Review Jurnal

Pengambilan Keputusan untuk Pemimpin

Disusun Oleh:
Mukhammad Alfian Darmawan (17.61201.002505)

Dosen Pengampu: Muhammad Tahajjudi Ghifary, S.AB, M.PSDM

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS MERDEKA PASURUAN
2019
 Pengambilan Keputusan untuk Pemimpin

Abstrak
Advanced Leadership Initiative (ALI) di Universitas Harvard didedikasikan
untuk mendidik dan mengerahkan kekuatan kepemimpinan dari para pemimpin
yang berpengalaman yang dapat mengatasi masalah-masalah nasional dan global
yang menantang. Bagian penting dari proses ini adalah merangsang diskusi di
antara para ahli dan advokat tentang kesenjangan yang dapat diisi oleh Pemimpin
Tingkat Lanjut, termasuk Siswa Kepemimpinan Tingkat Lanjut yang sedang
bersiap untuk beralih dari tahun-tahun penghasil pendapatan utama mereka ke
tahun-tahun pelayanan berikutnya. Setiap tahun, ALI mengadakan tiga lokakarya
pencarian solusi yang disebut Think Tanks untuk menggali secara mendalam sifat
permasalahan sosial, potensi solusinya, hambatan untuk berubah, dan cara-cara
para Pemimpin Tingkat Lanjut dapat membuat perbedaan.
Dengan kerangka Kepemimpinan Canggih ini dalam pikiran, kira-kira 100
pemimpin berkumpul untuk membahas isu-isu dalam penelitian dan praktik
pengambilan keputusan dan bagaimana memperbaikinya. Laporan ini
memberikan ringkasan naratif tentang ilmu pengetahuan dan penggunaan
pengambilan keputusan seperti yang dibahas dalam Think Tank ini dan menyoroti
bidang-bidang di mana para pemimpin dapat meningkatkan keterampilan yang
paling penting ini.
Kata kunci: pengambilan keputusan, pemimpin

PENDAHULUAN
Latar Belakang
Mengatasi kebutuhan sosial yang tidak terpenuhi atau masalah yang belum
terpecahkan berbeda dari penugasan tugas atau merumuskan strategi dalam
organisasi mapan, atau menjalankan kepemimpinan dalam domain dengan jalur
dan lembaga yang ada. Bahkan ide-ide yang tampaknya sederhana untuk
perubahan memerlukan beberapa strategi dalam berbagai domain, dengan
mempertimbangkan berbagai pemangku kepentingan. Pemimpin tingkat lanjut
harus bekerja dalam konteks sosial yang kompleks dan (seringkali) tidak
terorganisir dengan baik, di mana otoritas tersebar, sumber daya tersebar,
pemangku kepentingan beragam, dan tujuannya tidak jelas, ambigu, atau saling
bertentangan. Karena itu, menempa perubahan membutuhkan jenis kepemimpinan
khusus. Ketika para pemimpin tidak memiliki otoritas formal atas sistem yang
tidak terikat, mereka perlu berpikir secara sistemik sambil menguasai pengetahuan
subjek yang relevan. Mereka harus mempengaruhi individu dan kelompok untuk
memobilisasi sumber daya dan bekerja bersama. Mereka membutuhkan kepekaan
kontekstual dan emosional yang sangat berkembang untuk memahami motivasi
dan asumsi pemangku kepentingan. Akhirnya, mereka harus menemukan cara
untuk menciptakan tujuan bersama dan landasan bersama untuk membuat banyak
aktor bergerak maju dalam suatu masalah. Memimpin dalam konteks seperti itu
membutuhkan individu untuk membuat keputusan strategis, organisasi, dan
keuangan yang sangat penting.

