

lingkungan yang kondusif bagi pembentukan dan perbaikan kualitas secara terus-
menerus. Budaya kualitas terdiri atas filosofi, keyakinan, sikap, norma, nilai,
tradisi, prosedur dan harapan untuk meningkatkan kualitas. Karakteristik umum
organisasi yang memiliki budaya kualitas adalah sebagai berikut.

1. Perilaku sesuai dengan slogan.

2. Masukan dan pelanggan secara aktif diminta dan digunakan untuk
meningkatkan kualitas secara terus menerus.
3. Para karyawan dilibatkan dan diberdayakan.
4. Pekerjaan dilakukan dalam suatu tim.
5. Manajer tingkat eksekutif diikutsertakan dan dilibatkan; tanggung jawab
kualitas tidak didelegasikan
6. Sumber daya yang memadai disediakan dimanapun dan kapanpun
dibutuhkan untuk menjamin perbaikan kualitas secara terus-menerus.
7. Pendidikan dan pelatihan diadakan agar para karyawan pada semua tingkat
memiliki pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk
meningkatkan kualitas secara terus-menerus.
8. Sistem penghargaan dan promosi didasarkan pada kontribusi terhadap
perbaikan secara terus-menerus.
9. Rekan kerja dipandang sebagai pelanggan internal.
10. Pemasok diperlakukan sebagai mitra kerja.

Ada beberapa hal yang perlu dipahami dalam melakukan perubahan budaya
adalah sebagai berikut.

a. Pahamilah sejarah budaya yang sudah ada

b. Jangan memusuhi sistem yang sudah ada, tetapi perbaikilah
c. Bersiaplah untuk mendengarkan dan mengamati
d. Libatkanlah setiap orang yang dipengaruhi oleh perubahan

Proses rekayasa ulang budaya adalah suatu proses internalisasi elemen-

elemen budaya positif dan mengurangi sejauh mungkin elemen-elemen budaya

6|Page
 negatif. Untuk mengubah budaya organisasi dari yang tradisional menjadi budaya
kualitas dipelukan langkah-langkah sebagai berikut.

1. Mengidentifikasi perubahan-perubahan yang diperlukan

2. Menuliskan perubahan-perubahan yang diperlukan
3. Mengembangkan suatu rencana, melakukan perubahan
4. Memahami proses transisi emosional
5. Mengidentifikasi orang kunci dan menjadikan mereka pendukung
perubahan
6. Menerapkan pendekatan emosional dan intelektual
7. Menerapkan strategi kemesraan
8. Memberikan dukungan

Budaya dalam total quality management mencakup delapan unsur, yaitu:

1. Informasi kinerja dan kualitas

2. Pemberian wewenang
3. Penghargaan
4. Kerjasama
5. Jaminan kerja
6. Keadilan
7. Kompensasi
8. Rasa ikut memiliki

2.6 Proses transformasi budaya

Transformasi diperlukan dalam rangka menuju modernisasi, yang

merupakan serangkaian perubahan nilai-nilai dasar yang meliputi nilai teori,
social, budaya, ekonomi, politik, agama, dan sebagainya. Transformasi budaya
merupakan suatu proses dialog yang terus menerus antara kebudayaan lokal
dengan kebudayaan modern hingga terbentuk budaya yang mantap. Di bidang
kebudayaan, transformasi akan membuat anggota masyarakat sanggup
melakukan penyesuaian diri secara kreatif terhadap perubahan social yang
diakibatkan oleh modernisasi dan kemajuan teknologi. Proses transformasi
budaya dapat dilakukan dengan cara mengenalkan budaya dan memasukkan
aspek budaya dalam proses pembelajaran. Waktu yang diperlukan untuk
transformasi budaya ini cukup panjang, karena untuk membangun manusia
melalui budaya maka nilai-nilai budaya itu harus menjadi satu dengan dirinya.
Proses ini harus dilakukan secara hati-hati dan sangat cermat karena menyangkut
hal yang sangat peka dari sudut pandang perilaku manusia. Nilai budaya adalah
inti dari perilaku manusia yang menentukan perilaku organisasi. Langkah-
langkah dalam menentukan transformasi budaya meliputi:

