TUGAS INDIVIDU

REVIEW BUKU DAN JURNAL

OLEH:

ARI KARTIKA SARI

(S1A1 17 010)

JURUSAN ILMU ADMINISTRASI PUBLIK

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
UNIVERSITAS HALU OLEO
KENDARI
2019
 HASIL REVIEW BUKU

Judulbuku : Perilakuorganisasi

Penulis : Taylor dan Francis

Penerbit : Routledge

Cetakan/hal : 2010/436 Halaman

Pengetahuan yang di perlukan untuk memecahkan masalah produktivitas

motivasi seperti yang di fokuskan setelah dalam contoh pembukaan dapat di
temukan dalam perilaku organisasi. Tanpa dengan pengetahuanini, manajertidak
memiliki dasar yang kuat untuk menerima saran atau nasihat dari satu
konsultan. Memilih cara tertentum untuk menyelesaikan masalah orang, bukan
yang lain.

Mendasari ini adalah tiga pertimbangan penting:

1. Perilaku organisasi berfokus pada perilaku yang dapat di amati, seperti

berbicara dalam rapat, menjalankan perlatan produksi, atau menulis
laporan.
2. Perilaku organisasi melibatkan analisis tentang bagaimana orang
berperilaku baik sebagian individu dan sebagai anggota kelompok
organsasi.
3. Perilaku organisasi juga menilai perilaku kelompok dan organisasi sendiri.
Baik kelompok maupun organisasi berperilaku dalam pengertian yang
sama seperti yang dilakukan orang. Namun demikian beberapa peristiwa
terjadi di organisasi yang tidakdapat di jelaskan dalam hal perilaku
individu. Peristiwa ini harus di periksa dalam hal kelompok atau organisasi
proses
BAGIAN I

1. PERILAKU ORGANISASI

Perilaku organisasi adalah bidang penelitian yang membantu memprediksi,

menjelaskan, dan memahami. perilaku yang terjadi di dalam dan di antara
organisasi. Tiga sub-bidang perilaku organisasi. perilaku organisasi mikro,perilaku
organisasi meso, dan organisasi makro. Perilaku mencerminkan perbedaan di
antara disiplin ilmu yang berkontribusi pada pendirian dari lapangan. Sebagai
konsekuensinya, masing-masing berfokus pada aspek perilaku organisasi yang
berbeda. Perilaku organisasi mikro terutama berkaitan dengan atribut dan kinerja
individu dalam organisasi. Perilaku organisasi Meso berfokus pada karakteristik
kelompok dan perilaku orang dalam tim. Perilaku organisasi makro menangani
masalah tersebut"Perilaku" organisasi sebagai entitas. Manajer yang efektif
menggunakan pengetahuan dari tiga subbidang selama penyelesaian masalah,
yang mana adalah proses diagnosis, solusi, tindakan, dan evaluasi.
Diagnosis melibatkan interpretasi gejala dan
mengidentifikasimasalah.Solusi terjadi ketika satu atau lebih cara penyelesaian
masalahnyadirumuskan.Dalam tindakan, kegiatan spesifik diberlakukan dan
solusi diterapkan mented. Evaluasi , tahap akhir dari penyelesaian masalah,
melibatkan penilaian keefektifan. solusi yang diimplementasikan dan dapat
berfungsi sebagai input untuk penyelesaian masalah lebih lanjut, jika diperlukan.

