DESAIN ORGANISASI SEBAGAI MODAL AWAL

PERENCANAAN STRATEGIS
Efektifitas individu, kelompok dan organisasi selain dipengaruhi oleh perilaku dan proses
organisasi juga dipengaruhi oleh struktur organisasi. Bagi sebuah organisasi hal terpenting
agar organisasi dapat mencapai tujuannya yaitu organisasi harus memiliki desain atau
struktur organisasi yang menunjang perencanaan strategis.Namun demikian banyak
organisasi yang kurang mampu mendesain struktur sesuai tujuan perencanaan strategis
organisasi. Keadaan tersebut menyebabkan organisasi gagal mencapai visi dan misinya.

Salah satu peran utama seorang eksekutif dan manajer adalah merencanakan dan
mengeksekusi strategi organisasi, termasuk menyusun desain organisasi. Strategi penyusunan
desain organisasi hendaknya disesuaikan dengan bidang organisasinya masing-masing.
Contoh, organisasi sekolah yang visinya menjadi sekolah unggul dalam mutu dan prestasi,
maka desain organisasinya harus disesuaikan dengan visi dan misi tersebut.

Adanya hubungan antara perencanaan strategis dan desain organisasi sangat penting.
Kelemahan yang sangat dirasakan selama ini yaitu kurangnya pemahaman para eksekutif dan
manajer untuk menyadari hal tersebut. Oleh sebab itu, perlu dipelajari lebih mendalam
mengenai bagaimana mendesain organisasi agar bisa selaras dengan perencanaan strategi
organisasi secara menyeluruh.

Berdasarkan latar belakang diatas, maka makalah ini akan fokus membahas 3 hal pokok yaitu
: (1) apa yang dimaksud dengan struktur dan desain organisasi, (2) bagaimana mendesain
organisasi, dan (3) bagaimana hubungan antara desain organisasi dengan perencanaan
strategis organisasi?

Struktur dan Desain Organisasi

Struktur organisasi dapat didefinisikan sebagai mekanisme-mekanisme formal sebuah

organisasi dikelola. Struktur organisasi menunjukkan kerangka dan perwujudan pola
hubungan yang tetap antara fungsi-fungsi, bagian-bagian atau posisi-posisi maupun orang-
orang yang memiliki kedudukan, tugas, wewenang dan tanggung jawab yang berbeda dalam
satu organisasi. Secara singkat dapat dikatakan bahwa struktur organisasi adalah wujud nyata
kerangka kerja organisasi. Adapun faktor-faktor utama yang menentukan struktur organisasi
adalah:

1) Strategi organisasi untuk mencapai tujuan

2) Teknologi yang digunakan

3) Anggota dan orang-orang yang terlibat dalam organisasi

4) Ukuran organisasi.

Desain organisasi dinyatakan sebagai proses pembuatan keputusan yang dilakukan oleh
manajer untuk memilih struktur organisasi yang sesuai dengan strategi organisasi dan
lingkungan tempat anggota organisasi melaksanakan strategi tersebut. Dengan kata lain
manajer mengalokasikan keseluruhan sumber daya organisasi sesuai dengan rencana yang
telah dibuat berdasarkan kerangka kerja organisasi. Dalam pengembangan desain organisasi
ada dua hal yang penting, pertama adanyaperubahan strategi dan lingkungan (structure
follow strategy) yang berlangsung seiring dengan berjalannya waktu. Dengan kata lain,
desain organisasi merupakan proses yang berkelanjutan. Kedua, perubahan dalam struktur
organisasi sebagai akibat struktur yang ada kurang tepat sehingga disusun ulang. Manajer
hendaknya memandang desain organisasi sebagai pemecahan masalah dan mengikuti tujuan
organisasi dengan gaya situasional atau kontingensi,yaitu struktur yang ada didesain untuk
menyesuaikan pada organisasi atau sub unitnya yang unik.

Berdasarkan uraian di atas struktur organisasi pada dasarnya merupakan desain organisasi
dimana manajer melakukan sumber daya organisasi terutama yang terkait dengan pembagian
kerja dan sumber daya yang dimiliki organisasi serta bagaimana keseluruhan kerja tersebut
dapat dikoordinasikan dan dikomunikasikan.

 Bagaimana Mendesain Organisasi

Desain organisasi akan ideal jika dapat menjawab tantangan bisnis dari organisasi tersebut.
Artinya, sebelum manajer dan tim membuat desain organisasi harus mengerti betul mengenai
core bisnis organisasi. Core bisnis merupakan bisnis inti atau utama yang dijalankan oleh
perusahaan. Misalnya ASTRA khusus memproduksi mobil; GoodYear memproduksi dan
ban; dan Bata memproduksi, alas kaki; PT PUSRI memproduksi pupuk, walaupun
perusahaan-perusahaan tersebut dapat melakukan investasi di bidang lain atau bisnis
sampingan (side business).

Desain Organisasi yang Biasa Digunakan

1) Struktur Sederhana (simple structure)

Departementalisasi sederhana, rentang kendali yang luas, wewenang yang dipusatkan dalam
tangan satu orang dan formalisasi kecil.

2) Birokrasi (bureaucracy)

Tugas-tugas operasi yang sangat rutin spesialisasinya tinggi, aturan dan pengaturan yang
sangat formal, pengelompokan fungsional, wewenang terpusat, rentang kendali yang sempit
dan pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando.

3) Struktur Matriks (matrix structure)

Adalah Struktur yang menciptakan lini rangkap dari wewenang, menggabungkan

departementalisasi fungsional dan produk.

Pilihan Desain Organisasi

1. Struktur Tim (team structure)

Tim sebagai piranti pusat untuk mengkoordinasikan kegiatan kerja.