7|Page
  Asesmen
Asesmen merupakan diagnosa untuk memahami bagaimana kondisi budaya
perusahaan yang ada. Asesmen akan menghasilkan pemetaan budaya yang
memberikan arah bagi kebijakan yang diambil dalam transformasi budaya.
Biasanya asesmen dilakukan dengan analisis SWOT.
 Inventaris Nilai Budaya
Melakukan inventaris nilai budaya yang ada, baik secara sampling, sensus,
atau Delphi. Inventaris akan menghasilkan kodifikasi nilai-nilai budaya.
 Menemukan Keunggulan Budaya yang Sudah Dimiliki
Hal ini untuk mengetahui seberapa jauh budaya yang ada mendukung
kemajuan organisasi dan memastikan agar organisasi dijaga kinerjanya.
Misalnya dengan cara melakukan tukar pikiran antara para anggota
organisasi, baik secara formal maupun informal.
 Evaluasi Kontribusi pada Keunggulan Perusahaan Saat Ini
Biasanya yang sulit diukur adalah kontribusi SDM dan budaya organisasi
pada keunggulan perusahaan. Oleh karena itu, dilakukan evaluasi budaya
organisasi pada keunggulan perusahaan supaya didapatkan hasil pemilihan
nilai budaya yang relevan dengan keunggulan perusahaan.
 Rumuskan Tantangan Bisnis Minimal 5 Tahun Kedepan
Merumuskan tantangan bisnis 5 tahun kedepan yang dikorelasikan dengan
visi organisasi.
 Rumuskan Secara Simulatif Budaya yang Diperlukan di Masa yang Akan
Datang
Dilakukan simulasi untuk merumuskan budaya yang diperlukan, misalnya
meletakkan future culture value sebagai present cultural value.

 Bandingkan antara Budaya yang Ada dengan Budaya yang Diperlukan di

Masa Depan.
Dalam manajemen strategis model ini disebut model komparasi atau model
kesenjangan dengan tujuan umtuk melihat kesesuaian dan kesenjangan.
Hasil proses ini adalah reformulasi dari nilai budaya yang sudah dirumuskan
berdasarkan kesesuaian antara keunggulan perusahaan saat ini dengan nilai
yang relevan keunggulan perusahaan 5 tahun kedepan. Sehingga nilai
budayanya merupakan perpaduan dari 2 nilai tersebut.
 Pengujian Secara Sampel yang Representatif
Nilai budaya tidak dapat dikembangkan secara serentak, melainkan
kelompok demi kelompok. Untuk itu, perlu dibentuk sampel bagi
pelaksanaan budaya organisasi. Setelah sampel dibentuk, dilakukan
pengujian nilai budaya tersebut. Tujuannya adalah jangan sampai terjadi
gejolak suatu konflik karena adanya kejutan budaya dan untuk
meminimalisir permasalahan, misalnya terjadi ketidaksesuaian, dapat
dilakukan adaptasi pada lingkungan yang kondusif.

8|Page
  Masukkan Nilai Baru
Apabila berhasil dalam pengujian budaya, maka mulai ditanamkan budaya
baru. Proses ini dilakukan secara mandiri oleh sampel dengan tujuan agar
proses pertumbuhan budaya baru berjalan secara alami, bukan karena aturan
perusahaan. Pemasukan nilai budaya baru dapat dilakukan secara
bersamaan,dengan catatan, dapat melakukan penyerapan dan adaptasi
dengan baik. Apabila tidak mampu atau dirasa berat, maka pemasukan nilai
budaya harus dilakukan satu per satu.
 Sesuaikan, Kuatkan, dan Jaga
Budaya berkenaan dengan nilai. Jika sudah tertanam maka budaya itu harus
disesuaikan, dikuatkan proses pertumbuhannya dan selanjutnya dijaga agar
tidak layu dan mati. Untuk menyesuaikan, menguatkan, dan menjaga
budaya tersebut, ada beberapa mekanisme diantaranya adalah, peraturan
perusahaa, system SDM, dan etika perusahaan.
 Lakukan Pengendalian Agar Tidak Terjadi Komplikasi Budaya atau
Keterkejutan Budaya
Dalam pengembangan budaya organisasi setalah disesuaikan dan tumbuh
adalah dikendalikan. Sering kali kegagalan dalam pengembangan budaya
organisasi bukan pada proses penyesuaian melainkan mengabaikan
pengendalian. Pengendalian dilakukan dengan tujuan agar tidak terjadi
konflikasi budaya antara budaya lama dengan budaya baru atau budaya
individu dengan budaya organisasi. Kemudian untuk menjaga agar jika ada
keterkejutan budaya, tidak sampai merembet ke tempat lain, dan proses
penyesuaian menjadi seperti yang dikehendaki.

