BAB 3 Single Business Strategy and Functional Organization

LO 3.1 Introduction
Evolusi stage perusahaan terdiri dari 5 stage. Di antaranya yakni single business
strategy stage. Yang mana merupakan first stage ketika masih menjadi start up. Ketika masih
single business strategy, ciri start up hanya berfokus pada satu bisnis tertentu dan belum fully
functional, sehingga founder bertindak sebagai marketer, hr, dsb. Functional organization
adalah struktur organisasi yang paling umum. Faktanya, semua perusahaan memulainya
dengan functional organization sebelum seperti sekarang ini. Baik Google, Apple, maupun
Amazon. Namun, ada juga perusahaan yang tetap memepertahankan functional
organizationnya meski perusahaan sudah melakukan diversifikasi atau ekspansi secara
internasional. Contohnya : BMW. Selain functional organization, BMW juga merupakan
‘single business: A passanger car company’. Semua Pabrik, melaporkan ke vice president of
manufacturing di Munich dan seluruh Penjualan dan pemasaran semua departemen di
seluruh dunia melapokanr kepada vice president of sales and marketing di Munich. Di
Indonesia juga ada PT Tifico tbk yang hanya menjual single product berupa polyster fiber.
Kami mulai single business strategy dengan perusahaan start-ups dan small businesses
dari mulai grow sampai berbentuk fully sunctional structure. Kemudian, terdapat tiga jenis
single-business strategies yakni cost-centric, product-centric, dan customer-centric. Kemudian
kita melihat konsep koordinasi pada lateral process yang digunakan perusahaan berstrujtur
functional untuk menghindari SILO effect.
LO 3.2 The Evolution of Start up
Ketika perusahaan baru berdiri (masih berupa perusahaan rintisan yang belum lama
berdiri) dikenal dengan start up. Strat up tidak memulainya sebagai functional organization
secara full; sebaliknya, terus berevolusi sehingga menjadi lebih terstruktur dan functional.
Pada awalnya, start up belum terstruktur dengan baik, SDM sedikit, founder memegang
seluruh fungsi. Namun, trend saat ini adalah lean startup di mana founder melihat market
dahulu sebelum membuat produk. Berbeda dengan traditional startup yang starting point
nya membuat produk dimulai dari ide dalam diri sendiri,
Model leanstart-up yang dipelopori oleh Ries ini, menghindari praktik di mana para
founder memiliki ide, lalu menyempurnakan ide itu menjadi sebuah produk, kemudian
diluncurkan. Praktek ini membutuhkan banyak pekerjaan diawal, sebelum benar-benar
membawa produk ke pasar. Sebaliknya, leanstart-up melihat market dahulu, kemudian fokus
menciptakan produk barebone atau ptrototype produk secara cepat agar segera dialkukan
pengujian langsung kepada user/customer dari target pasar untuk mendapatkan reaksi
mereka, jika masih kurang dilakukan desain ulang sampai menemukan produk yang layak
dengan sumber daya yang minimal. Proses lean start-up adalah proses pembelajaran yang
meminimalkan risiko dan ketidakpastian serta melibatkan pelanggan pada actual product
design. Ketika start up sudah mendapat produk dan bisnis model yang menarik pelanggan,
pendapatan naik, start up mulai menambahkan orang. Pada titik ini start up mulai
membangun sebuah organisasi kea rah fullu functional organization.
LO 3.3 The Initial Organization
Pentingnya growth juga ditentukan pada point ini. Perusahaan mulai bergerak
mengarah pada development stage. Untuk mencapai initial structure begitu sulit, ketika
sukses melakukan transisi dari suatu stage ke stage lain membuat people resist to change
karena sudah merasa itu sebuah comfort zone termasuk founder organisasi tersebut. People
lebih menyukai initial stages dengan small size dan lack of formality. Karena semakin besar,
perusahaan tidak bisa semakin freedom, banyak SOP. Sehingga, malas berubah (depend of
what kind of person you are). Banyak new company yang menolak perubahan sampai krisis
yang memaksanya. Sehinga, dibutuhkan krisis untuk memaksa founder untuk mengganti
partner mereka yang lebih fleksibel dan terbuka terhadap perubahan dan dapat beralih ke
tahap berikutnya.

