PENGARAHAN Aspek Sumberdaya Manusia

S
alah satu elemen organisasi adalah sumberdaya manusia. Dibandingkan
dengan elemen-elemen yang lain, maka manusia merupakan elemen yang
paling dinamis dan kompleks. Kompleksitas dan kedinamisan tersebut dapat
dilihat dari perilakunya yang terus berusaha dari waktu ke waktu untuk menanggapi
lingkungannya dan mempertahankan eksistensinya.

Perilaku manusia di dalam organisasi akan dipengaruhi oleh banyak faktor. Faktor-
faktor yang mempengaruhi pekerja dalam organisasi pada prinsipnya berasal dari diri
pekerja yang bersangkutan, lingkungan organisasi di mana ia berada, serta situasi dan
kondisi yang terjadi pada saat itu. Sehingga perilaku yang muncul merupakan hasil
interaksi dari faktor-faktor tersebut.

Sebagaimana elemen-elemen organisasi yang lain, maka sumberdaya manusiapun

harus dikelola dengan baik. Pengelolaan sumberdaya manusia di dalam organisasi
inilah yang kemudian dikenal sebagai “manajemen personalia”.

Pengelolaan sumberdaya manusia dalam organisasi terdiri atas beberapa fungsi-

fungsi berikut:

1. Pengadaan personil
2. Pengembangan personil melalui pelatihan dan pendidikan
3. Pemberian imbalan
4. Integrasi personil ke dalam organisasi
5. Pemeliharaan terhadap personil yang ada
6. Pemberhentian personil

Dengan demikian manajemen personalia dapat didefinisikan sebagai proses

perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian fungsi-fungsi

78
PENGARAHAN Aspek Sumberdaya Manusia

pengadaan, pengembangan, pemberian imbalan, integrasi, pemeliharaan, dan

pemberhentian personil dalam rangka mencapai tujuan individu pekerja, tujuan
organisasi, serta tujuan sosial (lingkungan) di mana organisasi itu berada.

8.1. Pengadaan Personil

Proses pengadaan personil suatu organisasi tidak bisa dilepaskan dari perencanaan
sumberdaya manusia (human resource planning) yang telah dibuat oleh pihak
manajemen, yaitu perencanaan sumberdaya yang menyangkut komposisi (jenis dan
jumlah) personil yang dibutuhkan oleh organisasi.

Perencanaan sumberdaya manusia dalam suatu organisasi dilakukan melalui analisa

terhadap

1. Faktor-faktor intern: keterampilan atau kualifikasi yang dibutuhkan pada saat ini
dan di masa mendatang. Hal ini dapat menimbulkan kemungkinan terjadinya
perluasan atau penciutan organisasi.
2. Faktor-faktor ekstern: situasi dan kondisi pasaran tenaga kerja.

Beberapa langkah mendasar di dalam perencanaan sumberdaya manusia diantaranya

adalah sebagai berikut:

1. Perencanaan kebutuhan untuk masa mendatang. Hal ini berkenaan dengan

komposisi (menyangkut jenis dan jumlah) tenaga kerja yang akan dibutuhkan
organisasi untuk masa mendatang.
2. Perencanaan untuk keseimbangan personil si masa depan. Hal ini berkaitan
dengan perkiraan jumlah dan jenis karyawan yang ada pada saat ini, serta yang
diharapkan dapat tetap tinggal dalam organisasi di masa mendatang. Dengan
demikian dapat diketahui jumlah kebutuhan tenaga kerja (lowongan pekerjaan)
yang masih harus diisi.
3. Perencanaan untuk rekruitmen dan pemekaran bidang kerja, atau untuk
pemberhentian sementara. Untuk mencapai jumlah personil yang sesuai dengan
rencana yang telah dibuat, kemungkinan yang dapat terjadi adalah masih perlunya

79
PENGARAHAN Aspek Sumberdaya Manusia

untuk melakukan rekruitmen dan melakukan pemutusan hubungan kerja (baik

yang bersifat tetap maupun untuk sementara waktu).
4. Perencanaan untuk pengembangan. Merencanakan program training dan
perpindahan (seperti: mutasi, promosi) dalam rangka pengembangan personil
organisasi, sehingga pengisian yang kontinue akan tenaga-tenaga yang
berpengalaman dan berkemampuan bagi organisasi akan dapat terjamin.