2. Organisasi Virtual (virtual)

Organisasi inti yang kecil yang menggunakan sumber luar untuk fungsi-fungsi bisnis utama.
3. Organisasi Tanpa Tapal Batas (boundaryless)

Mengusahakan penghapusan rantai komando mempunyai rentang kendali yang tidak terbatas
dan menggantikan departemen dengan tim yang diberi kuasa.

4. Organisasi Feminin

Bercirikan perlakuan terhadap individu, non opportunisme, karier yang didefinisikan lewat
layanan kepada orang lain, komitmen kepada perkembangan karyawan, penciptaan suatu
komunitas yang peduli dan berbagai kekuasaan. Karakteristik organisasi feminin:

1. Anggota dihargai sebagai manusia individual. Orang-orang diperlakukan sebagai

individu dengan nilai dan kebutuhan individual, bukannya sebagai penghuni peran
atau kantor.
2. Non opportunistic. Hubungan dipandang sebagai memiliki nilai di dalamnya tidak
sekadar suatu alat yang formal untuk pencapaian tujuan organisasi.
3. Karier didefinisikan dalam bentuk layanan kepada orang lain. Sementara anggota
organisasi dalam suatu birokrasi mendefmisikan sukses karier dalam bentuk promosi.
Pemerolehan kekuasaan dan kenaikan gaji, anggota organisasi feminin mengukur
sukses dalam bentuk layanan kepada orang lain.
4. Komitmen pada pertumbuhan karyawan. Organisasi feminin menciptakan
pertumbuhan pribadi yang efektif bagi anggotanya daripada menekankan spesialisasi
dan pengembangan keahlian yang sempit, organisasi ini malah mengembangkan
keterampilan anggota dan memperluas kompetensi karyawan dengan menawarkan
pengalaman belajar yang baru.
5. Penciptaan komunitas yang peduli. Anggota menjadi terikat secara akrab dalam suatu
makna komunitas, sangat mirip situasi kota kecil di mana orang telah belajar untuk
percaya dan peduli akan tetangganya.
6. Berbagai kekuasaan. Dalam birokrasi tradisional wewenang informasi dan
pengambilan keputusan ditempatkan dan dialokasikan secara hierarki sedangkan
dalam organisasi feminin, orang berbagi informasi secara darmawan. Semua anggota
yang akan terkena oleh suatu keputusan diberi kesempatan untuk berperan serta dalam
keputusan tersebut.

Konfigurasi Organisasi

Menurut Henry Mintzberg dalam menciptakan suatu desain organisasi yang efektif, maka
mengemukan pendapatnya yang ditulis dalam sebuah buku Structure In Five : Designing
Efective Organization. Buku ini menjelaskan bagaimana organisasi dibentuk dari beberapa
elemen untuk menjadi suatu konfigurasi/struktur yang lebih efektif.

Terdapat dua argumentasi sebagai dasar simpulan yang menyatakan konfigurasi mendorong
keefektifan organisasi yaitu :

1. seleksi alamiah. Dalam hal ini lingkungan mendorong bentuk organisasi untuk
melanjutkan kelangsungan hidupnya, agar terjadi efisien biaya dan dapat bersaing,
sebuah organisasi harus dapat menyesuaikan diri dengan sifat struktural
industrinya.
2. organisasi dapat didorong ke arah konfigurasi tertentun untuk mencapai konsistensi
dalam karakteristik internal organisasi sehingga cocok dengan situasi mereka.
Kerangka kerja karya Henry Mintzberg dalam mengklasifikasikan konfigurasi bertumpu pada
dua hal yaitu mekanisme koordinasi dan elemen dasar organisasi yang secara ringkas dapat
dijelaskan sebagai berikut. Mekanisme Koordinasi merupakan bagian fundamental ketika
organisasi mengkoordinasi kegiatan organisasi, yang meliputi:

1. Mutual Adjustment, merupakan koordinasi kerja dengan proses komunikasi

informal. Di sini kontrol kerja terletak pada pelakunya. Biasanya digunakan untuk
organisasi yang sederhana, tapi juga digunakan pada organisasi yang sangat
kompleks.
2. Direct Supervisor, merupakan koordinasi kerja dimana seseorang
bertanggungjawab untuk keseluruhan pekerjaan yang lain. Dia memberikan
instruksi dan mengawasi tindakan yang lainnya.
3. Standarisasi, yang dibedakan menjadi 3 bagian itu :

 Standarisasi pekerjaan, saat isi pekerjaan itu telah diprogram secara

spesifik
 Standarisasi output, ketika hasil dari kerja secara spesifik telah
diprogram: misalnya profit, penjualan dan sejenisnya
 Standarisasi keahlian ketika kinerja dari pekerjaan dan pelatihan
secara spesifik telah ditentukan, misalnya lulusan psikologi, ekonomi S2,
dsb.

Elemen dasar desain konfigurasi terdiri dari 5 bagian yang meliputi:

1. The operating core

Yaitu para pegawai yang melaksanakan pekerjaan dasar yang berhubungan dengan produksi
dan jasa

2. The Strategic Apex

Manajer tingkat puncak, yang diberi tanggung jawab keseluruhan untuk organisasi tersebut.
Dia menjamin agar organisasi menjalankan misi perusahaan yang telah digariskan.

3. The Middle Line

Para manajer yang menjadi penghubung operating core dengan strategic apex

4. The Technostructure

Para analis yang mempunyai tanggung jawab untuk melaksanakan bentuk standarisasi
tertentu dalam organisasi

5. The Support Staff

Orang-orang yang mengisi unit staf, yang memberi jasa pendukung tidak langsung kepada
organisasi.