2. MANAJEMEN DAN PERILAKU

Manajemen didefinisikan paling sederhana adalah proses mempengaruhi perilaku

dalam organisasi sedemikian sehingga tujuan bersama diidentifikasi, diusahakan,
dan dicapai.
Manajer berbeda dalam hal di mana mereka cocok dengan organisasi
mempengaruhi penggunaan keterampilan konseptual manusia ,
dan teknis danmembentuk peran manajerialyang mereka isi. Pekerjaan manajer
yang serba cepat memungkinkan sedikit gangguanwaktu untuk mencurahkan
segala aktivitas tunggal. Selama bertahun-tahun, empat perspektif telah
dikembangkan untuk menjelaskan dan meningkatkan manajemen
praktik. Pendukung perspektif manajemen ilmiah telah mencoba untuk
meningkatkan efisiensi proses produksi sehingga dapat meningkatkan
profitabilitas pasar. Pendukung dari perspektif prinsip-prinsip administrasi telah
berfokus pada peningkatan efisiensi proseduradministratif. Peneliti
dalam perspektif hubungan manusia telah menekankan memelihara pertumbuhan
dan kepuasan anggota organisasi. Para ahli teori bekerja di tempat terbuka
perspektif sistem telah menyoroti pentingnya mengatasi lingkungan sekitar
ment. Menurut pendekatan kontingensi , keempat perspektif ini membentuk
kerangka kerja cara alternatif untuk melihat proses manajemen. Kerangka kerja ini
menyediakan manajer dengan pedoman yang bermanfaat karena mereka
mengelola perilaku organisasi.Dalam perencanaan manajer menetapkan tiga jenis
sasaran yaitu:

1. tujuan strategis adalah hasil yang diharapkan oleh organisasi secara keseluruhan
untuk di capai mengejar misinya. Sasaran strategis organisasi menetapkan batas di
mana sasaran fungsional ditetapkan.

2. tujuan fungsional adalah hasil yang diharapkan unit dalam perusahaan untuk
mencapai.Tujuan funnsional membentuk tujuan unit operasional. Karena itu
mencapai tujuan operasional.

3. sasaran operasional adalah hasil spesifik dan terukur yang di miliki anggota
unit organisasi diharapkan untuk dicapai. Berkontribusi pada pencapain tujuan
fungsional
BAGIAN II

PERILAKU ORGANISASI MIKRO

1. Mengelola keagamaan dan perbedaan individu

Individu berbeda pada sejumlah dimensi. Mengambil keuntungan dari fakta ini
sangatpenting untuk kontrol efektif terhadap perilaku organisasi. Individu berbeda
dalam tiga fisik primer kemampuan: kekuatan otot, daya tahan , dan kualitas
gerakan . Dalam banyak situasi pekerjaan, orang-orang Mengelola Keragaman
dan Perbedaan Individu yang kurang memiliki kemampuan fisik mungkin
berkinerja buruk dan menempatkan diri mereka sendiri dan orang lain risiko
cedera. Individu juga mungkin berkemampuan kognitif. Kemampuan
kognitifumumnya memiliki implikasi penting untuk berbagai macam
pekerjaan. Memang, karakteristik ini relevanuntuk pekerjaan apa pun yang
membutuhkan perencanaan dan pengambilan keputusan yang rumit setiap
hari. Umumkemampuan kognitif juga memengaruhi kemampuan seseorang untuk
mempelajari pekerjaan dan kemampuannya untukberadaptasi dengan situasi
baru. Lima aspek spesifik dari kemampuan kognitif
adalah kemampuanverbal , kuantitatifkemampuan, kemampuan penalaran, kecerd
asan emosional, dan kecerdasan budaya. Karakteristik inimelengkapi kemampuan
kognitif umum dalam mempengaruhi kinerja pada jenis pekerjaan
tertentu.Individu juga mungkin berbeda dalam karakteristik kepribadian, yang
sering meluas ke pekerjaan. perbedaan kinerja. Kerangka kerja Big Five, yang
berfokus Pada ekstroversi , menyenangkan-
Keseimbangan emosi, stabilitas, kesadaran, dan keterbukaanterhadap
pengalaman, dapat digunakan untuk berorganisasisifat-sifat ini dan menyarankan
bagaimana masing-masing mungkin terkait dengan kinerja pekerjaan.
Akhirnya, berubahsifat tenaga kerja berarti bahwa kumpulan tenaga kerja juga
tumbuh lebih beragam dalam hallatar belakang demografis dan budayanya. Untuk
mendapatkan keunggulan kompetitif darikeragaman demografis dan budaya,
manajer perlu bergerak melampaui stereotip yang salahing berbagai kelompok dan
secara langsung menilai kemampuan dan sifat sebenarnya dari setiap orang secara
individumetode yang andal dan valid.