2.7 Revitalisasi Budaya Organisasi

Salah satu faktor eksternal yang memengaruhi revitalisasi budaya

organisasi Indonesia yaitu strategi Revitalisasi. Adapun langkah-langkah dalam
melakukan strategi revitalisasi meliputi berikut ini:

a) Memetakan tantangan organisasi di Indonesia

Tantangan pertama adalah perekonomian dunia dan kemudian tantangan
kedua adalah globalisasi seperti efek rumah kaca dan pemanasan global,
AIDS, terorisme, narkotika. Itu semua merupakan masalah global yang tidak
bisa dibatasi, dimana investasi dan perdagangan menyebar ke seluruh dunia.
Perubahan dan globalisasi dapat diatasi jika organisasi mempunyai
keunggulan kompetitif yang akan memenangkan tiap negara dan organisasi
dalam persaingan global.

b) Merumuskan Nilai Budaya yang Bersifat Generik

Nilai budaya generic dapat dijadikan sebagai nilai minimal dan dasar bagi
setiap organisasi. Pusat pengembangan budaya organisasi, Centre for

9|Page
 Organizational Culture Development (COCD) menemukan beberapa nilai
budaya yang bersifat generic yang dapat diacu sebagai formula dasar nilai
budaya organisasi untuk membangun keunggulan kompetitif yaitu:
 Integritas
Integritas menunjukkan kepada diri, organisasi, dan lingkungan,
bahwa kita mempunyai identitas atau jati diri. Identitas memberi
makna pada kemanusiaan kita dan menjadikan kita mempunyai
motivasi berkarya yang terbaik.
 Pembelajar
Kegagalan sebagian besar orang Indonesia dalam mempertahankan
keberhasilannya rata-rata diakibatkan rasa puas diri yang cepat yang
tidak mau belajar, padahal dunia berubah dengan cepat. Tanpa
budaya, maka bagi seorang pembelajar jangan berharap organisasi
akan selamat di tengah persaingan yang ketat.
 Kerja Sama Tim
Organisasi di Indonesia kurang mempunyai nilai yang memampukan
sifat-sifat positif budaya. Nilai tersebut adalah kerja sama tim ,
dimana sebuah tim yang diciptakan terdiri atas tenaga kerja
professional dengan keahlian berbeda dan saling melengkapi agar
bisa menjadi sebuah institusi berkemampuan yang lebih lengkap.

c) Membangun Nilai-Nilai Budaya

Indonesia merupsakan Negara dengan lebih banayak tergantung kepada
pimpinan, terutama organisasi di lembaga pemerintah. Apabila suatu
organisasi sudah mempunyai nilai budaya yang dirumuskan secara
metodologis dan ilmiah, maka strategi kedua memaksa pimpinan untuk
menjadi yang pertama dan terkonsisten untuk melaksanakan budaya tersebut.
Selain itu, salah satu tugas pimpinan adalah merumuskan nilai-nilai
konstruktif bagi organisasi. Proses penyemaian perlu dikombinasikan
dengan metode komunalitas. Pengalaman dari COCD menunjukkan bahwa
kegagalan organisasi menyemaikan budaya karena cenderung menggunakan
pendekatan yang mengacu pada nilai masyarakat Barat, yaitu individual,
bukan komunal.

2.8 Budaya Perusahaan yang Unggul (Good Culture)

Sebelum membahas budaya yang unggul, terlebih dahulu dikemukakan tata

kelola perusahaan yang baik (good corporate governance). Ada beberapa
definisi good corporate governance, yaitu seperti berikut.

1. Menurut Organization for Economic Cooperation and Development (2004),

yaitu the structure through which shareholders, director, manager set of the

10 | P a g e
 broad of the company, the means of attaining those objectives and monitoring
performance.
2. Menurut Cadbury Committee (dalam Soekrisno Agoes, 2005:10), A set of rules
that define the relationship between shareholders, manager, creditors, the
government, employee and internal and external stakeholders in respect to their
rights and responsibility.
3. Menurut Donaldson dan Davis (dalam Soekrisno Agoes, 2005:10). The structure
whereby managers at organizational apex are controlled through the board of
director, its associated structures, executive’s incentive, and other schemes of
monitoring and bonding.

