TUGAS SEMINAR AKUNTANSI MANAJEMEN

NAMA : AMBROSIUS WAO TOBIN

NIM : 16023000050

KLS : VI C

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS MERDEKA MALANG

2018/2019
 “ANALISIS TRANSLASI MISI KEDALAM TUJUAN

DAN STRATEGI PERUSAHAAN”

 Pengenalan Tujuan

 Tujuan (goal)
Didefenisikan sebagai kindisi di masa depan yang diinginkan dan coba diwujudkan
oleh perusahaan. Tujuan sangat penting karena perusahaan didirikan untuk
memenuhi suatu maksud, dan tujuanlah yang menetapkan dan menentukan maksud
tersebut.

 Tingkatan Tujuan
Proses perencanaan dimulai dengan misi formal yang menentukan maksud dasar
perusahaan, yang ditujukan terutama untuk kalangan luar. Misi inilah yang menjadi
dasar bagi tujuan dan rencana strategis (perusahaan), yang kemudian menentukan
tingkat taktis (divisi) dan operasional (departemen).

 Manfaat Tujuan
Masa depan yang tidak menentu dan kompleksnya lingkungan di masa kini
menyulitkan para manajer dan membuat mereka lebih berfokus kepada masalah-
masalah operasional dan hasil jangka pendek daripada tujuan dan rencana jangka
panjang.
Legitimasi Misi perusahaan menggambarkan maksud dan alas an
keberadaanya selain melambangkan legitimasi bagi kalangan eksternal seperti
investor, pelanggan, pemasok dan masyarakat local, misi juga membantu mereka
memandang perusahaan secara positif. Misi yang kuat juga berdampak terhadap
pegawai dengan menjadikan mereka berkomitmen terhadap perusahaan karena
memahami dasar keberadaanya.
 Tujuan Perusahaan Dan Misi
Menetapkan tujuan diawali oleh para manajer puncak. Keseluruhan proses
peencanaan dimulai dengan menetapkan misi dan tujuan perusahaan secara
keseluruhan.

1. Tujuan strategis
Yang disebut juga denga tujuan resmi, adalah pernyataan umum mengenai masa
depan yang ingin dicapai perusahaan. Tujuan ini berkaitan dengan perusahaan
secara keseluruhan, bukan divisi atau departemen.

2. Tujuan taktis
Setelah menetapan tujuan stratgis, langkah berikutnya adalah tujuan taktis. Tujuan
taktis yaitu hasil-hasi yang hendak dicpai oleh divisi0divisi dan departemen-
departemen utama diperusahaan. Tujuan ini berlaku untuk manajemen menengah
dan menggambarkan langkah yang harus dilakukan oleh subunit-subunit utama
perusahaan secara keseluruhan.

3. Tujuan operasional
Adalah hasil yang diharapkan dari departemen kelompok kerja, dan invidu
pegawai. Tujuan operaisonal bersifat pasti dan terukur.

 Misi Perusahaan
Misi (misson), yang berarti dasar keberadaan perusahaan, berada dipuncak hierarki
tujuan. Misi menjabarkan nilai-nilai, cita-cita, dan dasar keberadaan perusahaan.
Misi yang ditetapkan dengan jelas merupakan dasar dari penetapan tujuan dan
rencana ke depan. Tanpa misi yang jelas, tujuam sa rencana dibuat secara
serampangan serta tidak mampu mengarahkan perusahaan.
Pernyataan misi (mission statement) formal adalah gambaran umum tujuan
yang membedakan suatu perusahaan dari perusahaan yang lain yang sejenis.
Pernayataan misi yang tepat dapat meningkatkan motivasi pegawai dan kinerja
perusahaan.

Contoh Misi Volvo Group :

“Dengan menciptakan nilai bagi pelanggan, kita menciptakan nilai bagi para
pemilik saham. Kita menggunakan keahlian untuk menciptakan produk-produk dan
layanan yang berubungan dengan transportasi yang berkualitas, aman, dan ramah
lingkungan untuk memenuhi tuntutan para pelanggan di segmen-segmen pilihan.
Kita bekerja dengan, semngat, dan penghargaan terhadap individu”
 Manajemen Straregi Dalam Perusahaan
Manajemen Strategi tentu sangat dibutuhkan oleh suatu perusahaan, karena manajemen
strategi dapat membantu perusahaan untuk menghadapi perubahan-perubahan atau
ancaman-ancaman yang timbul dan tidak siap di antisipasi oleh perusahaan dimasa
sekarang maupun dimasa yang akan datang.

 Tahapan-Tahapan Dalam Penyusunan Strategi Perusahaan

Menurut Fred R. David proses manajemen strategi terdiri dari tiga tahapan, yaitu,
memformulasikan strategi, mengimplementasikan strategi dan mengevaluasi
strategi.

1. Tahap memformulasikan strategi antara lain menetapkan visi dan misi,

mengidentifikasi peluang dan tantangan yang dihadapi organisasi dari sudut pandang
eksternal, menetapkan kelemahan dan keunggulan yang dimiliki organisasi dari
sudut pandang internal, menyusun rencana jangka panjang, membuat strategi-
strategi alternatif dan memilih strategi tertentu yang akan dicapai.

2. Tahap mengimplementasikan strategi memerlukan suatu keputusan dari pihak

yang berwenang dalam mengambil keputusan untuk menetapkan tujuan tahunan,
membuat kebijakan, memotivasi pegawai, dan mengalokasikan sumber daya yang
dimiliki sehingga strategi yang sudah diformulasikan dapat dilaksanakan. Pada tahap
ini dilakukan pengembangan strategi pendukung budaya, merencanakan struktur
organisasi yang efektif, mengatur ulang usaha pemasaran yang dilakukan,
mempersiapkan budget, mengembangkan dan utilisasi sistem informasi serta
menghubungkan kompensasi karyawan terhadap kinerja organisasi.
Mengimplementasikan strategi sering disebut sebagai“action stage” dari
manajemen strategis. Pengimplementasian strategi memiliki maksud memobilisasi
para pegawai dan manajer untuk menterjemahkan strategi yang sudah
diformulasikan menjadi aksi.
3. Tahap mengevaluasi strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen strategis.
Para manajer sangat perlu untuk mengetahui ketika ada strategi yang sudah
diformulasikan tidak berjalan dengan baik. Evaluasi strategi memiliki tiga aktifitas
yang fundamental, yaitu mereview faktor-faktor internal dan eksternal yang menjadi
dasar untuk strategi saat ini, mengukur performa dan mengambil langkah korektif.

