5.

SEARCH FOR INNOVATION

Perubahan lingkungan bisnis yang tidak menguntungkan memaksa manajemen Perusahaan

untuk merombak proses operasional dan manajemen. Masalah utama dalam sistem produksinya
diidentifikasi:
(1) sistem kontrol operasi asli tunduk pada mengikuti rencana produksi yang diberlakukan
pemerintah tanpa mempertimbangkan permintaan pasar;
(2) tanpa paparan terhadap tekanan pasar eksternal
manajer (direktur) unit produksi internal hanya memperhatikan pemenuhan kuota produksi yang
diberikan oleh kantor pusat dan umumnya mengabaikan profitabilitas Perusahaan; (3) sistem
akuntansi biaya berfokus terutama pada menghasilkan informasi biaya untuk melaporkan
pelaksanaan rencana produksi atau kuota pengeluaran yang diberlakukan oleh otoritas pemerintah
tetapi tidak memiliki mekanisme untuk pengendalian biaya yang efektif di berbagai tingkat proses
produksi; dan
(4) tidak ada program insentif untuk unit produksi individu karena pendapatan karyawan tidak
terkait dengan produktivitas mereka.

Untuk menyelesaikan masalah-masalah tersebut, manajemen senior mengakui bahwa perlu dan
keharusan bagi Perusahaan untuk mengadopsi prosedur manajemen yang inovatif untuk mengatasi
kesulitan operasi agar dapat bertahan dan tumbuh di bawah meningkatnya ketidakpastian dan
tekanan pasar. Secara khusus, sangat penting untuk meningkatkan profitabilitas melalui
pengurangan yang signifikan dari pengeluaran produksi atau biaya produk sebagai tanggapan
terhadap lingkungan bisnis yang berubah. Di bawah otorisasi manajemen senior, sebuah gugus tugas
untuk meningkatkan manajemen biaya dibentuk, dipimpin oleh Direktur Departemen Keuangan dan
Akuntansi (DFA) dan terdiri dari kepala atau pengawas dari departemen lain seperti kontrol
produksi, dukungan teknis, pembelian, pemasaran dan penjualan, sumber daya manusia, kontrol
kualitas, dan sebagainya.

Menurut risalah satuan tugas ini, anggota menyelidiki perubahan yang diperlukan atau sistem
penetapan biaya alternatif. Secara khusus, staf DFA mempelajari dan memperkenalkan
prinsip-prinsip utama dan prosedur sistem manajemen biaya di negara-negara industri, yang
telah dipromosikan oleh para sarjana di Cina sebagai hasil dari kebijakan 'pintu terbuka' sejak
awal 1980-an (Chow et al. al., 1995; Chan, 1996). Meskipun beberapa anggota skeptis
terhadap penerapan prosedur penetapan biaya Barat di lingkungan bisnis di Cina, Direktur
DFA (sekarang Kepala Akuntan)
bersikeras bahwa akuntansi pertanggungjawaban dan sistem penetapan biaya standar dalam
akuntansi manajemen Barat dapat menjadi solusi untuk mengatasi defisiensi utama dari
sistem penetapan biaya yang lama, yaitu kurangnya kontrol yang efektif atas pengeluaran
produksi dan pengeluaran lainnya. Dia mengusulkan bahwa kontrol pengeluaran produksi
harus dimasukkan ke dalam tanggung jawab manajer di berbagai tingkatan, disertai dengan
mekanisme insentif untuk pengendalian biaya. Proposal ini mendapat dukungan dari
manajemen senior. Setelah beberapa bulan studi dan persiapan, sistem pengendalian biaya
tanggung jawab baru dirancang dan dipasang pada Maret 1990 sebagai upaya utama untuk
meningkatkan manajemen biaya dan meningkatkan profitabilitas.
Meskipun beberapa kesulitan ditemukan selama periode percobaan awal karena ketidaktahuan
dengan sistem manajemen biaya Barat atau perlawanan terhadap perubahan oleh beberapa
manajer di lini produksi, sistem kontrol biaya baru telah diterapkan di seluruh perusahaan di bawah
tekanan manajemen senior . Sistem baru ini menghasilkan hasil yang sangat menggembirakan
karena biaya produksi terkendali sementara Perusahaan kembali lagi ke untung pada tahun 1991
pergerakan harga produk-produk baja yang relatif datar akibat persaingan pasar yang semakin
intensif sebagai hasil deregulasi pengendalian harga pemerintah.

