Man A Jemen Audit Fix

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.
net/publication/333557450
TAMAN KAMPUS PRESSINDO MANAGEMENT AUDIT Teori, Konsep & Aplikasi

Oleh
Book · June 2019
CITATIONS READS
0 19
4 authors, including:
Dwi cahyono Cahyono

Universitas Muhammadiyah Jember
28 PUBLICATIONS 8 CITATIONS
SEE PROFILE
Some of the authors of this publication are also working on these related projects:
https://www.researchgate.net/publications/create?publicationType=book View project
All content following this page was uploaded by Dwi cahyono Cahyono on 02 June 2019.
The user has requested enhancement of the downloaded file.

TAMAN KAMPUS PRESSINDO
PEDULI DAN PELAYAN PENDIDIKAN
MANAGEMENT
AUDIT
Teori, Konsep & Aplikasi
Oleh:
Dr. Dwi Cahyono, SE, M.Si, Akt
Fakultas Ekonomi Universitas Muhammadiyah Jember
ISBN 979-25-4905-6
i
Hak cipta dilindungi undang-undang, Dilarang memperbanyak buku ini
sebagian atau seluruhnya, dalam bentuk dan dengan cara apapun juga, baik
secara mekanis maupun elektronis, termasuk fotocopi, rekaman, dan lain-
lain tanpa izin tertulis dari penerbit.
MANAGEMENT AUDIT
Oleh : Dr. Dwi Cahyono, SE, M.Si, Akt
Diterbitkan Oleh Taman Kampus Pressindo
Taman Kampus C5. 18 Jember – Jawa Timur

0331-7789197,  0331-325693
HP. 085236228080
E-mail: dwc_lestari@yahoo.co.id
ii
KATA PENGANTAR
Management Audit adalah pengujian yang independent atas bukti objektif,

yang dilakukan personil yang kompeten untuk menentukan apakah auditor
membantu atau mampu membantu perusahaan mencapai kebijakan dan tujuannya,
mampu membantu perusahaan memenuhi kewajiban kontraktual dan legal serta
membantu perusahaan menerapkan sistem manajemen yang terintergrasi dengan
efektif dan efisien.
Buku yang saudara pegang ini adalah salah satu buku management audit di
Indonesia. Buku ini mencoba mewarnai dengan pendekatan pengukuran kinerja
menyeluruh yaitu Balance Scorecard dan Malcom Baldrige dimana perusahaan
atau organisasi diukur dengan kinerja keuangan dan nonkeuangan yaitu
sumberdaya manusia, pelayanan atau pemasaran serta operasional, diharapkan
dengan membaca buku, para praktisi, mahasiswa konsultan manajemen dapat
menerapakannya. Diakhir buku ini anda dapat membuat model-model penelitian
yang dikembangkan dengan dasar manajemen audit serta terdapat kasus-kasus
yang berkaitan dengan manajemen yang dapat dipecahkan melalui diskusi yang
intensif.
Alhamdulillah, atas selesainya penulisan buku ini, penulis mengucapkan
syukur kehadirat Allah SWT yang telah memberikan berbagai nikmat antara lain
nikmat kesehatan, semangat juang dan nikmat kebahagian keluarga. Terima
kasih kepada istriku tercinta Evi Lestari, SE. M.Si yang saat ini sebagai Anggota
DPRD Jember dan keempat buah hatiku yang cerdas : Inge Cellia Nada
Cahyono, Definta Anisha Tamara Cahyono dan Cindy Tsalista Nurhaliza
Cahyono, serta Mohammad Davin Cahyono Putra. Terima kasih kepada keluarga
besar Universitas Muhammadiyah Jember terutama kepada Bapak Rektor, dan
Bapak Dekan Fakultas Ekonomi dan staf perpustakaan Universitas
Muhammadiyah Jember, rekan-rekan dosen, adik-adik mahasiswa Program Studi
akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Muhammadiyah Jember, P r o g r a m
P a s c a s a r j a n a P r o g r a m S t u d i M a g i s t e r I l m u M a n a j e m e n , Teman-
teman Program Doktor Ilmu Ekonomi Universitas Diponegoro Semarang. Untuk
seluruh peminat Manangement Audit di Indonesia yang tercinta, teruskan
perjuangan kita, yakin usaha sampai.
Akhirnya, demi proses penyempurnaan buku ini di masa akan datang,
dengan segala kerendahan hati dan kemurahan hati, saya senantiasa
mengharapkan kritik dan saran yang membangun. Semoga buku ini dapat
memberikan manfaat bagi para pembaca, Terima kasih.
Wassalam
Hormat saya,
Dr. Dwi Cahyono, SE, M.Si, Akt
iii
iv
DAFTAR ISI
BAB 1 PEMERIKSAAN KINERJA MANAJEMEN --------------------------------------- 1

1. Pendahuluan ------------------------------------------------------------------------------- 3
2. Pemeriksaan Intern (Internal auditing) ---------------------------------------------- 4
3. Pemeriksaan Manajemen--------------------------------------------------------------- 4
4. Good Management Practice ----------------------------------------------------------- 5
5. Pengembangan Indikator Kinerja Manajemen ------------------------------------ 7
BAB II : PEMERIKSAAN KINERJA MANAJEMEN KEUANGAN ------------------ 13

2.1 Rasio Likuiditas -------------------------------------------------------------------------------- 17
2.2 Rasio Keuntungan dan Profitabilitas ----------------------------------------------------- 17
2.3 Rasio Aktivitas --------------------------------------------------------------------------------- 18
2.4 Rasio Leverage -------------------------------------------------------------------------------- 19
Aplikasi Pemeriksaan Kinerja Manajemen Keuangan ----------------------------------- 20
BAB III : PEMERIKSAAN KINERJA MANAJEMEN OPERASIONAL ------------- 29
BAB IV : PEMERIKSAAN KINERJA MANAJEMEN SUMBER DAYA

MANUSIA------------------------------------------------------------------------------- 35
4.1 Sistem Sumber Daya Manusia ------------------------------------------------------------ 40
4.2 Perilaku Karyawan Yang Strategic ------------------------------------------------------- 41
4.3 Kompetensi ------------------------------------------------------------------------------------- 41
BAB V : PEMERIKSAAN KINERJA MANAJEMEN PEMASARAN ---------------- 45

5.1 Konsep Pemasaran -------------------------------------------------------------------------- 47
5.1.1 Arti dan pentingnya konsep pemasaran ---------------------------------------------- 47
5.1.2 Pengertian Pasar --------------------------------------------------------------------------- 48
5.1.3 Komponen Pasar --------------------------------------------------------------------------- 48
5.1.4 Tugas Strategik Dalam Manajemen Pemasaran ----------------------------------- 49
5.2 Audit Pemasaran ------------------------------------------------------------------------------ 49
5.2.1 Cara melakukan audit pemasaran ----------------------------------------------------- 50
5.2.2 Kuesioner untuk CAP --------------------------------------------------------------------- 51
5.2.3 Kuesioner untuk CSP --------------------------------------------------------------------- 54
5.3 Aplikasi Manajemen Pemasaran Audit pada PTS ----------------------------------- 60
BAB VI : PEMERIKSAAN KINERJA MANAJEMEN BALANCE

SCORECARD ------------------------------------------------------------------------- 63
6.1 Konsep Balance Scorecard ---------------------------------------------------------------- 65
6.2 Membangun dan Implementasi BSC ---------------------------------------------------- 67
6.3 Definisi Tugas Kita ---------------------------------------------------------------------------- 69
6.4 Lagging dan Leading Performance Indicator ------------------------------------------ 71
BAB VII : MENGENAL STANDART MANAJEMEN ISO ------------------------------- 81

