RESUME BUKU

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

(Marwansyah)

Untuk Memenuhi Tugas Kelompok Mata Kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia

Dosen Pengampu

H. Arif Rahman, S.Ag., M.Pd.

OLEH:

ABDUL AZIZ (1174030002)

ADINDA INDAH NUR UTAMI (1174030005)

ADJI AGUNG MUHADJIR (1174030007)

DEVI FITRIANI (1174030037)

EGI AGUSTIAN (1174030040)

MANAJEMEN DAKWAH

FAKULTAS DAKWAH DAN KOMUNIKASI

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SUNAN GUNUNG DJATI

BANDUNG
2010/1441 H
BAB 1:
BAB 2:
BAB 3:
BAB 4: PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA
Perencanaan sumber daya manusia adalah proses penentuan jenis (kualitas atau kualifikasi)
dan jumlah (kuantitas) pekerja yang sesuai dengan kebutuhan organisasi di masa depan.
Perencanaan SDM dimulai dengan melihat implikasi rencana strategis organisasi terhadap
kebutuhan tenaga kerja. Langkah berikutnya adalah memprediksi kebutuhan SDM di masa yang
akan datang dan memperkirakan ketersediaan SDM. Jika kebutuhan sama dengan ketersediaan,
tidak perlu dilakukan tindakan apa pun.
Penyebab munculnya SDM di masa depan adalah salah satu atau kombinasi dari factor-
faktor eksternal (perekonomian, sosial-politik-hukum, teknologi, pesaing); factor organisasi
(rencana strategis, anggaran, prakiraan penjualan, dan produksi, unit usaha baru, perancangan
organisasi dan pekerjaan); dan factor tenaga kerja (pensiun, pengunduran diri, PHK, kematian,
cuti).
BAB 5: REKRUITMEN DAN SELEKSI
Rekruitmen adalah proses menarik orang-orang atau pelamar yang mempunyai minat dan
kualifikasi yang tepat untuk mengisi posisi atau jabatan tertentu. Alternatif-alternatif terhadap
rekruitmen adalah: lembur, subkontak pekerjaan atau alihdaya (outsourcing), dan pemberian
pekerjaan sementara.
Rekruitmen dimulai dari adanya jabatan yang kosong. Kemudian, penetapan persyaratan
jabatan dan penentuan sumber dan metode rekruitmen (dari dalam dan luar organisasi).
Rekruitmen menghasilkan sekumpulan calon karyawan. Metode rekrutmen internal yang dapat
digunakan antara lain job posting, referensi pegawai, dan rencana suksesi.
Langkah-langkah umum dalam proses seleksi adalah: penerimaan berkas lamaran dari
pelamar, wawancara pendahuluan, tes pekerjaan, pemekrisaan referensi dan latar belakang,
wawancara akhir dengan manajer fungsional yang relevan, dan tes kesehatan untuk memastikan
bahwa pelamar memiliki persyaratan kesehatan fisik dan mental (bila diperlukan) yang dibutuhkan
dalam pekerjaan.
BAB 6: PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA
Pengembangan SDM adalah upaya terencana oleh sebuah organisasi untuk memfasilitasi
karyawannya dalam mempelajari perilaku (meliputi setiap pengetahuan dan keterampilan yang
diperoleh karyawan melalui praktik atau pengalaman langsung) yang terkait dengan pekerjaan.
Tujuan utama pengembangan SDM adalah meningkatkan prodktivitas kerja karyawan
pada semua tingkat organisasi, mencegah keusangan keterampilan, dan mempersiapkan pekerja
agar dapat menjalankan tugas atau pekerjaan yang lebih tinggi jenjangnya.
Metode pelatihan dan pengembangan dapat dikelompokan kedalam on-the-job-training,
simulation, dan information presentation and processing.
BAB 7: PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIR
Karir adalah semua pekerjaan yang pernah dijalani seseorang yang ditempuh seseorang
sepanjang kehidupan kerjanya. atau sebuah pola/lintasan pekerjaan yang sitempuh seseorang
sepanjang kehidupan kerjanya. Jalur karir adalah pola pekerjaan yang berkesinambungan yang
membentuk kehidupan karir seseorang. TuJuan karir adalah posisi-posisi di masa depan yang ingin
dicapai membentuk aleh seseorang sebagai bagian dari karimya.
Perencanaan karir adalah proses yang digunakan oleh seseorang untuk memilih tujuan-
tujuan karir dan jalur untuk mencapai tujuan itu. Perencanaan karir organisasi adalah suksesi
terencana atas jabatan-jabatan yang dilakukan oleh sebuah organisasi yang mengembangkan para
karyawannya. Pengennbangan karir adalah kegiatan-kegiatan pengembangan diri untuk yang
ditempuh oleh seseorang untuk mewujudkan rencana karir pribadinya
Jangkar karir adalah pola yang terbentuk dari bakat, motif, dan nilai- nilai yang
dipersepsikan sendiri yang berfungsi mengarahkan, membatasi, menstabilkan dan memadukan
karir seseorang. Edgar Schein mengidentifikasikan lima jangkar karir, yakni: kompetensi
manajeral, kompetensi teknis/fungsional, keamanan, kreativitas, atonami dan kemandirian.
Melalui perencanaan karir, seseorang mengevaluasi kemampuan dan minatnya sendiri,
mempertimbangkan berbagai peluang karir, menetapkan tujuan karir, dan merencanakan kegiatan-
kegiatan pengembangan yang bersifat praktis. Ini dapat dilakukan melalui penilalan-din dan
corporate opportunity assessment (penilaian peluang yang tersedia dalam organisasi) Pwnilaian
diri dapat dilakukan misalnya dengan menggunakan strength/Weakness balance sheet and dislikes
survey.
Dalam jalur karir tradisional, seorang karyawan bergerak secara vertikal ke atas, dari satu
jabatan spesifik ke jabatan berikutnya. Jalur karir janingan berisi rangkaian jabatan berbentuk
vertikal dan serangkaian peluang-peluang jabatan yang arahnya horisontal. Jalur keterampilan
lateral adalah jalur karir yang memiungkinkan balance sheet dan ikes-and-dislikes survey.
perpindahan lateral (ke samping) di dalam organisasi. Jalur kanir ganda dikembangkan untuk
mengatasi masalah adanya para pekerja yang secara teknis telah terlatih, tetapi tidak ingin
specialist dapat, dan harus dimungkinkan untuk, menydmbangkan bekerja di bidang manajemen.
Jalur karir ini mengakui banwa para keahlian mereka kepada organisasi tanpa perlu menjadi
manajer.
Sarana pengembangan kanir meliputi keterampilan, pendidikan, dan pengalaman serta
teknik-teknik modifikasi dan perbaikan perilaku yang memberikan nilai tambah sehingga
memungkinkan seseorang bekerja lebih baik. Metode perencanaan dan pengembangan karir yang
lazim digunakan misalnya: penyuluhan karir, penyediaan informasi tentang perusahaan, sistem
penilaian kinerja, dan loka karya, Mondy dan Noe menyebutkan sejumlah metode perencanaan
dan pengembangan karir yang banyak digunakan dewasa ini, yang biasanya digunakan dalam
berbagai kombinasi, yakni: diskusi dengan individu berpengetahuan luas, bahan-bahan yang
disediakan perusahaan, sistem penilaian kinerja, lokakarya, Rencana Pengembangan Pribadi, dan
cuti "sabbatical”.
BAB 8: PENILAIAN KERJA
Penilaian kerja aadalah system formal untuk memriksa dan mengevaluasi kinerja seseorang
atau kelompok. Kinerja adalah pencapaian/prestasi seseorang berkenaan dengan tugas-tugas yang
