Strategi Dalam Tindakan
Strategi Dalam Tindakan
Segala puji bagi Allah SWT. yang maha esa karena rahmat dan hidayah-
nya, saya dapat menyelesaikan makalah “Strategi – Strategi Dalam Tindakan”
ini dengan baik. Makalah ini disusun agar pembaca dapat memperluas ilmu
tentang apa yang saya sajikan berdasarkan pengamatan dari berbagai sumber.
Akhirnya saya menyadari bahwa tulisan ini jauh dari kesempurnaan, karena
itu tanggapan dan bimbingan dari dosen khususnya, dari para pembaca umunya
sangat saya harapkan demi kesempurnaan tulisan ini di masa yang akan datang.
Atas semua tanggapan dan bimbingan yang ikhlas terlebih dahulu saya ucapkan
terimakasih.
makalah ini kami mohon kritik dan saran agar lebih baik kedepannya. Sekian dan
terimakasih.
Penulis
i
DAFTAR ISI
Daftar Isi.................................................................................................. ii
BAB I : Pendahuluan
BAB II : Pembahasan
Referensi ................................................................................................. 30
ii
BAB I
PENDAHULUAN
1
dalam sebuah sistem yang ada pada proses perencanaan strategi. Kemampuan dan
keunggulan perusahaan harus dipergunakan secara tepat, sehingga dapat menjadi
sebuah keunggulan dalam memajukan bisnis perusahaan.
Dalam menyusun strategi untuk meraih keunggulan bersaing, setiap
perusahaan dihadapkan pada situasi dan kondisi yang berbeda-beda yang terjadi
dalam lingkungan intern perusahaan maupun lingkungan ekstern jauh maupun
dekat. Situasi yang dihadapi akan membuka peluang sekaligus ancaman bagi
keberadaan perusahaan. Hasil penilaian yang tajam atas situasi lingkungan yang
dihadapi akan mendekatkan perusahaan pada strategi yang tepat yang akhirnya
akan mendatangkan keuntungan bagi perusahaan.
2
1.3. Tujuan
1. Untuk mengetahui manfaat dari menetapkan tujuan jangka panjang.
2. Untuk mengetahui perbedaan dari tujuan keuangan dengan tujuan strategi.
3. Untuk mengetahui dan memahami balance scorecard.
4. Untuk mengetahui dan memahami mengenai tingkatan – tingkatan strategi
di perusahaan besar dan perusahaan kecil.
5. Untuk mengetahui dan memahami apa saja jenis – jenis strategi bisnis dan
kapan saat yang paling tepat untuk untuk menjalankan strategi – strategi
tertentu.
6. Untuk mengetahui dan memahami lima strategi generik porter.
3
BAB II
PEMBAHASAN
4
Dengan mencapai konsensus tentang tujuan selama aktivitas perumusan
strategi, sebuah organisasi dapat meminimalkan potensi konflik pasa saat
menerapkannya kemudian.
Tujuan menetapkan prioritas organisasional dan merangsang kerja serta
pencapaian
Tujuan menyediakan landasan untuk merancang pekerjaan dan mengatur
berbagai aktivitas yang akan dijalankan di suatu organisasi.
Tujuan juga mengarahkan serta memungkinkan sinergi organisasional.
5
Memimpin Berdasarkan Subjektivitas – dibangun di atas gagasan bahwa
tidak ada rencana umum mengenai arah mana yang harus dituju apa yang
dilakukan; lakukan saja yang terbaik yang dapat anda lakukan.
Memimpin Berdasarkan Harapan – didasarkan pada fakta bahwa masa
depan dipenuhi oleh berbagai ketidakpastian kemudian jika kita mencoba
dan tidak berhasil, kita masih bisa berharap bahwa usaha kedua akan
berhasil.
6
Pengembangan pasar : Memperkenalkan produk atau jasa saat ini ke
wilayah geografis baru.
Pengembanan Produk : Mengupayakan peningkatan penjualan melalui
perbaikan produk atau jasa saat ini atau pengembagna produk atau jasa baru.
Diversifikasi Terkait : Menambahkan produk atau jasa yang baru namun
masih berkaitan.
Diversifikasi Tak Terkait : Menambah produk atau jasa yang baru namun
tidak berkaitan.
Penciutan : Pengelompokkan ulang (regrouping) melalui pengurangan biaya
dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun.