7.1 Pengertian Sistem Manajemen Mutu ISO 9001:2000 ------------------------------- 83
7.2 Manfaat Pengembangan Sistem Manajemen Mutu ISO-9001-------------------- 85
7.3 Penerapan Standar Sistem Manajemen Mutu ISO-9001--------------------------- 86
v
Contoh Produk-Produk ISO ---------------------------------------------------------------------- 95
Uraian Tugas Dan Tanggung Jawab ---------------------------------------------------------- 97
BAB VIII : MENGENAL APLIKASI SISTEM MUTU MALCOM BALDRIGE ------- 101
8.1 Pendahuluan ------------------------------------------------------------------------------------ 103
8.2 Sistem Mutu Malco Baldrige ---------------------------------------------------------------- 104
8.3 Interpretasi Sistem Mutu --------------------------------------------------------------------- 106
8.3.1 Organizational Description (Uraian Organisasi) ------------------------------------ 106
8.3.2 Organizational Challenges (Tantangan Organisasi) ------------------------------- 106
8.3.3 Leadership (Kepemimpinan) ------------------------------------------------------------- 107
8.3.4 Strategic Planning (Perencanaan Strategis) ----------------------------------------- 107
8.3.5 Student, Stakeholder And Market ------------------------------------------------------ 107
8.3.6 Measurement, Analysis And Knowledge Management --------------------------- 108
8.3.7 Faculty And Staff Focus (Staf Dan Pengajar) --------------------------------------- 108
8.3.8 Process Management (Proses Manajemen)----------------------------------------- 108
8.3.9 Organizational Performance Result (Hasil Performansi Organisasi) ---------- 108
8.4 Tahap Implementasi -------------------------------------------------------------------------- 109
8.5 Kesimpulan -------------------------------------------------------------------------------------- 109
8.6 Contoh Implementasi Sistem Mutu Malcom Baldrige Di Perguruan Tinggi ---- 109
BAB IX : LAPORAN MANAJEMEN AUDIT ------------------------------------------------ 153

1. Pendahuluan -------------------------------------------------------------------------------- 155
2. Kajian Bidang Fungsional Perusahaan ---------------------------------------------- 156
a. Kajian Bisnis & Manajemen Stratejik -------------------------------------------- 156
b. Manajemen Pemasaran ------------------------------------------------------------- 158
1. Indikator Kinerja Utama --------------------------------------------------------- 158
2. Struktur Organisasi & Struktur Tugas --------------------------------------- 159
3. Analisis Rantai Nilai Pemasaran --------------------------------------------- 160
4. Gambar Rantai Nilai Pemasaran Yang Disarankan ------------------- 165
5. Gambar Rantai Nilai Pemasaran Percetakan Arum Tegal ------------ 166
3. Kajian Atas Lag & Lead Performance Indicator ----------------------------------- 167
4. Scorecard ------------------------------------------------------------------------------------ 168
a. Struktur Organisasi & Struktur Tugas ------------------------------------------- 168
1. Analisis Rantai Nilai Administrasi Keuangan ------------------------------ 170
2. Gambar Rantai Nilai Finance Yang Disarankan ----------------------- 171
3. Gambar Rantai Nilai Finance Percetakan Arum Tegal ----------------- 172
4. Kajian Atas Lag & Lead Performance Indicator -------------------------- 174
5. Scorecard--------------------------------------------------------------------------- 175
DAFTAR PUSTAKA ------------------------------------------------------------------------------- 195
vi

PEMERIKSAAN KINERJA MANAJEMEN
SASARAN BELAJAR
Setelah menyelesaikan pokok bahasan ini peserta belajar diharapkan:
 Mampu menggambarkan proses pemeriksaan manajemen.
 Mampu mengklasifikasi manajemen dan good management practises
 Mampu membedakan manajemen audit dan audit laporan keuangan
 Memahami prinsip-prinsip dasar dalam management audit
 Terampil menyiapkan pendekatan awal untuk melakukan management
audit
1
BAB 1: PEMERIKSAAN KINERJA MANAJEMEN
2
MANAGEMENT AUDIT
BAB 1
Setelah anda membaca ini bab ini diharapkan anda dapat memahami
istilah-istilah yang digunakan dalam management audit, hubungan audit dengan
kegiatan manejemen dan tanggung-jawab audit, serta bukti- bukti yang
diperlukan dalam audit. Selain itu diharapkan anda juga memahami definisi
tentang performance audit, management auditing dan program auditing.
Bagaimana anda dapat mengklasifikasikan hasil audit apakah untuk ekonomi
dan efisiensi (audit manajemen) atau efektivitas (audit program). Standard audit
yang dapat diaplikasikan dalam organisasi pemerintahan, kegiatan, program dan
fungsi.
Elemen-elemen itu akan ditemukan dalam kesimpulan pada kegiatan audit
yang mengarah pada peningkatan kinerja manajemen perusahaan atau kinerja
sumberdaya manusia secara individual, dan yang terakhir setelah anda
membaca bab ini anda akan mengetahui pengetahuan apa saja yang diperlukan
dalam pelaksanaan audit agar menghasilkan kualitas management audit yang
berkualitas.
1. PENDAHULUAN
Tak seorangpun mengetahui audit yang pertama dibuat, tetapi ada bukti
yang menyatakan bahwa pada awal peradaban menyajikan beberapa format yang
meninjau ulang dan mengomentari tanggung-jawab seseorang atau kelompok
orang kepada pihak lain.Tetapi pemeriksaan ini sangat berbeda dari apa yang kita
pelajari dengan yang dipraktekkan sepanjang awal abad ke duapuluh ini.
Sedangkan tujuan pengujian rekening atau tanggung jawab yang
digunakan adalah untuk mendeteksi penipuan yang diperlukan suatu ketelitian,
tujuan utama audit sekarang ini akan menyatakan pendapat atas kewajaran
laporan keuangan sedangkan tujuan dari pemeriksaan manajemen adalah untuk
memastikan pemenuhan atas hukum, kebijakan dan peraturan.
3
Tujuan utama setelah adanya suatu pemeriksaan adalah adanya

peningkatan kinerja manajerial organisasi atau perusahaan atau untuk
menentukan apakah suatu kegiatan organisasi, atau program telah diatur secara
economically, efficiently, atau effectively.
Pemeriksaan kinerja dapat digunakan untuk mengetahui semua tipe dari
aktivitas manajemen yang meliputi perencanaan, pemasaran, produksi, penjualan,
penelitian, pergudangan, sumberdaya manusia dan akuntansi serta juga meliputi
semua program baik komersial maupun nonkomersial yang berasal dari jasa,
pendidikan, perdagangan, kesehatan ataupun aktivitas yang berkaitan dengan
sektor publik misalnya pembangunan jalan, konservasi sumberdaya alam dan
sebagainya.
2. Pemeriksaan Intern (Internal auditing)
Pemeriksaan Intern adalah aktivitas penilaian secara independen di dalam