2. Persepsi, pengambilan keputusan, dan kreativitas

Pemahaman yang menyeluruh tentang proses perseptual yang dengannya orang

menyandikan dan masuk akal keluar dari dunia yang kompleks di sekitar mereka
sangat penting bagi mereka yang akan mengelola organisasi. tingkah
laku. Keberadaan ilusi persepsi membuktikan bahwa apa yang kita rasakan tidak
selalu perkiraan realitas objektif yang sangat dekat. Pada tahapperhatian proyek
persepsi cess, kami memilih sebagian kecil dari semua informasi yang tersedia
untuk pemrosesan selanjutnya. Itu sejauh mana stimulus menarik perhatian kita
adalah fungsi karakteristik yang kompleks objek dan diri kita sendiri. Pada tahap
organisasi dari siklus pemrosesan informasi, informasi disederhanakan. Kami
mengubah urutan perilaku kompleks menjadi skrip dan mewakili orang
dengan prototipe . Sejumlah bias, termasuk stereotip. dapat masuk ke dalam
kompleks ini. proses. Dalam proses pengambilan keputusan, kami menggunakan
informasi dari proses persepsi untuk mengevaluasi suatu objek, orang, atau
peristiwa. Evaluasi ini, setelah dibuat, mempengaruhi keputusan kami, perilaku,
dan persepsi selanjutnya. Banyak fitur orang dan situasi perlu dipertimbangkan
ketika berusaha meningkatkan akurasi dan kreativitas pengambilan keputusan.

3. Motivasi dan kinerja kerja

Model motivasi dan kinerja kami didasarkan pada teori harapan dan
penggabungan konsep dari empat teori motivasi lainnya: teori kebutuhan,
teori belajar, self-efficacyteori , dan teori penetapan tujuan . Model ini berfokus
pada menjelaskan tiga hasil. Pertama, keinginan untuk melakukan,
adalahfungsi valensi dan instrumen . Keinginan seseorang untuk tampil juga akan
tinggi ketika imbalan valensi dikaitkan dengan kinerja tinggi. Kedua hasil, usaha,
adalah fungsi dari keinginan untuk melakukan dan harapan . Upaya akan dating
hanya ketika individu ingin melakukan dengan baik dan ketika mereka percaya
mereka dapat melakukannya. Itu hasil ketiga, kinerja, adalah fungsi dari
upaya, persepsi peran yang akurat , dan kemampuan . Kinerja akan tinggi hanya
jika individu dengan kemampuan dan pengetahuan yang diperlukan tujuan dan
strategi yang diinginkan mengemukakan upaya terbaik mereka. Sifat dinamis dari
motivasi proses diungkapkan dengan cara tingkat kinerja saat ini memengaruhi
tingkat valensi masa depan, instrumentalitas, dan harapan. Kompleksitas proses
motivasi dapat dilihat pada sistem kerja berkinerja tinggi dan banyak masalah
yang harus dipertimbangkan ketika satu upaya untuk "membayar kinerja."

4. Kepuasan dan stress

Di antara berbagai macam sikap dan emosi yang ditimbulkan di tempat kerja,
paling banyak yang penting adalah kepuasan kerja dan stres kerja . Kepuasan
kerja adalah hal yang menyenangkan keadaan emosional yang dihasilkan dari
persepsi bahwa pekerjaan membantu pekerja mencapai pekerjaannya. hasil yang
dihargai. Stres kerja, keadaan emosi yang tidak menyenangkan, muncul dari
merasakan ketidakpastian bahwa seseorang dapat memenuhi tuntutan
pekerjaan. Beragam respons terhadap stress. mungkin, termasuk respons
fisiologis, respons perilaku, dan reaksi kognitif. Reaksi stres ini memiliki
konsekuensi penting bagi organisasi, terutama dalam hal. biaya keuangan dari
perawatan kesehatan, ketidakhadiran, pergantian, dan kegagalan kinerja.
Tidak puas-tion dan stres berasal dari beberapa sumber:
lingkungan fisik dan social. orang tersebut, yang tugas organisasi,
dan peranorganisasi. Sejumlah intervensi berbeda program dapat
diimplementasikan untuk menghilangkan peristiwa yang memicu stres,
memungkinkan orang untuk melakukannya menghindari atau mengatasi stressor,
atau, gagal upaya ini, setidaknya menghilangkan gejala menekankan. Langkah-
langkah ini termasuk pengayaan pekerjaan, pelatihan keterampilan biofeedback,
rotasi pekerjaan, dan pratinjau pekerjaan yang realistis .