dibebankan kepadanya. Kinerja dapat pula dipandang sebagai perpaduan hasil kerja (apa yang
harus dicapai oleh seseorang dan kompetensi (bagaimana sesorang mencapainya)
Manajemen kinerja adalah proses menyeluruh untuk mengamati kinerja seorang karyawan
selama jangka waktu tertentu dan kemudian membuat penilaian tentang kinerja itu. System PK
tersusun dari sejumlah unsur, yakni: standar kinerja, ukuran-ukuran kinerja, penilaian kinerja,
umpan balik, kinerja, catatan karyawan dan keputusan-keputusan SDM. PK memiliki tiga tujuan
utama, yakni: (1) mengukur kinerja secara fair dan obyektif berdasarkan persyaratan pekerjaan,
(2) meningkatkan kinerja dengan mengidentifikasi tujuan-tujuan pengembangan SDM yang
bersifat spesifik, dan (3) mengembangkan tujuan kariri sehingga karyawan dapat selalu
menyesuaikan diri dengan tuntutan dinamika organisasi.
Empat penyebab utama masalah-masalah kinerja adalah: (a) pengetahuan atau
keterampilan, (b) lingkungan, (c) sumber daya, dan (d) motivasi. Lima langkah dalam proses PK
adalah: (1) mengidentifikasi tujuan spesifik PK, (2) menentukan tugas-tugas yang harus dijalankan
dalam sebuah pekerjaan, (3) memriksa tugas-tugas yang dijalankan, (4) menilai kerja, dan (5)
membicarakan hasil penilaian dengan karyawan. Penilaian dalam PK dapat dilakukan oleh: atasan
langsung, bawahan, rekan kerja, dan (5) membicarakan hasil penilaian dengan karyawan.
Pada sebagian besar organisasi, penilaian dilakukan satu atau dua kali dalam setahun.
Mengevaluasi para karyawan baru bebrapa kali selama tahun pertama mereka bekerja juga
merupakan praktik yang lazim dilakukan. Beberapa metode PK adalah: skala penilaian, kejadian
kritis, essai naratif, standar pekerjaan, peringkat, forced distribution, forced-choice, weighted
checklist performance reports, behaviorally anchored rating scales, manajemen berdasarkan
sasaran, pusat penilaian, dan penilaian 3600.
Umpan balik dalam PK mempunyai tiga tujuan, yakni: (1) memotivasi karyawan dan
memberi peluang kepada atasan untuk mendorong karyawan kea rah kinerja yang diharapkan, (2)
menjadi masukan konstruktif untuk mengubah perilaku, dan (3) mendorong terciptanya keadilan
dan akurasi dalam penilaian. Sejumlah masalah yang kerap dijumpai dalam PK adalah: kurangnya
obyektivitas, penilai terlalu lunak, penilai terllu ketat, kecenderungan memberikan nilai tengah,
bias perilaku terbaru, dan bias pribadi. Sistem PK yang efektif memiliki karakteristik: kriteria yang
terkait dengan pekerjaan, ekspektasi kerja, standarisasi, penilai yang cakap, komunikasi terbuka,
akses karyawan terhadap hasil penilaian, dan proses pengajuan keberatan.
BAB 9: KOMPENSASI
Kompensasi adalah penghargaan atau imbalan langsung maupun tidak langsung, finansial
maupun non-finansial yang adil dan layak kepada karyawan, sebagai balasan atas kontribusi
jasanya terhadap pencapalan tujuan organisasi. Tujuan spesifik manajemen komponsasi adalah
mendapatkan karyawan yang kompeten, mempertahankan karyawan yang sudah ada, menjamin
terciptanya keadilan, memberi penghargaan atasbperilaku yang diharapkan, mengendalikan biaya,
mengikuti peraturan hukum yang berlaku, menumbuhkan saling pengertian, dan membantu
menciptakan efisiensi administrasi.
Menurut Cascio, tujuan paling penting dari setiap sistem kompensasi adalah terwujudnya