Perencanaan sumberdaya manusia merupakan salah satu elemen sentral dalam

pengelolaan sumberdaya manusia. Dalam perencanaan tersebut data tentang
pekerjaan (job) dikumpulkan dan dianalisis untuk:

 Keperluan rekruitmen dan seleksi

 Menentukan besarnya upah
 Perancangan jenjang karier
 Menetapkan beban kerja yang sesuai
 Menilai efektivitas program seleksi dan training

Kegiatan yang dilakukan untuk mempelajari, menyimpulkan, dan mencatat

keterangan-keterangan atau fakta-fakta yang berhubungan dengan masing-masing job
secara sistematis dan teratur disebut analisis jabatan (job analysis) yang pada intinya
berisi tentang:

 Apa yang dilakukan oleh pekerja yang bersangkutan

 Bagaimana cara melakukannya
 Mengapa pekerjaan tersebut harus dilakukan
 Kemampuan apa yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan tersebut

Pada dasarnya analisis jabatan terdiri dari 2 (dua) bagian, yaitu uraian jabatan (job
description) dan persyaratan jabatan (job specification).

Uraian jabatan merupakan suatu catatan yang sistematis mengenai tugas dan
tanggungjawab suatu jabatan tertentu, berdasarkan fakta-fakta yang ada. Adapun
manfaat dari uraian jabatan ini adalah sebagai berikut:

80
PENGARAHAN Aspek Sumberdaya Manusia

1. Sebagai dasar untuk melakukan evaluasi jabatan.

2. Sebagai dasar untuk menentukan standar performansi dan alat untuk menilai
performansi seseorang.
3. Sebagai dasar untuk penerimaan pegawai.
4. Sebagai dasar untuk merancang program pelatihan (training).
5. Sebagai dasar untuk menyusun jalur promosi dan kesempatan kerja.

Beberapa informasi yang perlu dicantumkan dalam membuat uraian jabatan biasanya
meliputi:

 Identifikasi jabatan: nama jabatan, jumlah pejabat, kode jabatan.

 Ikhtisar jabatan: penjelasan singkat tentang jabatan sebagai informasi tambahan
pada identifikasi jabatan.
 Tugas-tugas yang harus dilaksanakan: apa, mengapa, bagaimana, pekerjaan yang
harus dilakukan.
 Pengawasan yang dilakukan/diterima: oleh siapa/kepada siapa.
 Hubungan dengan jabatan lain: vertikal, horizontal.
 Mesin, peralatan, dan bahan-bahan yang digunakan.
 Kondisi kerja: panas/dingin, berdebu, berminyak, berbahaya.
 Pendidikan, pelatihan, pengalaman yang diperlukan.
 Keadaan fisik dan mental.
 Pengetahuan dan keterampilan.
 Umur dan jenis kelamin.

Pesyaratan jabatan adalah persyaratan minimum yang dibutuhkan oleh seseorang

untuk dapat menduduki suatu jabatan, dan melaksanakan tugas-tugasnya dengan baik.
Persyaratan jabatan meliputi unsur-unsur: pendidikan, latihan, pengalaman, keadaan
fisik dan mental, pengetahuan dan keterampilan, umur dan jenis kelamin.

Berdasarkan pada uraian jabatan dan persyaratan jabatan tersebut maka langkah
selanjutnya adalah melakukan evaluasi jabatan (job evaluation). Evaluasi jabatan
merupakan proses yang sistematis dan teratur untuk menentukan nilai relatif dari

81
PENGARAHAN Aspek Sumberdaya Manusia

suatu jabatan dalam hubungannya dengan jabatan lain. Tujuan utama dari evaluasi
jabatan adalah untuk menentukan struktur upah yang tepat antara jabatan-jabatan
yang ada.

Secara garis besar langkah-langkah dalam evaluasi jabatan adalah sebagai berikut:

1. Pengumpulan informasi tentang jabatan, dengan cara: wawancara langsung,

penyebaran angket, pengamatan langsung, atau surat menyurat/korespondensi.
2. Mengatur dan menyusun informasi-informasi tersebut di atas, yaitu dengan cara
merumuskannya menjadi uraian jabatan dan persyaratan jabatan.
3. Mempelajari uraian jabatan dan persyaratan jabatan. Selanjutnya membandingkan
jabatan tersebut dengan jabatan lainnya berdasarkan metoda tertentu.
4. Menetapkan nilai jabatan yang bersangkutan.

Berdasarkan perencanaan sumberdaya manusia sebagaimana dijelaskan di atas,

selanjutnya organisasi dapat melakukan rekruitmen personil sesuai dengan
kebutuhannya. Rekruitmen merupakan suatu keputusan tentang di mana dan
bagaimana caranya mencari/memperoleh calon tenaga kerja yang dibutuhkan.
Rekruitmen bisa berasal dari dalam organisasi yang bersangkutan (seperti: mutasi,
promosi) atau dari luar organisasi (seperti: tawaran lowongan kerja).

Cara untuk mendapatkan calon tenaga kerja dalam rangka rekruitmen tersebut dapat
dilakukan dengan:

1. Memanfaatkan sumber intern.

2. Menggunakan jasa karyawan/pegawai lama.
3. Melalui lembaga pendidikan.
4. Mengambil dari perusahaan lain.
5. Melalui advertensi atau iklan.
6. Memanfaatkan kantor penempatan tenaga kerja yang ada.
7. Mencari langsung ke tempat sumber tenaga kerja berada.