PEMBAHASAN
A. Kepemimpinan Tingkat Lanjut dan Pengambilan Keputusan:
Keterampilan penting
Tugas inti untuk Pemimpin Lanjutan adalah bagaimana memasukkan
konteks yang kompleks dan tidak terikat yang ditandai oleh otoritas yang tersebar
dan sumber daya yang tersebar dan membuat banyak pemangku kepentingan
dengan tujuan yang tidak jelas atau saling bertentangan untuk bergerak maju
dalam masalah sosial di mana ada sedikit atau tidak ada jalur kelembagaan yang
mapan untuk memecahkan masalah. Ini adalah tugas yang dipenuhi dengan
banyak keputusan yang rumit dan sulit yang jarang jelas, bahkan setelah fakta,
apakah pilihan yang tepat dibuat. Ini adalah tugas yang membutuhkan
keterampilan penilaian dan pengambilan keputusan yang sangat maju.
Yang membedakan kecerdasan manusia dan pengambilan keputusan yang
kompleks adalah kombinasi dari tiga fitur:
 Pertama, kita dapat merasakan perubahan di lingkungan kita: apa yang
terjadi di sekitar kita?. Apakah kita melihat, mendengar, merasakan,
menyentuh, dan mencium?
 Kedua, kita sadar diri, kita tahu apa yang sedang terjadi di dalam,
keinginan dan kebutuhan kita yang beragam; kita dapat memahami
perubahan di lingkungan, apa artinya bagi kita dan kita memiliki kapasitas
untuk bertindak secara sengaja dalam menanggapi peristiwa dan tindakan
 orang lain. Kita memiliki rasa hak pilihan: kapasitas untuk dengan sengaja
menghubungkan tindakan kita dengan niat.
 Ketiga, kita dapat membayangkan apa yang orang lain rasakan dan alami
dan, pada dasarnya, mensimulasikan reaksi mereka terhadap perubahan
lingkungan. Dengan melakukan itu, tidak seperti Daisy anjing, kita dapat
membayangkan masa depan di luar pengalaman kita sendiri; memang,
masa depan di luar semua pengalaman manusia.
Fitur-fitur ini dalam kombinasi yang memungkinkan kita untuk mengetahui
minat kita sendiri, untuk membayangkan apa yang orang lain pikirkan dan
rasakan, dan untuk memprediksi bagaimana orang lain akan bereaksi terhadap apa
yang kita (atau orang lain) katakan dan lakukan. Kapasitas untuk memprediksi
konsekuensi dari tindakan dan peristiwa di luar pengalaman kita sendiri -
keterampilan manusia unik yang memungkinkan pengambilan keputusan yang
kompleks.
Presentasi tradisional pengambilan keputusan dimulai dengan definisi
masalah, spesifikasi tujuan, pengumpulan informasi, pembuatan dan analisis opsi,
identifikasi timbal-balik, prediksi hasil dengan risiko dan ketidakpastian yang
menyertai, dan, pada akhirnya, suatu tindakan pilihan yang disengaja. Ini adalah
mapan dan resep berharga untuk pengambilan keputusan yang teratur, analitis,
dan rasional. Banyak organisasi publik dan swasta, termasuk sebagian besar
perusahaan besar dan pemerintah nasional, telah menetapkan proses dan teknologi
sistematis untuk mendukung pengambilan keputusan dengan memasukkan
beberapa atau semua elemen di atas.