BAGIAN III

PERILAKU ORGANISASI MESO

1. Efisiensi, motivasi, dan kualitas dalam desain pekerjaanI

Desain kerja kontemporer dimulai dengan Frederick Taylor, Frank dan Lillian
Gilbreth, dan pakar lain yang pekerjaannya di bidang teknik industri menjadi
dasar efisiensiperspektif tentang desain kerja. Dalam perspektif ini, metode
rekayasa berusaha untu meningkat metode yang digunakan untuk melakukan
pekerjaan, dan pengukuran kerja meneliti gerakan dan waktu diminta untuk
menyelesaikan setiap pekerjaan. Pendekatan kedua untuk desain kerja pertama
kali dikembangkan ketika Frederick Herzberg membedakan antara factor
motivator dan kebersihan. Spesialis lainnya kemudian memperluas perspektif ini
dengan memperkenalkan model awal perluasan pekerjaan
horizontaldan pengayaan pekerjaan vertical. The perspektifmotivasi muncul
sebagai pekerjaan program pengayaan pekerjaan
yangkomprehensif dan pengayaan pekerjaan sosioteknik. Pendekatan ketiga,
yang perspektif kualitas, maka muncul sebagai pengalaman dengan manajemen
Total Quality program menunjukkan bahwa lingkaran kualitas,
tim yang mengelola sendiri, otomasi, dan manajemen proses dapat digunakan
sebagai alternatif untuk penugasan pekerjaan tradisional selama proses kerja
Desain. Dimasukkan dalam perspektif ketiga ini adalah unsur efisiensi dan
perspektif motivasi yang mendahului perkembangannya.

2. Interdependensi dan hubungan peran

Berbagai jenis bentuk saling ketergantungan di antaranya orang-orang yang

tergabung bersama dalam hubungan interpersonal. Saling ketergantungan yang
terkumpul adalah paling sederhana dari bentuk-bentuk ini; bentuk yang semakin
kompleks adalah berurutan, timbal balik, dan komunikasi saling ketergantungan
prehensive. Peran terbentuk di antara individu yang saling bergantung untuk
memandu mereka. perilaku saat mereka berinteraksi satu sama lain. Mereka
menangkap harapan bahwa anggota aset peran miliki untuk orang yang
menempati peran pekerjaan tertentu. Peran dapat dibedakan sepanjang
dimensi fungsional, hierarkis, dan inklusi. Sosialisasi adalah proses melalui yang
dipelajari individu tentang peran mereka. Tergantung pada tujuan sosialisasi,
berbeda komunikator, menggunakan taktik yang berbeda, mungkin diperlukan
untuk memperkuat penjagaan atau harapan inovasi. Sama seperti peran yang
disosialisasikan membentuk blok interpersonal hubungan, komunikasi adalah
semen yang menyatukan blok-blok ini. Ini melibatkan encoding, transmisi, dan
decoding informasi yang dikirim dari satu orang ke orang lain melalui a media
komunikasi. Teori ekuitas adalah kerangka teori yang membantu menjelaskan
caranya orang menilai keadilan dalam hubungan mereka. Teori ini memberikan
banyak hal praktis bimbingan dalam hal mengelola persepsi distribusi,
prosedural , dan interaksional keadilan .
 3. Dinamika kelompok dan efektivitas tim

Grup dalam organisasi dibentuk berdasarkan pengelompokan fungsional, yang

mendukung efisiensi, atau pengelompokan aliran kerja, yang meningkatkan
fleksibilitas. Karakteristik muncul selama proses pengembangan kelompok ketika
kelompokmelewati empat tahap inisiasi, diferensiasi, integrasi,
dan kematangan. Karena proses kehilangan, kelompok biasanya kurang produktif
dari pada individu yang bekerja sendiri. Kehilangan proses dapat ditelusuri ke
efek produksi. memblokir, kegiatan pemeliharaan kelompok, dan bermalas-
malasan sosial. Karena sinergi kelompok, kelompok terkadang bisa lebih
produktif daripada individu yang bekerja sendiri; keuntungan ini dapat ditelusuri
ke fasilitasi sosial, perlunya afiliasi, dan kompetisi dalam
kelompok. Tim adalah tim yang special jenis kelompok yang ditandai dengan
tingginya tingkat saling ketergantungan, pengelompokan aliran kerja, dan
pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang berbeda yang dimiliki oleh
anggota tim. Karena tim tidak selalu lebih efektif daripada individu yang bekerja
sendiri, manajer perlu membayar khusus.