Initial stage ini didorong oleh peningkatan size yang begitu cepat. Ketika jumlah orang di
perusahaan meningkat, dua sesuatu terjadi :
1. Lebih banyak orang membutuhkan peningkatan dalam jumlah level dalam hierarki,
dan komunikasi menjadi tantangan baru
2. Lebih besar ukuran mengarah ke pembagian kerja yang lebih besar. Dibanding
menggunakan generalist pada suatu kegiatan, mungkin lebih baik untuk
menambahkan dua atau tiga spesialist yang mana akan memunculkan nterdependensi
karena perlu melakukan koordinasi.
Peningkatan ukuran juga menciptakan beberapa hambatan (barrier) di antaranya :
1. Antara Level (Vertikal) : Komunikasi menjadi lebih sulit antara pekerja dan bos
karena ada SOP sehingga muali birokratik dan lebih formal.
2. Antara Departemen (Horizontal) : Adanya interdependensi antara departemen
sehingga diperlukan komunikasi dan koordinasi yang lebih tinggi dan baik. Terlebih
juga masing-masing departemen memiliki bahasa yang berbeda-beda. Sehingga,
ketika mengkomunikasikannya juga menjadi tantangan tersendiri.

Peningkatan ukuran dari small startup hingga menjadi formal organization Structure dan
formal functional organization terjadi dalam dua langkah yakni :
1. Transisi dari sistem personal dan kontrol informal menjadi sistem impersonal dan
kontrol formal.
Perusahaan mulai menggunakan alat untuk memperkirakan demand, menggunakan
budgeting, dan mengadopsi struktur gaji yang dipakai seluruh perusahaan based on
peraturan pengupahan negara, peka terhdap huum terkait diskriminasi ketika
melakukan PHK. Sehingga mulai mendatangkan SDM yang memiliki pengetahuan dan
pengalaman dalam kegiatan formal ini.
2. Konversi dari centralized huband- spoke system of decision making mejadi lebih
decentralized dan menggunakan cross-functional team approach to making
decisions.
Ketika initial organization sudah terlampaui, organisasi menjadi lebih formal, memiliki
SOP ada birokrasi dan berkembang menjadi fully functional organization.
LO 3.4 The Functional Structure
Functional structure adalah
struktur organisasi paling umum yang
digunakan oleh banyak organisasi,
pembagiannya berdasarkan fungsi
manajemen, misal saja keuangan,
pemasaran, produksi, dan sumber daya
manusia. Sehingga bagi orang yang
memiliki keterampilan tertentu maka akan
bertemu dengan orang yang memiliki skill sama.
Keunggulan :

• Penggunaan sumber daya lebih efisien

• Tugas sesuai dengan keahlian dan pelatihan tugas
• Mempunyai kualitas yang tinggi dalam memecahkan masalah teknis
• Lebih menspesialisasikan keterampilan yang dimiliki oleh karyawan
Kelemahan :

• Buruk nya komunikasi antar tim

• Anggota hanya akan lebih mementingkan tugas tugas yang
diembannya saja tanpa memikirkan tugas tugas yang emban tim
lainnya
• Banyaknya bidang dan orang yang ahli didalamnya maka harus
merekrut pengawas dalam setiap bidang
• Banyaknya orang ahli dalam bidang bisa saja menyebabkan
penyimpangan.
• Minim Inovasi
LO 3.5 Types of Single-Business Strategies
1. Keunggulan Operasional/ Cost Leadership: Bertujuan untuk mencapai cost
leadership. Di sini fokus utama berpusat pada otomatisasi proses produksi dan
prosedur kerja untuk merampingkan operasi dan mengurangi biaya. Strategi ini cocok
untuk volume tinggi, berorientasi transaksi, dan produksi terstandarisasi yang tidak
membutuhkan banyak diferensiasi.
2. Produk-centric : adalah strategi di mana perusahaan berusaha mencari pelanggan
sebanyak mungkin untuk produknya.
3. Consumer centric : berfokus pada pelanggan yang sesuai dengan target pasar dan
memberikan pelayanan yang maksimal serta mengedepankan loyalitas pelanggan
untuk terus menggunakan produknya.
LO 3.6 Lateral Organization