B. Ilmu Pengambilan Keputusan: implikasi untuk Pemimpin

Buku pelajaran memberi tahu kita bahwa keputusan dapat dipecah menjadi
beberapa bagian - mendefinisikan masalah, menentukan tujuan, mengumpulkan
data, menghasilkan alternatif, menimbang risiko dan ketidakpastian,
mengidentifikasi timbal balik, mempertimbangkan konsekuensi, dan memilih
pilihan yang optimal. Tapi itu bukan bagaimana kita benar-benar membuat
keputusan - apakah sebagai individu atau dalam kelompok. "Sebagian besar waktu
kita tidak mengikuti model rasional," kata Peter Zimmerman.
1. Keputusan oleh individu
Sebagian besar keputusan individu mencerminkan rasionalitas kita yang
terbatas. Batas kognitif alami sering diperburuk oleh batasan waktu dan tekanan
yang kuat mempengaruhi seberapa baik kita mendefinisikan masalah, menentukan
tujuan, mengumpulkan data, memikirkan alternatif, memahami risiko,
mempertimbangkan pertukaran, dan menilai konsekuensi - semua sebelum
membuat keputusan, misalnya , memulai usaha sosial atau mengimplementasikan
kebijakan ekonomi nasional atau menanggapi pembangunan senjata nuklir.Tetapi
keputusan kita juga dibatasi dengan cara lain. Kita membuat keputusan ketika
kebutuhan terjadi, pengalaman dan pelatihan membentuk persepsi kita, keadaan
emosi kita membingkai interpretasi kita, dan konteks memengaruhi interpretasi
kita, atribusi, dan prediksi kita.
2. Kebenaran tentang emosi
Orang-orang membuat banyak asumsi keliru tentang pengaruh emosi pada
pengambilan keputusan, kata Jennifer Lerner, Profesor Kebijakan Publik dan
Manajemen di Harvard Kennedy School. Banyak yang berpikir, dalam derajat
yang berbeda, bahwa emosi dan pengambilan keputusan tidak dapat dipelajari
secara ilmiah, bahwa mereka adalah penyebab fiktif dari perilaku dan dapat
menurunkan pengambilan keputusan, bahwa manusia dapat secara efektif
menekan emosi, bahwa suasana hati yang negatif menyebabkan persepsi pesimis
sementara suasana hati yang positif mengarah pada persepsi optimis, dan bahwa
otak manusia harus berpikir untuk merasakan. Tetapi tidak satu pun dari
pernyataan ini yang benar, kata Lerner.
Mereka membuat orang kurang rentan terhadap pemikiran stereotip dan lebih
cenderung berpikir sistematis. Faktanya, kerusakan otak pada bagian lobus frontal
menyebabkan keputusan yang lebih berisiko karena menghambat umpan balik
tubuh yang penting, seperti berkeringat. Lebih jauh, menekan emosi adalah proses
yang tidak efektif dan mahal yang dapat dideteksi melalui peningkatan gerakan
otot di sekitar mata. Meskipun kita mungkin berpikir bahwa suasana hati kita
yang negatif atau positif mewarnai persepsi kita, hal ini tidak selalu terjadi.
Kemarahan, yang dapat dilihat sebagai emosi negatif, mengarah pada optimisme
dengan mengaktifkan pikiran tentang kendali dan kepastian, yang mengubah
persepsi risiko. Otak juga telah dikaitkan dengan area otak yang terkait dengan
keinginan untuk mendekati atau menyerang masalah. Akhirnya, seseorang dapat
"merasakan" tanpa harus "berpikir". Meskipun tanggapan emosional mungkin
melacak melalui "jalan tinggi" ke dalam korteks, area otak yang terkait dengan
kognisi tingkat tinggi, emosi seperti ketakutan juga dapat melakukan perjalanan
menyusuri "jalan rendah" melalui amigdala, dengan demikian berpikir sambil lalu
masih mempengaruhi keputusan dan tingkah laku.
3. Kemauan yang tidak sempurna
Ketidakmampuan untuk mengendalikan keinginan kita memiliki implikasi
penting. Di bidang kesehatan, kita menunda mengubah diet kita atau memulai
rezim olahraga. Misalnya, ketika orang diminta memilih antara makan buah atau
cokelat selama minggu depan, hampir tiga perempat memilih buah. Tetapi ketika
mereka diminta untuk memilih buah atau cokelat hari ini, tujuh dari sepuluh
memilih coklat. "Psikologi penting," kata Laibson. "Bagaimana Anda
menciptakan hambatan kecil yang membuat semua perbedaan dalam perilaku?"