suatu perusahaan atau kesatuan ekonomi, yang dilakukan oleh karyawan
perusahaan atau kesatuan ekonomi tersebut, dengan tujuan untuk melakukan
review akuntansi, keuangan dan operasi lain, sebagai dasar untuk memberikan
bantuan bersifat protektif dan konstruktif bagi pimpinan perusahaan.
Pemeriksaan intern di dalam pelaksanaan tugasnya mengevaluasi
berfungsinya sistem dan prosedur akuntansi, keuangan dan operasi dengan suatu
cara sistematis, menelaah dan menetapkan data keuangan, berusaha
memperoleh administrasi yang paling efisien dan memastikan perlindungan serta
tanggung jawab pengurusan dan pengamanan harta terhadap kerugian yang
timbul dari berbagai macam sebab, kemudian mendokumentasikan temuan-
temuannya dari hasil pelaksanaan tugas tersebut berikut usul-usul perubahan dan
perbaikan yang perlu dilakukan pada berbagai tahap operasi, untuk selanjutnya
disampaikan kepada pimpinan sebagai hasil kerja (performance report).
Keberhasilan pemeriksa intern di dalam melaksanakan tugas sangat
ditentukan oleh kedudukan pemeriksa intern dalam struktur organisasi, keahlian
dan pengalaman pemeriska intern, sikap pimpinan dalam menanggapi temuan-
temuan dan usul-usul pemeriksa intern, hubungan pemeriksa intern dengan
bagian-bagian yang diperiksa, dan pengertian dari bagian-bagian yang diperiksa
terhadap kedudukan dan fungsi pemeriksa intern di dalam perusahaan atau
organisasi.
Keberadaan pemeriksa intern tidak hanya di jumpai didalam perusahaan-
perusahaan swasta atau perusahaan-perusahaan negara saja, melainkan juga
pada departemen-departemen pemerintahan maupun pemerintah itu sendiri.
3. PEMERIKSAAN MANAJEMEN
Pemeriksaan manajemen yang juga disebut management audit,

operational audit, comprehensive audit atau extended scope audit adalah
pemeriksaan terhadap aktivitas-aktivitas manajemen untuk melakukan penilaian
dan memberikan rekomendasi perbaikan terhadap metode manajemen serta
pelaksanaan berbagai aktivitas. Pemeriksaan ini ditekankan pada operasi
sesungguhnya dan dilaksanakan atas operasi yang sedang berjalan dengan
maksud untuk memperoleh manfaat maksimal.
4
MANAGEMENT AUDIT
Lazimnya pemeriksaan manajemen dilakukan oleh pemeriksan intern di

dalam perusahaan atau kesatuan ekonomi, tetapi ada kalannya pada beberapa
kasus yang dipandang cukup kompleks penugasan untuk melakukan
pemeriksaan manajemen dipercayakan kepada pemeriksa ekstern. Pemakai
laporan hasil pemeriksaan ini terutama intern manajemen sendiri sebagai bahan
untuk tindakan korektif.
Didalam melaksanakan pemeriksaan manajemen, pemeriksa tidak
membuat suatu penilaian terhadap keahlian dari para insinyur, teknisi mesin
atau para specialis lainnya; tetapi dia melakukan penilaian tentang bagaimana
suatu operasi atau aktivitas khusus diadministrasikan. Aktivitas pemeriksaan
manajemen dapat mencakup pertimbangan mengenai beberapa hal berikut ini :
a. Apakah aktivitas diotorisasi dan dilaksanakan untuk dan dengan cara yang
dikehendaki atau direncakanan.
b. Apakah aktivitas dilaksanakan secara efektif, efisien dan ekonomis.
c. Apakah sumber-sumber aktivitas dikontrol secara memadai dan digunakan
secara efektif, efisien dan ekonomis.
d. Apakah pendapatan dan penerimaan dikontrol dan dipertanggungjawabkan
dengan tepat.
e. Apakah aktivitas atau objek yang diperiksa mempunyai atau
menyelenggarakan sistem akuntansi yang tepat untuk menghasilkan
laporan kinerja keuangan yang dapat dipercaya.
f. Apakah laporan aktivitas yang disampaikan kepada pimpinan yang lebih
tinggi dibuat dengan benar dan tepat dan lain-lain.
Ada tahapan pemeriksaan manajemen secara kronologis adalah sebagai berikut :

a. Survei pendahuluan (preliminary survey)
b. Peninjauan terhadap aturan-aturan yang berlaku diperusahaan.
c. Peninjauan dan pengujian terhadap kontrol manajemen sebagai suatu
tinjauan pendahuluan
d. Peninjauan dan pengujian terhadap kontrol manajemen sebagai suatu
pemeriksaan terinci dengan mengindentifikasi indicator kinerja manajemen
yang akan dirangkum dalam peta kinerja manajemen perusahaan atau
organisasi.
e. Penyusunan laporan pemeriksaan manajemen.
Dalam praktek biasanya tahap pertama sampai dengan ketiga tersebut digabung
menjadi satu dan disebut (survey) saja.
4. Good Management Practice

Sebelum lebih jauh mendalami management audit alangkah baiknya kita
dalami dulu arti manajemen, banyak pengertian management yang dapat dibaca
dan dimengerti sampai-sampai tidak tahu maksud dan tujuan. Dalam manajemen
langkah yang perlu kita kerjakan pertama kali adalah proses perencanaan
(planning). Merencanakan tujuan organisasi adalah sebuah proses “pemastian
sasaran” apa yang hendak kita capai. Langkah selanjutnya adalah Organizing,
yaitu sebuah proses “pemastian tugas”. Tugas-tugas apa sajakah yang mesti
dikerjakan untuk mencapai sasaran yang sudah ditentukan tersebut. Sedangkan
kegiatan berikutnya agar tugas-tugas yang dikerjakan itu mencapai sasaran, maka
5
harus dilakukan sebuah proses “pemastian pelaksanaan” atau kita kenal dengan
istilah Actuating. Langkah terakhir adalah “pemastian pencapaian sasaran” atau
Proses Manajemen Kegiatan yang Sistem Infomasi Manajemen
dilakukan
PLANNING pemastian SASARAN Action Plan
ORGANIZING pemastian TUGAS Job Description
ACTUATING pemastian Dinamika Kelompok
PELAKSANAAN (Motivasi dan Komunikasi)
CONTROLLING pemastian Standar, Aturan, Standard

PENCAPAIAN Operating Prosedure
SASARAN (SOP/Protab), dll.
disebut Controlling.
Secara ringkas dapat disimpulkan sebagai good management practices seperti

pada tabel berikut ini :
Apabila langkah pertama, yaitu membuat rencana sudah ditetapkan, maka

tugas dalam manajemen yang kedua adalah Organizing, yaitu sebuah proses
untuk “pemastian tugas”. Setelah manajemen perusahaan menetapkan sasaran
yang hendak dicapai dalam Planning, langkah berikutnya adalah proses
pemastian tugas (organizing). Dalam proses ini, informasi yang dihasilkan adalah
Job Description (Jobdes). Apa yang dimaksud dengan jobdes itu ? Apakah berisi
uraian tugas yang sangat terinci? Bentuk laporan yang macam apa saja yang
perlu dikerjakan? Beberapa pertanyaan tersebut akan menghasilkan jawaban
yang banyak dan kalau dijabarkan dalam jobdes merupakan buku yang berjilid-
jilid tebalnya.Lalu, jobdes yang baik itu yang seperti apa?
Untuk membuat jobdes tentunya didasari hal-hal berikut ini :

1. Tugas dibuat secara Rinci dan Konkrit. Kita sebaiknya merumuskan
terlebih dahulu secara konkrit tugas-tugas yang harus kita lakukan.
2. Nyatakan tugas-tugas tersebut dalam bentuk informasi, sehingga dapat
dilaksanakan dan dapat dievaluasi. Informasi yang disajikan bisa dalam
bentuk informasi atas input, maupun informasi atas output.
3. Tentukan Sumber Informasi yang kita gunakan untuk menyatakan bentuk
informasi dari tugas yang dilakukan. Sumber informasi ini bisa berupa
Pejabat dengan siapa kita berhubungan, serta dengan formulir macam apa
informasi itu dinyatakan.
4. Tentukan pula waktu dan siapa pelaksana tugas-tugas yang telah
diinformasikan itu.
5. Tentukan pula bagaimana distribusi informasi dilakukan. Distribusi
informasi dapat dilakukan dengan menunjuk orang / pejabat / bagian yang
menerima informasi yang disajikan serta waktu kapan informasi itu harus
disampaikan.
6. Yang tidak kalah pentingnya adalah kita harus menentukan kriteria
penilaian sukses untuk tugas yang dilaksanakan.
6
MANAGEMENT AUDIT
7. Adalah kewajiban kita untuk menentukan syarat pengembangan yang