 Hubungan Visi, Misi, Dan Tujuan Dengan Strategi Perusahaan

Visi, misi, dan tujuan perusahaan mempunyai korelasi dengan strategi perusahaan.
Korelasi ini dapt dilihat dari peran Visi yang mencerminkan alasan kuat tentang
keberadaan suatu perusahaan, Misi yang merupakan pernyataan manajemen mengenai
gambaran seluruh perusahaan, sedangkan tujuan merupakan pernyataan yang
berhubungan dengan standar produksi, pasar, dan keuangan yang ingin dicapai oleh
perusahaan.
 Menyeleraskan Tujuan Melalui Peta Strategi
Tujuan-tujuan perusahaan yang disusun secara efektif bersifat selaras. Maksudnya tujuan
tujuan tersebut bersifat konsisten saing mendukung agar tujuan yang dicapai ditingkat
yang lebih rendah memungkinkan untuk mencapai tujuan ditingkat yang lebih tinggi.
Kinerja perusahaan adalah hasil dari sejauh mana elemen-elemen yang saling bekerja
secara harmonis untuk mencapai tujuan spesifik yang akhirnya membantu perusahaan
mencapai kinerja tinggi dan memenuhi misinya.
Teknik yang makin popular untuk menyesuaikan tujuan adalah membuat peta
strategi. Peta strategi (strategi map) adalah gambaran visual dari factor-faktor penting
pendorong kesuksesan perusahaan yang menunjukan hubungan antara tujuan dan
rencana spesifik disetiap bidang. Peta strategi menjadi saran ampuh bagi manajer untuk
melihat seba-akibat anatara tujuan dan rencana.

 Perumusan Versus Pelaksanaan Strategi

Perumusan strategi (strategy formulation) dapaT mencakup masalah-masalah

dilingkungan internal maupun eksternal dan integrasi hasil evaluasi tersebut kedalam
tujuan dan strategi. Proses ini berkebalikan dengan pelaksanaan strategi (strategy
execution), yaitu penggunaan sarana manajerial dan organisasional untuk mengarahkan
berbagai sumber daya agar dpat mencapai tujuan strategis.

 Analisis SWOT

Perumusan strategi sering dimulai dengan evaluasi factor-faktor internal dan external
yang akan memengaruhi daya saing perusahaan. Analisis Swot (SWOT analysis)
mencakup upaya-upaya untuk mengenali kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman
yang menentukan kinerja perusahaan.

a. Kekuatan dan Kelemahan Internal Kekuatan adalah karakteristik positif yang

dapat dimanfaatkan oleh perusahaan untuk mencapai tujuan kinerja strategisnya
sedangkan kelemahan adalah karakteristik internal yang dapat menghambat atau
membatasi kinerja perusahaan.
b. Kekuatan dan Ancaman Eksternal Kekuatan adalah karakteristik lingkungan
eksternal yang berpotensi memebantu perusahaan mencapai atau melampaui tujuan
strategisnya. Ancaman adalah karakteristik lingkungan eksternal yang menghambat
perusahaan mencapai tujuan strategisnya.
CONTOH KASUS

PT. GARUDA INDONESIA

PT Garuda Indonesia (persero) merupakan perusahaan penerbangan BUMN terbesar

nasional sejak tahun berdiri 1949 hingga saat ini. Per September 2010 perseroan memiliki
total armada sebanyak 84 unit pesawat dengan 31 rute tujuan domestik dan 18 rute tujuan
internasional dengan penguasaan pangsa pasar domestik 19.2% dan 15.5% pangsa pasar
internasional di Asia.
Kegiatan usaha perseroan melalui 9 anak usaha dan 18 perusahaan asosiasi meliputi
penerbangan niaga, kargo, jasa perbaikan & pemeliharaan pesawat, pengelolaan ground-
handling penunjang usaha penerbangan, jasa agen wisata serta jasa akomodasi.

Visi
‘Perusahaan Penerbangan Pilihan Utama di Indonesia dan Berdaya Saing di Internasional’

Misi
- Melaksanakan usaha jasa angkutan udara yang memberikan kepuasan kepada pengguna
jasa yang terpadu dengan industri lainnya melalui pengelolaan secara profesional dan
didukung oleh sumber daya manusia yang mempunyai kompetensi tinggi.
- Menghasilkan keuntungan dengan jaringan domestik yang kuat untuk terus meningkatkan
pangsa pasar domestik dan internasional bagi usahawan, perorangan, wisatawan dan kargo
termasuk penerbangan borongan.
- Memiliki bisnis unit yang mendukung produk inti untuk meningkatkan keuntungan serta
menghasilkan pendapatan tambahan dari usaha unit pendukung tersebut.

Strategi

 Corporate Level
Berbicara mengenai di dalam bisnis apa perusahaan akan berpartisipasi dan pembagian
sumber daya ke masing-masing bisnis unit. Berdasarkan corporate level strateginya, maka
Garuda Indonesia diklasifikasikan ke dalam perusahaan related diversified firm yaitu
perusahaan yang beroperasi di bidang industri yang mirip dan mereka berhubungan satu
sama lain melalui operating synergies.

Operating synergies ini dapat berupa :

- kemampuan untuk membagi sumber daya
 - kemampuan untuk membagi core competency (sesuatu yang membuat suatu perusahaan
sukses dan memberikan nilai tambah yang signifikan bagi customer).

 Bussiness Unit Level

Fokus dari strategi yang diterapkan pada level bisnis unit ini adalah bagaimana
menciptakan dan menjaga keunggulan kompetitif di setiap industri yang dimasukinya. Ciri
bisnis unit adalah dapat mengambil keputusan dan memiliki strateginya sendiri-sendiri
tapi tujuan utamanya tetap sama dengan perusahaan induknya. Usaha utama Garuda
adalah jasa penerbangan, dan business unitnya pun sejalan dengan kegiatan utama
perusahaan. Jadi bisa dibilang Garuda menggunakan pola Aviation Business Model untuk
mengembangkan usahanya. Berikut ini adalah Bussiness Unit Level Strategy yang
diterapkan oleh BU maupun anak perusahaan Garuda.