Sebuah organisasi harus di disain sesuai dengan disain seperti apa yang dibutuhkan
dan cocok untuk organisasi. Tiap organisasi memiliki disain yang berbeda sesuai dengan
pencapaian goals dari organisasi. Seiring waktu, munculah Lateral ini. Lateral, ialah proses
kordinasi di dalam organisasi yang menghubungkan/mengakomodir antar fungsi di organisasi
(yang levelnya sejajar). Mengapa lateral ini menjadi begitu penting? Seperti yang kita ketahui
bahwa perubahan dalam tiap industri bergerak sangat cepat, maka kemampuan organisasi
untuk merespon dan menyesuaikan tiap masalah juga harus mengimbangi perubahan
tersebut.

Lateral dapat dikatakan merupakan contoh implementasi dari desentralisasi dalam

organisasi, misalnya jika organisasi sedang mengalami suatu permasalahan maka semua
departemen dapat memberikan kontribusi mereka untuk menyelesaikan isu tersebut sesuai
dengan fungsi masing-masing.

Dalam penerapan Lateral Process, ketika organisasi dapat meningkatkan efektivitas

untuk dealing dengan 1 pihak, sebenarnya hal tersebut sebagian dapat membantu organisasi
untuk dealing dengan pihak lain. Contoh sederhananya, misal organisasi sudah dapat dealing
masalah quality control dengan vendor pemasok bahan baku, berarti masalah dengan
customer untuk dapat menghasilkan produk yang baik sudah dapat terbantu.

LO 3.7 Lateral Coordination

Ketika Lateral Coordination semakin dibutuhkan, berarti akan melibatkan tugas yang
lebih variatif dan diverse, hal ini juga akan membuat ide-ide yang dihasilkan saat
mengerjakan pekerjaan juga pasti semakin berbeda-beda. Implikasi lain dari kebutuhan
Lateral Coordination yang tinggi juga akan menyebabkan tingkat interdepence yang tinggi,
tiap fungsi dari organisasi sangat bergantung pada kinerja fungsi lain yang berkaitan dengan
tugas mereka. Karena, sangat membutuhkan info dari fungsi lain untuk dapat menyelesaikan
suatu permasalahan.

Jadi, kerika kita mendesain adanya sebuah lateral process, kita juga harus
menyesuaikan seberapa jauh lingkup dari lateral coordination itu sendiri.

LO 3.8 Benefits and Costs of Lateral Processes

➢ Tugas organization designer adalah mencocokkan jenis dan jumlah proses lateral dengan
cross-functional coordination yang diperlukan oleh strategi bisnis perusahaan.
➢ Organization designer harus menghindari memilih lateral process yang terlalu sedikit atau
terlalu banyak (pada titik tertentu menghasilkan manfaat, selebihnya menambah cost and
difficulty).

Manfaat dari proses lateral → mengizinkan perusahaan membuat lebih banyak

keputusan dgn keputusan yang lebih baik dan cepat. Sehingga organisasi lebih mudah
beradaptasi terhadap perubahan yang konstan.
Keputusan yang beragam dibuat untuk mengatasi berbagai dimensi lingkungan bisnis.
Contoh: ketika customer service Perusahaan X menemukan permasalahan dengan
pelanggannya, akan lebih baik kalau keputusan diambil lgsg oleh CS perus X dibandingkan
menunggu keputusan dari top management perus X, karna yg lebih tau ttg pelanggan kan
CSnya.
❖ Suatu bisnis mungkin memiliki struktur fungsional, tetapi dengan membuat proses lateral,
ia menjadi mampu membentuk tim2 baru, seperti: tim produk baru, tim khusus
pelanggan, dan tim reengineering. (proses ini membuat lebih flexible)