harus dilakukan bagi para personil pengemban tugas, agar tugas dapat
dilakukan secara kompeten.
8. Sangat disarankan Kita menentukan Tanggung Jawab Aktiva Tetap yang
harus melekat pada setiap tugas yang ada dalam organisasi, baik dalam
unit maupun dalam rupiah. Hal ini penting untuk menunjukkan rasa memiliki
yang dikembangkan dalam perusahaan.
5. PENGEMBANGAN INDIKATOR KINERJA MANAJEMEN
Manajemen adalah suatu cara untuk mencapai suatu tujuan organisasi

melalui orang lain. Sehingga keberhasilan organisasi akan sangat tergantung dari
keberhasilan pencapaian sasaran yang hendak dicapainya tersebut. Suatu
organisasi dikatakan gagal apabila gagal mencapai sasaran yang telah
ditetapkan, demikian sebaliknya. Untuk dapat menilai suatu organisasi itu
berhasil, atau gagal maka diperlukan sebuah alat yang dapat dipergunakan untuk
menunjukkan hal tersebut. Alat yang biasa dipergunakan untuk mengevaluasi
kinerja manajemen kita sebut dengan istilah : Performance Management.Sesuai
dengan namanya, Performance Management (Kinerja Manajemen) adalah kinerja
yang dihasilkan oleh Manajemen dalam sebuah Organisasi. Berhasil atau tidak
berhasilnya manajemen diukur dengan kinerja ini.
Kita sering mendengar kata kinerja atau performance disebutkan dalam
seminar, dikatakan oleh pejabat. Apakah kinerja bisa kita artikan sebagai prestasi
? Prestasi itu adalah hasil, dan performance itu bukan penampilan sebagaimana
banyak dimengerti orang tentang penampilan fisik tetapi performance ini adalah
kemampuan seseorang untuk menghasilkan bagi suatu perusahaan.
Apakah perusahaan yang harus bertanggung jawab atas performance
masing-masing karyawannya? Dari sudut pandang makro memang perusahan
bertanggung jawab atas performance atau performa karyawannya untuk
membangun kompetensinya sehingga mereka mempunyai unjuk kinerja yang
baik. Tetapi dari sudut pandang mikro, menjadi tanggung jawab pribadi untuk
dapat menjadi orang yang terlihat mempunyai potensi menghasilkan. Otomatis
dalam waktu dekat harus betul-betul menghasilkan karena orang hanya
mempunyai waktu enam bulan untuk menghibur orang dengan janji-janji hasil, dan
setelah (enam bulan) itu akan menjadi kritis tentang apa yang dihasilan seseorang
atau tidak.
Untuk itulah, maka menjadi kebutuhan semua pihak yang terlibat dalam
organisasi untuk dapat menyajikan Laporan Kinerja Manajemen ini, sehingga bagi
stakeholder dapat mengambil keputusan yang lebih akurat bagi manajemen,
demikian dengan stakeholder dapat mengambil kebijakan secara lebih baik.
Langkah strategis yang perlu dilakukan pertama kali adalah melakukan identifikasi
indikator kinerja yang akan dipergunakan sebagai indikator untuk mengukur
kinerja manajemen.Indikator-indikator inilah yang akan dipergunakan manajemen
untuk menyusun rencana kerja, dan dengan mengetahui rencana kerja yang baik
maka kinerja manajemen dapat dicatat lebih sesuai dengan kondisi
nyatanya.Untuk menilai kinerja manajeman dan seluruh jajaran dalam organisasi
apakah sudah sesuai dengan seharusnya, maka disusunlah sebuah scorecard
yang dapat dipakai sebagai alat pengukur tersebut.
7
Ukuran-ukuran yang dapat dipakai manajemen dalam menilai kinerjanya dapat

dikelompokkan menjadi dua ukuran besar, yaitu:
1. LAG Performance Indicator
Adalah indikator yang dipakai untuk mengukur kinerja yaitu berdasarkan
hasil akhir yang dicapai. Untuk keberhasilan perusahaan perdagangan
dapat dilihat dari tingkat penjualan, jumlah produk yang kembali, jumlah
komplain pelanggan dsb.
2. LEAD Performance Indicator

Adalah indikator yang dipakai untuk mengukur kinerja proses yang
semestinya dilakukan agar diperoleh kinerja hasil akhir yang diharapkan.
Apabila perusahaan perdagangan ingin meningkatkan jumlah penjualan
maka kegiatan apa saja yang harus diurusi agar kinerja penjualan
tersebut meningkat?
Kegiatan-kegiatan ini dinyatakan tingkat keberhasilannya dalam Lead
Performance Indicator .
Secara rinci, indikator-indikator kinerja ini akan disajikan untuk lima empat
bidang besar sebagai berikut :
 Indikator Kinerja Keuangan: Efisiensi dan Efektivitas Operasi
 Indikator Kinerja Operasional
 Indikator Kinerja Pemasaran
 Indikator Kinerja Sumber daya manusia
Terdapat suatu ungkapan dalam manajemen modern yaitu :

Kita tidak mengetahui apa yang kita tidak tahu,
Kita tiak akan melakukan apa yang kita ketahui
Kita tidak akan mengetahui sampai kita mencari tahu,
Kita tidak akan mencari tahu apa yang tidak kita tanyakan
Kita tidak menanyakan apa yang tidak kita ukur
Dengan demikian, kita akan tetap tidak tahu.
Ungkapan lain yang berkaitan dengan pengukuran adalah :

Mengukur adalah untuk mengerti (memahami)
Memahami adalah untuk memperoleh pengetahun
Memperoleh pengetahuan adalah untuk memperoleh kekuasaan
Karena sejak awal waktu kehidupan, hal-hal yang membedakan manusia dengan
binatang adalah :
Kemampuan mengamati (observasi), mengukur (measure), menganalisis
(analyze) dan menggunakan informasi itu untuk membawa ke arah perubahan
yang lebih baik.
Interprestasi ketiga pernyataan diatas secara bebas adalah bahwa

pengukuran memainkan peran sangat penting bagi peningkatan suatu kemajuan
(perubahan) ke arah yang lebih baik. Dalam manajemen modern, pengukuran
terhadap fakta-fakta akan menghasilkan data, yang kemudian apabila data itu
dianalisis secara tepat akan memberikan informasi yang akurat, yang selanjutnya
informasi itu akan berguna bagi peningkatan pengetahuan para manajer dalam
8
MANAGEMENT AUDIT
mengambil keputusan atau tindakan manajemen untuk meningkatkan kinerja

organisasi.
Pengukuran saja tidak cukup. Kita harus mengendalikan perubahan-
perubahan perilaku dalam organisasi apabila kita mengharapkan untuk
mengeksekusi atau melaksanakan strategi. Hal ini membutuhkan penetapan
target untuk setiap pengukuran apalagi pengukurannya akan menggunakan
balance scorecard, yang hal ini akan dibahas dalam bab berikutnya.
Tiga kategori dalam kinerja manajemen sumberdaya manusia adalah :

a. Kemampuan karyawan atau sumber daya manusia
Dalam melakukan pengukuran terhadap kemampuan karyawan dilakukan
atas tiga hal pokok yaitu pengukuran terhadap kepuasan karyawan, pengukuran
terhadap perputaran karyawan, dan pengukuran terhadap produktivitas karyawan.
Pengukuran terhadap tingkat kepuasan karyawan meliputi antara lain keterlibatan
karyawan dalam proses pengambilan keputusan, pengakuan atas hasil kerja yang
baik, kemudahan memperoleh informasi sehingga dapat melakukan pekerjaan
dengan sebaik mungkin, keaktifan dan kreatifitas karyawan tingkat dukungan
yang diberikan kepada karyawan, dan tingkat kepuasan karyawan secara
keseluruhan terhadap perusahaan. produktivitas karyawan dalam bekerja dapat
diukur melalui berbagai cara, antara lain melalui gaji yang diperoleh tiap-tiap
karyawan atau bisa juga diukur melalui rasio perbandingan antara kompensasi
yang diperoleh karyawan dibandingkan jumlah karyawan yang ada dalam
perusahaan.
b. Kapabilitas sistem informasi

Peningkatan kualitas karyawan dan produktivitas karyawan juga dipengaruhi oleh
akses terhadap sistem informasi yang dimiliki perusahaan. Semakin mudah
informasi diperoleh karyawan maka karyawan akan memiliki kinerja yang semakin
baik. Pengukuran ini dilakukan pada presentase ketersediaan informasi yang
diperlukan karyawan mengenai biaya produksi dan lain-lain.
c. Motivasi, pemberdayaan, dan penyelarasan.