Analisis SWOT

 Strength
- On time performance
- Service yang cepat dan memuaskan
- Dibandingkan dengan perusahaan penerbanan domestik lainnya, keamanan
penerbangan Garuda paling terjamin memiliki business unit yang mendukung
aktivitas perusahaannya
- Memiliki SDM yang qualified (kompeten)

 Weakness
Biaya operational yang tinggi menyebabkan harga tiket pesawat cukup tinggi diantara
penerbangan domestik lainnya
Tingginya tingkat KKN di dalam perusahaan yang dapat merugikan perusahaan
Garuda mempunyai utang yang sangat banyak

 Opportunity

Pasar penerbangan internasional yang masih sangat luas

Meningkatnya kebutuhan masyarakat atas alat transportasi yang lebih cepat

 Threat
Kompetitor yang semakin banyak dengan harga tiket yang kompetitif
Kondisi sosial politik yang tidak menentu (misal : ancaman bom)
Penurunan nilai mata uang rupiah terhadap dolar AS
 “IMPLEMENTASI METODE DAN TEKNIK PERENCANAAN DAN
PENGENDALIAN BIAYA PADA BERBAGAI PERUSAHAAN”

Definisi Biaya
Mulyadi (2009:23), mendefinisikan bahwa biaya adalah pengorbanan sumber
ekonomi, yang diukur dalam satuan uang, yang telah terjadi atau yang kemungkinan akan
terjadi untuk tujuan tertentu.
Menurut Mursyidi (2008:12), biaya dapat diartikan sebagai suatu pengorbanan yang
dapat mengurangi kas atau harta lainnya untuk mencapai tujuan, baik yang dapat
dibebankan pada saat ini maupun pada saat yang akan datang.
Dengan kata lain biaya dapat diartikan sebagai suatu pengorbanan tertentu dalam
bentuk satuan uang atau nominal yang dikorbankan untuk digunakan sebagai alat untuk
mencapai tujuan tertentu, baik yang telah terjadi atau yang akan terjadi di masa mendatang
dalam suatu organisasi.

Perencanaan Biaya dan Pengendalian Biaya

Perencanaan dan pengendalian merupakan fungsi utama manajemen yang tidak
dapat dipisahkan sehingga pengendalian yang efektif hanya dapat tercapai bila terdapat
rencana yang baik. Kedua fungsi tersebut diterapkan pada seluruh aspek/segi yang
merupakan kendala bagi perusahaan seperti : biaya, harga, tenaga dan waktu.
Usry dan Hammer (2008:3) yang diterjemahkan oleh A. Sirait dan H. Wibowo
mengatakan bahwa perencanaan merupakan proses perataan atas peluang dari ancaman luar,
penetapan tujuan yang diinginkan, dan pemanfaatan sumber-sumber daya guna mencapai
tujuan, dimana perencanaan mengacu pada pembentukan program operasi yang terinci
untuk semua fase operasi. Perencanaan meliputi penyelidikan tentang bidang-bidang
seperti keadaan perusahaan yang sesungguhnya, kebijakan utamanya, dan penentuan
waktu dalam cakupan luas serta faktor-faktor lainnya.
Rencana Anggaran Biaya merupakan rencana rinci tentang perolehan dan
penggunaan sumber daya keuangan serta sumber daya lainnya untuk suatu periode
tertentu. Anggaran sebagai salah satu alat yang digunakan di dalam pengendalian biaya.
Jika anggaran disusun dengan baik maka akan memudahkan penilaian tingkat efisieni setiap
material.
Carter dan Usry (2006:6) mengatakan bahwa pengendalian adalah usaha
sistematis manajemen untuk mencapai tujuan yang meliputi pemantauan aktivitas-aktivitas
terus-menerus untuk memastikan bahwa hasilnya berada pada batasan yang diinginkan.
Hasil aktual untuk setiap aktivitas dibandingkan dengan rencana, dan jika ada
perbedaan yang signifikan, tindakan perbaikan dapat dilakukan.
Biaya produksi merupakan biaya-biaya yang dikeluarkan oleh pabrik untuk membuat
satu unit produk, terdiri dari biaya bahan baku, biaya tenaga kerja, dan biaya overhead pabrik.
Hal ini menimbulkan masalah bagi manajemen dalam mengendalikan biaya produksi, karena
harga pasaran yang cenderung naik turun. Penentuan harga pokok produksi sangat penting
sehingga perusahaan tidak salah menentukan harga jual dari produk yang dihasilkan. Untuk
itu pengendalian biaya harus dilakukan oleh perusahaan sehingga benar-benar biaya yang
dikeluarkan adalah biaya-biaya yang membentuk biaya produk. Metode yang dapat
digunakan dalam pengendalian biaya adalah biaya standar. Dengan menggunakan biaya
standar, penentuan biaya produk menjadi lebih mudah dan sederhana.
Pengendalian biaya berdasarkan anggaran dapat dilakukan dengan
membandingkan anggaran/biaya standar yang dibuat dengan realisasinya, dimana
perbandingan ini dapat ditinjau dari kuantitas dan harga/tarif. Dari hasil analisis selisih
tersebut maka akan terlihat kekuatan dan kelebihan yang dimiliki perusahaan dan menjadi
masukan bagi pihak manajemen di dalam pengambilan keputusan serta sekaligus sebagai
sebagai bahan masukan untuk menyusun anggaran selanjutnya.
Oleh karena itu perencanaan dan pengendalian adalah dua sisi yang berbeda tetap
mempunyai korelasi yang erat dan saling melengkapi dalam arti pengendalian akan berfungsi
karena adanya perencanaan dan sebaiknya perencanaan kurang mempunyai arti bila tidak
ada pengendalian yang baik. Perencanaan dan Pengendalian Biaya tidak bisa dipisahkan.
Tindakan yang tidak direncanakan tidak dapat dikendalikan, sebab pengendalian
meliputi juga usaha supaya aktivitas-aktivitas tetap berjalan lurus sambil mengoreksi
penyimpangan-penyimpangan rencana. Setiap upaya untuk mengendalikan bila tanpa
rencana akan tidak berarti. Jadi, rencana menjadi patokan standar pengendalian.
Nasehatun (2011:214) mengemukakan bahwa pada dasarnya, pengendalian biaya
dapat dibagi dalam empat langkah, sebagai berikut:
1. Mencari dasar-dasar dan menetapkan biaya standar.
2. Membandingkan antara biaya standar dengan biaya yang sesungguhnya (Analisis Selisih
Biaya).
3. Mencari dan menentukan bagian organisasi perusahaan ataupun diluarnya yang
bertanggung jawab atas adanya penyimpangan.
4. Melakukan tindakan perbaikan untuk mengurangi atau mengakhiri penyimpangan.