6. The responsibility cost control system

Secara umum prinsip-prinsip dasar yang mendasari sistem pengendalian biaya tanggung
jawab di Perusahaan Han Dan meliputi:
(1) menetapkan target biaya dan laba (standar tanggung jawab) yang memperhitungkan
tekanan pasar;
(2) menetapkan biaya target ke berbagai tingkatan
pusat tanggung jawab;
(3) mengevaluasi kinerja berdasarkan pemenuhan target biaya tanggung jawab; dan
(4) menerapkan skema imbalan dengan mekanisme insentif bawaan.

Inti dari sistem pengendalian biaya ini adalah untuk menetapkan dan mengukur standar biaya
tanggung jawab di seluruh siklus manajemen, yaitu perencanaan, implementasi, kontrol
(pemantauan) dan evaluasi (umpan balik), dalam rangka mempromosikan kesesuaian tujuan
dan mencapai pengurangan biaya secara terus menerus. Berdasarkan pengamatan lapangan
kami, mekanisme operasi sistem dapat diringkas seperti di bawah ini.

Division of responsibility centers

Mengingat prinsip desentralisasi dalam manajemen operasional, akuntansi pertanggungjawaban

dilaksanakan di Perusahaan untuk meningkatkan inisiatif produksi semua divisi internal dan
karyawan. Lebih dari 60 unit internal atau anak perusahaan dikelompokkan kembali sesuai dengan
fungsinya terkait dengan tujuan operasional Perusahaan. Secara khusus, dua kategori utama
diklasifikasi: memproduksi divisi dan unit servis. Dua subkelompok divisi produksi dibuat, satu adalah
pabrik produksi primer (mis. 13 pabrik yang terlibat dalam memproduksi produk besi dan baja) dan
lainnya adalah pabrik produksi non-primer yang tidak terkait langsung dengan produksi produk besi
dan baja (mis. Perbaikan dan bengkel perawatan,
pemasangan dan konstruksi peralatan, fasilitas transportasi, bengkel pengolahan batu kapur, dan
anak perusahaan lainnya yang dikendalikan oleh Perusahaan). Setiap pabrik penghasil primer
dijalankan sebagai pusat laba yang harus bertanggung jawab untuk memenuhi target biaya dan laba.
Sub-divisi dari unit servis terdiri dari unit produksi tambahan (mis. Bengkel yang menyediakan air,
listrik, gas, dan utilitas lain untuk pabrik produk primer) dan departemen administrasi fungsional.
Unit produksi tambahan diharuskan untuk menjadi pusat laba atau pusat biaya sementara masing-
masing departemen administrasi fungsional dijalankan sebagai pusat biaya. Karena operasi unit
produksi tambahan dan departemen administrasi fungsional terutama untuk memberikan dukungan
atau layanan produksi, sistem pengendalian biaya tanggung jawab dirancang dengan fokus pada 13
pabrik produksi utama. Selain itu, subdivisi empat tingkat dibagi dalam setiap pabrik produksi
primer, mis. departemen produksi, bagian pemrosesan, kelompok kerja atau tim, dan pekerja
individu. Tampilan 1 menggambarkan struktur tanggung jawab dalam sistem kontrol biaya baru yang
dipasang di Perusahaan Han Dan. Dikutip dari manajer senior Perusahaan, desain pusat tanggung
jawab multi-tier telah membantu untuk mengklarifikasi tanggung jawab operasi di antara berbagai
tingkat unit produksi dan memfasilitasi pemecahan, implementasi, kontrol, pengukuran, dan
evaluasi target biaya tanggung jawab dalam seluruh Perusahaan.