Meskipun karyawan sudah dibekali dengan akses informasi yang begitu bagus
tetapi apabila karyawan tidak memiliki motivasi untuk meningkatkan kinerjanya
maka semua itu akan sia-sia saja. Sehingga perlu dilakukan berbagai usaha untuk
meningkatkan motivasi karyawan dalam bekerja. Pengukuran terhadap motivasi
karyawan dapat dilakukan melalui beberapa dimensi yaitu:
1). Pengukuran terhadap saran yang diberikan kepada perusahaan dan
diimplementasikan. Hal ini dilakukan melalui pengukuran berapa jumlah saran
yang disampaikan oleh masing-masing karyawan kepada perusahaan
terutama pengukuran terhadap saran-saran yang mendukung peningkatan
kualitas perusahaan dan peningkatan pendapatan perusahaan dan berhasil
diterapkan pada periode tertentu.
2). Pengukuran atas perbaikan dan peningkatan kerja karyawan.
Pengukuran dapat dilakukan dengan mendeteksi seberapa besar biaya yang
terbuang akibat adanya keterlambatan pengiriman, jumlah produk yang rusak,
bahan sisa dan ketidakhadiran karyawan (absensi).
9
3) Pengukuran terhadap keterbatasan individu dalam perusahaan.

Terdiri dari dua hal yaitu pengukuran terhadap keseluruhan prosedur yang
berlaku dalam perusahaan dalam rangka peningkatan kinerja dan pengukuran
terhadap kinerja tim. Pengukuran terhadap keseluruhan prosedur dalam
rangka peningkatan kinerja dilakukan melalui pengukuran presentase manajer
dan karyawan yang menyadari pentingnya Balanced Scorecard. Hal ini tentu
saja dilakukan pada perusahaan yang telah menerapakan Balanced Score
card dan juga yang telah berhasil menyelaraskan kinerjanya dengan strategi
perusahaan. Menurut Becker, Huselid dan Ulrich (2001), system pengukuran
sumber daya manusia yang efektif mempunyai 2 (dua) tujuan penting yaitu :
(1) memberikan petunjuk bagi pembuatan keputusan dalam organisasi (2)
berfungsi sebagai dasar untuk mengevaluasi kinerja sumberdaya manusia.
Konsep yang dikembangkan dalam HR Scorecard tersebut lebih ditujukan
kepada peran penting dari para profesi sumber daya manusia di masa
datang. Bila focus strategi perusahaan adalah menciptakan “ competitive
advantage” yang berkelanjutan, maka focus strategi sumber daya manusia
harus disesuaikan. Hal ini untuk memaksimalkan kontribusi sumber daya
manusia terhadap tujuan organisasi dan selanjutnya menciptakan nilai (value)
bagi organisasi. Dasar dari peran sumber daya manusia yang strategic terdiri
dari 3 demensi rantai nilai (value chain) yang dikembangkan oleh arsitektur
sumber daya manusia perusahaan yaitu : fungsi, system dan perilaku
karyawan. Istilah “Arsitektur” secara luas menjelaskan profesi sumber daya
manusia di dalam fungsi sumber daya manusia, system sumber daya manusia
yang berkaitan dengan kebijakan dan praktek sumber daya manusia melalui
kompetensi, motivasi perilaku sumberdaya manusia, sistem sumber daya
manusia, dan perilaku karyawan.
Dasar penciptaan nilai strategi sumber daya manusia adalah mengelola
infrakstruktur untuk memahami dan mengimplementasikan strategi perusahan.
Biasanya profesi dalam sumber daya manusia diharapkan dapat
mengarahkan usaha ini. Huselid, Jackson & Randal (dalam Becker, Huselid &
Ulrich, 2001) mengungkapkan bahwa manajemen sumber daya manusia yang
efektif terdiri dari dua dimensi penting yaitu :
 Manajemen sumber daya manusia teknis, mencakup : rekruitmen,
kompensasi dan benefit.
 Manajemen sumber daya manusia yang strategik, mencakup penyampaian
(delivery) pelayanan Manajemen sumber daya manusia teknis dalam cara
mendukung langsung implementasi strategi perusahaan.
Huselid et al (2001) menemukan bahwa kebanyakan manajer sumber
daya manusia lebih memusatkan kegiatannya pada penyampaian (delivery)
yang tradiosional atau kegiatan Manajemen Sumber Daya Manusia yang
strategic. Kompetensi yang perlu dikembangkan bagi manajer sumber daya
manusia masa depan dan memiliki pengaruh yang sangat besar terhadap
kinerja organisasi adalah kompetensi manajemen sumber daya manusia
strategik dan bisnis.
10
MANAGEMENT AUDIT
4.1. Sistem sumber daya manusia (The Human Resouce System)
Sistem sumber daya manusia adalah unsur utama yang berpengaruh

dalam sumber daya manusia stratejik. Model system ini disebut High Performance
Work System (HPWS). Dalam HPWS setiap elemen pada system sumber daya
manusia di rancang untuk memaksimalkan seluruh kualitas human capital melalui
organisasi. Untuk membangun dan memelihara persediaan human capital yang
berkualitas, HPWS melakukan hal-hal sebagai berikut :
 Menghubungakan keputusan seleksi dan promosi untuk memvalidasi model
kompetensi.
 Mengembangkan strategi yang menyediakan waktu dan dukungan yang efektif
untuk ketrampilan yang dituntut oleh implementasi strategi organisasi
 Melaksanakan kebijaksanaan kompensasi dan manajemen kinerja yang
menarik, mempertahankan dan memotivasi kinerja karyawan yang tinggi.
Hal diatas merupakan langkah penting dalam pembuatan keputusan
peningkatan kualitas karyawan dalam organisasi, sehingga memungkinkan kinerja
organisasi berkualitas. Agar supaya sumber daya manusia mampu menciptakan
value, organisasi perlu membuat struktur untuk setiap elemen dari system
sumber daya manusia dengan cara menekankan, mendukung dan me-reinforce
HPWS
Tetapi dengan mengadopsi kinerja tinggi yang memfokuskan pada
masing-masing kebijaksanaan dengan praktek sumber daya manusia saja
tentulah tidak cukup. Pada hakekatnya diperlukan adanya pemikiran system yang
menekankan pada “ inter-relationship” antara komponen system sumber daya
manusia dan hubungan antara sumber daya manusia dengan system
implementasi.
4.2.Perilaku karyawan yan strategic (Empolyee Behavior Strategically)