Salah satu dari kelima bagian tersebut dapat mendominasi sebuah organisasi yang membuat
terbentuknya lima desain konfigurasi. Masing-masing desain konfigurasi mempunyai
kelebihan dan kekurangan yang unik. Konsisten dengan falsafah kontingensi, masing-masing
adalah konfigurasi yang lebih disukai pada situasi tertentu. Kelima desain konfigurasi itu
adalah (1) Simple Structure, (2) Machine Bureaucracy, (3) Profesional Bureaucracy, (4)
Divisional Form, (5) Adhocracy.

(1) Simple Structure.

Karakteristik Simple Structure : pada umumnya tidak mempunyai technostructure (kalaupun

ada hanyalah sedikit), sedikit staf pendukung, pembagian kerja yang tidak kaku dan hirarki
manajerial yang kecil. Penggunaan perencanaan, pelatihan, dan perantara juga sangatlah
minimal.

(2) Machine Bureacuracy.

Machine Bureacuracy mempunyai tugas operasi rutin yang sangat tinggi, peraturan yang
sangat diformalisasi, tugas yang dikelompokkan ke dalam departemen fungsional, wewenang
yang disentralisasi, pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando dan sebuah
struktur adminsitrasi yang rumit dengan perbedaan yang tajam antara aktivitas lini dan staf.

Karakteristik utama dari Machine Bureacuracy adalah obsesinya terhadap kontrol dengan
mencoba mengeliminasi semua kemungkinan ketidakpastian, sehingga operasi dapat berjalan
dengan lancar tanpa gangguan.

(3) Profesional Bureaucracy.

Ledakan ilmu pengetahuan khususnya di Negara Barat membuat Professional Bureaucracy

makin digemari pada tahun 1980-an. Eksplorasi ilmu pengetahuan menciptakan kelas baru
dari organisasi yang membutuhkan para profesional untuk menghasilkan produk dan jasa
mereka. Hal ini telah menciptakan kebutuhan akan suatu disain organisasi yang
menyandarkan diri pada spesialisasi yang didasarkan atas kepemilikan kemampuan
individual dan bukan atas dasar pembagian kerja.

Professional Bureaucracy kemudian diciptakan untuk memberi kesempatan kepada

organisasi mempekerjakan spesialis yang sangat terlatih sambil tetap memperoleh efisiensi
dari standarisasi. Konfigurasi ini juga memberikan alternatif karena merupakan birokrasi
yang menggabungkan standarisasi dengan desentralisasi.

(4) Divisional Form.

Berbeda dengan konfigurasi lainnya, dalam Divisionalised Form tidak terdapat struktur yang
lengkap dari strategic apex ke operating core, tapi lebih kepada sebuah struktur yang
melapisi struktur yang lain. Konfigurasi Divisionalised Form berfokus pada hubungan
struktural antara headquarters dan divisinya, yaitu antara strategic apex dan bagian manajer
middle line.

(5) Adhocracy.

Sejarah Adhocracy dapat ditelusuri mulai dari Perang Dunia II, dimana pada waktu itu
angkatan bersenjata Amerika menciptakan tim ad hoc yang kemudian dibubarkan setelah
misi telah mereka tuntaskan. Di sini terlihat tidak adanya jangka waktu yang pasti bagi
keberadaan mereka, tim bisa saja bertahan selama jangka waktu sehari, sebulan, ataupun
setahun.

Adhocracy dicirikan oleh diferensiasi horizontal yang tinggi, diferensiasi vertikal yang
rendah karena tingkatan administrasi yang banyak akan membatasi kemampuan organsasi
untuk melakukan penyesuaian. Kebutuhan akan pengawasan juga adalah minimal karena para
professional telah menghayati perannya seperti yang diinginkan oleh manajemen.

Penyebab Perberbedaan Struktur Organisasi

Terdapat dua model desain struktur organisasi secara ekstrim yaitu :

1) Desain Struktur Model Mekanistik.

Suatu struktur yang dicirikan oleh departementalisasi yang ekstensif, formalisassi yang
tinggi, jaringan informasi yang terbatas ( kebanyakan komunikasi kea rah bawah) , dan
pola/proses pengambilan keputusan bersifat sentralisasi dalam arti sedikit partisipasi dari
anggota tingkat rendah dalam pengambilan keputusan desain struktur model ini ini sinonim
dengan organisasi birokrasi.

2) Desain Struktur Model Organik.

Suatu model struktur yang datar (flat), menggunakan tim silang hirarki dan silang fungsional
(cross hierarchy and functional), formalisasi rendah, dan memiliki jaringan informasi yang
menyeluruh (memanfaatkan komunikasi lateral dan keatas maupun ke bawah ), dan
memerlukan tingkat partisipasi yang tinggi dari semua anggota organisassi dalam proses
pengambilan keputusan (de-sentralisasi). Desain struktur model ini sinonim dengan
organisassi tanpa tapal -batas.

Terdapat beberapa faktor sebagai penyebab yang mempengaruhi suatu struktur organisasi
yaitu,

1) Strategi (strategy). Strategi yang pilihannya yaitu (a) strategi inovasi , yang menekankan
pada produk dan jasa yang baru, (b) Strategi minimasi biaya yang menekankan kontrol biaya
yang ketat, penghindaran pengeluaran inovasi atau pemasaran yang tidak perlu dan
penekanan harga, (c) Strategi imitasi yang berupaya untuk pindah ke produk yang baru atau
pasar baru hanya setelah terbukti kelangsungan hidupnya.

2) Ukuran Organisasi (size of organization). Salah satu ukuran besar atau kecil suatu
organisasi diantaranya adalah jumlah karyawan, dan jumlah kekayaan/asset organisasi. Suatu
organisasi besar lazimnya memperkerjakan jumlah karyawan yang besar, dan cenderung
mempunyai lebih banyak spesialisasi, lebih banyak departementalisasi, lebih banyak tingkat
vertical/hirarki, dan lebih banyak aturan dan pengaturan/lebih tinggi formalisasi disbanding
organisasi kecil. Hal ini struktur cenderung ke organisasi birokrasi sehingga desain struktur
mengarah ke model mekanistik, dan sebaliknya.