keadian intenal, keadilan eksternal, dan keadilan individual Kompensasi terdiri atas dua bentuk
umum, yakni: komponsasi langsung (terdiri atas (a) gaji dan upah pokok, dan (b) insentif dan bagi-
hasil) dan kompensasi tidak langsung (berbentuk program kesejahteraan dan pelayanan).
Kompensasi tidak langsung dapat dikelompokkan ko dalam dua jenis: (a) yang disediakan secara
sukarela oleh pongusaha, dan (b) yang diwajibkan oleh hukum peraturan.
Struktur dan tingkat gaji upah dipengaruhi oleh faktor internal organisasi dan faktor
eksternal, yakni: kondisi pasar tenaga kerja, peraturan pemerintah, kesepakatan kerja, kemampuan
membayar, dan biaya hidup Evaluasi jabatan adalah proses penentuan nilai sebuah jabatan secara
sistematis, jabatan bertujuan untuk menciptakan konsistensi (keadilan) internal dan konsistensi
(keadilan) ekstemal dalam pemberian kompensasi atau balas jasa
Ada empat metode evaluasi jabatan yang lazim digunakan, yakni: Sistem Peringkat, Sistem
Kelas/ Klasifikasi, Sistem Pembandingan Faktor, dan Sistem Angka Maslahat (benefit dan
pelayanan (services) disebut kompensasi tidak langsung karena kedua bentuk kompensasi ini
biasanya dianggap sebagai a condition of employment dan tidak berhubungan secara langsung
dengan kinerja.
Bentuk-bentuk kompensasi finansial tidak langsung atau maslahat dapat dikelompokkan
menjadi (1) maslahat yang diwajibkan undang- undang/peraturan dan (2) maslahat yang diberikan
secara sukarela.Sistem insentif menghubungkan kompensasi dengan kinerja, karena yang diberi
imbalan adalah kinerja, bukan senioritas atau jumlah jam kerja. Beberapa bentuk insentif yang
lazim dijumpai adalah: Piecework, Production Bonus, Commission, Maturity Curve, Merit Raise
Nonmonetary Incentives, dan Executives Incentives. Sistem bagi-hasil menghubungkan
peningkatan (gain) kinerja dengan distribusi (sharing) benefit dengan para karyawan. Bentuk-
bentuk bagi hasil antara lain: Employee Ownership atau Employee Stock Ownership Plan,
Production-Sharing Plans, Profit-Sharing Plans, dan Cost-Reduction Plans.
BAB 10: MANAJEMEN KONFLIK
Konflik adalah ketidaksesuaian atau perbedaan antara tujuan-tujuan yang ingin dicapai
atau metode yang digunakan untuk mencapai tujuan tersebut. Ada tiga mazhab pemikiran tentang
konflik, yakni: pandangan tradisional, pandangan human relations, dan pandangan interactionist
Dilihat dari sifatnya, ada dua jenis konflik, yakni konflik realistik dan konflik non-realistik. Dilihat
dari orang-orang yang terlibat di dalamnya, konflik dapat dibagi ke dalam konflik antar-pribadi
dan konflik antar- kelompok. Dilihat dari manfaatnya, ada konflik yang fungsional dan
disfungsional. Konflik yang terjadi dalam sebuah organisasi dapat disebabkan oleh faktor-faktor
organisasi dan faktor-faktor antar-pribadi.
Beberapa manfaat yang dapat diperoleh dari konflik adalah: memuncuIkan masalah-
masalah yang tersembunyi ke permukaan, sehingga ada kemungkinan untuk diselesaikan;
mendorong orang agar mencari pendekatan yang lebih tepat untuk memperoleh hasil yang lebih
balk meningkatkan kesadaran diri dan kesadaran terhadap orang lain dan masalah-masalah yang
mereka hadapi; menyempurnakan proses pengambilan keputusan; menyebabkan perubahan-
perubahan; dan mengurangi kebosanan.