82
PENGARAHAN Aspek Sumberdaya Manusia

Setelah rekruitmen dilakukan, biasanya pihak organisasi akan memperoleh banyak

calon tenaga kerja yang dibutuhkan, yaitu melalui lamaran-lamaran yang diajukan
oleh setiap calon tenaga kerja tersebut.

Untuk mengetahui kesesuaian antara calon tenaga kerja yang berminat dengan
kualifikasi tenaga kerja yang dibutuhkan organisasi, maka perlu dilakukan suatu
seleksi. Seleksi merupakan proses penilaian yang dilakukan oleh pengambil
keputusan mengenai sampai sejauhmana calon tenaga kerja yang dibutuhkan sesuai
dengan kebutuhan organisasi. Dengan demikian seleksi akan menyangkut prediksi
tentang keberhasilan calon tenaga kerja di masa yang akan datang pada suatu posisi
jabatan tertentu.

Proses seleksi standar pada suatu organisasi dijelaskan pada Gambar 8.1. berikut
(Aroef, 1997).

1 3

7 4

6 5

Gambar 8.1.
Proses Seleksi Standar

83
PENGARAHAN Aspek Sumberdaya Manusia

Keterangan:
*: keputusan untuk berhenti dari salah satu pihak
1: melengkapi formulir lamaran kerja (application forms)
2: wawancara penyaringan awal
3: ujian (test)
4: penelitian latar belakang/pemeriksaan referensi
5: wawancara seleksi pendalaman
6: pemeriksaan fisik
7: penawaran pekerja

Dari seleksi yang telah dilaksanakan organisasi akan memperoleh calon-calon tenaga
kerja yang dianggap paling sesuai dengan kualifikasi tenaga kerja yang dibutuhkan.
Biasanya calon tenaga kerja yang telah diterima belum mengenal atau belum
mempunyai pengalaman mengenai jabatan yang akan dipegangnya. Jika hal ini
terjadi, maka organisasi harus memikirkan tindak lanjutnya dalam rangka
mempersiapkan tenaga kerja yang bersangkutan sebelum memangku jabatannya.
Dalam hal ini organisasi perlu mengadakan suatu program pelatihan dan pendidikan.

8.2. Pengembangan Personil

Dalam rangka meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan pengalaman seorang
pekerja, maka salah satu caranya adalah melalui pemberian program pelatihan sesuai
dengan kebutuhan organisasi.

Program pelatihan diberikan kepada calon tenaga kerja yang masih baru dan juga
bagi tenaga kerja yang sudah bekerja cukup lama pada organisasi yang bersangkutan.

Penentuan kebutuhan program pelatihan dilakukan melalui prosedur sebagai berikut:

1. Penilaian prestasi kerja (performance appraisal): setiap pekerja dinilai
berdasarkan standar atau sasaran prestasi yang ditetapkan.

84
PENGARAHAN Aspek Sumberdaya Manusia

2. Analisis persyaratan jabatan: analisis mengenai persyaratan-persyaratan yang

dibutuhkan oleh suatu jabatan. Dalam hal ini karyawan yang tidak mempunyai
pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan oleh jabatan yang bersangkutan
adalah calon peserta program pelatihan.
3. Analisis organisasi: analisis untuk melihat sampai sejauhmana tingkat efektivitas
dan keberhasilan dalam pencapaian tujuan.
4. Survei personil: pengumpulan pendapat dari para personil yang ada. Pendapat
tersebut meliputi masalah-masalah yang mereka hadapi serta tindakan-tindakan
yang perlu diambil guna menyelesaikan atau memecahkan masalah tersebut.

Secara teoritis pelatihan harus diberikan kepada setiap personil untuk

mengembangkan kariernya. Pelatihan akan diberikan, antara lain jika terjadi kondisi
berikut:

 Terdapat perubahan/perkembangan teknologi.

 Diperlukan untuk mengingat kembali (refreshing) kemampuan-kemampuan yang
sudah lama tidak digunakan.
 Para personil mengalami promosi/menjelang promosi.
 Merupakan saat pertama kali masuk kerja (tenaga kerja baru).

Selain program pelatihan dan pendidikan, mekanisme lain yang termasuk dalam
pengembangan personil organisasi adalah alih jabatan (mutasi) dan promosi.

Mutasi merupakan suatu keputusan yang harus diambil oleh pimpinan organisasi
untuk memindahkan karyawan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya yang
dianggap setingkat atau sejajar. Mutasi merupakan suatu kegiatan rutin di dalam
suatu organisasi untuk dapat melaksanakan prinsip “orang yang tepat pada tempat
yang tepat”.