Divestasi : Penjualan suatu divisi atau bagian dari sebuah organisasi.
Likuidasi : Penjualan seluruh aset perusahaan secara terpisah-pisah, untuk
kekayaan berwujudnya.
7
Figur 5-1 Tingkatan Strategi dengan Orang yang paling
bertanggung jawab
8
Ketika distributor organisasi saat ini menjadi sangat mahal, atau tidak dapat
diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan distribusi perusahaan.
Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas begitu teratas untuk
menawarkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan – perusahaan yang
melakukan integrasi ke depan.
Ketika sebuah organisasi berkompetisi di industri yang tengah tumbuh dan
diharapkan akan terus berkembang pesat; ini menjadi sebuah faktor karena
integrasi ke depan mengurangi kemampuan organisasi untuk
mendiversifikasi industri dasarnya.
Ketika sebuah organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya
manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru pendistribusian
produk-produk sendiri.
Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi; ini menjadi
pertimbangan karena organisasi dapat meningkatkan kemampuan
memprediksi permintaan untuk outputnya melalui integrasi ke depan.
Ketika distributor atau peritel yang ada saat ini memiliki margin laba yang
tinggi; situasi ini menyiratkan bahwa sebuah perusahaan dapat
mendistribusikan produknya sendiri secara menguntungkan dan menetapkan
harganya secara kompetitif melalui integrasi ke depan.
9
Ketika industri bersaing di sebuah industri yang berkembang pesat; ini
merupakan faktor karena strategi jenis integratif (ke depan, ke belakang, dan
horizontal) mengurangi kemampuan organisasi untuk melakukan
diversifikasi di industri yang tengah mengalami kemerosotan.
Ketika organisasi memiliki baik modal maupun sumber daya manusia untuk
mengelola bisnis pemasokan bahan mentahnya sendiri yang baru.
Ketika keuntungan dari harga yang stabil sangat penting; ini menjadi faktor
karena organisasi dapat menstabilkan biaya bahan mentahnya dan biaya-
biaya lain yang terkait dengan produknya melalui integrasi ke belakang.
Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, yang
menunjukkan bahwa bisnis pemasokan atau jasa di suatu industri untuk
dikembangkan.
Ketika organisasi perlu mengakuisisi atau memperoleh sumber daya yang
dibutuhkannya secara tepat.
10
Ketika pesaing sedang terguncang karena kekurangan keahlian manajerial
atau sumber daya tertentu yang dibutuhkan oleh organisasi.
11
Pengembagan pasar (market development) meliputi pengenalan produk
atau jasa yang ada saat ini ke wilayah – wilayah geografis yang baru. Enam
pedoman tentang kapan pengembagan pasar dapat menjadi sebuah strategi yang
sangat efektif.
Ketika saluran – saluran distribusi baru yang tersedia dapat diandalkan, tidak
mahal, dan berkualitas baik.
Ketika organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang dijalankannya.
Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang
dibutuhkan untuk mengelola perluasan operasi.
Ketika industri dasar organisasi dengan cepat berkembng menjadi global
dalam cakupannya.
12
memiliki kesesuaian strategis lintas bisni yang bernilai secara kompetitif. Bisnis
dikatakan tidak terkait ketika rantai nilai bisnis sangat tidak mirip sehingga tidak
ada hubungan lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif.
Alasan – alasan yang berkaitan dengan strategi – strategi diversifikasi
berkaitan dan tidak berkaitan, insentif dan motif – motif manajerial untuk
melakukan diversifikasinya. Banyak perusahaan menerapkan strategi divesifikasi
untuk meningkatkan daya saing strategis dari seluruh perusahaan.
Motif, Insentif, dan Sumber daya diversifikasi
Motif untuk meningkatkan daya saing strategik:
1. Ruang lingkup ekonomi
2. Kekuatan pasar
3. Ekonomi keuangan
Insentif dan sumber daya dengan dampak netral terhadap daya
saing strategis:
1. Undang – undang antitrust.
2. Hukum pajak
3. Arus kas masa depan yang tidak pasti
4. Pengurangan risiko bagi perusahaan
5. Sumber daya berwujud
6. Sumber daya tidak berwujud
Motif manajerial (pengurangan nilai) :
1. Mendiversifikasi risiko ketenagakerjaan manajerial.
2. Meningkatkan kompensasi manajerial.
13
2. Untuk memperluas portofolio perusahaan guna mengurangi risiko
ketenagakerjaan manjerial (misalnya, jika salah satu bisnis gagal, eksekutif
tingkat atas tetap bekerja dalam perusahaan diversifikasi tersebut).