Biaya Standar
Soemarso (2008:602) mendefinisikan biaya standar sebagai biaya yang secara
normal dianggap seharusnya terjadi untuk memproduksi satu unit produk. Biaya ini
ditetapkan sebelum biaya aktual terjadi.
Menurut Wilson dan Champbell (2012:95), biaya standar merupakan jumlah yang
seharusnya dikeluarkan dalam kondisi operasi yang normal. Biaya standar merupakan biaya
yang ditetapkan terlebih dahulu secara ilmiah, sebagai lawan biaya aktual atau biaya historis.
Dengan kata lain biaya standar merupakan biaya yang ditentukan di muka yang
merupakan jumlah biaya yang seharusnya terjadi atau dikeluarkan dalam membuat satu
atau sejumlah unit produk selama periode tertentu di masa yang akan datang.
Penetapan biaya standar pada perusahaan adalah pedoman di dalam pengeluaran biaya
aktual/sesungguhnya. Penerapan sistem biaya standar berguna untuk memperbaiki
perencanaan dan pengendalian, serta untuk memfasilitasi perhitungan biaya produk. Biaya
standar yang ditetapkan oleh perusahaan meliputi biaya standar bahan baku, biaya standar
tenaga kerja langsung dan biaya standar overhead pabrik. Standar yang ditetapkan tersebut
harus sudah tersusun di awal tahun sehingga dapat dipakai menjadi suatu landasan dalam
proses produksi yang menjadi faktor penting bagi perusahaan.
 Salman (2013:207) menyatakan dalam merancang biaya standar dapat digunakan
beberapa jenis standar yaitu :
1. Standar ideal (ideal standard), merupakan efisiensi maksimum dan hanya bisa dicapai
bila semua berjalan lancar.
2. Standar yang saat ini dapat tercapai (currently attainable standards), merupakan standar
yang dapat dicapai dalam kondisi operasi efisien.

Prosedur Penentuan Biaya Standar

A. Biaya bahan baku standar, terdiri dari :

1. Penentuan kuantitas standar (masukan fisik yang diperlukan untuk memproduksi
sejumlah keluaran fisik tertentu), meliputi:
a. Penyelidikan teknis.
b. Analisis catatan masa lalu :
1) Menghitung rata-rata pemakaian bahan baku untuk produk atau pekerjaan
yang sama dalam periode tertentu di masa lalu.
2) Menghitung rata-rata pemakaian bahan baku dalam pelaksanaan pekerjaan
yang paling baik dan yang paling buruk dimasa lalu.

2. Harga standar (harga persatuan masukan fisik tersebut), meliputi:

a. Harga yang diperkirakan akan berlaku di masa yang akan datang, biasanya untuk
jangka waktu setahun.
b. Harga yang berlaku pada saat penyusunan standar.
c. Harga yang diperkirakan akan merupakan harga normal dalam jangka panjang.

B. Biaya Tenaga Kerja Standar, terdiri dari jam tenaga kerja standar dan tarif upah standar.
1. Jam tenaga kerja standar ditentukan dengan :
a. Menghitung rata-rata jam kerja yang dikonsumsi dalam suatu pekerjaan dari kartu
harga pokok periode yang lalu.
b. Membuat test run operasi produksi di bawah keadaan normal yang diharapkan.
c. Mengadakan penyelidikan gerak dan waktu dari berbagai kerja karyawan dibawah
keadaan nyata yang diharapkan.
d. Mengadakan taksiran yang wajar, yang didasarkan pada pengalaman dan
pengetahuan operasi produksi dan produk.

Syarat berlakunya jam tenaga kerja standar :

1) Tata letak pabrik yang efisien dengan peralatan yang modern sehingga dapat
dilakukan produksi yang maksimum dengan biaya yang minimum.
2) Pengembangan staf perencanaan produksi.
3) Pembelian bahan baku direncanakan dengan baik, sehingga tersedia pada saat
produksi.
4) Standardisasi kerja karyawan dan metode kerja dengan instruksi dan latihan yang
cukup bagi karyawan.
 2. Tarif upah standar ditentukan atas dasar :
a. Perjanjian dengan organisasi karyawan.
b. Data upah masa lalu.
c. Penghitungan tarif upah dalam keadaan operasi normal.

C. Biaya Overhead Standar, dihitung dengan membagi jumlah biaya overhead yang
dianggarkan pada kapasitas normal dengan kapasitas normalnya.

Analisis Selisih Biaya

Penyimpangan biaya sesungguhnya dari biaya standar disebut selisih (variance). Analisis
selisih dibedakan menjadi :
1. Analisis Selisih Biaya Produksi Langsung
a. Bahan Baku
1) Model satu selisih (the one way model)
St = (HSt x KSt) – (HS x KS)
2) Model dua selisih (the two ways model)
 Selisih Harga : (HSt – HS) x KS
 Selisih Kuantitas : (KSt – KS) x HSt
b. Tenaga Kerja Langsung
1) Model satu selisih (the one way model)
St = (TUSt x JKSt) – (TUS x JKS)
2) Model dua selisih (the two ways model)
 Selisih Tarif : (TUSt – TUS) x JKS
 Selisih Efisiensi : (JKSt – JKS) x TUSt

2. Analisis selisih BOP

a. Model satu selisih (the one way model)
BOPs-BOP dibebankan
b. Model dua selisih (the two ways model)
 Selisih Terkendalikan : (BOPs-BOP Fix normal)-BOP var St
 Selisih Volume : (JK nornal-JKSt) x TBOP St
c. Model tiga selisih (the three ways model)
 Selisih Pengeluaran : (BOPs- BOP Fix normal)-BOP var Anggaran pd JKS
 Selisih Kapasitas : (Knormal-Ks) x TBOP St
 Selisih Efisiensi : (JSt-JS) x TBOP Total
d. Model empat selisih (the four ways model)
 Selisih Pengeluaran
 Selisih Kapasitas
 Selisih Efisiensi Variabel : (JSt-JS) x TBOP var
 Selisih Efisiensi Tetap : (JSt-JS) x TBOP Fix
“IMPLEMENTASI METODE DAN TEKNIK PENILAIAN KINERJA MANAJEMEN
DALAM PERSPEKTIF KEUANGAN PADA BERBAGAI PERUSAHAAN”

A. Pengertian penilaian kinerja

Kinerja atau dalam bahasa Inggris disebut dengan Performance Appraisal

adalah Evaluasi sistematis terhadap kinerja karyawan dan untuk memahami
kemampuan karyawan tersebut sehingga dapat merencanakan pengembangan karir
lebih lanjut bagi karyawan yang bersangkutan. Dengan kata lain, Penilaian Kinerja ini
menilai dan mengevaluasi keterampilan, kemampuan, pencapaian serta pertumbuhan
seorang karyawan.
Perusahaan sering menggunakan Penilaian Kinerja atau Performance
Appraisal ini sebagai dasar dari kenaikan gaji, promosi, bonus ataupun bisa juga
sebagai dasar utnuk penurunan jabatan dan pemutusan hubungan kerja. Di sisi lain,
Penilaian Kinerja yang yang dilakukan dengan baik dan profesional akan dapat
meningkatkan loyalitas dan motivasi karyawan sehingga tujuan organisasi juga dapat
tercapai sesuai dengan yang diharapkan.