Untuk menjamin agar mutasi yang dilaksanakan dapat meningkatkan efektivitas dan
efisiensi, maka diperlukan adanya suatu evaluasi pada setiap pekerja secara terus
menerus dan objektif.

85
PENGARAHAN Aspek Sumberdaya Manusia

Beberapa hal yang perlu diperhatikan sehubungan dengan mutasi antara lain adalah
sebagai berikut:

1. Mutasi tidak boleh dirasakan sebagai suatu hukuman bagi si pekerja yang
bersangkutan.
2. Mutasi dilakukan untuk mengusahakan prinsip “orang yang tepat pada tempat
yang tepat”.
3. Mutasi untuk meningkatkan kerjasama kelompok.
4. Mutasi untuk meningkatkan semangat dan kegairahan kerja.
5. Mutasi untuk menciptakan persaingan yang sehat.
6. Mutasi untuk menciptakan orang-orang yang dapat saling menggantikan.
7. Mutasi dilaksanakan berdasarkan peraturan dan kebijaksanaan.

Promosi adalah kegiatan pemindahan karyawan dari satu jabatan ke jabatan lain yang
lebih tinggi. Dengan adanya kenaikan jenjang tersebut maka juga akan membawa
konsekuensi pada peningkatan kualitas dan kuantitas tugas, tanggungjawab,
wewenang, pendapatan, dan fasilitas-fasilitas lainnya.

Syarat-syarat untuk dapat dipromosikan harus dinyatakan dengan tegas dan jelas agar
semua karyawan mengetahuinya. Syarat tersebut hendaknya mampu menjamin
stabilitas perusahaan dan meningkatkan moral karyawan. Beberapa syarat yang dapat
dipertimbangkan sebagai dasar untuk melakukan promosi karyawan, antara lain
adalah:

1. Pengalaman
2. Tingkat pendidikan
3. Loyalitas (kesetiaan terhadap perusahaan tempat bekerja)
4. Kejujuran
5. Tanggungjawab
6. Kepandaian bergaul (human relations)
7. Prestasi kerja
8. Inisiatif dan kreativitas

86
PENGARAHAN Aspek Sumberdaya Manusia

8.3. Pemberian Imbalan (Kompensasi)

Pemberian imbalan atau kompensasi merupakan masalah yang sangat penting,
mengingat setiap karyawan dalam organisasi mempunyai pengharapan atas sesuatu
dari organisasi sebagai penghargaan atas jerih payahnya selama bekerja.

Kompensasi yang diterima karyawan, selain berbentuk upah (uang) dapat juga berupa
fasilitas perumahan, fasilitas kendaraan, atau bentuk-bentuk lain yang dapat dinilai
dengan uang.

Masalah pengelolaan kompensasi bukan hanya penting karena merupakan dorongan

utama seseorang untuk menjadi karyawan, tetapi juga karena kompensasi yang
diberikan ini mempunyai pengaruh yang sangat besar terhadap semangat dan
kegairahan kerja para personil organisasi.

Menurut Nitisemito dalam Reksohadiprodjo (1984) beberapa hal yang perlu

dipertimbangkan dalam sistim pemberian imbalan (kompensasi) antara lain adalah
sebagai berikut:
1. Agar kompensasi yang diberikan mempunyai dampak yang positif maka jumlah
minimum yang diberikan haruslah dapat memenuhi kebutuhan secara minimal
dan sesuai dengan peraturan yang sedang berlaku.
2. Selain harus dapat memenuhi kebutuhan minimal maka kompensasi yang
diberikan hendaknya dapat mengikat personil yang ada, sehingga kemungkinan
terjadinya keluar masuknya karyawan dapat ditekan sekecil mungkin.
3. Kompensasi yang diberikan harus mampu pula meningkatkan semangat dan
kegairahan kerja, sehingga efektivitas dan efisiensi kerja para tenaga kerja dapat
dipertahankan dan ditingkatkan.
4. Untuk dapat menimbulkan semangat dan kegairahan kerja maka dalam
menetapkan jumlah kompensasi harus selalu bersifat dinamis, artinya sesuai
dengan perubahan situasi dan kondisi yang terjadi.
5. Selain jumlah kompensasi yang diberikan, perlu juga dipikirkan komposisi dari
kompensasi yang diberikan, sebab dengan komposisi yang tepat maka akan
memberikan dampak yang positif. Dampak positif tersebut tidak hanya dapat

87
PENGARAHAN Aspek Sumberdaya Manusia

dirasakan oleh personil yang ada, namun juga berdampak pada organisasi secara
keseluruhan.