3) Teknologi (technology).Factor teknologi mengacu kepada bagaimana suatu organisasi

mentransfer masukan menjadi keluaran. Terdapat beberapa penelitian tentang hubungan
antara teknologi dengan struktur organisasi, dan diantaranya tingkat kerutinan. Artinya
teknologi cenderung kearah atau kegiatan rutin atau tidak rutin suatu.
Pekerjaan, seperti otomatisasi atau terbakukan suatu pekerjaan. Suatu pekerjaa yang
rutin/terbakukan cenderung struktur tersentralisasi dan teknologi tidak rutin yang lebih
mengandalkan pengetahuan dan spesialisasi, akan cenderung dicirikan dengan keputusan
yang didelegasikan (de-sentralisasi), dan sebagainya.

4) Lingkungan (environment).Lingkungan suatu organisasi terdiri dari lembaga – lembaga

atau kekuatan-kekuatan yang berada di luar organisasi dan secara potensial mempengaruhi
kinerja organisasi. Lazimnya itu mencakup pemasok, pelanggan, pesaing, badan – badan
pemerintah, kelompok – kelompok penekan (pressure group) dan sebagainya.

Struktur organisasi diopengaruhi oleh lingkungan karena lingkungan yang bersifat ketidak
pastian dan cenderung sulit untuk dikendalikan atau diprediksi oleh pihak organisasi
(uncertainty and un predictable).Lingkungan cenderung bersifat statis (relatif tidak terdapat
perubahan lingkungan) dan dinamis (relative berubah seperti perubahan selera dan preferensi
pelanggan, pesaing, teknologi, peraturan pemerintah, perubahan kerjasama pemasok dan
sebagainya). Terdapat beberapa indicator dari pada perubahan lingkungan yaitu volatilitas
(mudahnya berubah) dan ,kompleksitas (kerumitan), sehingga semakin dinamis suatu
lingkungan maka seharusnya semakin mengarah ke model desain struktur organic.

Desain Organisasi dan Perencanaan Strategis

Desain struktur organisasi membentuk komponen kunci dari strategi implimentasi. Oleh
sebab itu, pandangan perumusan strategi dan strategi implementasi sebagai proses yang
berurutan sehingga disebut “structure follow strategy”. Namun Tom Petters berpendapat
sebaliknya, jika kemampuan adalah dasar utama dari strategi, dan jika kemampuan adalah
produk dari struktur organisasi, maka strategi akan mengikuti struktur (strategy follow
structure).

Kuncinya adalah bukan apakah strategi atau struktur yang diutamankan, tetapi pengakuan
bahwa keduanya erat yang saling ketergantungan. Oleh sebab itu, maka desain organisasi
merupakan modal awal dalam proses perencanaan strategis organisasi.

Kesimpulan

1. Terdapat perbedaan antara struktur organisasi dan desain organisasi.

2. Desain organisasi akan ideal jika manajer dan tim pembuat desain organisasi dapat
menjawab tantangan bisnis dan memahami core bisnis organisasi tersebut.
3. Terdapat 5 elemen dasar desain konfigurasi yaitu: the operating core, the strategic
apex, the middle line, the techno structure, dan the support staff.
4. Mengutamakan apakah strategi atau struktur yang didahulukan menjadi tidak penting
karena keduanya memiliki hubungan erat dan saling ketergantungan.
STRATEGI INTERNASIONAL DAN ORGANISASI
Oleh: Dinar Prisca Putri (070912068)

Untuk berhasil dalam persaingan pasar globlal sekarang ini, suatu perusahaan tentunya harus
mampu mengatur perencanaan strategisnya secara cermat demi menghadapi tantangan-tantangan
global yang ada di depan mata. Apa yang dimaksud dengan strategi internasional itu sendiri? Strategi
internasional berkaitan dengan cara perusahaan membuat pilihan-pilihan fundamental mengenai
pengembangan dan penggunaan sumber daya yang langka secara internasional (Porter, 1996: 61).
Keefektifan strategi internasional suatu perusahan dapat dilihat dari seberapa konsisten antara
fungsi, produk, dan unit regional perusahaan dengan tuntunan dari lingkungan internasional yang
semakin kompetitif. Sasaran dari strategi internasional adalah untuk mencapai dan
mempertahankan posisi kompetitif yang unik dan bernilai baik di dalam suatu negara maupun secara
global, posisi yang disebut sebagai keunggulan kompetitif atau competitive advantage (Ball, 2007:
169). Keunggulan kompetitif tersebut perlu dikembangkan untuk menghadapi beragam tantangan,
baik dalam hal sumber daya, waktu, bakat, dan uang yang tergolong langka.

Tantangan-tantangan itu membuat banyak perusahaan merasa perlu adanya suatu perencanaan
strategis global secara formal untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang ada, serta strategi
untuk menanggulanginya. Dalam hal ini, perusahaan perlu menetapkan tujuannya. Tujuan dapat
mengarahkan tindakan perusahaan, menjaganya agar tetap berada dalam batasan visi dan misinya,
serta memastikan bahwa keberadaan perusahaan akan terus berlanjut (Ball, 2007: 177). Bagaimana
tujuan ini akan dicapai ditentukan oleh formulasi strategi. Pada umumnya, peserta dalam proses
perencanaan strategis akan memformulasikan strategi kompetitif dengan mempertimbangkan arah
yang diambil oleh lingkungan eksternalnya. Strategi kompetitif itu sendiri adalah rencana tindakan
untuk memungkinkan perusahaan atau organisasi dalam mencapai tujuannya. (Ball, 2007: 179).