 Pengertian Penilaian Kinerja atau Performance Appraisal menurut

Para Ahli

a) Pengertian Penilaian Kinerja menurut Hasibuan (2000:87) : Penilaian kinerja

adalah kegiatan manajer untuk mengevaluasi perilaku prestasi kerja pegawai
serta menetapkan kebijaksanaan selanjutnya. Evaluasi atau penilaian perilaku
meliputi penilaian kesetiaan, kejujuran,kepemimpinan, kerjasama, loyalitas,
dedikasi, dan partsipasi pegawai.
b) Pengertian Penilaian Kinerja menurut Handoko (1994:11) : Penilaian kinerja
merupakan cara pengukuran kontribusi-kontribusi dari individu dalam
organisasi. Nilai penting dari penilaian kinerja adalah menyangkut penentuan
tingkat kontribusi individu atas kinerja yang diekspresikan dalam penyelesaian
tugas-tugas yang menjadi tanggung jawabnya.

B. Manfaat penilaian kinerja

1) Bagi Pegawai/karyawan yang dinilai

Manfaat penilaian kinerja bagi pegawai antara lain untuk meningkatkan motivasi,
kepuasan kerja, dan adanya kejelasan standar hasil yang diharapkan.
2) Bagi manajer
Manfaat penilaian kinerja bagi manajer diantaranya untuk mengetahui kecenderungan
kinerja pegawai, mengembangkan sistem pengawasan yang baik, sebagai media
untuk meningkatkan interpersonal relationship.
3) Bagi Perusahaan
Manfaat penilaian kinerja bagi perusahaan diantaranya untuk meningkatkan
pandangan secara luas menyangkut tugas yang dilakukan oleh masing-masing
pegawai, perbaikan seluruh simpul unit-unit yang ada dalam perusahaan.

C. Kegunaan Penilaian Kinerja

Kegunaan penilaian kinerja menurut Rivai (2005: 58-60) adalah:

1) Performance Improvement
Untuk memperbaiki kinerja pegawai, menajer, dan supervisor dimasa yang akan
dating
2) Compensation Adjustment
Untuk membantu dalam pengambilan keputusan penentuan siapa yang seharusnya
menerima kenaikan pembayaran dalam bentuk upah, bonus, ataupun bentuk
lainnya yang didasarkan pada sistem merit.
3) Placement Decisions
Untuk promosi, transfer ataupun penurunan jabatan atau pangkat biasanya
didasarkan pada kinerja masa lalu dan bersifat antisipatif.
4) Training and Development Need
Untuk melakukan pelatihan, sehingga setiap karyawan selalu memiliki
kemampuan untuk mengembangkan diri.
5) Career Planning and Development
Untuk proses pengambilan keputusan utamanya tentang karier spesifik dari
karyawan, sebagaai tahapan untuk pengembangan diri pegawai.
6) Staffing Process Deficiencies
Untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan dalam prosedur penempatan staf di
departemen SDM.
7) Informational Inaccuracies
Untuk mengetahui adanya kesalahan dalam informasi analisis pekerjaan,
perencanaan SDM, atau hal lain dari sistem SDM. Hal demikian akan mengarah
pada ketidaktepatan dalam keputusan memperkerjakan karyawan, pelatihan dan
keputusan konseling.
8) Job Design Errors
Untuk mengetahui kesalahan dalam rancangan pekerjaan atau kurang tepat.
9) Equal Employment Opportunity
Untuk menjamin bahwa keputusan penempatan internal bukanlah merupakan
sesuatu yang diskriminatif
10) External Challenges
Untuk mengetahui pengaruh faktor ekternal seperti keluarga, finansial, kesehatan
ataupun masalah-masalah lainnya, terhadap kinerjanya.
11) Feedback to Human Resources
Untuk mengetahui kinerja dari fungsi departemen SDM.
D. Tahap – tahap penilaian kinerja

Tahapan penilaian kinerja terdiri dari 2 tahapan yaitu :

a. Tahap persiapan
Tahap persiapan terdiri dari tahap rinci yaitu:
 Penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggungjawab.
 Penetapan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja.
 Pengukuran kinerja sesungguhnya.

b. Tahap penilaian

Tahap penilaian terdiri dari tiga tahap rinci :

 Pembandingan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah ditetapkan

sebelumnya.
 Penentuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja sesungguhnya dari
yang ditetapkan dalam standar.
 Penegakan prilaku yang diinginkan dan tindakan yang digunakan untuk
mencegah perilaku yang tidak diinginkan.

E. Metode penilaian kinerja

Berikut ini merupakan 3 metode penilaian/pengukuran kinerja, yaitu :

a) The Balanced Scorecard (BSC)

Sistem pengukuran kinerja yag paling terkenal yaitu Balance Scorecard
(BSC), dikembangkan oleh Kaplan dan Norton. Metode ini pertama kali
diperkenalkan pada tahun 1992.
Kaplan dan Norton mendefinisikan BSC sebagai “sebagai kerangka multi
dimensi untuk menggambarkan, pelaksanaan dan strategi pengolahan pada semua
tingkat dengan menghubungkan suatu perusahaan, mulai struktur logis, tujuan,
inisiatif dan langkah – langkah strategi organisasi”. BSC menyediakan pandangan
perusahaan organisasi secara keseluruhan performa yang melengkapi pengukuran
kinerja keuangan tradisional dengan key performance indicator (KPI) di tiga wilayah
non-keuangan. Empat perspektif BSC adalah :

 Perspektif keuangan. Perspektif ini menjawab pertanyaan : “untuk sukses

financial, bagaimana kita harus muncul untuk pemegang saham kami? Dan
biasanya berhubungan dengan ptofitabilitas. Misalnya diukur dengan Return
On Investment (ROI), Return On Capital Employed (ROCE), dan Economic
Value Added (EVA).
 Perspektif pelanggan. Perspektif ini menjawab pertanyaan: “ untuk mencapai
visi kita,bagaimana kita harus muncul untuk para pelanggan kami?”.
Termasuk beberapa inti atau ukuran generik yang sukses hasil dari
perusahaan, seperti kepuasan pelanggan dan pangsa pasar di segmen sasaran.
 Perspektif internal. Dalam perspektif ini, pertanyaan berikut dijawab:”untuk
memuaskan para pemegang saham dan pelanggan, proses bisnis apa yang
harus kita unggu?”. Perspektif ini berfokus pada proses internal yang akan
memiliki dampak terbesar pada kepuasan pelanggan dan pencapaian perspektif
keuangan organisasi.
  Pembelajaran dan pertumbuhan. Pertanyaan :”untuk mencapai visi kita,
bagaimana kita mendukung kemampuan kita untuk mengubah dan
memperbaiki?” sudah dijawab dalam perspektif ini. Infrastruktur organisasi
harus membangun dan mengelola untuk menciptakan pertumbuhan jangka
panjang dan perbaikan melalui orang, sistem dan prosedur organisasi, yang
diidentifikasi dalam perspektif ini.