Setelah kita memahami hambatan, kita kemudian dapat mengubah arsitektur
pilihan melalui penggunaan intervensi seperti perangkat komitmen, yang
mengambil keuntungan dari kemampuan kita untuk berpikir lebih rasional tentang
masa depan daripada masa kini dan mengunci orang ke dalam pilihan mereka.
4. Etika terbatas
Kita juga telah membatasi etika atau kesulitan mengenali bias etika kita
sendiri dan juga tidak etis perilaku orang lain, kata Max Bazerman, Profesor
Administrasi Bisnis Jesse Isidor Straus di Harvard Business School. Bazerman
dan rekan-rekannya mendefinisikan etika terikat sebagai "cara sistematis dan
dapat diprediksi di mana manusia bertindak tidak etis di luar kesadaran mereka
sendiri."
Etika individu kita sendiri dibatasi oleh sikap implisit kita dan bias dalam
kelompok / luar kelompok serta kecenderungan kita untuk mengabaikan masa
depan, kredit yang berlebihan, melepaskan diri secara moral, dan kemungkinan
kita untuk bertindak lebih tidak etis di bawah kerugian daripada di bawah bingkai
keuntungan. Kadang-kadang kita bahkan tidak menyadari bahwa kita sedang
menghadapi keputusan etis atau bahwa kita lebih cenderung melakukan
pertolongan bagi orang lain seperti diri kita sendiri, seperti dalam kasus keputusan
lama dalam penerimaan di perguruan tinggi.
5. Keputusan dalam grup
Sementara para pemimpin, terutama organisasi formal, sering dibiarkan
membuat keputusan akhir tentang suatu masalah atau tindakan, proses yang
melaluinya mereka mendefinisikan masalah, menentukan tujuan, mengumpulkan
data, menghasilkan alternatif, menimbang risiko dan ketidakpastian,
mengidentifikasi perdagangan -off, dan pertimbangkan konsekuensi yang
dimediasi oleh proses kelompok. Perpanjangan sederhana dari model aktor
rasional mengasumsikan bahwa kelompok akan bertindak seperti individu ketika
dihadapkan dengan keputusan. Grup atau organisasi itu tidak lebih dari kotak
hitam, yang dapat dilabeli sebagai negara, perusahaan atau organisasi lain.
Organisasi atau pemerintah dianggap bersatu. Unit dasar analisis adalah pilihan itu
sendiri. Aktor yang tidak bersatu bertindak dengan tujuan bersama, seperti yang
dilakukan oleh aktor rasional individu, mendefinisikan masalah, menentukan
tujuan, menimbang pilihan, menilai konsekuensi, dan memilih keputusan yang,
setelah menghitung biaya dan manfaat, akan menghasilkan pemilihan tindakan
dengan maksimalisasi nilai terbesar. Keputusan dalam grup dipengaruhi oleh dua
faktor yaitu:
a. Perilaku Organisasi
Ketika anggota organisasi mempertimbangkan opsi sebelum mereka,
mereka harus memperhitungkan kemampuan atau "menu" pilihan yang ada.
Organisasi memiliki rutinitas, praktik, proses, misi dan budaya yang
mengkondisikan bagaimana masalah didefinisikan, informasi dibagi, tujuan
diidentifikasi, opsi dihasilkan dan, pada akhirnya, bagaimana keputusan dibuat.
Ini cocok untuk mencoba memahami bagaimana kita perlu berpikir dengan cara
yang paling kreatif dan optimal tentang keputusan dengan pengaturan
kelembagaan yang tersedia.
b. Politik Pemerintahan
Politik juga dapat memengaruhi keputusan yang diambil oleh aktor
konglomerat dan dapat dimodelkan sebagai komunitas legislatif. Aksi yang
diambil oleh kelompok - seperti pemerintah - adalah hasil dari politik. "Para pihak
tidak selalu sepakat satu sama lain. Juga tidak ada cara untuk memaksa yang lain.
Kekuasaan tidak sepenuhnya horisontal. Ini adalah proses pengambilan keputusan
yang rumit, ”jelas Allison. Pemain menempati posisi dan menerima aturan
permainan tertentu sementara banyak faktor membentuk persepsi mereka dan
preferensi. Masing-masing berusaha memengaruhi orang lain untuk mengambil
tindakan yang diinginkan. Dengan kata lain, aktor individu dengan tujuan dan
saluran tindakan yang bersaing terlibat dalam proses tawar-menawar yang
menghasilkan "hasil."