Perusahaan pada dasarnya memiliki dua strategi berbeda yang dapat digunakan untuk bersaing
secara internasional, yaitu strategi multinasional dan strategi global. Strategi multinasional
cenderung digunakan ketika terdapat tekanan yang kuat terhadap perusahaan untuk menyesuaikan
produk atau jasanya dengan pasar lokal (Ball, 2007: 181). Dalam hal ini, pengambilan keputusan
cenderung didesentralisasi untuk memungkinkan perusahaan memodifikasi produknya dan
merespon secara cepat terhadap persaingan dan permintaan lokal (Ball, 2007: 181).
Sementara itu, jika strategi global sering digunakan ketika perusahaan cenderung menghadapi
tekanan yang kuat untuk mengurangi biaya dan tekanan yang terbatas untuk menyesuaikan
produknya dengan pasar lokal (Ball, 2007: 180). Strategi ini umum digunakan pada industri-industri
seperti semikonduktor atau pesawat terbang komersial besar. Dibalik itu semua, strategi global juga
menghadapi tantangan seperti keterbatasan kemampuan untuk menyesuaikan dengan cepat
terhadap perubahan kebutuhan pelanggan lintas pasar nasional atau regional dan meningkatnya
biaya tarif dan transportasi akibat kegiatan ekspor produk dari lokasi produksi yang tersentralisasi
(Ball, 2007: 181).

Perusahaan yang terlibat lebih dari satu bisnis, pertama harus merumuskan strategi tingkat
korporasi. Ini berarti mengidentifikasi pasar nasional dan industri di mana perusahaan akan
beroperasi. Hal ini juga meliputi pengembangan tujuan keseluruhan untuk unit perusahaan bisnis
yang berbeda dan menentukan peran setiap unit yang akan bermain dalam mencapai tujuan
tersebut (Wild, 2008: 309). Selain menetapkan strategi perusahaan secara keseluruhan, manajer
juga harus merumuskan dan memisahkan strategi tingkat bisnis untuk setiap unit bisnis. Hal ini
terjadi ketika strategi tingkat bisnis dan strategi tingkat perusahaan adalah satu dan sama karena
perusahaan yang terlibat hanya dalam satu bidang usaha (Wild, 2008: 310). Kunci untuk
mengembangkan strategi tingkat bisnis yang efektif adalah memutuskan strategi kompetitif umum
di pasar.

Beralih ke struktur organisasi. Struktur organisasi sendiri adalah cara di mana perusahaan membagi
kegiatan di antara unit-unit terpisah dan mengkoordinasikan kegiatan antar unit-unit (Wild, 2008:
313). Jika struktur organisasi perusahaan sesuai untuk rencana strategis, akan lebih efektif dalam
bekerja menuju tujuannya. Kita akan menjelajahi beberapa isu terkait dengan struktur organisasi
dan memeriksa beberapa alternatif bentuk organisasi. Sebuah isu penting untuk manajer puncak
adalah menentukan sejauh mana pengambilan keputusan dalam organisasi akan terpusat atau
desentralisasi. Pengambilan keputusan terpusat terkonsentrasi pada pengambilan keputusan di
tingkat organisasi yang tinggi di satu lokasi (Wild, 2008: 313). Desentralisasi pengambilan keputusan
menyebar ke tingkat organisasi yang lebih rendah, seperti untuk anak perusahaan internasional
(Wild, 2008: 313).

Pengambilan keputusan terpusat membantu mengkoordinasikan operasi dari anak perusahaan

internasional. Hal ini penting bagi perusahaan yang beroperasi di beberapa barisan bisnis di pasar
internasional. Adalah juga penting ketika salah satu output anak perusahaan adalah input dari lain.
Sementara desentralisasi pembuatan keputusan yang bermanfaat adalah ketika perubahan
lingkungan bisnis nasional yang cepat terutama mengutamakan respon lokal (Wild, 2008: 314).
Karena manajer anak perusahaan berada dalam kontak yang dekat dengan budaya lokal, politik,
hukum, dan ekonomi, keputusan terdesentralisasi dapat menghasilkan produk yang lebih sesuai
dengan kebutuhan dan preferensi pembeli lokal.

Ada banyak cara yang berbeda di mana sebuah perusahaan dapat mengatur dirinya sendiri untuk
melaksanakan kegiatan bisnis internasional. Tapi untuk struktur organisasi, yang cenderung paling
umum adalah untuk sebagian besar perusahaan-perusahaan internasional, struktur divisi, struktur
wilayah, struktur produk dan struktur matriks (Wild, 2008: 315). Struktur divisi internasional
memisahkan rumah tangga dari kegiatan bisnis internasional dengan menciptakan sebuah divisi
internasional yang terpisah dengan manajer sendiri. Struktur divisi internasional bagaimanapun
dapat membuat dua masalah bagi perusahaan. Pertama, manajer internasional seringkali harus
bergantung pada manajer home-country dalam hal teknis dan sumber daya keuangan yang
memberikan perusahaan lingkungan internasional yang kompetitif (Wild, 2008: 316). Kedua,
manajer umum divisi internasional biasanya bertanggung jawab untuk operasi di semua negara
(Wild, 2008: 316).