Keunggulan Balance Score Card

A.Komprehensif
Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan
strategi, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada strategi keuangan, meluas ke tiga
perspektif lain: pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan
pertumbuhan.
B. Koheren
Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab
akibat(causal relationship) diantara berbagai sasaran strategi yang dihasilkan dalam
perencanaan strategi. Setiap sasaran strategi yang ditetapkan dalam perspektif
nonkeuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran finansial, baik
secara langsung maupun tidak langsung.
C. Seimbang
keseimbangan sasaran strategic yang dihasilkan oleh system perencanaan
strategi penting untuk menghasilkan kinerja keuangan berkesinambungan
D. Terukur
Keterukuran sasaran strategic yang dihasilkan oleh system perencanaan
strategic menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategic yang di hasilkan oleh
system tersebut

Kelemahan Balance Score Card

Balanced scorecard sebagai sistem pengukuran kinerja perusahaan mempunyai
beberapa kelemahan berdasarkan Anthony dan Govindarajan (2005:180) yaitu sebagai
diberikut: :
1. Korelasi yang jelek antara ukuran perspektif non-finansial dan hasilnya.
Tidak ada jaminan bahwa laba masa depan akan mengikuti pencapaian target dalam
perspektif non-finansial. Mungkin ini yaitu duduk perkara terbersar dalam Balanced
scorecard lantaran terdapat perkiraan bahwa laba masa depan tidak mengikuti atau
berkaitan dengan pencapaian tujuan non-finansial.

2. Terpaku pada hasil keuangan (fixation on financial result)

Manajer yaitu yang paling bertanggung balasan terhadap kinerja keuangan. Hal ini
mengakibatkan manajer ludang keringh peduli terhadap aspek finansial dibandingkan
aspeklainnya.
3. Tidak ada prosedur perbaikan (no mechnism for improvement)
Banyak perusahaan dalam memperbesar tujuan mereka tidak mempunyai alat untuk
meningkatkannya. Ini yaitu salah satu kelemahan Balanced scorecard. Tanpa metode
untuk peningkatan, peningkatan tidak disukai untuk terjadi meskipun sebaik apapun
tujuan gres tersebut.
4. Ukuran-ukuran tidak diperbaharui (measures are not up to date)
Banyak perusahaan tidak mempunyai prosedur formal untuk meng-update ukuran
untuk mencocokkan dengan perubahan strategi. Hasilnya perubahan masih memakai
ukuran yang berbasis strategis lama.
 5. Terlalu banyak pengukuran (measurement overload)
Tidak ada jawabanan untuk pertanyaan seberapa kritis ukuran yang seseorang
manajer sanggup ukur pada ketika bersamaan tanpa kehilangan konsentrasi. Jika
terlalu sedikit manajer akan mengabaikan ukuran yang sangat penting dalam
mencapai sukses. Bila terlalu banyak, akan mengakibatkan resiko manajer sanggup
kehilangan konsentrasi dan mencoba untuk melaksanakan terlalu banyak hal dalam
waktu bersamaan.

6. Kesusahan dalam memutuskan trade-off (difficult in estabilishing trade off)

Beberapa perusahaan mengkombinasikan ukuran non-finansial dengan
finansial dalam satu laporan dan memdiberikan bobot pada masing-masing ukuran .
Tapi Balanced scorecard tidak menampilkan bobot yang terang pada masing-masing
ukuran. Tidak adanya bobot tersebut, menjadi sangat susah untuk menggabungkan
aspek finansial dan non-finansial.

Faktor Yang Memicu Perusahaan Perlunya Mengimplementasikan Balance

Score Card Yaitu :

Lingkungan bisnis yang yang di masuki organisasi sangat kompetitif dan turbulen ,
lingkungan bisnis ini menuntut kemampuan organisasi untuk :
a. Membangun keunggulan kompetitif
b. Membangun secara berkelanjutan mewujudkan masa depan organisasi
c. Menempuh langkah –langkah strategic dalam membangun masa depan organisasi
d. Mengerahkan dan memusatkan kapatabilitas dan komitmen seluruh personel
dalam membangun masa depan organisasi
System manajeman yang digunakan oleh perusahaan tidak pas dengan tuntutan
lingkungan bisnis yang di masuki perusahaan.

Kelebihan dari penggunaan balanced scorecard (BSC) dibandingkan dengan

sistem pengukuran yang ada sebelumnya adalah kemampuan BSC dalam
mencantumkan aspek-aspek yang harus diukur oleh sebuah perusahaan agar bisa
mendapatkan sudut pandang yang seimbang. Kelebihan ini membuat konsep BSC
sangat populer untuk dipergunakan oleh bisnis, industri, perusahaan serta berbagai
organisasi lainnya

b) Performance pyramid system (PPS)

Performance pyramid system (PPS) adalah sebuah sistem yang saling terkait
dari variabel kinerja yang berbeda, yang dikontrol pada tingkat organisasi yang
berbeda. Lynch dan Cross menggunakan piramida berbentuk “peta” untuk
menjelaskan dan mendefiniskan tujuan dan ukuran yang relevan untuk setiap tingkat
bisnis organisasi. Empat tingkat PPS mewujudkan visi perusahaan, akuntanbilitas dari
unit bisnis, dimensi kompetitif untuk sistem operasi bisnis dan spesifik kriteria
operasional.

c) Performance Prism
The Performance Prism (PPR) yang dikembangkan oleh Neely dan Adams pada
tahun 2001. Metode ini adalah sebuah sistem manajemen kinerja yang diorganisir
sekitar lima perspektif yang berbeda tetapi terkait kinerja : kepuasan stakeholder,
strategi, proses, kemampuan dan konstribusi stakeholder. Perspektif ini
divisualisasikan oleh sebuah model tiga dimensi berbentuk prisma, yang dapat dilihat
dalam gambar dibawah

Adapun metode penilaian kinerja lain yang sederhana dan yang sering
digunakan oleh organisasi atau perusahaan untuk menilai kinerja karyawannya adalah
sebagai berikut :

1. Metode Rating Scale

Metode Rating Scale atau Metode dengan menggunakan Skala Penilaian
adalah metode penilaian yang paling sederhana dan paling umum digunakan. Metode
Rating Scale ini menggunakan skala untuk menilai kinerja karyawannya. Misalnya
dari skala “Memuaskan” hingga “Tidak Memuaskan” ataupun dari skala “Sangat
Baik” hingga “Sangat Buruk”. Skala penilaian tersebut biasanya dikonversi ke nilai
angka seperti 5 (Sangat Baik), 4 (Baik), 3 (Cukup), 2 (Buruk) dan 1 (Sangat Buruk).
Karakteristik Karyawan yang dinilai biasanya adalah seperti kepemimpinan,
ketergantungan, kualitas kerja, kuantitas kerja, tanggung jawab, inisiatif, stabilitas
emosi, loyalitas, kerjasama, pengetahuan dan kemampuan mengerjakan tugas yang
dibebankan.