8.4. Integrasi Personil

Salah satu masalah yang paling penting mengenai diri seorang karyawan, selain
kemampuannya untuk bekerja, adalah kemampuan karyawan tersebut untuk bekerja
sesuai dengan tujuan organisasi di mana karyawan tersebut bekerja. Masalah
kemampuan karyawan tersebut sebagian besar akan ditentukan oleh kemampuan
pihak manajemen dalam mengintegrasikan berbagai kepentingan dan kebutuhan
karyawan dengan tujuan-tujuan organisasi yang hendak dicapai. Sehingga dengan
demikian performansi seorang karyawan yang dicerminkan dalam perilakunya sehari-
hari, akan dipengaruhi oleh faktor-faktor yang berasal dari: diri karyawan yang
bersangkutan, lingkungan organisasi di mana karyawan tersebut berada, serta situasi
dan kondisi yang terjadi pada saat itu.

Berkenaan dengan faktor-faktor yang berasal dari dalam diri pekerja tersebut maka
dibahas masalah-masalah mengenai: konsep-konsep psikologi manusia, konsep
kebutuhan manusia, dan teori motivasi. Sementara itu faktor yang berasal dari
lingkungan organisasi akan dibatasi dengan pembahasan mengenai kepemimpinan
(leadership) saja, sedangkan faktor-faktor situasional tidak akan dibahas mengingat
sifatnya yang sangat teknis.

Konsep-konsep Psikologi

Dalam usaha memahami perilaku manusia, berikut ini akan dikemukakan beberapa
konsep atau model konseptual yang dikemukakan oleh beberapa ahli psikologi
(Aroef, 1997).

1. Hubungan S – R (Stimulus – Response): eksperimen yang dilakukan oleh

Pavlov dan Watson menyimpulkan bahwa perilaku manusia dapat dijelaskan
dengan menggunakan model S – R yang menjelaskan bahwa rangsangan
(stimulus) akan menghasilkan suatu tanggapan (response). Sebagai contoh,

88
PENGARAHAN Aspek Sumberdaya Manusia

misalkan sebuah perusahaan membuat kebijaksanaan memberikan bonus kepada

karyawan yang berprestasi dengan harapan agar karyawan akan bekerja lebih giat
untuk mencapai prestasi yang tinggi. Berdasarkan contoh tersebut dapat
dipaparkan bahwa kebijaksanaan perusahaan tersebut merupakan rangsangan
(stimulus) sedangkan karyawan akan memberikan tanggapan (response) dengan
bekerja lebih giat.
2. Hubungan S – C – B (Stimulus – Cognition – Behavior): model hubungan S-C-
B merupakan inti dari pendekatan kognitif yang dipelopori oleh Tolman. Dalam
hubungan ini proses kognitif dimaksudkan sebagai tindakan yang dilakukan untuk
mengetahui suatu informasi. Dengan demikian proses kognitif ini akan
mendahului perilaku (behavior) seseorang. Sebagai contoh, dalam rangka
meningkatkan keterampilan (skill) karyawannya, sebuah perusahaan bermaksud
akan mengadakan pelatihan mengenai pengoperasian beberapa jenis mesin
produksi. Proses kognitif yang terjadi pada diri karyawan adalah mencari
informasi mengenai kebenaran dari maksud/tujuan pelatihan tersebut. Apabila
dari proses pengumpulan informasi tersebut karyawan mengambil kesimpulan
bahwa program tersebut akan memperberat tugas-tugasnya di kemudian hari,
maka perilaku yang muncul/ditunjukkan adalah melawan/menentang adanya
program tersebut. Apabila kesimpulan karyawan adalah sebaliknya, maka
perilaku yang dimunculkanpun akan kebalikan dari perilaku tersebut di atas.
3. Hubungan S – O – B – C (Stimulus – human Organism – Behavior –
Consequences): menurut Bandura, pendekatan “social learning” yang
menggunakan model hubungan S-O-B-C merupakan pendekatan yang cukup baik
dalam membuat identifikasi mengenai variabel-variabel yang cukup berarti dan
mempengaruhi perilaku manusia dalam suatu organisasi.
Variabel-variabel tersebut adalah sebagai berikut:
a. Variabel ‘S’ (stimulus) merupakan rangsangan dari suatu lingkungan, baik
yang teramati maupun tidak, baik yang bersifat fisik, sosio-kultural, maupun
teknologi.

89
PENGARAHAN Aspek Sumberdaya Manusia

b. Variabel ‘O’ (human organism) adalah variabel yang erat kaitannya dengan
proses kognitif yang terjadi pada diri manusia.
c. Variabel ‘B’ (behavior) mempunyai arti sebagai segala sesuatu yang
dilakukan oleh manusia, baik yang teramati maupun yang tidak teramati.
d. Variabel ‘C’ (consequences), seperti halnya variabel stimulus, variabel ini
merupakan konsekuensi-konsekuensi yang berasal dari lingkungan organisasi,
baik yang teramati maupun yang tidak.

Kebutuhan Manusia

Beberapa ahli telah mencoba membuat identifikasi mengenai kebutuhan manusia.

