Tugas Sistem Pengendalian Manajemen

PUSAT LABA

Oleh :

Annisa Madani (1710533037)

AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS ANDALAS

2019
A. Pengertian Pusat Laba
proft center merupakan pusat pertanggungjawaban yang memiliki kewenangan
untuk mengendalikan biaya-biaya dan menghasilkan pendapatan tetapi tidak memiliki
kewenangan untuk mengambil keputusan tentag investasi. Pusat laba hanya bertanggung
jawab terhadap tingkat laba yang harus dicapai. Misalnya pimpinan anak perusahaan atau
manajer divisi yang tidak diberi hakuntuk mengambil keputusan tentang investasi. Laba
merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan manajemen senior
untuk dapat menggunakan satu indikator yg komprehensif, dibandingkan jika harus
menggunakan beberapa indicator
B. Pertimbangan Umum
Pertimbangan ini menyangkut unit- unit bisnis dalam perusahaandan pelimpahan
wewenang di dalam perusahaan, yaitu:
1. Organisasi fungsional, yaitu organisasi dimana fungsi produksi atau pemasaran utama
dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah.
2. Organisasi divisional, yaitu ketika suatu organisasi diubah menjadi organisasi
dimana setiap unit utama bertanggung jawab baik atas produksi maupun pemasaran.
C. Kondisi-kondisi dalam Mendelegasikan Pertanggungjawaban Laba
Pertimbangan biayaa pendapatan (trade off ):pertimbangan manajemen dalam
melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan haraan bahwa hal itu akan
menghasilakan peningkatan yang lebih besar dalam pendapatan penjualan.contohnya
yaitu penambahan beban iklan.
Dua kondisi yang harus terpenuhi terkait dengan kondisi diatas yaitu:
1. manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan dalam
membuat keputusan serupa.
2. harus ada semacam cara untuk mengukur efektiftasnya suatu trade-off/ yang dibuat
oleh manajer.
Langkah- langkah yang harus dilakukan dalam membuat pusat laba adalah:
1. mementukan titik terendah dalam organisasi jika kedua kondisi tersebut terpenuh.
2. manajemen harus memutuskan apakah keuntungan dari delegasi tanggung jawab laba
akan dapat menutupi kerugiannya.
D. kelaziman suatu Pusat Laba
Dijelaskan mengenai nokia corporate yang menghadapi penurunan penjualan pada
tahun 2001.. Kemudian pada tanggal 1 mei 2002,Nokia Corp memecah unit telepon
genggam yang bernilai Rp 21 Milyar ke 5 pusat laba, masing- masing dengan tanggung
jawab untuk segmen pasar tertentu. Pusat laba ini disiapkan untuk memudahkan nokia
untuk focus secara efektif pada setiap pangsa pasar global
E. Manfaat Pusat Laba
manfaat Pusat Laba Diantaranya yaitu
1. Kualitas keputusan yang dapat meningkat karena keputusannya dibuat oleh para
manajer yang paling dekat dengan titik keputusan
2. Kecepatan pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena tidak perlu
mendapat persetujuan terlebih dahulu darikantor pusat.
3. manajer kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan hariansehingga dapat
berkonsentrasi pada hal- hal yang lebih luas.
4. manajer yang hanya tunduk pada sedikit batasan korporat lebihbebas untuk
menggunakan imajinasi dan inisiatinya.
5. Karena pusat laba serupa dengan perusahaan independen, makapusat laba
memberikan tempat pelatihan yang sempurna bagimanajemen umum. Para manajer
mendapat pengalaman dalam mengelola seluruh area fungsional, dan manajemen
yang lebih tinggi mendapatkan kesempatan untuk mengevaluasi potensi pekerjaan
yang tingkatnya lebih tinggi.
6. Kesadaran laba dapat ditingkatkan karena para manajer yangbertanggung ja+ab ata
s laba akan selalu mencari para untuk meningkatkan labanya.
7. Pusat laba memberikan informasi siap pakai kepada manajemen punyak mengenai
proftabilitas dari komponen- komponen individual perusahaan.
8. Karena output yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat labasangat responsive
terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetiti

F. Kesulitan yang Dihadapi Pusat Laba

selain manfaat yang diperoleh, pusat-pusat laba dapat memberikan beberapa
kesulitan
1. Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksamanajemen pun ak
untuk mengandalkan laporan pengendalianmanajemen dan bukan alasan pribadinya
atas suatu operasi,sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian.
2. jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang
lebih baik daripada manajer pusat laba padaumumnya, maka kualitas keputusan
yang diambil pada tingkat unit akan berkurang.
3. Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen-argumen mengenai harga
transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum yang tepat, dan kredit
untuk pendapatan yangsebelumnya dihasilkan secara bersama-sama oleh dua atau
lebih unit bisnis
4. .unit- unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling
berkompetisi satu sama lain. Peningkatanlaba untuk satu manajer dapat berarti
pengurangan laba bagi manajer yang lain. Dalam situasi yang seperti ini, seorang
manajer dapat saja gagal dalam memberikan potensi penjualanke unit lain
yang lebih tepat untuk merealisasikannya" menimbunpega+ai atau peralatan yang
akan lebih baik, dari sudut pandangseluruh perusahaan, jika digunakan ke unit lain,
atau membuatkeputusan produksi yang memiliki konsekuensi biaya yang
tidakdiinginkan bagi unit lain
5. Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karenaadanya tambahan
manajemen, pega+ai, dan pembukuan
yangdibutuhkan, dan mungkin mengakibatkan duplikasi tugas disetiap pusat laba.
6. Para manajer yang kompeten mungkin saja tidak ada dalamorganisasi fungsional
karena tidak adanya kesempatan yang cukup untuk mengembangkan kompetensi
manajemen umum.
7. mungkin ada telalu banyak tekanan atas proftabilitas jangka pendek dengan
mengorbankan proftabilitas jangka panjang.
8. tdak adanya sistem yang memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi
laba dari masing- masing pusat laba akanmengoptimalkan laba perusahaan secara
keseluruhan
G. Unit bisnis sebagai pusat laba.
Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer yang
bertanggung jawab atas unit tersebutmemiliki kendali atas pengembangan produk.,proses
produksi, dan pemasaran. Para manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi
pendapatan dan beban sedemikian rupa sehingga dapat dianggap bertanggung jawab atas
laba bersih.
a. Batas atas wewenang unit bisnis.
jika suatu perusahaan dibagi menjadi unit-unit yang sepenuhnya independen maka
perusahaan tersebut akan kehilangan manfaat dari sinergi dan ukuran yang ada. Lebih
jauh lagi, jika semua wewenang yang diberikan oleh dewan direksi kepada CEO
didelegasikan kemanajer unit bisnis., maka berarti bahwa manajemen senior melepas
tanggungjawabnya sendiri.
b. Batasan dari unit-unit bisnis
Salah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis harus berurusan dengan
unit bisnis lain, sangatlah berguna untuk memikirkan penegelolaan suatu pusat laba
dalam hal pengendalian atas tiga jenis keputusan pertamakeputusan
produk, kedua keputusan pemasaran, ketigakeputusan perolehan. Jika seorang
manajer unit bisnis mengendalikan ketika kativitas tersebut biasanya tidak akan ada
kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab laba dan mengukur kinerja.
c. Batasan dari manajemen korporat
Batasan-batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat dikelompokan menjadi
tiga bagian : pertamabatasan yang timbul dari pertimbngan-pertimbangan
strategis, keduabatasan yang timbul karna ada keseragaman yang diperlukan, dan
batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi.
H. Pusat laba lainnya,
Perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit- unitbisnis dimana setiap
unit diperlakukan sebagai unit penghasil laba yangindependen. tetapi subunit yang ada
dalam unit bisnis tersebut dapat sajat erorganisir secara fungsional misal aktivitas
operasi pemasaran, manufaktur, dan jasa yang dijadikan sebagai pusat laba. idak ada
prinsip-prinsip tertentu yang menyatakan bahwa unit tertentu yangmerupakan pusat laba
sementara dan yang lainnya bukan.
a. Unit-unit fungsional
Perusahaan multibisnis biasanya terbagi kedalam unit-unit bisnis. Dimna setiap
unit di perlukan sebagai unit penghasil laba yang independe. Tetapi, subunit unit yang
ada dalam unit bisnis tersebut dapat saja terorganisasi secara fungsional.
1. Pemasaran
Aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membeban
kan biaya dari produk yang terjual. Harga transfer ini memberikan informasi yang
relevan bagi manajer pemasarn dalam membuat trade-off pendapatan atau
penegeluaran yang optimal, dan praktik standar untuk mengukur manajer pusat
laba berdasarkan profitabilitasnya akan memberikan evaluasi terhadap trade-off
yang dibuat.
2. Manufaktur
Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban. Dimana
manajemen dini berdasarkan inerja versus biaya standar dan anggaran overhead.
Tetapi, ukuran dapat menimbulkan masalah. Karna ukuran tersebut tidak tidak
mengindikasikan sejauh mana kinerja manajemen atas seluruh aspek dari
pekerjaannya. Oleh karana itu, dimana kinerja proses manufaktur diukur terhadap
biaya standar dianjurkan untuk membuat evaluasi yang terpisah atas aktivitas-
aktivitas pengendalian mutu , penjadwalan produk dan keputusan buat atau beli.
b. Unit pendukung dan pelayanan
Unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, transfertasi, teknik,
konsultan, layanan konsumen, dan aktivitas pendukung sejenis dapat dijadikan
sebagai pusat laba. Hal ini dapat dioperasikan kantor pusat dan divisi pelayanan
perusahaan atau dapat dipenuhi didalam unit bisnis itu sendiri. Unit bisnis tersebut
membebankan biaya pelayanan yang diberikan, denga tujuan financial untuk
menghasilkan bisnis yang mencukupi sehingga pendapatan setara dengan
pengeluaran.