Struktur wilayah internasional menyelenggarakan seluruh operasi perusahaan global ke negara atau
wilayah geografis. Struktur wilayah internasional paling cocok untuk perusahaan yang
memperlakukan setiap pasar nasional atau regional sebagai sesuatu yang unik (Wild, 2008: 317). Hal
ini sangat berguna ketika ada perbedaan budaya, politik, atau ekonomi yang cukup besar antara
negara atau wilayah. Sedangkan struktur produk global membagi operasi seluruh dunia menurut
bidang produk perusahaan. Struktur produk global ini cocok bagi perusahaan yang menawarkan set
beragam produk atau jasa karena mengatasi masalah koordinasi beberapa struktur divisi
internasional (Wild, 2008: 317). Sementara itu, suatu struktur matriks global membagi rantai
komando antara divisi produk dan wilayah. Tujuan utama dari struktur matriks adalah untuk
menyatukan wilayah geografis manajer dan manajer produk daerah dalam pengambilan keputusan
bersama (Wild, 2008: 317).

Pada dasarnya, dapat disimpulkan bahwa perencanaan adalah proses mengidentifikasi dan memilih
tujuan organisasi dan memutuskan bagaimana organisasi akan mencapai tujuan tersebut. Pada
gilirannya, strategi adalah serangkaian tindakan yang direncanakan diambil oleh para manajer untuk
membantu perusahaan mencapai tujuannya. Kunci untuk mengembangkan strategi yang efektif
adalah untuk menentukan tujuan perusahaan yang jelas dan perencanaan yang cermat, bagaimana
ia akan mencapai tujuan tersebut. Sebuah strategi yang didefinisikan dengan baik membantu
perusahaan bersaing secara efektif di pasar internasional yang semakin kompetitif.

Daftar Pustaka:
Ball, Donald E. 2007. International Business: Bisnis Internasional, Tantangan Persaingan Persaingan
Global. Jakarta: Penerbit Salemba Empat.
Porter, Michael E.. 1996. What is Strategy? Harvard Business Review.
Wild, John J., Wild, Kenneth L., & Han, Jerry C. Y. 2008. “International Strategy and Organization”
dalam International Business: The Challenges of Globalization. New Jersey: Pearson Prentice Hall.
Organization Development dan Tantangan yang
Dihadapi Organisasi
Posted in Manajemen by efendi arianto on December 24, 2013

Sumber Gbr: http://www.2012books.lardbucket.org

Ditulis oleh Efendi Arianto pada December 24, 2013. Silahkan mengutip dengan
menyebutkan sumbernya.

Perubahan datang kepada kita dengan cepat selayaknya tanah longsor yang datang dengan
tiba-tiba. Ketika hal itu terjadi, kebanyakan dari kita bahkan tidak menyadarinya atau tidak
mempersiapkan diri untuk menghadapinya. Organisasi juga perlu beradaptasi dengan
perubahan pasar dan pada saat yang sama juga harus sibuk berurusan dengan kebutuhan
untuk memperbarui tenaga kerja.

Pada saat ini, para manajer di berbagai perusahaan dihadapkan dengan proses perubahan
yang besar dan menantang. Kita bisa menyebutnya satu per satu, seperti: re-engineering,
restrukturisasi, transformasi, flatening, downsizing, rightsizing, a quest for global
competitiveness, – semuanya nyata dan radikal, dan terjadi di semua perusahaan di sekitar
kita.

Kompetisi global dan penurunan kondisi perekonomian telah membuat banyak perusahaan di
berbagai negara maju menjadi lemah. Mereka menjadi kelebihan tenaga kerja, tidak efisien
dan bergerak lambat. Untuk meningkatkan produktivitas, competitiveness, dan menekan
biaya, berbagai perusahaan merubah cara mereka mengelola dan menjalankan perusahaan.

Para manajer di masa sekarang dihadapkan pada dunia yang keras dengan kehadiran para
pesaing dan berbagai inovasi yang berkembang. Di masa depan, perusahaan yang mampu
bertahan adalah mereka yang mampu beradaptasi dengan cepat terhadap perubahan. Oleh
karena itu, mempersiapkan para manajer untuk beradaptasi dengan perubahan menjadi hal
yang sangat penting. Para manajer tidak hanya perlu fleksibel dan memiliki kemampuan
untuk beradaptasi dengan perubahan, tetapi juga harus mampu melakukan diagnosis
permasalahan serta mengimplementasikan program perubahan.

Organisasi bukanlah sesuatu yang bersifat statis. Organisasi berada dalam interaksi yang
menerus dengan faktor-faktor eksternal (lihat gambar).

Kondisi yang dihadapi organisasi di masa sekarang sangatlah berbeda dengan kondisi satu
dekade yang lalu. Berbagai perusahaan menghadapi persaingan yang bersifat domestik
maupun persaingan yang bersifat global. Perubahan gaya hidup dari konsumen dan
perubahan teknologi semuanya menyebabkan tuntutan terhadap perubahan. Tingkat
perubahan bervariasi dari satu organisasi dengan organisasi lainnya, namun semuanya
dihadapkan pada kondisi dan tekanan eksternal. Banyak dari perubahan eksternal ini
menekan pada organisasi, sementara lainnya terjadi secara internal. Karena perubahan terjadi
dengan cepat, maka diperlukan cara-cara baru untuk menanganinya.

Tujuan dari Organization Development adalah 1) untuk memunculkan kepedulian terhadap

perubahan yang terjadi di lingkungan yang dihadapi oleh para manajer, dan 2) untuk
menyediakan teknik dan kemampuan yang diperlukan untuk menghadapi perubahan di
organisasi.

Organisasi menggunakan berbagai metode dan teknik OD untuk meningkatkan efektivitas

dan adaptibilitas mereka terhadap kondisi perubahan.

Organization Development, Apakah Itu?

Apa yang membuat satu organisasi menjadi pemenang, sementara lainnya gagal
memanfaatkan kesempatan yang sama? Kunci keberhasilan bukanlah pada ukuran kuantitatif
yang rasional, melainkan kepada komitmen yang tidak rasional, sesuatu yang sulit untuk
diukur dan terkait dengan manusia, misalnya: kualitas, layanan pelanggan, dan fleksibilitas
untuk menghadapi lingkungan yang berubah. Bahkan ketika perubahan tersebut terkait
dengan penerapan teknologi, komponen yang krusial adalah faktor manusia. Keterlibatan dan
komitmen karyawan merupakan kunci dari keberhasilan perubahan.