Beberapa konsep yang akan dibahas diantaranya adalah yang dikemukakan oleh
Maslow, Herzberg, dan Alderfer dalam Manullang (1983). Berikut ini uraian dari
konsep yang dibahas oleh ketiga ahli tersebut.

1. Hierarki kebutuhan manusia menurut Maslow: menurut Maslow, hierarki

kebutuhan manusia terdiri dari 5 (lima) tingkatan, yaitu:
a. Kebutuhan fisiologis, seperti halnya kebutuhan akan oksigen, cahaya
matahari, makanan, minuman, dan sebagainya.
b. Kebutuhan akan rasa aman (security need), yaitu rasa aman terhadap hal-hal
yang dapat mengganggu kelangsungan hidupnya.
c. Kebutuhan sosial, yang dimaksudkan terutama adalah rasa kasih saying atau
saling mencintai antar sesamanya.
d. Kebutuhan akan harga diri, yaitu kebutuhan untuk dihargai atau dihormati
oleh orang-orang yang berada di sekitarnya.
e. Kebutuhan akan aktualisasi diri, yaitu kebutuhan untuk mewujudkan segala
cita-citanya menjadi kenyataan.

Apabila kebutuhan fisik seseorang telah terpenuhi, maka kebutuhan yang lebih
tinggi, yaitu kebutuhan akan rasa aman akan timbul, dan apabila kebutuhan
hierarki kedua ini telah terpenuhi maka kebutuhan hierarki ketiga, keempat, dan
kelima akan muncul.

90
PENGARAHAN Aspek Sumberdaya Manusia

Dengan demikian apabila perusahaan menginginkan karyawannya berprestasi,

maka karyawan tersebut harus dipenuhi kebutuhan fisiknya, keamanannya
terjamin, dapat berinteraksi dengan sesama, dan merasa dihargai oleh
lingkungannya.

2. Teori Dua Faktor dari Herzberg: Herzberg menyimpulkan bahwa di dalam

suatu job (pekerjaan) dapat diamati 2 (dua) hal, yaitu sumber kepuasan (job
satisfiers) dan sumber ketidakpuasan (job disatisfiers).

Menurut Herzberg, sumber kepuasan kerja berkaitan dengan “isi” dari pekerjaan
(job content). Sedangkan sumber ketidakpuasan kerja berkaitan dengan “ruang
lingkup” pekerjaan (job context).

Faktor-faktor yang termasuk di dalam motivators, diantaranya adalah: prestasi,

pengakuan/penghargaan, pekerjaan yang bersangkutan, tanggungjawab, serta
perkembangan yang dapat diperoleh. Sedangkan faktor yang termasuk di dalam
“hygiene factors” adalah: kondisi kerja, administrasi dan kebijaksanaan
perusahaan, gaji, dan pengawasan hubungan dengan pekerja lainnya.

Para ahli menyatakan bahwa faktor-faktor di dalam ”hygiene factors” mirip

dengan kebutuhan manusia pada tingkatan yang lebih rendah pada teori Maslow.
Sedangkan faktor-faktor di dalam “motivators” mirip dengan kebutuhan manusia
pada tingkatan yang lebih tinggi, seperti social needs, esteem needs, dan self
actualization needs.

Faktor “motivators” akan memberikan pengaruh positif pada kepuasan kerja

apabila faktor ini sesuai dengan kehendak karyawan. Sebaliknya apabila tidak
sesuai dengan kehendak karyawan maka faktor ini tidak akan memberikan
pengaruh apa-apa.

Hygiene factors mempunyai pengaruh negatif atau nol pada kepuasan kerja.
Artinya apabila faktor ini tidak sesuai dengan kehendak karyawan maka
pengaruhnya akan negatif, sedangkan apabila sesuai tidak akan memberikan
pengaruh apa-apa.

91
PENGARAHAN Aspek Sumberdaya Manusia

3. Teori ERG dari Alderfer: berdasarkan hasil penelitiannya Alderfer

menyimpulkan bahwa terdapat 3 (tiga) inti kebutuhan manusia, yaitu: existence,
relatedness, dan growth sehingga selanjutnya teori ini disebut sebagai Teori ERG.

Kebutuhan yang termasuk di dalam existence needs merupakan kebutuhan yang

berkaitan dengan aspek fisiologis agar manusia dapat mempertahankan
keberadaannya. Kebutuhan yang termasuk di dalam relatedness needs
menekankan pada pentingnya hubungan antar individu, atau hubungan sosial.
Sedangkan kebutuhan yang termasuk di dalam growth needs berkaitan dengan
keinginan seseorang untuk mengembangkan dirinya (personal development).

Teori Motivasi

Motivasi dapat diartikan sebagai faktor pendorong yang berasal dari dalam diri
manusia. Faktor pendorong ini akan mempengaruhi cara bertindak seseorang. Dengan
demikian, motivasi kerja akan berpengaruh terhadap performansi karyawan.