Peran sumber daya manusia atau “human capital” yang stratejik akan
memfokuskan pada produktivitas perilaku karyawan dalam organisasi. Perilaku
stratejik adalah perilaku produktif yang secara langsung mengimplementasikan
strategi organisasi. Strategi ini terdiri dari dua kategori umum, seperti:
 Perilaku inti (core behavior) adalah alur yang langsung berasal dari kompetensi
inti perilaku yang didefinsikan organisasi. Perilaku tersebut sangat fundamental
untuk keberhasilan organisasi.
 Perilaku spesifik yang situasional (situation specific behavior) yang esensial
sebagai key point dalam organisasi atau rantai nilai dari suatu bisnis.
4.3. Kompetensi.
Konsep kompetensi sebenarnya bukan sesuatu yang baru. Menurut
Organisasi Industri Psikologi Amerika (Mitrani, Palziel dan Fitt, 1992) gerakan
tentang kompetensi telah dimulai pada tahun 1960 dan awal 1970. Menurut
gerakan tersebut banyak hasil studi yang menunjukkan bahwa hasil test sikap
dan pengetahuan, prestasi belajar di sekolah dan diploma tidak dapat
memprediksi kinerja atau keberhasilan dalam kehidupan. Unsur tersebut sering
menimbulkan bias terhadap minoritas, wanita dan orang yang berasal dari strata
sosiol ekonomi yang rendah. Temuan tersebut telah mendorong dilakukan
11
penelitian terhadap variable kompetensi yang diduga memprediksi kinerja

individu dan tidak bias dikarenakan faktor rasial, jender dan sosio ekonomi.
Sedangkan menurut Mitrani et al, (1992); Spencer dan Spencer (1993)
kompetensi adalah sebagai karakteristik yang mendasari seseorang dan berkaitan
dengan efektivitas kinerja individu dalam pekerjaannya. (an underlying
characterictic’s of an individual which is causally related to criterion-referenced
effective and superior performance in a job or situation). Penentuan tingkat
kompetensi dibutuhkan agar dapat mengetahui tingkat kinerja yang diharapkan
untuk kategori baik atau rata-rata. Penentuan ambang kompetensi yang
dibutuhkan tentunya akan dapat dijadikan dasar proses seleksi, suksesi
perencanaan, evaluasi kinerja dan pengembangan SDM.
Menurut Spencer dan Spencer (1993), Mitrani et al (1992) terdapat 5
(lima) karakteristik kompetensi, yaitu :
 Motives :yaitu sesuatu di mana seseorang secara konsisten berfikir sehingga
ia melakukan tindakan.
 Self-Concept adalah sikap dan nilai-nilai yang dimiliki seseorang. Sikap dan
nilai diukur melalui tes kepada responden untuk mengetahui bagaimana value
(nilai) yang dimiliki seseorang, apa yang menarik bagi seseorang melakukan
sesuatu. Seseorang yang dinilai menjadi “leader” seyogyanya memiliki
perilaku kepemimpinan sehingga perlu adanya tes tentang leadership ability
 “Knowledge” adalah informasi yang dimiliki seseorang untuk bidang tertentu.
Pengetahuan (Knowledge) merupakan kompetensi yang kompleks.
 “Skill” adalah kemampuan untuk melaksanakan suatu tugas tertentu baik
secara phisik maupun mental.
12
KEUANGAN
SASARAN BELAJAR
 Mampu menggambarkan proses pemeriksaan manajemen keuangan.
 Mampu membuat peta kinerja manajemen keuangan
 Mampu membuat action plan untuk program peningkatan kinerja
keuangan
13
14
MANAGEMENT AUDIT
BAB 2
KEUANGAN
Pemeriksaan kinerja manajemen keuangan berbeda dengan pemeriksaan
laporan keuangan perusahaan atau audit laporan keuangan. Audit laporan
keuangan adalah audit yang meliputi penghimpunan dan pengevaluasian bukti
mengenai laporan keuangan suatu entitas yang bertujuan memberikan pendapat
apakah laporan keuangan telah disajikan secara wajar sesuai dengan prisip
akuntansi yang berterima umum.
Sedangkan pemeriksaan kinerja majamen keuangan adalah pemeriksaan
yang dilakukan terhadap kinerja-kinerja keuangan perusahaan atau organisasi
apakah sudah memenuhi target yang sudah ditetapkan. Dalam melakukan
pemeriksaan kinerja manajemen keuangan, pemeriksa diharapkan dapat
menentukan dan membuat kesepakatan terdahulu dengan objek pemeriksaan,
indikator-indikator keuangan apa saja yang digunakan untuk mengukur kinerja
keuangan.
Menurut Kaplan (1996) pada saat perusahaan melakukan pengukuran
secara finansial, maka hal pertama yang harus dilakukan adalah mendeteksi
keberadaan industri yang dimilikinya, Kaplan menggolongkan tiga tahap-tahap
perkembangan industri yaitu growth, sustain, dan harvest.
 GROWTH (TUMBUH)
Perusahaan yang sedang tumbuh berada pada awal siklus hidup
perusahaan. Mereka menghasilkan produk dan jasa yang memiliki potensi
pertumbuhan. Untuk memanfaatkan potensi ini, mereka harus melibatkan sumber
daya yang cukup banyak untuk mengembangkan dan meningkatkan berbagai
produk dan jasa baru, membangun dan memperluas fasilitas produksi,
membangun kemampuan operasi menanamkan investasi dalam sistem,
infrastruktur, dan jaringan distribusi yang akan mendukung terciptanya hubungan
global dan mengembangkan hubungan yang erat dengan pelanggan.
15
BAB 2: PEMERIKSAAN KINERJA MANAJEMEN KEUANGAN
Perusahaan dalam tahap pertumbuhan mungkin beroperasi dengan arus kas

yang negatif dan pengembalian modal investasi yang rendah. Tujuan finansial
keseluruhan perusahaan dalam tahap pertumbuhan ini adalah persentase tingkat
pertumbuhan pendapatan, dan tingkat pertumbuhan pendapatan di berbagai
pasar sasaran, kelompok pelanggan, dan wilayah.
 SUSTAIN (BERTAHAN)
Sebagian besar unit bisnis dalam sebuah perusahaan mungkin berada dalam
tahap bertahan, situasi dimana unit bisnis masih memiliki daya tarik bagi
penanaman investasi dan investasi ulang, tetapi diharapkan mampu
menghasilkan pengembalian modal yang cukup tinggi. Unit bisnis seperti ini
diharapkan mampu mempertahankan pangsa pasar yang memiliki dan secara
bertahap tumbuh dari tahun ke tahun.
Proyek investasi akan lebih diarahkan untuk mengatasi berbagai kemacetan,

perluasan kapasitas, dan peningkatan aktivitas perbaikan yang berkelanjutan,
dibanding investasi yang memberikan pengembalian modal dan pertumbuhan
jangka panjang seperti yang dilakukan pada tahap pertumbuhan.
Tujuan finansial pada tahap bertahan berkaitan dengan profitabilitas seperti laba
operasi dan gross margin. Ukuran yang digunakan untuk unit bisnis seperti ini
menyelaraskan laba akuntansi yang dihasilkan dengan tingkat investasi yang
ditanamkan. Ukuran seperti tingkat pengembalian investasi, return on capital
employed, dan nilai tambah ekonomis.(EVA)
 HARVEST (MENUAI)
Sebagian unit bisnis akan mencapai tahap kedewasaan dalam siklus hidupnya,
tahap di mana perusahaan ingin “menuai” investasi yang dibuat pada dua tahap
sebelumnya. Bisnis tidak lagi membutuhkan investasi yang besar, cukup untuk
pemeliharaan peralatan dan kapabilitas, bukan perluasan atau pembangunan
berbagai kapabilitas baru. Tujuan finansial keseluruhan untuk bisnis pada tahap
menuai adalah arus kas kembali ke operasi (sebelum depresiasi) dan
penghematan berbagai kebutuhan modal kerja.
Aspek keuangan digunakan untuk melihat perkembangan keuangan suatu