Establishment of responsibility cost standard

Biaya tanggung jawab adalah ukuran paling penting dalam sistem kontrol biaya.
Manajer di berbagai tingkat rantai tanggung jawab ditugaskan target biaya dan / atau laba melalui
pendekatan top-down. Kinerja dievaluasi berdasarkan pemenuhan target biaya tanggung jawab.
Dengan demikian menetapkan target biaya tanggung jawab memainkan bagian penting dalam
sistem kontrol biaya dan teknik penetapan target biaya diadopsi dalam hal ini. Target biaya
ditetapkan secara terpisah untuk masing-masing produk utama yang dijual ke pasar eksternal.
Berbeda dengan prosedur tradisional perencanaan biaya atau penetapan biaya standar, pendekatan
tarikan (bekerja mundur) digunakan untuk menentukan biaya tanggung jawab kontekstual untuk
memastikan target laba di bawah tuntutan atau tekanan pasar yang ada.

harga jual ditentukan berdasarkan harga pasar yang tersedia saat ini. Karena harga pasar
berfluktuasi sering, data harga yang diadopsi dalam menetapkan target biaya dan laba dihitung oleh
rata-rata bergerak harga pasar, berdasarkan perkiraan penjualan setengah tahunan. Laba unit untuk
setiap produk ditetapkan dalam rencana strategis 5 tahun dan anggaran operasi tahunan, dengan
referensi tingkat laba terbaik dalam sejarah atau standar industri. Untuk penganggaran overhead
perusahaan, analisis rinci dari setiap item pengeluaran diterapkan. Melalui proses ini, biaya target
dan laba ditetapkan atau setiap produk, diikuti dengan menyiapkan biaya agregat atau target laba
seluruh Perusahaan sebelum setiap tahun fiskal. Dalam menetapkan target biaya unit, teknik
penetapan biaya standar diterapkan. Penting untuk menetapkan standar penggunaan / kuantitas
dan standar harga / tarif untuk setiap produk dan semi-produk. Misalnya, pengukuran produksi atau
kuantitas seperti konsumsi daya per ton baja, penggunaan kokas per panas baja, atau output dari
basis besi per panas baja, dll., Digunakan dalam menetapkan target biaya satuan unit.

Decomposition of responsibility cost targets

Target biaya perusahaan dan / atau keuntungan harus didekomposisi dari markas ke 13 pabrik
produksi utama di sepanjang lini produk atau proses manufaktur. Harga transfer internal ditetapkan
untuk berbagai produk atau semiproduk yang mengalir melalui rantai pemrosesan dari pabrik
produksi yang berbeda untuk memfasilitasi evaluasi kinerja setiap pabrik produksi sebagai pusat laba
yang relatif independen. Prinsip dasar yang mendasari harga transfer antar perusahaan adalah untuk
secara langsung mengadopsi harga pasar jika suatu produk atau setengah produk dapat dijual ke
pasar eksternal. Biaya target (atau biaya standar) digunakan ketika tidak ada pasar eksternal.1
Pemecahan biaya tanggung jawab memerlukan komitmen dari manajemen senior dan manajer
(direktur) pusat laba individu. Melalui konsultasi atau negosiasi, kedua belah pihak harus
menandatangani kontrak perjanjian untuk menentukan target biaya dan keuntungan yang akan
dicapai oleh masing-masing pusat laba dan dukungan produksi yang diperlukan atau layanan yang
dijamin oleh kantor pusat.