4. Kepemimpinan grup dan organisasi

Kepemimpinan berbeda dari manajemen dalam kepemimpinan itu hanya satu

tugas pekerjaan manajerial.Munculnya dan keberhasilan yang berkelanjutan dari
seorang pemimpin adalah fungsi kompleks dari karakter pribadi.,
karakteristik pengikut, karakteristik situasi. Pribadi yang pentingkarakteristik
seorang pemimpin tampaknya mencakup ekstroversi dan kesadaran tinggi,
jugapengetahuan tugas. Dimensi penting dari perilaku pemimpin
mencakup pertimbangan karyawankebutuhan
(kadang-kadang disebut sebagai orientasi hubungan atau kepedulian terhadap
orang), memulaistruktur (kadang-kadang disebut sebagai orientasi tugas atau
perhatian untuk produksi), dan pemimpin–perilaku pertukaran anggota yang
memisahkan bawahan menjadi kelompok dan kelompok keluar.Pemimpin juga
berbeda dalam hal gaya pengambilan keputusan mereka. Para
pemimpin otoriter membuat semuanyakeputusan untuk pengikut mereka. Para
pemimpin yang mengambil pendekatan laissez-faire meninggalkan pengikut untuk
melakukan apa adanyamereka tolong. Pemimpin juga dapat
mengambil pendekatan demokratis , bekerja secara aktif dengan pengikutuntuk
memastikan bahwa semua anggota kelompok memiliki kesempatan untuk
berkontribusi pada tugas. Menurutmodel kepemimpinan terintegrasi, efektivitas
perilaku dan keputusan yang berbeda inimembuat gaya bergantung pada
karakteristik pengikut dan situasi. Pengikutberbeda sepanjang beberapa dimensi
penting. Mereka mungkin sangat berpengetahuan, dewasa,profesional, dan
berkomitmen untuk organisasi dan misinya, atau mereka mungkin
cukupseberang. Gaya kepemimpinan yang berbeda akan diperlukan untuk bekerja
secara efektif dengan pengikutkarakteristik yang berbeda atau dalam situasi yang
berbeda

BAGIAN IV

1. Kekuasaan, politik, dan konflik

Kekuasaan adalah kemampuan untuk mempengaruhi orang lain dan untuk

menolak pengaruh mereka sebagai balasannya. Pemenuhan, identifikasi, dan
internalisasi adalah hasil yang dapat dihasilkan dari penggunaan lima jenis
kekuatan antarpribadi— hadiah, paksaan, sah, rujukan, dan kekuatan pakar.
Kekuasaan juga tumbuh dari ketidakpastian di sekitar ketersediaan kontinjensi
kritis yang berkelanjutan.
Oleh karena itu berdasarkan pada kemampuan untuk mengurangi ketidakpastian
ini dan ditingkatkan oleh substitusi yang rendah dan sentralitas tinggi.
Politik adalah proses di mana seseorang memperoleh kekuasaan dan
menggunakannya untuk memajukan kepentingan pribadi individu. Ini dirangsang
oleh kombinasi karakteristik pribadi dan kondisi pendahuluan dan dapat
melibatkan berbagai taktik, mulai dari mengendalikan persediaan sumber daya
penting untuk menyerang atau menyalahkan orang lain. Beberapa teknik
digunakan untuk mengelola berpolitik, termasuk memberi contoh dan menghadapi
pemain permainan politik. Konflik adalah proses pertentangan dan konfrontasi
yang membutuhkan kehadiran antar ketergantungan, ketidakpastian politik, dan
perbedaan. Itu bisa dikelola melalui tawar – menawar dan negosiasi, diselesaikan
dengan merestrukturisasi hubungan interdependensi melalui