2. Metode Checklist
Metode Checklist atau Metode Daftar Periksa adalah metode penilaian kinerja
yang terdiri dari serangkaian standar kerja yang berbentuk pernyataan dengan
pertanyaan dan jawaban “ya” atau “tidak” yang telah disiapkan oleh departemen
SDM (HR Dept). Jika karyawan yang bersangkutan memenuhi kinerja yang
disebutkan dalam pertanyaan Checklist, maka akan diberikan tanda centang (√) atau
tanda kali (x) pada kolom “ya”. Sebaliknya jika karyawan yang bersangkutan tidak
memenuhi kinerja yang dimaksud, maka tanda centang (√) atau tanda kali (x) akan
diberikan pada kolom “tidak”.

3. Metode Critical Incidents

Metode Critical Incidents atau metode insiden kritis adalah metode penilaian
yang memusatkan perhatiannya pada perilaku kritis atau insiden kritis baik
perilaku/insiden yang positif maupun perilaku/insiden yang negatif. Dengan metode
ini, pengevaluasi atau dalam hal ini adalah seorang Manajer harus terus menerus
mencatat insiden atau perilaku bawahannya baik positif maupun negatif. Namun pada
umumnya, perilaku atau insiden yang dicatat yang dicatat adalah insiden atau perilaku
yang sangat ekstrem.

4. Metode Essay
Metode Essay adalah metode penilaian yang paling sederhana diantara
berbagai metode penilaian yang ada. Dalam metode Essay (metode esai) ini, penilai
menulis uraian tentang kekuatan, kelemahan, kecerdasan, kehadiran, sikap, efisiensi
kerja, perilaku, karakter dan potensi bawahannya. Format dan Pola Laporannya pun
bervariasi dan berbeda-beda diantara para pengevaluasi atau para manajer yang
melakukan evaluasi terhadap bawahannya. Namun karena tidak adanya struktur yang
standar, metode esai ini cenderung bervariasi sehingga kualitas penilaian juga
tergantung pada keterampilan pengevaluasi atau penulis. Metode Essay ini juga
bersifat deskriptif sehingga metode ini hanya memberikan informasi kualitatif tentang
karyawan. Dengan tidak adanya data kuantitatif, evaluasi akan mengalami masalah
subyektif. Meskipun demikian, Metode Esai adalah awal yang baik dan sangat
bermanfaat jika digunakan bersama dengan metode penilaian kinerja lainnya.

5. Metode Ranking
Metode Ranking adalah metode penilaian yang membandingkan satu
karyawan dengan karyawan lainnya kemudian diurutkan berdasarkan peringkatnya.
Karyawan-karyawan tersebut diberikan peringkat atau ranking dari yang tertinggi
hingga yang terendah atau dari yang terbaik hingga yang terburuk. Metode Ranking
ini akan sulit dilakukan apabila terdapat dua atau lebih karyawan yang memiliki
kinerja yang hampir sama atau sebanding.

CONTOH KASUS

Abstrack CV MCH

CV MCH merupakan perusahaan koper yang berlokasi di Sidoarjo.

Berdasarkan laporan perusahaan CV MCH kinerja system operasionalnya
menunjukkan hasil yang cukup baik, namun pengukuran kinerja secara terintegrasi
belum pernah dilakuan. Penelitian ini bertujuan untuk mengukur kinerja CV MCH
dengan beberapa aspek terintegrasi, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan,
perspektif proses bisnis intrenal serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan,
menentukan yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kinerja perusahaan.
Data yang dipergunakan dalam penlitian ini adalah data sekunder yang diperoleh
melalui dokumentasi dan data primer diperoleh melalui instrumen kuesioner. Analisis
data menggunakan Metode Balance Score Card (BSC) dan Analytical Hierarchy
Process (AHP).
Kesimpulan dari penelitian ini adalah; kinerja CV MCH dalam perspektif
keuangan (ROE, ROI, SG, ROA), pelanggan (customer acquition, customer
satisfaction, on time delivery). proses bisnis internal (kerusakan peralatan, kecelakaan
kerja) serta pembelajaran dan pertumbuhan (employee turn over, produktifitas,
kepuasan karyawan) tahun 2002- 2004 adalah cukup (dengan nilai ). Bobot masing –
masing perspektif adalah perspektif keuangan = 0,4, perspektif pelanggan = 0,27,
perspektif proses bisnis internal = 0,2 perspektif pembelajaran dan pertumbuhan =
0,13.
 HASIL DAN PEMBAHASAN

A Pengukuran Kinerja CV. MCH dalam Perspektif Keuangan sebagai berikut :

Dalam kasus ini Ukuran-ukuran yang digunakan dalam financial perspective
adalah sebagai berikut :
1.Return on Equity (ROE)
2.Return On Investment(ROI)
3.Total Asset Turn Over(TATO)
4.Profit Margin On Sales(Net Profit Margin)
5.Sales Growth (SG)
6.Return On Asset (ROA)
7.Residual Income.
8.Economic Value Addedd (EVA)

Tabel 4.27 Kinerja Keuangan CV MCH Tahun 2003

Critical Tahun 2003 Tahun 2004

No Success
Factor Skor Bobot Hasil Skor Bobot Hasil
1 ROE 2 0,269 0,538 2 0,269 0,538
2 ROI 2 0,235 0,470 2 0,235 0,470
3 TATO 2 0,157 0,314 2 0,157 0,314
4 SG 2 0,154 0,308 3 0,154 0,462
5 ROA 2 0,098 0,196 2 0,098 0,196
6 NPM 1 0,086 0,086 1 0,086 0,086
Kinerja keuangan 1,912 2,066

Kinerja CV MCH dari perspektif keuangan sebesar 1,912 pada tahun 2003
,dan 2,066 pada tahun 2004 mengindikasikan bahwa CV MCH pada tahun tersebut
menunjukkan kinerja keuangan cukup baik. Strategi perusahaan untuk mencapai
target kuangan telah sesuai.