Standar tanggung jawab yang ditugaskan ke pabrik-pabrik produksi primer lebih lanjut dipecah
dalam masing-masing pusat laba. Secara umum, hanya target biaya yang dipisahkan, langkah demi
langkah, ke departemen produksi, bagian pemrosesan, kelompok kerja atau tim, dan pekerja
individu. Masing-masing unit bawahan diperlakukan sebagai pusat biaya untuk target biaya
tanggung jawab yang diuraikan (atau standar pengeluaran). Untuk memfasilitasi pengukuran dan
evaluasi kinerja, biaya umum yang tidak dapat dikontrol dikeluarkan dari biaya tanggung jawab yang
diuraikan dalam pabrik-pabrik produksi utama. Kontrak tanggung jawab antara manajer pabrik
(direktur) dan manajer atau penyelia di tingkat bawah juga harus ditandatangani. Pada tingkat
terendah dari sistem pengendalian biaya, biaya tanggung jawab untuk pekerja individu terutama
terdiri dari kuantitas / standar penggunaan dan / atau standar harga. Selain itu, unit administrasi
dalam pabrik produksi primer (mis. Desain teknik dan dukungan teknis, kontrol kualitas, statistik
pemrosesan, pencatatan produksi, dan administrasi umum, dll.) Juga akan ditugaskan dengan biaya
tanggung jawab karena mereka diperlakukan sebagai unit pendukung untuk pusat laba yang
bersangkutan.

System operation and monitoring control

Penerapan sistem kendali biaya tanggung jawab berada dalam tanggung jawab manajemen
senior. Kepala akuntan (pada pangkat wakil manajer umum) bertanggung jawab untuk
menerapkan sistem pengendalian biaya tanggung jawab di tingkat perusahaan, dan
mengkoordinasikan upaya bersama oleh berbagai departemen administrasi di kantor pusat
untuk menyelesaikan masalah yang muncul dalam pengoperasian sistem kontrol biaya.

Di antara departemen administrasi fungsional, DFA adalah pemain kunci dalam sistem kontrol biaya.
Departemen, di bawah kepemimpinan langsung dari Kepala akuntan, bertanggung jawab untuk
merancang, melaksanakan, memantau dan mengevaluasi biaya
sistem pengaturan. Misalnya, departemen harus menyiapkan target biaya dan keuntungan dalam hal
rencana strategis yang ditetapkan oleh manajemen senior dan meneruskan biaya atau keuntungan
tanggung jawab yang diproyeksikan ke departemen fungsional lain untuk ditinjau.
dan verifikasi. Perincian target tanggung jawab agregat untuk semua pusat laba dan bawahannya
dilakukan oleh departemen. Selain itu, DFA bertanggung jawab untuk pelaporan bulanan dan
tahunan dari hasil pelaksanaan sistem pengendalian biaya tanggung jawab. Ini juga melaporkan dan
menganalisis perbedaan antara hasil aktual dan target tanggung jawab, dan menentukan imbalan
bonus yang diperlukan (atau penalti) untuk setiap pusat tanggung jawab dalam hal pemenuhan
target biaya dan laba sebagaimana ditentukan dalam kontrak tanggung jawab yang ditandatangani
oleh manajer di kantor pusat dan pusat laba individu.

Departemen administrasi fungsional lainnya juga memainkan peran aktif dalam sistem kontrol biaya.
Mereka tidak hanya menawarkan input data yang diperlukan dan verifikasi untuk persiapan target
biaya tanggung jawab tetapi juga berpartisipasi dalam memantau atau mengendalikan pelaksanaan
langkah-langkah kinerja yang berkaitan dengan fungsi administratif mereka (misalnya kontrol
produksi, desain teknik dan dukungan teknis, pemasaran dan penjualan, pembelian , kontrol
kualitas, sumber daya manusia, dll.). Karena adanya tautan bawaan dalam evaluasi kinerja
departemen administrasi fungsional dan pabrik produksi primer, semua departemen administrasi
termotivasi untuk secara aktif membantu atau memastikan pemenuhan standar tanggung jawab
oleh berbagai pusat tanggung jawab di dalam Perusahaan. Meskipun penekanan dari sistem kontrol
biaya ini adalah pada biaya tanggung jawab, langkah-langkah tanggung jawab komprehensif lainnya
seperti output produksi, bauran produk, kualitas, tingkat penggunaan / konsumsi, keselamatan dan
perlindungan tenaga kerja, dll., Dimasukkan dalam sistem kontrol juga. Dengan demikian, semua
pusat tanggung jawab diwajibkan untuk mencapai serangkaian standar tanggung jawab lainnya
sebagaimana ditentukan dalam perjanjian kontrak dan kinerjanya akan dipantau dan dinilai oleh
departemen administrasi yang ditunjuk.