Berdasarkan definisi-definisi di atsa dapat disimpulkan bahwa pada intinya

adalah mengenai system, proses, dan seperangkat peraturan yang mengatur
hubungan antara berbagai pihak yang berkepentingan (stakeholders) untuk
tercapainya tujuan perusahaan. Pengaturan hubungan dimaksud untuk mencegah
terjadinya kesalahan-kesalahan, dan apabila terjadi penyimpangan segera diperbaiki.

Good gevernance berarti proses pengambilan keputusan dan proses

implementasinya yang baik. Good governance tidak hanya melibatkan pemerintah,
melainkan juga pada pelaku pasar dan masyarakat. Good governance memiliki
delapan karakteristik utama, yaitu

 Partisipasi, yaitu seluruh bagian dalam masyarakat terlibat dalam

pengambilan keputusan melalui organisasi yang terbuka.
 Aturan hokum, yaitu penegakan hokum dilaukan secara adil dan tidak
memihak, apparat penegak hukum independent dan tidak korup serta
perlindungan hak-hak azasi manusia.
 Transparansi, yaitu keputusan yang dapat diakses oleh public.
 Keresponsifan, yaitu semua institusi dan proses yang melayani
kepentingan semua pihak dijalankan dalam kerangka waktu yang jelas.
 Berorientasi consensus, yaitu ada mediasi bagi kepentingan-kepentingan
yang beragam dalam masyarakat sehingga tercapai kesepakatan.
 Kesederajatan dan keinklusifan yang mengandalkan seluruh elemen
masyarakat terlibat dan memiliki peluang setara untuk mengambil
keputusan.
 Keefektifan dan keefisienan, yaitu proses dan berbagai Lembaga mampu
memproduksi hasil yang dapat memenuhi kebutuhan semua pihak
dengan memperhatikan perlindungan lingkungan alam.
 Pertanggungjawaban , yaitu Lembaga pemerintah, sector swasta, dan
organisasi masyarakat sipil harus memberikan petanggung jawaban
kepada public.

Tata kelola perusahaan yang baiik (good corporate gevernance = GCG)

membantu perusahaan dari kondisi-kondis yang tidak menguntungkan, dan telah

11 | P a g e
 terbukti dapat meningkatkan kinerja sekitar 30% di atas tingkat pengembalian
yang normal (rate of return).

Penerapan GCG yang baik memberikan beberapa manfaat sebagai berikut,

 perbaikan dalam komunikasi,

 minimalisasi potensi benturan,
 fokus pada strategi utama,
 peningkatan produktivitas dan efisiensi
 kesinambungan manfaat
 promosi citra perusahaan
 peningkatan kepuasan pelanggan,
 memperoleh kepercayaan investor.

Sedangkan kegunaan GCG adalah

 mudah memperoleh modal,

 biaya modal lebih rendah,
 memperbaiki kinerja perusahaan,
 mempengaruhi harga saham, dan
 memperbaiki kinerja ekonomi.

2.9 Penolakan Terhadap Perubahan Budaya

Umumnya, setiap perubahan ada yang menolak atau menentang dalam

setiap organisasi. Penolakan terhadap perubahan merupakan perilaku organisasi
normal. Dalam hal ini, suatu organisasi mirip dengan organisasi biologis. Dari
perspektif budaya organisasi, makhluk asing adalah perubahan, dan
organismenya adalah organisasi yang akan berubah. Perbaikan terus-menerus
mengandung makna perubahan terus-menerus. Untuk menjamin perbaikan terus
menerus, organisasi harus dapat mempermudah perubahan terus-menerus.

Kebanyakan orang memahami dan menerima bahwa perubahan

organisasi akan ditentang. Oleh karena itu, agar dapat menjadi agen perubahan
yang efektif, seseorang harus memahami mengapa hal itu ditolak. Juran
menggambarkan perubahan organisasi sebagai “pertentangan antar budaya”.
Dalam setiap organisasi biasanya ada pendukung perubahan penentangan. Para
pendukung perubahanberfokus pada manfaat perubahan yang diharapkan,
sedangkan para penentang berfokus pada ancaman yang dirasakan atas status
keyakinan, kebiasaan, dan keamanan mereka. Kedua kelompok ini memiliki
resepsi yang berdeda terhadap usulan perubahan yang sama.