o Kekuatan Pasar
Kekuatan pasar ada ketika sebuah perusahaan mampu menjual produk –
produknya di atas tingkat persaingan yang ada atau mengurangi biaya aktivitas
14
primer dan pendukungnya di bawah tingkat kompetitif atau keduanya. Salah satu
pendekatan untuk mendapatkan kekuatan pasar melalui diversifikasi adalah
persaingan multipoint. Persaingan multipoint terjadi ketika dua atau lebih
perusahaan diversifikasi bersaing dalam produk atau wilayah grografis yang sama.
15
Jadi, modal dapat dialokasikan menurut kriteria spesipik daripada
dimungkinkan dengan alokasi pasar eksternal. Pasar modal eksternal dapat gagal
melakosikan sumber daya dengan cukup ke investasi – investasi oleh induk
perusahaan, karena memiliki informasi yang akurat.
16
2.7.2 Divestasi
Menjual suatu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut dengan
divestasi (divestiture). Divestasi sering dipakai untuk mendapatkan modal guna
akuisis atau invesatasi strategis lebih jauh. Divestasi dapat menjadi bagaian dari
keseluruhan strategi penciutan untuk membebaskan organisasi dari bisnis yang
tidak menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau yang tidak
begitu sesuai dengan aktivitas – aktivitas perusahaan yang lain. Divestasi juga
telah menjadi strategi yang populer bagi perusahaan untuk berfokus pada bisnis
inti mereka dan tidak terlalu terdiversifikasi.
Enam pedoman tentang kapan divestasi dapat menjadi sebuah strategi
yang sangat efektif:
Ketika sebuah organisasi menjalankan strategi penciutan dan gagal untuk
mencapai perbaikan yang diperlukan.
Ketika suatu divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya agar lebih
kompetitif dari yang dapat disediakan oleh perusahaan.
Ketika suatu divisi bertanggung jawab terhadap kinerja keseluruhan
organisasi yang buruk.
Ketika suatu divisi tidak mampu menyesuaikan diri dengan bagian organisasi
yang lain.
Ketika sejumlah besar dana dibutuhkan dalam waktu dekat dan tidak dapat
diperoleh dengan cara lain.
Ketika tindakan antitrust pemerintah mengancam sebuah organisasi.
2.7.3 Likuidasi
Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah – pisah, untuk kekayaan
berwujudnya disebut likuidasi (liquidation). Likuidasi merupakan pengakuan
kekalahan dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara
emosional. Namun demikian, lebih baik menghentikan operasi daripada terus
menderita kerugian uang dalam jumlah yang besar.
Tiga pedoman tentang kapan likuidasi dapat menjadi sebuah strategi
yang sangat efektif:
17
Ketika sebuah organisasi sudah menjalankan strategi penciutan dan divestasi,
namun tak satupun berhasil.
Ketika satu – satunya alternatif suatu organisasi menyatakan diri bangkrut.
Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian mereka
dengan menjual aset organisasi.
18
dengan lebih baik memenuhi selera dan permintaan mereka dibandingkan produk
pesaing. Terget (sasaran) strategi Tipe 4 dan Tipe 5 adalah pasar yang kecil.
Namun demikian perbedaannya adalah bahwa strategi Tipe 4 menawarkan produk
atau jasa kepada sekelompok kecil konsumen tertentu pada harga terendah,
sedangkan Tipe 5 menawarkan produk/jasa kepada konsumen kecil tertentu pada
harga yang tinggi namun dengan fitur tambahan yang cukup banyak sehingga
tawaran tersebut dianggap memiliki nilai terbaik.
Figur 5-2
19
aktivitas rantai nilai. Seperti, penguasaan teknologi baru, penyederhanaan
desain produk, pengubahan tata letak pabrik dan seterusnya.
2. Memperbarui keseluruhan rantai nilai perusahaan untuk mengeliminasi atau
memangkas aktivitas – aktivitas yang menambah biaya. Seperti, pencarian
pemasok, distributor baru, penjualan produk secara online dan seterusnya.
Strategi kepemimpinan biaya akan sangat efektif dalam kondisi – kondisi
berikut:
1. Ketika persaingan harga antarpenjual pesaing sangat ketat.
2. Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan tersedia
dari semua penjual
3. Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasi produk memiliki nilai
bagi pembeli.
4. Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang
sama.
5. Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah membeli
dari satu penjual ke penjual yang lain.
6. Ketika pembeli begitu besar dan memiliki daya tawar yang signifikan untuk
meminta penurunan harga.
7. Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah
untuk menarik pembeli dan membangun basis konsumen.
20
yang berhasil meliputi koordinasi yang kuat antara fungsi – fungsi litbang dan
pemasaran serta fasilitas – fasilitas yang banyak untuk menarik para ilmuwan dan
orang yang kreatif.
Landasan diferensiasi yang paling efektif adalah yang sulit atau mahal
untuk dipublikasi oleh para pesaing. Strategi diferensiasi Tipe 3 sangat efektif
dalam kondisi – kondisi berikut:
1. Ketika ada banyak cara untuk mendiferensiasi produk atau jasa dan banyak
pembeli memandang perbedaan ini sebagai sesuatu yang bernilai.
2. Ketika kebutuhan dan penggunaan pembeli beragam.
3. Ketika tidak banyak perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan
diferensiasi serupa.
4. Ketika perubahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di
seputaran fitur – fitur produk yang berubah dengan pesat.
21
4. Ketika industri memiliki banyak ceruk dan segmen yang berbeda dan
dengan demikian, memungkinkan pelaku strategi fokus memilih ceruk yang
relatif menarik dan seusai dengan sumber daya yang dimilikunya.
5. Ketika tidak banyak pesaing berusaha berspesialisasi di segmenn target
yang sama.
2.8.4 Strategi Untuk Bersaing Di Pasar Yang Bergolak Dan Memiliki Laju
Cepat
Dunia berubah semakin cepat, sedangkan konsekuensinya industri dan
perusahaan pun dituntut untuk bergerak lebih cepat dibandingkan yang sudah –
sudah. Beberapa industri berubah begitu cepat sehingga para peniliti menyebutnya
pasar yang bergolak dan memiliki laju cepat (turbulent, high velocity markets),
seperti telekomunikasi, media, bioteknologi, farmasi, peranti keras (hardware)
komputer, peranti lunak (software), dan hampir seluruh industri berbasis internet.
Figur dibawah menghadapi tantangan perubahan yang sangat cepat
tersebut memberikan perusahaan pilihan untuk bereaksi, mengantisipasi, atau
memimpin pasar dengan menggunakan strateginya sendiri.
22
dengan kebijakan –
kebijakan pemerintah
Mengantisipasi Membuat
perubahan perencanaan di
Menganalisis prospek muka untuk
globalisasi pasar perubahan-
Meneliti kebutuhan, perubahan yang
preferensi, dan tidak diharapkan
Mengantisi
pasi harapan pembeli Menambah/
Perubahan Memonitor secara mengadaptasi
dekat sumber daya dan
perkembangannya kepabilitas
teknologi untuk kompetitif
memprediksi tren Memperbaiki lini
masa depan produk
Memperkuat
distribusi
Ofensif Memimpin Bersikap ofensif
perubahan Menjadi agen
Merintis teknologi perubahan
Memimpin
Perubahan yang baru dan lebih industri menjadi
baik penentu langkah
Memperkenalkan Mempengaruhi
produk – produk aturan permainan
yang inovatif yang Memaksa pesaing
membuka menjadi pengikut
Pasar baru dan
memicu kreasi
industri yang
sepenuhnya baru
Berusaha menjadi
penetap standar
23
industri
24
Enam pedoman tentang kapan usaha patungan dapat menjadi sebuah
strategi yang sangat efektif:
2.9.2. Merger/Akuisisi
Merger terjadi ketika dua organisasi yang berukuran lebi sama satu untuk
membangun satu unit usaha. Akuisisi (acquisition) terjadi ketika sebuah
organisasi yang besar membeli (mengakuisisi) suatu perusahaan yang lebih kecil,
atau sebaliknya. Ketika merger atau akuisisi tidak diinginkan oleh kedua belah
pihak, maka dapat disebut pengambilalihan (takeover) atau pengambilalihan
secara paksa/sepihak (hostile takeover). Sebaliknya, jika diinginkan oleh kedua
pihak, akuisisi diistilahkan sebagai merger yang bersahabat (friendly merger).