Performance evaluation and reward scheme

Untuk evaluasi kinerja, manajemen senior telah memberikan perhatian khusus pada pemenuhan
target biaya tanggung jawab di setiap tingkat pusat pertanggungjawaban (mis. Dari kantor pusat
hingga pekerja individu). Mekanisme 'veto biaya' diberlakukan. Ini berarti bahwa standar biaya
diterapkan sebagai indikator kinerja tanggung jawab yang paling penting. Jika pusat
pertanggungjawaban atau pekerja perorangan gagal memenuhi target biaya yang ditentukan dalam
kontrak pertanggungjawaban, semua bonus dan tunjangan lain yang berkaitan dengan unit tanggung
jawab atau pekerja akan hangus, meskipun standar tanggung jawab lainnya telah dipenuhi. Karena
bonus menyumbang sejumlah besar pendapatan bagi para manajer dan pekerja (sekitar 40-50% dari
total pendapatan mereka), efek dari mekanisme 'biaya-veto' sangat besar dan telah memaksa pusat
tanggung jawab individu dan pekerja untuk melakukan yang terbaik untuk mencapai target biaya.
Mekanisme 'biaya-veto' ditegakkan secara kaku di semua tingkatan dalam rantai tanggung jawab
seluruh perusahaan. Pengecualian atau pengecualian biasanya tidak diizinkan. Misalnya,
di dalam Perusahaan, Pabrik Peleburan Besi mungkin tidak dapat memenuhi target biaya karena
gangguan pasokan air, listrik atau gas dari pabrik produksi tambahan, atau Pabrik Penggulung Baja
mungkin gagal mencapai Pabrik yang ditargetkan. Dapat dikatakan bahwa faktor-faktor yang
berpengaruh tidak dapat dikontrol untuk para manajer di Pabrik Peleburan Besi atau Pabrik Rolling
Steel. Namun kedua pabrik tidak akan menerima bonus dari markas karena mereka gagal memenuhi
target biaya tanggung jawab. Selain itu, bonus untuk unit administrasi terkait dengan hasil
pelaksanaan target biaya tanggung jawab oleh pabrik-pabrik produksi utama yang terkait dengan
mereka. Jika pabrik produksi primer gagal memenuhi target biaya, semua unit administrasi juga tidak
akan menerima hadiah bonus. Seperti yang ditanggapi oleh Wakil Manajer Umum Perusahaan, sifat
'tanggung jawab yang keras' dari biaya tanggung jawab akan memaksa semua pusat tanggung jawab
dan unit pendukung atau servis untuk bekerja keras bersama untuk memenuhi target biaya (Li,
1999)

Sambil berpegang pada ketegaran target biaya tanggung jawab, sistem kontrol menggabungkan
beberapa standar tambahan dalam pengukuran kinerja dan skema hadiah untuk mencegah efek
negatif potensial atau perilaku yang tidak diinginkan karena mekanisme 'biaya-veto'. Pertama,
evaluasi pemenuhan target biaya tanggung jawab diperbolehkan untuk dilakukan secara kumulatif,
meskipun penilaian bulanan dilakukan. Total bonus hadiah dibagi menjadi dua bagian: bonus
bulanan (sekitar 60%) dan bonus komprehensif tahunan (sekitar 40%). Jika sebuah pabrik produksi
mengeluarkan = Y10 000 pengeluaran melebihi total biaya tanggung jawabnya pada bulan Januari,
itu tidak dapat menerima bonus untuk bulan itu. Ketika pabrik mencapai penghematan biaya dengan
upaya yang lebih besar dalam 2 bulan berikutnya, kantor pusat akan membayar bonus untuk total 3
bulan selama penghematan biaya pada bulan Februari dan Maret melebihi
= Y10 000. Namun, tidak ada bonus bulanan yang akan dibayarkan pada bulan Februari atau Maret
jika penghematan biaya dalam 2 bulan, secara individu atau gabungan, tidak dapat menutupi
pengeluaran berlebihan pada bulan Januari. Di bawah skema hadiah Perusahaan yang ada, manfaat
selain bonus (seperti promosi dan perumahan) juga akan terpengaruh jika pusat tanggung jawab
atau pekerja gagal mencapai target biaya tanggung jawab dalam 3 bulan berturut-turut.