12 | P a g e
 Untuk mengatasi penolakan terhadap perubahan perlu diterapkan
langkah-langkah yang dapat mempermudah perubahan. Langkah-langkah ini
dijelaskan sebagai berikut :

1. Mengadopsi Paradigma Baru yang Mendukung Perubahan

Paradigma tradisional para pendukung perubahan adalah sebagai berikut ;

a. Pendukung perubahan terlalu berfokus hanya pada hasil dan manfaat yang
diharapkan.
b. Pendukung perubahan sering kali tidak menyadari bagaimana para
penentang potensial mempersiapkan perubahan yang diusulkan.
c. Pendukung perubahan sering kali tidak sadar terhadap perhatian atau
keprihatinan para penentang.
2. Memahami Persoalan Para Penentang Potensial
Memiliki sikap empati atau menempatkan diri pada sisi pandang dan posisi para
penentang. Ada beberapa alas an yang mendasari penolakan terhadap perubahan,
yaitu seperti berikut.
a. Keterkejutan dan kekhawatiran akan sesuatu yang tidak diketahui. Nila
perubahan yang inovatis atau secara radikal berbrda diperkenalkan tanpa
pe,beritahuan sebelumnya, maka para karyawan yang dipengaruhi
perubahan tersebut khawatir akan implikasinya.
b. Iklim ketidakpercayaan atau kecurigaan. Sikap saling cy=uriga dapat
mengakibatkan pelaksanaan rencana perubahan tidak berjalan lancer
sekalipun rencana tersebut sangat baik.
c. Takut gagal. Perubahan pekerjaan yang bersifat intimidasi dapat
menyebabkan para karyawan peragukan kemampuan merekasendiri. Hal ini
dapat menyebabkan hilangnya kepercayaan diri serta terhambatnya
pertumbuhan dan perkembangan pribadu karyawan.
d. Kehilangan status dan atau keamanan pekerjaan. Perubahan-perubahan
administratif atau teknoligi yang mengancam kekuasaan atau mengeliminasi
pekerjaan tertentu umumnya akan menjadi pemicu terbentuknya penolakan
yang kuat.
e. Pekerjaan yang lebih banyak. Kadangkala perubahan berarti semakin
banyak perubahan, paling tidak pada permulaannya. Hal ini karena orang
harus mempelajari informasi lebih banyak atau meningkatkan keterampilan
baru sebelim mengadakan perubahan. Untuk periode yang tidak diketahui
lamanya mereka bekerja lebih lama.
f. Tekanan rekan kerja. Seorang yang tidak secara langsung dioengaruhi oleh
suatu perubahan bias saja secara aktif menolaknya untuk melindungi
kepentingan-kepentingan teman dan rekan kerjanya.

13 | P a g e
 g. Gangguan terhadap tradisi budaya dan atau hubungan kelompok. Bilamana
seseorang ditranfer, dipromosikan, atau ditugaskan kembali, dinamika
budaya dan kelompok akan mengalami ketidakseimbangan.
h. Konflik kepribadian. Kepribadian dari ageen perubahan dapat
mempengaruhi penolakan terhadap perubahan. Bila agen tersebut tidak
disukai, maka penolakan yang timbul akan semakin besar.
i. Kurangnya arah dan atau waktu yang tidak tepat. Perubahan yang dilakukan
dengan cara yang tidak pantas atau dalam waktu yang tidak tepat dapat
menimbulkan penolakan.
3. Melaksanakan Strategi Mengembangan Perubahan
Untuk mengatasi penolakan terhadap perubahan, Juran merekomendasikan
strategi-strategi berikut untuk diterapkan.
a. Libatkan para penolak potensial. Dengan melibatkan mereka dalam tahap
perencanaan perubahan, maka organisasi dapat menjamin bahwa mereka
memahaminya dan memiliki kesempatan untuk mengungkapkan pandangan
dan persoalannya mengenai perubahan itu. Keterlibatan ini juga dapat
menimbulkan rasa kepemilikan dalam perubahan, yang pada gilirannya dapat
mengubah para penolak menjadi pendukung perubahan.
b. Hindarilah kejutan-kejutan. Perubahan bersifat tidak dapat diramalkan dan
mengandung ketidakpastian. Hal inimenyebabkan orang menolak perubahan.
Oleh karena itu, sebaiknya para penolak potensial dilibatkan dalam proses
perubahantersebut sehingga mereka tidak mengalami kejutan.
c. Mulailah secara perlahan pertama kali. Untuk mendapatkan dukungan dari
para penolakpotensial, organisasi perlu memberikan waktu kepada mereka
untuk mengevaluasi usulan perubahan, mengungkapkan permasalahannya,
,mempertimbangkan manfaatnya, dan mencari cara untuk mengatasi
masalah-masalah yang dihadapi.
d. Mulailah dari yang kecil dan bersikaplah luwes. Perubahan akan dapat lebih
diterima bila para pendukungnya mulai dari yang kecil dan bersikap luwes
untuk meninjau kembali strategi yang tidak berjalan sebagaimana yang
diharapkan.
e. Ciptakan lingkungan yang positif. Lingkungan tempat terjadinya perubahan
ditentukan oleh system kompensasi dan penghargaan serta contoh yang
ditetapkan oleh para manajer. Oleh karena itu, perlu dikembangkan system
kompensasi dan penghargaan yang dapat mengimbangi risiko yang dihadapi,
serta penghargaan atas ide-ide perbaikan meskipun bila ide itu tidak berhasil.
f. Masukkanlah perubahan tersebut. Perubahan akan dapat diterima dengan
lebih mudah bila dimasukkan dalam budaya organisasi yang sudah ada.
g. Berikan quid pro qua. Strategi mengandung pengertian bahwa bila
memerlukan sesuatu, berikanlah pula sesuatu. Misalnya perubahan menuntut
usaha ekstra dari sebagian karyawan selama periode waktu tertentu, maka