Menurut Hilgard dan Atkinson “tidaklah mudah untuk menjelaskan motivasi”,

sebab:
1. Pernyataan motif antar orang adalah tidak sama. Budaya yang berbeda akan
menghasilkan ekspresi motif yang berbeda pula.
2. Motif yang sama dapat diwujudkan dalam berbagai perilaku yang tidak sama.
3. Motif yang tidak sama dapat diekspresikan melalui perilaku yang sama.
4. Motif dapat muncul dalam bentuk-bentuk perilaku yang sulit untuk dijelaskan.
5. Suatu ekspresi perilaku dapat muncul sebagai perwujudan dari berbagai motif.

Berikut ini dikemukakan uraian mengenai motif yang ada pada manusia sebagai
faktor pendorong dari perilaku manusia.

1. Motif kekuasaan: motif kekuasaan dapat diartikan sebagai kebutuhan manusia

untuk memanipulasi manusia lain melalui keunggulan-keunggulan yang
dimilikinya.

Clelland menyimpulkan bahwa motif kekuasaan dapat bersifat negatif atau

positif. Motif kekuasaan yang bersifat negatif berkaitan dengan kekuasaan

92
PENGARAHAN Aspek Sumberdaya Manusia

perseorangan. Sedangkan motif kekuasaan yang bersifat positif berkaitan dengan

kekuasaan sosial sebagai kekuatan yang dipergunakan untuk berpartisipasi dalam
mencapai tujuan kelompok/organisasi.

2. Motif berprestasi: oleh Clelland, motif berprestasi dinyatakan sebagai

keinginan/kehendak untuk menyelesaikan suatu tugas secara sempurna, atau akan
sukses di dalam situasi persaingan.

Menurut Clelland, setiap orang mempunyai kadar “n Ach” (needs for

achievement) yang berlainan. Karakteristik seseorang yang mempunyai kadar “n
Ach” tinggi (high achiever) adalah:
a. Risiko moderat (moderate risk): memiliki suatu risiko secara moderat.
b. Segera memberikan umpan balik (immediate feedback): cenderung memilih
tugas-tugas yang segera dapat memberikan umpan balik mengenai kemajuan
yang telah dicapai dalam mewujudkan tujuan. Selain itu immediate feedback
karyawan juga menunjukkan kecenderungan memilih tugas-tugas yang
mempunyai criteria performansi yang spesifik.
c. Kesempurnaan (accomplishment): senang dengan pekerjaan-pekerjaan yang
dapat memberikan kepuasaan kepada dirinya.
d. Pemilihan tugas: menyelesaikan pekerjaan yang telah dipilih secara tuntas
dengan usaha yang maksimum sesuai dengan kemampuan dan kemauannya.
3. Motif untuk bergabung (affiliation motive): menurut Schachter, affiliation
motive diartikan sebagai kebutuhan untuk berada bersama orang lain. Kesimpulan
ini diperoleh Schachter berdasarkan studinya yang mempelajari hubungan antara
rasa takut dengan kebutuhan berafiliasi.
4. Motif keamanan (security motive): secara singkat motif keamanan diartikan
sebagai kebutuhan untuk melindungi diri dari segala hambatan atau gangguan
yang akan mengancam keberadaannya.

Dalam suatu perusahaan, misalnya salah satu cara untuk menjaga agar para
karyawan merasa “aman” di hari tuanya kelak adalah dengan memberikan
jaminan hari tua, pesangon, asuransi, dan sebagainya.

93
PENGARAHAN Aspek Sumberdaya Manusia

5. Motif status (status motive): motif status atau motif gengsi merupakan kebutuhan
manusia untuk mencapai/menduduki tingkatan (ranking) tertentu di dalam suatu
kelompok, organisasi, atau masyarakat.

Parsons, seorang ahli sosiologi, menyimpulkan adanya beberapa sumber status

seseorang, yaitu:
a. Keanggotaan di dalam suatu keluarga. Misalnya seorang anggota keluarga
yang memperoleh status yang tinggi oleh karena keluarga tersebut mempunyai
status yang tinggi di lingkungannya.
b. Kualitas perseorangan yang termasuk di dalam kualitas perseorangan, antara
lain karakteristik fisik, usia, jenis kelamin, dan kepribadian.
c. Prestasi yang dicapai oleh seseorang dapat mempengaruhi statusnya.
Misalnya karyawan yang berpendidikan, berpengalaman, mempunyai gelar
akademik, dan sebagainya.
d. Aspek materi dapat menentukan status seseorang di dalam lingkungannya.
Sebagai contoh adalah jumlah kekayaan yang dimiliki oleh seseorang.
e. Kekuasaan dan kekuatan (authority and power). Dalam suatu organisasi,
individu-individu yang mempunyai kekuasaan atau kewenangan formal akan
memperoleh status yang lebih tinggi dibandingkan dengan individu-individu
yang berada di bawahnya.