C. Praktek Pengambilan Keputusan: Pemimpin dalam Tindakan

Para pemimpin tidak membuat keputusan secara terpisah - juga tidak ada
implikasi dari keputusan mereka yang tidak penting. Pemimpin membuat
keputusan dengan orang lain (baik untuk orang lain, melawan orang lain, atau
dengan orang lain dalam pikiran) dengan tujuan mengubah konteks sosial,
idealnya untuk "lebih baik," tetapi sering dengan risiko bahwa keputusan mereka
mungkin memiliki efek negatif atau implikasi jaminan. . Terkadang Pemimpin
Tingkat Lanjut membuat keputusan dari atas, dari posisi otoritas, dan di lain
waktu mereka harus membuat pilihan dari bawah, dengan sarana terbatas untuk
menyelaraskan tujuan, mempengaruhi pemangku kepentingan atau mengatur
sumber daya, tetapi dengan tujuan sosial yang lebih besar dalam pikiran.
Memimpin di puncak biasanya menyiratkan kemampuan untuk mengambil
keputusan dari posisi otoritas organisasi atau politik. Berbeda dengan kasus
individu yang memilih untuk diet, berolahraga, atau menabung, praktik membuat
keputusan atas nama organisasi atau konstituensi bukan hanya proses yang rumit
tetapi keputusan akhir juga sulit dibuat, dengan implikasi langsung dan tidak
langsung untuk banyak pemangku kepentingan. Aktor rasional, perilaku
organisasi, dan kerangka kerja politik pemerintah semua dapat digunakan untuk
memahami proses pengambilan keputusan ini.
Sementara itu, sulit untuk memalsukan strategi yang baik dalam perawatan
kesehatan. Dua contoh ini juga mencerminkan perbedaan antara proses
pengambilan keputusan yang digunakan untuk masalah domestik dan asing.
  Kebijakan domestik
Keputusan tentang masalah domestik dipengaruhi oleh apakah penasihat
substantif atau politik lebih dekat dengan Presiden. Clinton, misalnya, memiliki
orang-orang substantif yang lebih dekat dengannya, sementara Obama lebih dekat
dengan para pemain politik. Dinamika budaya juga bermain di arena domestik
karena orang-orang politik di Gedung Putih mungkin memiliki ikatan pribadi
yang nyata dengan Presiden dan posisi kuat pada kebijakan dalam negeri karena
mereka bekerja sebagai staf, kata Kamarck. Porter menambahkan bahwa staf yang
datang ke Gedung Putih setelah keterlibatan yang signifikan dalam kampanye
sering kali berada di atas angin dalam keputusan karena keinginan untuk menepati
janji kampanye.
 Kebijakan luar negeri
Dibandingkan dengan arena domestik, kebijakan luar negeri memiliki
kontinuitas yang lebih besar karena beberapa alasan. Perjuangan antara kontrol
negara bagian dan federal tidak ada dalam bidang kebijakan luar negeri dan
Kongres memainkan peran yang kurang intensif dalam proses tersebut, komentar
Porter. Kebijakan luar negeri juga kurang disebutkan dalam kampanye sehingga
ada sedikit janji untuk dilanggar, kata Kamarck. Namun, ini tidak berarti bahwa
keputusan kebijakan luar negeri kurang rumit atau sulit.
Tidak seperti para pemimpin organisasi besar dan mapan, wirausahawan
sosial mengejar tujuan dalam konteks keterbatasan sumber daya yang parah, kata
Aviva Luz Argote, Direktur Pusat Organisasi Nirlaba Hauser di Harvard Kennedy
School. Tindakan sekadar memulai usaha sosial melibatkan serangkaian
keputusan kritis tentang model, sumber daya, dan kemitraan setelah lahirnya ide
wirausaha.
Pengalaman dan latar belakang yang berbeda dapat mengarah pada
keputusan untuk menjadi wirausahawan untuk mengatasi masalah sosial yang
signifikan. Doug Rauch, mantan Presiden Trader Joe's dan Advanced Leadership
Fellow 2010, membantu meningkatkan skala jaringan supermarket selama
bertahun-tahun sebelum dia menjadi Fellow untuk mencari solusi bagi gurun
makanan di pusat kota.
 Seth Flaxman, Co-Founder of TurboVote dan panelis termuda, aktif sebagai
sarjana di Universitas Columbia dan berpikir tentang bagaimana Internet dapat
merevolusi sektor publik. Awalnya, dia pikir itu bisa dilakukan di dalam
pemerintahan, tetapi kemudian menyadari itu terbaik dicapai sebagai pengusaha
dengan membuat pemungutan suara semudah menggunakan Netflix.
Setelah 20 tahun bekerja sebagai ahli anestesi, Nancy E. Oriol, MD,
Associate Professor Anesthesia dan Dekan Mahasiswa di Harvard Medical School
dan Pendiri Family Van, sangat menyadari perbedaan dalam perawatan kesehatan
di Boston. Oriol ingin mengatasi masalah ini dengan merawat pasien dan
menunjukkan bahwa dengan mendengarkan mereka, Anda mendapatkan hasil
yang lebih baik.