perusahaan yang tercermin dalam laporan keuangannya. Laporan keuangan
memberikan ikhtisar mengenai keadaan keuangan suatu perusahaan.
Neraca (Balanced sheet) mencerminkan nilai aktiva, utang dan modal sendiri
pada saat tertentu, dan laporan Rugi Laba mencerminkan hasil-hasil yang dicapai
selama suatu periode tertentu biasanya meliputi periode satu tahun. Dalam
mengadakan interpretasi dan analisa laporan keuangan suatu perusahaan
diperlukan ukuran atau yard stick tertentu. Ukuran yang sering digunakan dalam
analisa keuangan adalah rasio. Penganalisa keuangan dapat menggunakan dua
macam cara perbandingan yaitu (Bambang Riyanto, 1996)
16
MANAGEMENT AUDIT
1. Membandingkan rasio sekarang (present ratio) dengan rasio dari waktu-waktu

yang lalu (historical ratio) atau dengan rasio yang diperkirakan untuk waktu
yang akan datang.
2. Membandingkan rasio suatu perusahaan (company ratio) dengan rasio

semacamnya dari perusahaan lain yang sejenis atau industri untuk waktu
yang sama. Dengan membandingkan rasio perusahaan dengan rasio industri
akan dapat diketahui apakah perusahaan yang bersangkutan dalam aspek
keuangan tertentu berada di atas rata-rata industri (above average) berada
pada rata-rata (average), atau terletak di bawah rata-rata (below average).
2.1 RASIO LIKUIDITAS
Likuiditas adalah kemampuan perusahaan untuk membayar kewajiban-

kewajibannya yang segera harus dipenuhi. Kewajiban yang segera harus dipenuhi
adalah hutang jangka pendek, oleh karena itu rasio ini bisa digunakan untuk
mengukur tingkat keamanan kreditor jangka pendek, serta mengukur apakah
perusahaaan tidak akan terganggu bila kewajiban jangka pendek ini segera
ditagih. Ukuran rasio likuiditas terdiri dari tiga alat ukur yaitu (Sutrisno, 2000)
a. Current Ratio
Current Ratio adalah rasio yang membandingkan antara aktiva lancar
yang dimiliki perusahaan dengan hutang jangka pendek. Aktiva lancar
disini meliputi kas, Piutang Usaha, efek, dan aktiva lancar lainnya.
Sedangkan hutang jangka pendek meliputi hutang dagang, hutang wesel,
hutang bank, hutang gaji, dan hutang lainnya yang segera harus dibayar.
Rumus Current Ratio adalah:
Current Ratio = Aktiva Lancar
Hutang Lancar
b. Cash Ratio
Cash Ratio adalah rasio yang membandingkan antara kas dan aktiva
lancar yang bisa segera menjadi uang kas dengan hutang lancar. Aktiva
lancar yang bisa segera menjadi uang kas adalah efek atau surat
berharga. Dengan demikian rumus untuk Cash Ratio adalah sebagai
berikut:
Cash Ratio = Kas + Efek
Hutang Lancar
2.2. RASIO KEUNTUNGAN ATAU PROFITABILITAS
Keuntungan merupakan hasil dari kebijaksanaan yang diambil oleh manajemen.

Rasio tingkat keuntungan untuk mengukur seberapa besar tingkat keuntungan
yang dapat diperoleh oleh perusahaan. Semakin besar tingkat keuntungan
menunjukkan semakin baik manajemen dalam mengelola perusahaan. Rasio
keuntungan dapat diukur dengan beberapa indikator yaitu (Sutrisno, 2000)
17
a. Profit Margin
Profit margin merupakan kemampuan perusahaan untuk
menghasilkan keuntungan dibandingkan dengan pendapatan yang
dicapai. Rumus yang bisa digunakan adalah sebagai berikut:
Gross Profit Margin = Laba Kotor x 100%

Pendapatan
Net Profit Margin = Laba Sebelum Pajak x 100%

Pendapatan
b. Return on Asset
Return on Asset juga sering disebut sebagai rentabilitas ekonomis
merupakan ukuran kemampuan perusahaan dalam menghasilkan
laba dengan semua aktiva yang dimiliki oleh perusahaan. Dalam hal
ini yang dihasilkan adalah laba sebelum bunga dan pajak atau EBIT.
Return on Asset= EBIT x 100%

Total Aktiva
c. Return on Equity
Return on Equity sering disebut juga dengan rate of return on Net
Worth yaitu kemampuan perusahaan dalam menghasilkan
keuntungan dengan modal sendiri yang dimiliki. ROE disebut juga
sebagai rentabilitas modal sendiri. Laba yang diperhitungkan adalah
laba bersih setelah dipotong pajak atau EAT. Dengan demikian
rumus yang digunakan adalah:
Return on Equity = EAT x 100%

Modal Sendiri
d. Return on Invesment
Return on Invesment merupakan kemampuan perusahaan untuk
menghasilkan keuntungan yang akan digunakan untuk menutup
investasi yang dikeluarkan. Laba yang digunakan untuk mengukur
rasio ini adalah laba bersih setelah pajak atau EAT.
Return on Invesment = E A T x 100%

Investasi
2.3. RASIO AKTIVITAS
Rasio aktivitas mengukur seberapa efektif perusahaan dalam memanfaatkan

sumber dananya. Rasio aktivitas dinyatakan sebagai perbandingan pendapatan
dengan berbagai elemen aktiva. Elemen aktiva sebagai penggunaan dana
seharusnya bisa dikendalikan agar bisa dimanfaatkan secara optimal. Semakin
efektif dalam memanfaatkan dana semakin cepat perputaran dana tersebut,
karena rasio aktivitas umumnya diukur dari perputaran persediaaan, perputaran
piutang, perputaran aktiva, dan perputaran aktiva tetap. Dengan penjabaran
sebagai berikut :
18
MANAGEMENT AUDIT
a. Perputaran Piutang
Perputaran piutang atau receivable turnover merupakan ukuran
efektifitas pengelolaan piutang. Semakin cepat perputaran piutang,
semakin efektif perusahan dalam mengelola piutangnya. Piutang
berkaitan dengan pendapatan kredit, sehingga rumus untuk
menghitung perputaran piutang adalah:
Receivable Turnover = Pendapatan Kredit

Rata-rata Piutang
b. Perputaran Aktiva Tetap
Perputaran aktiva tetap atau fixed asset turnover merupakan
perbandingan antara pendapatan dengan total aktiva tetap yang
dimiliki perusahaan. Rasio ini digunakan untuk mengukur efektivitas
penggunaan aktiva tetap dalam mendapatkan penghasilan.
Perputaran Aktiva Tetap = Pendapatan

Aktiva Tetap
c. Perputaran Aktiva
Seperti halnya perputaran aktiva tetap, perputaran aktiva atau asset
turn over merupakan ukuran efektivitas pemanfaatan aktiva dalam
mengahasilkan pendapatan. Semakin besar perputaran aktiva
semakin efektif perusahaan mengelola aktiva.
Perputaran Aktiva = Pendapatan

Total Aktiva
2.4. RASIO LEVERAGE
Rasio leverage menunjukkan seberapa besar kebutuhan perusahaan yang

dibelanjai dengan hutang. Apabila perusahaan tidak mempunyai leverage atau
leverage faktornya = 0 artinya perusahaan dalam beroperasi sepenuhnya
menggunakan modal sendiri atau tanpa menggunakan hutang. Semakin rendah
leverage faktor, perusahaan memiliki resiko yang kecil apabila kondisi ekonomi
menurun. Semakin besar tingkat leverage perusahaan, semakin besar jumlah
hutang yang digunakan, dan besar resiko bisnis yang dihadapi terutama bila
kondisi ekonomi memburuk.
a. Total Debt to Total Asset Ratio
Rasio total hutang terhadap total aktiva biasanya disebut rasio hutang, Rasio ini
mengukur prosentase terhadap besarnya dana yang berasal dari hutang. Yang
dimaksud dengan hutang adalah semua hutang yang dimiliki perusahaaan baik
hutang jangka pendek maupun hutang jangka panjang. Kreditor lebih menyukai
debt ratio yang rendah sebab tingkat keamanan dananya menjadi semakin baik.
Debt Ratio = Total Hutang x 100%