8.5. Pemeliharaan Personil

Mempertahankan dan meningkatkan kondisi di mana para karyawan mampu dan mau
menjalankan tugas-tugasnya sesuai dengan kebutuhan organisasi merupakan inti
permasalahan pemeliharaan personil.

Untuk memelihara sikap para personil agar sesuai dengan yang diinginkan, maka
organisasi dapat melakukan proses komunikasi dan penyuluhan. Agar komunikasi
berjalan dengan baik maka pada saat proses komunikasi dilaksanakan perlu dilandasi
oleh rasa saling pengertian antara pemberi dan penerima informasi. Tanpa adanya

94
PENGARAHAN Aspek Sumberdaya Manusia

komunikasi yang baik, maka instruksi-instruksi, petunjuk-petunjuk, saran-saran, dan

sebagainya akan menjadi tidak bermanfaat.

Menurut Nitisemito dalam Reksohadiprodjo (1984), beberapa hal yang perlu

dipertimbangkan berkenaan dengan masalah komunikasi, diantaranya adalah sebagai
berikut:
1. Agar yang disampaikan dapat mencapai sasaran, maka ketepatan waktu sangat
diperlukan.
2. Agar komunikasi yang disampaikan dapat efektif, maka proses komunikasi perlu
memperhatikan situasi dan kondisi yang sebaik-baiknya.
3. Evaluasi terhadap efektivitas komunikasi harus diadakan agar dapat dilakukan
perbaikan dalam proses komunikasinya.
4. Hambatan dalam komunikasi harus bisa diketahui agar organisasi mengurangi
atau bahkan menghilangkan hambatan-hambatan tersebut.
5. Salah satu landasan yang mendasar untuk melaksanakan komunikasi adalah
adanya rasa saling percaya antara pemberi dan penerima komunikasi.
6. Proses penyampaian informasi melalui komunikasi dapat dilakukan melalui tiga
cara, yaitu: tertulis, lisan, dan dengan gambar.

Media komunikasi dua arah antara pemberi dan penerima informasi di atas dapat
dipergunakan dalam proses pemberian bimbingan dan penyuluhan. Proses bimbingan
dan penyuluhan dapat dimanfaatkan oleh organisasi untuk memecahkan berbagai
permasalahan yang dihadapi oleh seorang karyawan atau sekelompok karyawan.
Permasalahan yang muncul pada diri seorang karyawan atau kelompok karyawan di
sini dapat juga diartikan sebagai isyarat munculnya suatu konflik (pertentangan), baik
yang bersifat individu, antar individu, maupun kelompok.

Selain pemeliharaan terhadap sikap para personil maka aspek lain yang perlu juga
dipelihara adalah aspek fisik (jasmani) dari personil. Sebab tanpa dibekali oleh
jasmani yang baik, maka akan cukup sulit untuk dapat bekerja dan menghasilkan
performansi yang cukup tinggi. Untuk itu dalam pemeliharaan aspek fisik karyawan,
biasanya organisasi biasanya mempunyai suatu program kesehatan dan keselamatan

95
PENGARAHAN Aspek Sumberdaya Manusia

kerja, yang bukan saja bertujuan untuk mengurangi kemungkinan seorang karyawan
terkena suatu penyakit, tetapi juga terhindar dari segala bahaya yang dapat terjadi
selama pekerja yang bersangkutan sedang menjalankan tugasnya (terhindar dari
kecelakaan kerja).

8.6. Pemberhentian Personil (Pemutusan Hubungan Kerja)

Pihak organisasi mungkin harus memberhentikan personilnya (pemutusan hubungan
kerja) dan dalam hal ini maka organisasi harus bertanggungjawab terhadap proses
pemutusan hubungan kerja tersebut. Dalam praktiknya proses pemutusan hubungan
kerja ini dapat terjadi atas kehendak dari pihak karyawan.

Pada prinsipnya pemutusan hubungan kerja terjadi jika salah satu pihak (pihak
karyawan atau pihak organisasi) merasa dirugikan apabila hubungan kerja kedua
belah pihak tetap dipertahankan.

8.7. Rangkuman
Sebagaimana elemen-elemen organisasi yang lain, maka sumberdaya manusiapun
harus dikelola dengan baik. Pengelolaan sumberdaya manusia di dalam organisasi
inilah yang kemudian dikenal sebagai “manajemen personalia”.

Pengelolaan sumberdaya manusia dalam organisasi terdiri atas beberapa fungsi-

fungsi berikut:

1. Pengadaan personil
2. Pengembangan personil melalui pelatihan dan pendidikan
3. Pemberian imbalan
4. Integrasi personil ke dalam organisasi
5. Pemeliharaan terhadap personil yang ada
6. Pemberhentian personil

96