Proses konflik merupakan rangkaian yang terdiri atas lima tahap: pertentangan potensial/
ketidaksesuaian, kognisi dan personalisasi, intensi, perilaku, dan hasil. Ada lima intensi
penanganan konflik, yakni: competing (asertif dan tidak kooperatif), collaborating (asertif dan
kooperatif), avoiding (tidak asertif dan tidak kooperatif), accommodating (tidak asertif dan
kooperatif), cooperativeness). Beberapa aspek pencegahan dan pengendalian konflik yang perlu
dicermati adalah: pengendalian diri, hidup "sehat", struktur organisasi, kepribadian pemimpin,
iklim/ suasana kelompok, kebijakan dan prosedur organisasi. Pada dasarnya, ada empat strategi
penyelesaian konflik yang lazim digunakan, khususnya dalam konteks organisasi, yakni:
menghindar, memperhalus, memaksa, dan menghadapi konflik.
BAB 11: KOMUNIKASI DAN PENYULUHAN
Komunikasi adalah pertukaran pesan antar-manusia dengan tujuan mendapatkan
pemahaman yang sama. Komunikasi bisa berbontuk komunikasi antarpribadi (komunlkasl di
antara dua orang atau lebih) dan komunikasi organisasi (yakni, semua pola, jaringan, dan sistem
komunikasi dalam sebuah organisasi). Fungi komunikasi adalah: informasi, perintah dan instruksi,
pengaruh dan persuasi motivasi, integrasi, dan pengungkapan emosi. Komponan pokok dalam
proses komunikasi adalah: pengirim penulisan sandi, gangguan, dan umpan balik Proses
komunikasi dimulai ketika satu pihak sebagai pengirim bermaksud memindahkan gagasan ke
dalam bentuk yang dapat dikirimkan dan dimengerti oleh penerima. Lalu terjadi proses penulisan
sandi Setelah disandikan, pesan siap dipindahkan melalui saluran/media komunikasi. Begitu pesan
diterima, penerima melakukan proses penerjemahan sandi. Ini dapat mencakup berbagai subproses,
seperti memahami kata-kata lisan dan tulisan, menginterpretasikan ekspresi wajah. Ketika sebuah
pesan dikonversikan kembali, proses komunikasi dapat berlanjut dengan dikirimkannya pesan
baru oleh penerima kepada pengirim. Bagian ini disebut sebagal umpan balik.
Sejumlah hambatan terhadap komunikasi efektif adalah: hambatan individual, hambatan
mekanis semantik. Berdasarkan arah komunikasi, komunikasi dapat dikelompokkan ke dalam (1)
komunikasi vertikal (ke bawah dan ke atas), dan (2) komunikasi lateral. Berdasarkan formalitasnya,
komunikasi dapat dikelompokkan ke dalam (1) komunikasi formal, dan (2) komunikasi informal.
Berdasarkan cara penyampaian, komunikasi dapat dikelompokkan menjadi (1) komunikasi verbal,
dan (2) komunikasi nonverbal. Jenis umpan balik berdasarkan prosesnya adalah umpan balik
langsung dan umpan balik tertunda. Jenis umpan balik berdasarkan sifatnya adalah umpan balik
positif, umpan balik negatif, umpan balik nol, dan umpan balik netral. Penyuluhan adalah sebuah
bentuk komunikasi yang digunakan untuk menjaga agar karyawan memiliki perilaku konstruktif.
Penyuluhan bagi karyawan bertujuan untuk memperbaiki mutu karyawan, memperbaiki semangat
kerja karyawan, nengurangi perputaran tenaga kerja, memperbaiki reaksi karyawan dalam
menerima perubahan, mencari dan mengidentifikasikan penyebab terjadinya kesenjangan antara
standar kinerja dan kinerja sesungguhnya. Metode penyuluhan yang lazim digunakan adalah:
directive counseling, nondirective counselling, dan participative counselling
BAB 12: KESELAMATAN DAN KESEHATAN KERJA
BAB 13: HUBUNGAN INDUSTRIAL