2. Penataan organisasi

Organisasi struktur adalah jaringan saling ketergantungan di antara orang-orang

dan tugas-tugas yang membentuk organisasi. Ini dibuat dan dipertahankan
oleh mekanisme koordinasi dasar dari saling penyesuaian, pengawasan langsung,
dan standarisasi, yang semuanya berkoordinasi antar hubungan tergantung antara
orang dan kelompok. Struktur muncul sebagai kelompok dalam suatu organisasi
terkelompok bersama selama departemen fungsional atau divisi. Departemen atau
divisi yang dihasilkan juga dikoordinasikan melalui hierarki dan sentralisasi.
Standardisasi, ketika digunakan sebagai sarana utama koordinasi, adalah ciri khas
dari birokrasi. Tergantung pada campuran mekanisme koordinasi, departemen,
dan sentralisasi dipilih oleh para manajer suatu perusahaan,berbagai
jenis prebirokrasi,struktur birokrasi.atau post- birokrasi dapat diproduksi. Ini
termasuk yang sederhana struktur terdiferensiasi, struktur dibedakan struktur
fungsional, struktur divisi, struktur matriks, struktur multiunit, struktur modula,
dan yang struktur virtual.
Setiap tipe struktural menawarkan kekuatan dan kelemahannya sendiri, sebagian
besar yang melibatkan pertukaran antara efisiensi dan fleksibilitas.

3. Teknologi, lingkungan, dan desain organisasi

Desain organisasi adalah proses penataan organisasi untuk

meningkatkan organisasinya.Efektivitas nasional mengingat faktor - faktor
kontingensi yang harus dihadapi. Seperti merekaberkembang, organisasi tumbuh
melalui tahap awal, formalisasi, elaborasi, dantransformasi. Selama awal,
efektivitas struktural dipengaruhi oleh kemungkinanfaktor ukuran
organisasi dan norma kepemilikan . Manajer memilih antaraalternatif birokrasi
dari struktur sederhana yang dibedakan dan sederhana yang dibedakan.Selama
tahap formalisasi dan elaborasi, efektivitas struktural menjadi fungsi faktor
kontingensi teknologi inti dan lingkungan eksternal . Manajerkemudian pilih
antara alternatif birokrasi fungsional, divisi, matriks, danstruktur multi-
unit. Selama tahap transformasi, efektivitas struktural dibentukoleh faktor
kontingensi turbulensi lingkungan dan biaya transaksi . Di dalamtahap, manajer
memilih antara alternatif postbrokrokratis modular dan virtualstruktur.

4. Pengembangan budaya, perubahan, dan organisasi

The budaya organisasi terdiri dari norma-norma yang mendalam dan nilai-nilai
serta permukaan ekspresi dari norma dan nilai ini. Yang terakhir
termasuk upacara, adat ritual, cerita, mitos, pahlawan symbol, dan bahasa. Budaya
adalah kekuatan kohesif yang mempengaruhi cara itu anggota perusahaan
memandang organisasi formal, perilaku mereka, dan diri mereka sendiri. Simbolis
intervensi manajemen dan pengembangan organisasi (OD) dapat digunakan untuk
mengelola budaya suatu organisasi. Pengembangan organisasi adalah bidang
penelitian dan kumpulan intervensi dimaksudkan untuk merangsang perubahan
yang direncanakan dalam organisasi.
Terkait dengan OD menjadi perhatian tentang mengelola resistensi terhadap
perubahan dan memperkuat kekuatan yang mendukung perubahan. Medan gaya
Analisis adalah teknik yang dapat digunakan untuk membantu dalam mengejar
tujuan yang saling melengkapi ini. The model penelitian
tindakan menggambarkan bagaimana agen-agen perubahan sering mengelola
proses OD. Intervensi OD berbeda dalam hal jenis perilaku organisasi yang
mereka miliki target dan kedalaman perubahan dirangsang. The Teknik peran
negosiasi dan sensitivitas pelatihan adalah intervensi untuk meningkatkan
kedalaman yang menargetkan masalah antarpribadi.