c. Organisasi lainnya.
Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas pemasaran
produk perusahaan diwilayah geografis tertentu sering kali menjadi pusat laba secara
 alamiah.meskipun para manajer cabang tidak memiliki tanggung jawab manufaktur
atau pembelian, profitabilitasnya sering kali merupakan satu-satunya ukuran kinerja
yang paling baik. Lebih lanjut lagi, pengukuran laba merupakan suatu alat motivasi
yang sempurna, karan itu, toko-toko dalam rantai ritel, restoran-restoran pada rantai
makanan cepat saji dan hotel-hotel pada rantai hotel merupakan pusat-usat laba.
I. Mengukur profitabilitas
Terdapat dua jenis pengukuran yang digunakan dalam mengevaluasi suatu pusat
laba, sama halnya seperti dalam mengevaluasi perusahaan secara keseluruhan. Pertama
adalah pengukuran kinerja manajemen, yang memiliki fokus pada bagaimana hasil kerja
para manajer. Pengukuran ini digunakan untuk perencanaan, koordinasi, dan
pengendalian kegiatan sehari-hari dari pusat laba dan sebagai alat untuk memberikan
motivasi yang tepat bagi manajer. Yang kedua adalah ukuran kinerja ekonomis, yang
memiliki fokus pada bagaimana kinerja pusat laba sebagai suatu entitas ekonomi.
a. Jenis-jenis ukuran kinerja.
1. Margin konstribusi
Margin konstribusi menunjukan rentang antara pendapatan dengan beban
variabel. Alasan utama mengapa ini digunakan sebagai alat pengukur kinerja
pusat laba adalah bahwa karena beban tetap berada diluar kendali manajer
tersebut. Sehingga para manajer harus memusatkan perhatian untuk
memaksimalkan margin konstribusi.
2. Laba langsung
laba langsung mencerminkan konstribusi pusat laba terhadap overhead
umum dan laba perusahaan. Ukuran ini menggabungkan seluruh pengeluaran
pusat laba, baik yang dikeluarkan oleh atau dapat ditelusuri langsung ke pusat
laba tersebuttanpa memperdulikan apakah pos-pos ini ada dalam kendali
manajer [usat laba atau tidak. Kelemahan pengukuran ini adalah bahwa ia
tidak memasukkan unsur manfaat motivasi dari biaya-biaya kantor pusat.
3. Laba yang dapat dikendalikan
Pengeluaran-pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokkan menjadi dua
teori yaitu dpat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan. Yang termasuka
dalam kategori pertama adalah pengeluaran-pengluaran yang dapat
 dikendalikan, paling tidak pada tingkat tertentu oleh manajer unit bisnis
layanan teknologi informasi contohnya.
4. Laba sebelum pajak
Dalam ukuran ini seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba
berdasarkan jumlah relatif dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. Jika
pusat laba dibebankan dengan sebagian overhead korporat, maka hal ini harus
dihitung berdasarkan biaya yang telah dianggarkan, dan bukan biaya aktual, di
mana kolom “anggaran” dan “aktual” dalam laporan kinerja pusat laba
menunjukkan jumlah yang hampir sama untuk pos khusus ini.
5. Laba bersih
Disini perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestik berdasarkan laba
bersih yaitu laba setelah pajak. Ada dua argumen utama yang menentang
penggunaan metode ini.
(1) laba setelah pajak sering kali merupakan persentase yang konstan atas laba
sebelum pajak, dalam kasus mana tidak terdapat manfaat dengan
memasukkan unsur pajak pengendlian dan
(2) karena banyak keputusan mempengaruhi pajak penghasilan dibuat
dikantor pusat, maka tidaklah tepat jika para manajer pusat laba harus
menanggung konsekuensi dari keputusan-keputusan tersebut.

b. Pendapatan
Memilih metode pengakuan pendapatan yang tepat sangatlah penting.
Selain keputusan ini, ada hal-hal lain yang berkaitan dengan pendapatan
umumnya yang memerlukan pertimbangan. Dalam beberapa kasus dua atau lebih
pusat laba dapat berpartisipasi dalam suatu penjualan yang sukses. Idealnya,
setiap pusat laba harus di berikan nilai yang sesuai atas bagiannya dalam transaksi
tersebut. Contoh seorang penjual dari unit A mungkin merupakan penghubung
utama antara perusahaan dengan konsumen, tetapi barang yang dipesan konsumen
melalui orang tersebut mungkin saja diproduksi oleh unit B. Penjual dari unit A
tersebut mungkin tidak terlalu termotivasi untuk menerima pesanan semacam ini,
jika seluruh pendapatan yang dihasilkan merupakan nilai bagi unit B
c. pertimbangan manajemen
para manajer harus diukur berdasarkan pos-pos yang dapat mereka
kendalikan. Bahkan jika mereka tidak memiliki pengendalian penuh terhadap pos
tersebut. Dalam perusahaan pada umumnya, pos-pos ini mungkin meliputi seluruh
biaya yang dikeluarkan oleh pusat laba jika para manajer dapat mempengaruhi
jumlah pajak yang dibayarkan oleh unit mereka, maka mereka harus dinilai
berdasarkan penghasilan unit setelah pajak , dan pos-pos yang jelas tidak
dipengaruhi harus dieleminasi, seperti fluktuasi dalam nilai tukar mata uang.