Berikut beberapa alasan utama mengapa banyak merger dan akuisisi
gagal yaitu:
1. Kesulitan – kesulitan integrasi
2. Evaluasi target yang kurang memadai
3. Utang yang besar atau luar biasa
4. Ketidakmampuan untuk mencapai strategi
5. Terlalu banyak divestasi
6. Para manajer terlampau berfokus pada akuisisi
7. Akuisisi yang terlalu besar
25
8. Kesulitan dalam menyatukan budaya organisasi yang beragam
9. Turunnya semangat kerja karyawan karena pemecatan dan relokasi
26
2.9.4. Pengalihkontrakan
Alih kontrak proses bisnis (business process outsorucing – BPO) adalah
bisnis baru yang berkembang dengan pesat yang melibatkan tindakan suatu
perusahaan untuk mengambil alih operasi – operasi fungsional, seperti sumber
daya manusia, sistem informasi, penggajian, akuntansi, layanan konsumen, dan
bahkan pemasaran dari perusahaan lain. Banyak perusahaan memilih untuk
mengalihkontrakan berbagai operasi fungsional mereka karena beberapa alasan:
1. Lebih murah
2. Memungkinkan perusahaan untuk berfokus pada bisnis intinya
3. Memampukan perusahaan untuk menyediakan layanan yang lebih baik
Keuntungan – keuntungan lain dari sistem pengalihkontrakan meliputi
bahwa strategi tersebut:
1. Memungkinkan perusahaan untuk menyejajarkan diri dengan pemasok
“terbaik di dunia” yang berfokus pada tugas khusus
2. Memberi perusahaan fleksibilitas sekiranya kebutuhan konsumen secara tak
terduga berubah
3. Memungkinkan perusahaan berfokus pada aktivitas – aktivitas rantai nilai
internal lain yang penting untuk mempertahankan keunggulan kompetitif.
27
BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Tujuann jangka panjang didefinisikan sebagai hasil yang dicoba untuk
dicapai oleh perusahaan selama periode waktu tertentu, biasanya lima tahun.
Tujuh tujuan jangka panjang yang umum digunakan yaitu : profitabilitas,
produktivitas, posisi kompetitif, pengembangan, karyawan, hubungan dngan
karyawan, kepemimpinan teknologi dan tanggung jawab pada masyarakat.
Tujuan-tujuan tersebut atau tujuan jangka panjang lainnya, seharusnya dapat
diterima, fleksibel, terukur seiring berjalannya waktu, memotivasi, sesuai, dapat
dipahami, dan dapat dicapai. Tujuan jangka panjang diperlukan di tingkat
perusahaan, divisional, dan fungsional dari suatu organisasi.
Tujuan ditetapkan secara jelas menawarkan banyak manfaat. Seperti,
mengarahkan, memungkinkan sinergi, membantu dalam evaluasi, menetapkan
prioritas, mengurangi ketidakpastian, meminimalkan konflik, merangsang kerja,
dan membantu baik dalam alokasi sumber daya maupun rancangan pekerjaan.
Pada perusahaan – perusahaan besar, biasanya terdapat empat tingkatan
strategi yaitu perusahaan, divisional, fungsional, dan operasional. Namun
diperusahaan kecil hanya terdapat tiga tingkat strategi yaitu perusahaan,
fungsional, dan operasional.
Jenis – jenis strategi alternatif yang dapat dijalankan sebuah perusahaan
yaitu terdapat 11 strategi alternatif. Salah satu dari Strategi – strategi ini akan
efektif dijalankan oleh perusahaan jika perusahaan mengikuti pedoman –
pedoman strategi alternatif tersebut.
Menurut porter, strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh
keunggulan kompetitif dari tiga landasan yang berbeda : kepemimpinan biaya,
diferensiasi, dan fokus.
Sarana – sarana yang digunakan untuk dapat mencapai strategi seperti
usaha patungan/kemitraan, merger/akuisisi, keuntungan – keuntungan pelaku
utama dan pengalihkontrakan.
28
3.2 Saran
Melalui makalah ini saya berharap agar setiap pembaca dapat
memahami makalah tentang strategi – strategi dalam tindakan, dan saya juga
sangat berharap kritik dan saran agar kedepannya lebih baik lagi.
29
DAFTAR PUSTAKA
David, Fred R. 2010. Manajemen Strategis. Buku 1, Edisi kedua belas. Jakarta :
Salemba Empat.
30