B. Kinerja CV. MCH dalam Perspektif Pelanggan

Dalam kasus ini Pengukuran yang dilakukan pada perspektif pelanggan adalah:
1.Customer Acquisition.
2.Customer Retention.
3.On Time Delivery
4.Number of Complaints
5.Sales Return.
6.Customer Satisfaction
Tabel 4.29 Kinerja CV MCH Perspektif Pelanggan Tahun 2003-2004

No Critical success factor Skor Bobot Hasil

1 Customer retention 3 0,42 1,26
2 Customer aqcuition 2 0,28 0,56
3 Customer satisfaction 2 0,14 0,28
4 On time delivery 2 0,08 0,16
5 Return penjualan ,komplain 3 0,08 0,24
Kinerja perspektif pelanggan 2,50

Kinerja CV MCH dari perspektif pelanggan sebesar 2,50 pada tahun 2002,
tahun 2003 , dan pada tahun 2004 mengindikasikan bahwa CV MCH pada tahun
tersebut menunjukkan kinerja perspektif pelanggan yang baik. Strategi perusahaan
untuk mencapai target kepuasan pelanggan telah sesuai.

C. Kinerja CV MCH dalam perspektif proses bisnis internal

Pengukuran yang dilakukan untuk perspektif proses bisnis internal adalah:
1.Supplier Lead Time
Merupakan waktu rata-rata yang diperlukan supplier untuk mengirimkan
barang yang dipesan.
2.Part Per-million Defect Rate.
Tujuan menentukan pengukuran ini adalah untuk mengetahui tingkat
kerusakan produk badan usaha bila dibandingkan dengan produksi keseluruhan badan
usaha.
3.Fleksibilitas
Waktu set-up,down time ,pengalaman operator,kapasitas mesin,aktifitas
pemeliharaan,kesiapan peralatan,disamping itu juga ada factor keamanan yang perlu
diperhatikan baik jumlah kecelakaan dalam proses produksi maupun dampak dari
kecelakaan tersebut yang harus dikendalikan.

Tabel 4.31 Kinerja CV MCH Perspektif Proses Bisnis Tahun 2003 - 2004

Critical Tahun 2003 Tahun 2004

No Access
Factor Skor Bobot Hasil Skor Bobot Hasil
Kinrja
1 1 0,39 0,390 1 0,39 0,390
pemasok
Jumlah
2 2 0,26 0,520 3 0,26 0,780
produk cacat
Kerusakan
3 2 0,18 0,360 2 0,18 0,360
peralatan
Kecelakaan
4 2 0,17 0,240 2 0,17 0,240
kerja
Kinerja proses bisnis internal 1,610 1,870

Kinerja CV MCH dari perspektif proses bisnis internal tahun 2003 sebesar
1,610 termasuk kategori jelek dan tahun 2004 sebesar 1,870 termasuk kategori cukup.
Strategi perusahaan untuk mencapai target telah sesuai.
D. Kinerja CV. MCH dalam Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Pengukuran berdasarkan faktor-faktor pembelajaran dan pertumbuhan ini
bertujuan untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia terutama untuk kondisi
saat ini dalam segi disiplin dan motivasi indikator-indikator yang digunakan untuk
mencapai target yang telah ditetapkan perusahaan.

Tabel 4.33 Kinerja CV MCH Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

No Critical success factor Skor Bobot Hasil

1 Employee turn over 2 0,357 0,714
2 Produktifitas 2 0,333 0,666
3 Motivasi 2 0,310 0,620
Kinerja learning and growth 2

Kinerja CV MCH dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan pada tahun 2003
dan tahun 2004 sebesar 2,00 termasuk kategori cukup. Strategi perusahaan untuk
mencapai target telah sesuai.

Kinerja CV MCH Secara Keseluruhan

Hasil-hasil pengukuran kinerja perusahaan CV MCH tiap-tiap prspektif dalam
mewujudkan tujuan perusahaan diharapkan mampu memberikan gambaran kinerja
perusahaan secara keseluruhan CV MCH dalam rangka menerapkan stratgi dan
merancang visi dan misi demi menyongsong masa depan yang lebih baik.

Tabel 4.37 Kinerja Secara Keseluruhan CV MCH Tahun 2003 dan 2004

Tahun 2003 Tahun 2004

No Perspektif
Skor Bobot Hasil Skor Bobot Hasil
1 Keuangan 1,910 0,41 0,784 2,066 0,41 0, 847
2 Pelanggan 2,50 0,27 0,675 2,50 0,27 0,675
Proses bisnis
3 1,610 0,20 0,322 1,870 0,20 0,374
internal
Pembelajaran
4 dan 2 0,15 0,260 2 0,15 0,260
pertumbuhan
Kinerja CV MCH 2,041 2,156

Kinerja CV MCH keseluruhan sebesar 2,041 pada tahun 2003,

mengindikasikan bahwa CV MCH pada tahun tersebut menunjukkan kinerja cukup
baik.. Strategi perusahaan untuk mencapai target telah sesuai.
Pada tahun 2004, kinerja CV MCH keseluruhan sebesar 2,156 mengindikasikan
bahwa CV MCH pada tahun tersebut menunjukkan kinerja perusahaan cukup baik.
Strategi perusahaan untuk mencapai target telah sesuai.
KESIMPULAN

Dari hasil penelitian Berdasarkan hasil pengukuran kinerja di CV.MCH dengan

menggunakan metode BSC dapat disimpulkan bahwa kinerja CV.MCH ditinjau dari:
a. Perspektif Keuangan { 2002 – 2004 }:
Kinerja keuangan tahun 2003 dan 2004 kategori cukup dengan nilai sebesar
1,912 dan 2,066, dan bobot sebesar 0,41.
b Perspektif Pelanggan (2002 – 2004)
Kinerja perspektif pelanggan tahun 2003 dan 2004 kategori baik dengan nilai
2,50 dan bobot 0,27.
c Perspektif Proses Bisnis ( 2002 – 2004 )
Kinerja Perspektif Proses Bisnis tahun 2003 dan 2004 kategori jelek dengan
nilai 1,610 dan 1,870. bobot sebesar 0,20
d. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran ( 2002 – 2004 )
Kinerja Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran tahun 2003 dan 2004
kategori cukup dengan nilai 2. dan bobot 0,15.
e. Pada tahun 2002 dan 2003
kinerja CV MCH secara keseluruhan tahun 2003 dan 2004 termasuk kategori
cukup dengan nilai 2,041 dan 2,156. Strategi perusahaan untuk mencapai target telah
sesuai.