Organization Developmen (OD) terdiri atas upaya-upaya dan program jangka panjang yang
bertujuan untuk meningkatkan kemampuan organisasi untuk bertahan dengan merubah proses
pembaruan dan pemecahan masalah. OD dimaksudkan untuk menuju kepada kondisi
organisasi yang adaptif dan mampu mencapai organizational excellence dengan
mengintegrasikan tujuan organisasi dengan keinginan individu untuk tumbuh dan
berkembang. OD dilakukan dengan cara-cara berikut:
1. Direncanakan
2. Meliputi keseluruhan organisasi,
3. Dikelola dari atas,
4. (Untuk) Meningkatkan efektivitas dan kesehatan organisasi,
5. (Melalui) Intervensi yang direncanakan dalam berbagai proses organisasi dengan
menggunakan pemahaman ilmu perilaku.

OD merupakan pendekatan sistematis terhadap perubahan, yang direncanakan dengan baik.

Hal tersebut meliputi perubahan terhadap keseluruhan organisasi, maupun terhadap sebagian
dari suatu organisasi. Tujuan dari OD adalah untuk meningkatkan efektivitas dari sistem dan
untuk mengembangkan potensi dari para anggota individu yang berada di dalamnya. Hal ini
meliputi sejumlah aktivitas intervensi dari ilmu perilaku yang direncanakan. OD dilakukan
dengan melibatkan anggota organisasi untuk mencapai tujuan organisasi dan tujuan individu
dengan dengan menerapkan upaya-upaya perbaikan menerus secara berkesinambungan.

Pemahaman lebih lanjut mengenai OD:

- OD bukanlah pendekatan mikro terhadap perubahan. Management Development, misalnya,

bertujuan untuk merubah perilaku individual, sementara OD fokus pada sasaran-sasaran
makro terkait dengan pengembangan dan perbaikan organisasi dan dilakukan secara
manajerial.

- OD menerapkan lebih dari satu macam teknik. OD menggunakan berbagai teknik berbeda,
seperti total quality management, atau job enrichment, yang jika dilakukan satu-per-satu
bukanlah sebuah OD.

- OD tidak termasuk perubahan yang bersifat random atau ad hoc. OD mengacu kepada
penilaian sistematis dan diagnosis masalah, yang mendorong dilakukannya upaya-upaya
perubahan spesifik yang terencana.

- OD bertujuan lebih dari sekedar masalah moral atau perilaku. OD bertujuan pada
keseluruhan efektivitas dan kesehatan organisasi. Kepuasan pertisipan merupakan salah satu
aspek yang dituju dari upaya perubahan, tetapi juga termasuk berbagai parameter efektivitas
lainnya.

OD merupakan disiplin ilmu yang sedang berkembang untuk meningkatkan efektivitas dari
organisasi dan anggotanya, dengan kata lain merupakan program perubahan yang dilakukan
secara sitematis. Organisasi yang efektif adalah jika organisasi tersebut dan anggota yang ada
di dalamnya dapat tumbuh dan berkembang. Organisasi dengan lingkungan semacam itu
adalah sebuah organisasi yang sehat. Tujuan OD adalah untuk membuat organisasi menjadi
sehat dan menjadi lebih efektif. Konsep ini berlaku umum di berbagai macam organisasi,
termasuk misalnya di sekolah, organisasi keagamaan, militer, pemerintahan dan dunia usaha.

Perubahan merupakan cara hidup organisasi di jaman sekarang, namun demikian organisasi
juga dihadapkan pada kebutuhan untuk mempertahankan operasional dan identitas yang stabil
dalam rangka mencapai tujuan utama organisasi. Sebagai konsekuensinya, organisasi yang
berurusan dengan pengelolaan perubahan menyadari bahwa cara mereka mengelola
perubahan menjadi kritikal. Dibutuhkan adanya pendekatan yang sistematis, membedakan
antara hal-hal yang efektif dan sehat, dengan yang tidak.

Upaya-upaya yang bersifat mendadak dan jangka pendek tanpa perencanaan, justru akan
menimbulkan permasalahan baru yang sebelumnya tidak terjadi. Atau mengakibatkan
dampak sampingan yang menjadi lebih rumit dari permasalahan intinya. Para manajer harus
memahami bahwa stabilitas, atau ekuilibrium, dengan berbagai alasan cenderung
dipertahankan dalam suatu organisasi. Perubahan jelas akan memberikan gangguan terhadap
kondisi yang stabil tersebut. Karenanya suatu upaya perubahan tanpa perencanaan atau hanya
ditujukan untuk sekedar perubahan, tentu tidaklah akan efektif. Malahan bisa tidak berfungsi
sama sekali.

Karakteristik OD

Untuk lebih memahami definisi dari OD, berikut adalah beberapa karakteristik dasar dari
program OD:

- Change. OD adalah strategy terencana yang dijalankan untuk perubahan organisasi. Upaya
perubahan tersebut bertujuan pada sasaran spesifik dan berdasarkan pada suatu diagnosis dari
area yang bermasalah.

- Collaborative. OD pada dasarnya memerlukan pendekatan kolaboratif untuk perubahan

yang meliputi partisipasi dan keikutsertaan dari anggota organisasi yang terkena dampak
perubahan.

- Performance. Program OD termasuk mendorong pada cara-cara untuk meningkatkan dan

mengembangkan kinerja dan kualitas.