Kedua, teknik penganggaran yang fleksibel telah digunakan dalam menetapkan target biaya
tanggung jawab. Tiga tingkat biaya target biasanya ditetapkan untuk pusat tanggung jawab individu,
sub-unit dan pekerja, yaitu ‘biaya patokan’, ‘biaya perbaikan’,
dan 'biaya efisiensi tinggi'. 'Biaya patokan' adalah tingkat biaya yang dapat dicapai dengan upaya
normal. 'Biaya perbaikan' adalah standar yang membutuhkan upaya besar untuk mencapainya.
'Biaya efisiensi tinggi' hanya dapat dicapai oleh sejumlah kecil pusat pertanggungjawaban atau
pekerja individu melalui upaya besar dalam pengurangan biaya.
Misalnya, biaya tanggung jawab di Pabrik Baja Pertama untuk tiga level target adalah = Y1180, =
Y1100, dan = Y1040, masing-masing, sebagaimana ditentukan dalam kontrak tanggung jawab antara
pabrik produksi dan kantor pusat Perusahaan pada tahun 2000. A
prosedur serupa diterapkan dalam menetapkan target kinerja lain secara fleksibel. Mekanisme
'biaya-veto' tetap diterapkan berdasarkan 'biaya patokan'. Dua level target biaya lainnya berfungsi
sebagai ukuran untuk bonus top-up tetapi tidak akan mempengaruhi bonus utama untuk pusat
tanggung jawab individu dan pekerja.

Ketiga, evaluasi kinerja juga akan mempertimbangkan pencapaian standar tanggung jawab terkait
lainnya seperti hasil produksi, bauran produk, kualitas, tingkat penggunaan / konsumsi, keselamatan
dan perlindungan tenaga kerja, dan sebagainya. Bonus ditetapkan secara terpisah untuk masing-
masing target tanggung jawab tersebut. Dengan demikian skema imbalan akan memotivasi pusat
tanggung jawab individu dan pekerja untuk memenuhi standar tanggung jawab lainnya di luar target
biaya. Namun peran insentif tanggung jawab lainnya
pengukuran adalah subjek sekunder dari mekanisme 'biaya-veto'.

Akhirnya, pengendalian biaya tanggung jawab dilakukan dari kantor pusat hingga ke pekerja
perorangan di garis depan produksi. Target biaya tanggung jawab untuk pekerja individu terdiri dari
standar kuantitas dan harga. Standar harga / tarif ditentukan berdasarkan harga pasar yang
diantisipasi dan diumumkan pada hari pertama setiap minggu oleh setiap pusat laba (mis. Pabrik
produksi primer). Pengukuran kinerja pekerja, pada kenyataannya, didasarkan pada pemenuhannya
atas kuantitas / standar pengeluaran. Pekerja individu kemudian dapat menilai sendiri kinerjanya
dengan mengalikan standar harga / tarif yang telah ditentukan sebelumnya dan jumlah pengeluaran
/ jumlah aktual mereka pada setiap hari kerja. Mereka dapat menentukan atau memproyeksikan
penghasilan dan bonus harian mereka. Mekanisme semacam itu sebenarnya telah memotivasi
pekerja untuk secara sadar mengurangi pengeluaran produksi (atau biaya) dan meningkatkan
produktivitas, sehingga untuk memastikan operasi yang efektif dari sistem pengendalian biaya
tanggung jawab.