D. Kepemimpinan dan Pengambilan Keputusan: Masa lalu dan masa depan

Apakah memimpin di atas atau dari bawah, membuat keputusan sebagai
Pemimpin Tingkat Lanjut tentang masalah sosial yang sulit membutuhkan
kesadaran yang signifikan terhadap situasi, orang lain, dan diri. Di akhir Think
Tank, para peserta merefleksikan keputusan masa lalu mereka sebagai pemimpin,
yang akan membantu meningkatkan kesadaran mereka untuk keputusan di masa
depan yang diambil sebagai Pemimpin Tingkat Lanjut. Kelompok pelarian
mengidentifikasi banyak tema tentang bagaimana "diri" harus mendekati
keputusan:
1. Gairah: Temukan drive Anda. Itu akan memberi Anda kesediaan untuk
memberikan segalanya. Banyak yang berpikir bahwa mereka ingin menjadi
"yang terlibat" pada awalnya, tetapi begitu suatu usaha dimulai, motivasi
ini dapat berubah. Semangat yang kuat terus mendorong inisiatif.
2. Kenali diri Anda sendiri: Waspadai keahlian Anda, keterampilan apa yang
Anda miliki, dan ke mana Anda harus membawa orang lain. Ingat jaringan
Anda. Jujurlah pada diri sendiri dan sadari dilema pendiri - mis., Pendiri
perusahaan mungkin tidak cocok untuk mengelolanya di masa depan.
3. Do-ability: Ingatlah viabilitas proyek Anda. Ketika melakukan scaling
nirlaba, tentukan bagaimana mengukur keberhasilan sehingga Anda dapat
melacak kemajuan.
4. Konteks Konteks: Situasi sering kali berada di luar kendali seseorang,
membutuhkan kemampuan beradaptasi. Akan ada kejutan eksogen yang
tidak dapat Anda antisipasi. Konteks juga terbentuk di alam bawah sadar
cara bagaimana Anda membuat keputusan.
5. Ketahanan: Memiliki dampak mengharuskan Anda tetap bertahan dan
fleksibel selama perjalanan. Kelola umpan balik yang tidak terduga dan
integrasikan.