- Humanistic. OD tergantung pada satu set nilai-nilai humanistik tentang manusia dan
organisasi yang bertujuan untuk mencapai organisasi yang lebih efektif dengan membuka
kesempatan baru untuk lebih memberdayakan potensi manusia.

- System. OD mewakili suatu pendekatan sistem yang mempertimbangkan hubungan antar

divisi, departemen, kelompok, dan individu, sebagai suatu subsistem yang saling tergantung
satu sama lain dari organisasi secara menyeluruh.

- Scientific. OD adalah berdasarkan pendekatan scientific untuk meningkatkan efektivitas

organisasi.

Dalam terminologi yang lebih umum, OD menjadi acuan dasar bahwa untuk dapat menjadi
efektif, suatu organisasi haruslah lebih dari sekedar efisien. Organisasi harus mampu
beradaptasi dengan perubahan.
Mereka yang menerapkan OD akan berpendapat, bahwa teknik pelatihan konvensional tidak
lagi mencukupi untuk mendorong terjadinya perubahan perilaku yang diperlukan untuk
menciptakan organisasi yang mampu beradaptasi. Menghadiri ceramah mengenai manajemen
perubahan atau tentang organisasi yang efektif, hanya akan bagus di tahapan awal, tetapi
kata-kata saja tidak akan menghasilkan kinerja organisasi yang ekseptional.

Ada berbagai teknik OD, dan setiap individu yang menggunakan OD dapat mengacu pada
satu atau kombinasi dari berbagai pendekatan. Terlepas dari metode yang dipilih, tujuannya
adalah bekerja dengan mengacu pada keseluruhan perspektif dari organisasi, jadi perlu
meningkatkan kemampuan untuk bekerja secara menyeluruh untuk merespon lingkungan
yang berubah.

Organisasi memiliki tujuan, seperti menghasilkan laba, bertahan dalam bisnis, dan tumbuh
berkembang, tetapi setiap anggota individual juga memiliki keinginan dan kebutuhan yang
harus dipenuhi, serta sasaran karir yang hendak dicapai di dalam organisasi. OD adalah suatu
process yang dapat memberikan manfaat baik kepada organisasi maupun kepada individu-
individu yang berada di dalamnya.

Mengapa Menggunakan OD?

Mengapa terdapat area baru yang tumbuh berkembang dengan cepat? Organisasi dirancang
untuk mencapai berbagai tujuan atau fungsi dan untuk terus melakukannya selama mungkin.
Karenanya terkadang hal inilah membuat organisasi tidak punya kemauan untuk berubah dan
berada dalam kondisi status quo.

Namun demikian, perubahan telah terjadi pada setiap organisasi, dari yang besar sekelas
IBM, GE dan Boeing hingga ke perusahaan-perusahaan skala kecil. Tak seorangpun dapat
lari dari perubahan, dan perubahan adalah pekerjaan dari setiap orang. Para manajer di setiap
tingkatan harus memiliki kemahiran dalam hal perubahan organisasi dan teknik-teknik yang
terbarukan mengenai perubahan organsiasi.

Sebuah penelitian yang mengevaluasi mengapa suatu organisasi menjalankan program

perubahan skala besar, menemukan bahwa faktor-faktor berikut merupakan alasan
dilakukannya program perubahan:

1. Level of competition: 68 persen dari responden mengindikasikan bahwa organisasi

menghadapi kompetisi tinggi atau sangat tinggi.

2. Survival: lebih dari 15 persen mengindikasikan bahwa organisasi akan dipaksa keluar dari
bisnis dalam beberapa tahun ke depan jika tidak melakukan program perubahan.

3. Improved performance: 82 persen mengindikasikan bahwa tanpa program OD, organisasi

akan secara pertahap mengalami penurunan kinerja.

Study ini juga menunjukkan berbagai tujuan utama dari program perubahan yang ditampilkan
dalam Tabel berikut.
Sasaran lain yang disebutkan meliputi perubahan budaya perusahaan, menjadi lebih adaptif,
meningkatkan competitiveness. Dalam lingkungan bisnis masa kini, para Manajer haruslah
secara menerus memonitor perubahan dan menyesuaikan system mereka agar tetap
kompetitif untuk bisa bertahan dalam arena turbulen. Kodak, misalnya berupaya untuk
berubah dengan fokus pada konsumen yang menggunakan kamera dijital dibandingkan
kamera film. Jika mereka tidak melakukan investasi dalam kamera dijital, maka sudah pasti
mereka akan bangkrut.

Salah satu makna penting dari OD adalah menciptakan organisasi yang lebih adaptif. Warren
Bennis, salah satu penggagas OD mengidentifikasi tiga faktor yang mendasari kemunculan
OD:

1. Kebutuhan akan bentuk organisasi yang baru. Organisasi cenderung untuk mengadopsi
bentuk tertentu pada suatu kurun waktu. Pada saat ini, diperlukan bentuk yang lebih adaptif.

2. Fokus pada perubahan budaya. Setiap organisasi membentuk budaya-nya sendiri, yaitu
nilai-nilai dan sistem yang berbeda. Satu-satunya cara untuk berubah adalah dengan
mengubah budaya organisasi.

3. Meningkatkan kepedulian sosial. Karena adanya perubahan perilaku sosial, karyawan di

masa mendatang tidak akan lagi mau menerima gaya manajemen otokratis; karenanya
kepedulian sosial yang lebih besar diperlukan oleh organisasi.

Referensi:

Burnes, B (2009), Managing Change, Strategic Approach to organizational Dynamics, Fifth

Ed. Pearson Education Limited.

Donald, RB. and Harvey, D. (2006), An Experiential Approach to Organization

Development, 7th edition, Prentice Hall.

McLean, GN. (2009), Organization Development: principles, Processes, Performance.,

Berrett-Koehler Publishers, Inc.