14 | P a g e
 organisasi harus memberikan kompensasi tambahan atas perubahan itu.
Dengan demikian, para karyawan tersebut akan merasakan dihargai
h. Berikan tanggapan dengan cepat dan secara positif. Bila para penolak
potensial mengajukan pertanyaan atau mengungkapkan persoalannya, maka
para pendukung harus memberikan tanggapan secara positif. Dengan
demikian, persoalan yang adadapat teratasi sebelum menjadi suatu masalah.
Selain itu, hal ini juga menunjukkan bahwa setiap persoalan karyawan
dianggap penting.
i. Berjalan dengan pemimpin-pemimpin yang diakui. Dalam setiap organisasi
ada orang yang dianggap sebagai pemimpin. Pemimpin ini bias orang yang
berkedudukan tertentu (penyelia, manajer madya, ketua tim, dll) dan bias juga
oemimpin informal (karyawan yang sangat duhargai karena pengalaman atau
pengetahuan dan keterampilan yang tinggi). Dukungan dari para pemimpin
ini sangat penting karena karyawan lain menjadikan mereka sebagai panutan.
Cara terbaik untuk mendapatkan dukungan mereka adalah dengan melibatkan
mereka dalam perencanaan perubahan dari tahap permulaan.
j. Hargai dan hormati setiap orang. Strategi ini sangat mendasar dalam segaka
aspek total kualitas dan membutuhkan perilaku yang menghatgai sumber dara
manusia sebagai sumber daya organisasi yang paling tinggi daripada yang
lainnya.
k. Bersikaplah konstruktif. Perubahan tidak bdilakukan semata-mata hanya
untuk berubah, tetapi dilakukan untuk perbaikan secara ters-menerus. Karena
itu, harus dimulai secara konstruktif dari perspektif bagaimana perubahan
tersebut dapat menghasilkan perubahan.

15 | P a g e
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Setiap organisasi mempunyai budaya yang berbeda-beda. Tidak ada dua
organisasi yang mempunyai budaya yan sama persis. Hal ini biasanya sangat
berpengaruh pada pimpinan organisasi tersebut, jika perusahaan dipimpin
oleh orang yang berbeda maka pencapainnya pun juga berbeda. Budaya
organisasi memiliki peran yang penting dalam memajukan sebuah
perusahaan. Karena hal ini mencakup semangat kerja karyawan, sikap, dan
tingkat produktivitas. Selain itu, budaya organisasi juga mencakup
pemahaman budaya yang dicapai melalui interaksi yang terjadi antar
karyawan dengan pihak manajemen.
3.2 Saran
Penulis menyadari bahwa makalah diatas banyak sekali kesalahan dan
jauh dari kesempurnaan. Penulis akan memperbaiki makalah tersebut dengan
berpedoman pada banyak sumber yang dapat dipertanggungjawabkan. Maka
dari itu penulis mengharapkan kritik dan saran mengenai pembahasan
makalah dalam kesimpulan di atas.

16 | P a g e
 DAFTAR PUSTAKA

Nn. 2015. Modul Ajar Sistem Manajemen Mutu. Malang: Politeknik Negeri
Malang.
Nasution, M. Nur. 2015. System Manajemen Mutu Terpadu. Surabaya: Ghalia
Indonesia

17 | P a g e