BAGIAN V

1. Perilaku organisasai internasional

Apakah perbandingan dibuat dalam satu budaya nasional atau lintas nasional yang
berbedabudaya, tidak ada dua organisasi yang persis sama. Demikian juga, tidak
ada dua orang di dunia yang bertahankeyakinan dan nilai yang persis
sama. Dengan demikian diskusi dalam bab ini perlu dilibatkangeneralisasi. Tidak
setiap organisasi Jepang memiliki struktur kisi - kisi yang berkembang penuh, dan
tidak setiap kibbutz sepenuhnya kolektivistik. Namun demikian, perusahaan di
negara tertentubudaya cenderung lebih mirip satu sama lain daripada mereka
seperti organisasi di negara lainbudaya. Selain itu, orang-orang dalam budaya
nasional yang sama cenderung berpikir dan bertindak lebih serupadaripada orang-
orang dari budaya yang berbeda.Perbedaan lintas budaya ada dan dapat memiliki
efek signifikan pada perilaku organisasi.Yang paling penting dari perbedaan lintas
budaya ini ditangkap oleh lima dimensi:penghindaran
ketidakpastian , maskulinitas-feminitas, individualisme-kolektivism, jarak
kekuasaan,
dan orientasi jangka pendek /jangka panjang. Perbedaan individualisme-
kolektivisme dan kekuasaanjarak tampaknya menjelaskan banyak perbedaan yang
dapat dideteksi di antara manajemenpraktik di seluruh dunia. Dipertimbangkan
bersama, kelima dimensi ini sangat membantumemahami mengapa orang-orang
dalam budaya nasional tertentu berperilaku seperti yang mereka lakukan dan
dapat membuktikanberguna bagi para manajer karena mereka berusaha untuk
menyesuaikan praktik manajemen yang lazim untuk digunakan dalam hal yang
tidak dikenalbudaya.

2. Manajemen berbasis bukti: berpikir kritis dan berkelanjutan belajar

Cara tradisional untuk memperoleh pengetahuan, seperti rasionalisme,

pengalaman pribadi, danmengandalkan otoritas, memiliki banyak
keterbatasan. Keuntungan sains relatif lebih banyak dari inicara tradisional untuk
memperoleh pengetahuan adalah objektivitasnya , dan sains sebagai sebuah
perusahaan cenderunguntuk menjadi publik, mengoreksi diri, dan
kumulatif. Tujuan utama sains adalah deskripsi,penjelasan, prediksi, dan kontrol
berbagai fenomena. Tujuan-tujuan ini dicapai melaluiinteraksi teori dan data , di
mana ide-ide yang terkandung dalam teori diekspresikan dalam diujihipotesis ,
yang kemudian dibandingkan dengan data aktual. Korespondensi (atau
ketiadaan)antara hasil yang dihipotesiskan dan hasil yang sebenarnya kemudian
digunakan untuk memverifikasi, membantah, atau memodifikasiteori.Teori yang
baik ditandai dengan kesederhanaan, konsistensi diri, dan konsistensi dengan yang
diketahuifakta; mereka juga harus berkontribusi pada tujuan sains. Agar
bermanfaat, data untuk pengujianTeori harus dapat dipercaya dan valid . Dalam
memperoleh data tersebut, menggunakan standar yang ditetapkantindakan
menawarkan banyak keuntungan. Inti dari banyak teori adalah gagasan untuk
membangunpenyebab. Penyebab dapat disimpulkan hanya ketika kita
menetapkan prioritas dan kovarian sementara, danketika kita menghilangkan
semua penjelasan alternative.
Persyaratan terakhir seringkali palingaspek penelitian yang sulit dalam ilmu
sosial, dan ancaman seperti seleksi dan sejarahancaman dapat terbukti sangat
problematis. Kami sebagian menghindari ancaman ini dengan
menggunakandesain penelitian yang menggunakan kelompok kontrol dan
membuat control ini sebanding dengan eksperime kelompok
melalui pengacakan,pencocokan atau homogenisasi . Untuk menggeneralisasi tem
auandari satu studi ke konteks lain, perlu untuk secara acak memilih sampel,
pengaturan, danperiode waktu. Sasaran ini jarang dicapai sepenuhnya dalam ilmu
sosial. Namunkurang, jika hasil percobaan berulang kali dikonfirmasi dalam
sampel dan pengaturan yang berbeda dan padadi waktu yang berbeda,
dimungkinkan untuk menggeneralisasi temuan tersebut.