Cost of Lateral Process (biaya yang timbul dari proses lateral)

1. Keputusan yang terdesentralisasi mungkin tidak lebih baik daripada keputusan
manajemen puncak
Cth: orang front lines (misal: customer service) mungkin tidak memiliki perspektif dan
pengalaman kyk top management.
Solusi: membuat organizational’s total database available, melatih orang, dan
memberikan insentif yang benar.
2. Waktu orang-orang yang terlibat. Semakin banyak waktu yang dihabiskan untuk tim,
semakin besar biayanya.
3. Meningkatnya tingkat konflik. Cross functional team terdiri dari perwakilan divisi yang
melihat masalah secara berbeda (sering cekcok)
Dengan demikian, designer perlu menemukan titik keseimbangan antara manfaat
dan biaya proses lateral. Keseimbangan ini dapat dicapai dengan mencocokkan kebutuhan
koordinasi dengan berbagai jenis dan jumlah proses lateral.

LO 3.9 The Five Types of Lateral Processes

1. Informal atau sukarela terjadi secara spontan → paling murah dan mudah digunakan
2. E-Coordination → melibatkan penggunaan Internet dan teknologi sosial untuk
berkomunikasi dan berkoordinasi lintas departemen.
3. Kelompok formal
• Tim secara formal dibentuk, anggota ditunjuk, piagam didefinisikan, dan tujuan
ditetapkan untuk upaya cross-functional.
• Ketika ada kelompok formal, kelompok sukarela (informal) tetap ada!!
4. Integrator → untuk memimpin kelompok formal
• Pemimpin dapat berupa manajer produk, manajer proyek, manajer proses,
(pengganti manajer umum)
• Menggunakan integrator adalah proses lateral yang paling mahal. Selain biaya
kumulatif dari proses sukarela dan kelompok formal yang harus sudah ada,
integrator perlu merekrut sekelompok orang full time yang tugasnya
mengintegrasikan upaya orang lain.
5. Matrix Organization.
 • Tahapan paling sulit
• Orang yang bekerja
dalam suatu team
gabungan akan punya 2
bos (1 bos divisi asli, 1
bos divisi gabungan)
• Matriks hanya
digunakan ketika ada
kebutuhan untuk
keseimbangan daya.

LO 3.10 Fostering Voluntary Processes

- Voluntary proses diperlukan ketika kekuatan strategis tidak dapat diprediksi dan
berubah. Koordinasi lateral pada kondisi ini cenderung lemah dan mengharuskan
untuk lebih fleksibel (desentralisasi) sehingga membutuhkan lateral proses secara
volunteer.
- Namun, orang-orang akan bekerja sama secara sukarela ketika mereka memiliki
hubungan dengan orang-orang di departemen lain dan merasa nyaman bekerja
dengan mereka.
- Sehingga proses ini lebih menitik beratkan karyawan untuk bersosialisasi agar volunter
proses ini dapat berjalan

Voluntary Process Dapat Dibangun Melalui:

- Interdepartmental Rotation: bertujuan untuk melatih dan mengembangkan individu
di semua aspek bisnis sehingga menjadi lebih fleksibel
- Interdepartmental Event: Proses sukarela juga dihasilkan dari acara-acara seperti
kursus pelatihan dan konferensi
- Colocation: mengurangi jarak dan hambatan fisik antara individu akan meningkatkan
jumlah komunikasi di antara mereka
- Mirror-Image Departments: Proses sukarela dapat dilakukan perusahaan dengan cara
mengatur fungsi mereka yang merupakan cerminan satu sama lain antar divisi
- Consistent Reward and Measurement Systems: Proses sukarela lintas unit dapat
dilakukan dengan menyelaraskan kepentingan para pihak yang terlibat melalui
pengukuran kinerja dan sistem penghargaan yang selaras

LO 3.11 E-coordination
Yaitu Menghubungkan departemen-departemen yang sebelumnya independen
menjadi terhubung satu dengan lainnya melalui sebuah jaringan.