Total Aktiva
19
b. Debt to Equity Ratio
Rasio hutang dengan modal sendiri merupakan perbandingan antara hutang yang
dimiliki perusahaan dengan modal sendiri. Semakin tinggi rasio ini berarti modal
sendiri semakin sedikit dibandingkan dengan hutangnya. Bagi perusahaan,
sebaiknya besar hutang tidak melebihi modal sendiri agar beban tetapnya tidak
terlalu tinggi.
Debt to Equity Ratio = Total Hutang x 100%

Total Aktiva
Aplikasi Pemeriksaan Kinerja Manajemen Keuangan.
Dalam mengaplikasikan pemeriksaan manajemen keuangan yang harus

ditentukan adalah Key Performance Indikator dari kinerja keuangan baik Lag
Performance Indikator maupun Lead Performance Indikator yang dapat
diambilkan dari contoh diatas ataupun ditambahkan dengan pengukuran-
pengukuran lain yang masih berhubungan dengan kinerja keuangan.
Pengukuran-pengukuran ini harus bertumpu pada teori pengukuran yaitu sesuai

definasi ukuran adalah cara untuk menilai sebuah kegiatan dikatakan berhasil.
Sebagai contoh ukuran seseorang memiliki tingkat kedisiplinan kerja yang tinggi
adalalah tingkat presensi atau kehadirannya di tempat kerja. Ukuran yang dipakai
adalah tingkat presensi.
Contoh lain, bagi seorang pemegang kas, salah satu ukuran keberhasilannya
adalah tingkat akurasi (ketelitian) penghitungan uang yang diterima atau
dikeluarkan. Sekali lagi seluruh kegiatan yang dilakukan harus dapat dinyatakan
ukuran keberhasilannya. Beberapa kata yang biasa digunakan untuk mengukur
kinerja sebuah kegiatan adalah :
a. akurasi
b. prosentasi
c. lama waktu
d. jumlah
e. frekwensi
f. kecepatan
Berikut ini saudara akan melakukan audit kinerja manajemen keuangan sebuah
perguruan tinggi swasta (PTS) . Pada akhir audit selesai saudara diminta untuk
dapat memberikan kontribusi pemikiran kepada manajemen agar pihak
manajemen dapat memperoleh informasi untuk pengambilan keputusan khusus
yang berkaitan dengan keuangan sebuah PTS. Untuk itu tentukan Key
Performance Indikator (KPI) berikut dan sesuaikan dengan kondisi dilapangan
serta didiskusikan dengan yang berkaitan langsung dengan kinerja keuangan ini.
Adapun KPI yang dapat dikembangkan dan didiskusikan adalah sebagai berikut,
sekali lagi ini bukan kata akhir akan tetapi dapat kita kembangkan secara
kondisional.Dalam tabel berikut ini terdiri kolum yang menampunga KPI Lag
maupun Lead dan Target serta Realisasi, diharapkan dengan tabel ini kita
20
MANAGEMENT AUDIT
sebagai pemeriksa dalam melakukan secara sistematis dan bermakna dalam

melaksanakan pemeriksaan kinerja keuangan organsisasi. Hasil temuan misalnya
ditemukan banyak tagihan keuagan SPP mahasiswa yang belum membayar atau
piutang mahasiswa berarti action plan yang harus dilakukan oleh PTS adalah
upaya-upaya untuk melakukan penagihan yang wajar, terukur dan transparan.
Selamat Mencoba dan mengembangkan.
PETA KINERJA MANAJEMEN KEUANGAN PTS

INDIKATOR KINERJA OUTPUT (LAG) TARGET REALISASI
1 Pendapatan (Operasional) Universitas
A. CORE BUSSINESS
1 SPP
2 Pendaftaran
3 Pendapatan Ujian
4 Sumbangan pendidikan
5 ROI
6 ROA
7 ROE
8 GPM
B. NON CORE BUSSINESS
1 Kantin
2 Lab komputer
1 Saldo Kas/Bank
2 Saldo Hutang
3 Piutang Mahasiswa
4 Cash to Operating Expenses Ratio
5 Rasio Biaya Nyata /Anggaran
6 Inventarisasi aktiva
INDIKATOR KINERJA PROSES (LEAD)
Ketepatan Pencatatan Rekapitulasi Biaya
1
Operasional
2 Frekwensi Evaluasi Biaya
Jumlah Proposal yang disusun untuk
3
sumber dana lain
4 Kelengkapan Rekapitulasi Hutang
5 Frekwensi Evaluasi Hutang
Kelengkapan Rekapitulasi Piutang
6
Mahasiswa
Ketepatan waktu menagih Piutang
7
Mahasiswa
8 Jumlah Pemeriksaan Intern
Ketepatan Waktu Pengumpulan Data /
9
Bukti Keuangan
Frekwensi Pemeriksaan Fisik (Stock
10
Opname): Persediaan dan Kas
21
Sumber daya manusia adalah aset yang paling penting, yang ironisnya
ternyata paling kurang dipahami dan paling sulit diukur, sehingga paling sulit
dikelola. Permasalahan ditambah lagi seiring terjadinya gap antara manajer dan
professional sumber daya manusia dengan pimpinan puncak dan manajemen
lini. Disatu sisi manajer sumber daya manusia merasa punya peran penting,
peran strategic, tetapi di sisi lain pimpinan puncak dan manajemen lini tidak
melihat kontribusinya pada keberhasilan perusahaan. Apa yang bisa dimonitor
oleh seorang manajer sumber daya manusia adalah seputar biaya pegawai, turn
over karyawan, jam pelatihan per karyawan, kepuasan karyawan, masa kerja,
distribusi umur, disiplin, absensi sampai dengan keterlambatan. Sementara itu,
menurut manajer lini dan manajer puncak, yang penting adalah keingintahuan,
dan ingin diyakinkan bahwa perusahaan memiliki karyawan yang kompeten dan
punya komitmen, kepuasan kerja yang tinggi, proses belajar yang lebih cepat dari
pesaing. Inilah gap, sebuah kondisi ketidaksesuaian yang ada antara apa yang
diukur oleh departemen sumber daya manusia dengan apa yang sebenarnya
penting dan diperlukan. Oleh karena itu, untuk memastikan kontribusi manajer
sumber daya manusia secara strategic, harus dikembangkan system pengukuran
yang meyakinkan mengenai kontribusi sumber daya manusia pada kinerja bisnis.
Melalui perancangan arsitektur sumber daya manusia, para manajer perusahaan
dapat memahami dengan tepat bagaimana karyawan menciptakan nilai dan
bagaimana cara mengukur proses penciptaan tersebut.
Dalam melihat system individu pada umumnya perusahaan selalu
berusaha untuk mengurangi tingkat perputaran yang terjadi pada karyawannya.
Tingginya tingkat perputaran karyawan pada perusahaan akan mengakibatkan
timbulnya kerugian yang cukup material terhadap perusahaan. Tingkat perputaran
karyawan perusahaan pada umumnya disebabkan dua hal yaitu keinginan
perusahaan atau atas keinginan karyawan itu sendiri. Perputaran karyawan akibat
dari keinginan karyawan merupakan hal yang sangat penting untuk dihindari
perusahaan agar tidak menimbulkan kerugian yang tidak diinginkan
Salah satu yang mengakibatkan timbulnya keinginan berpindah pada
karyawan adalah pengaruh buruk dari proses pemikiran menyimpang
(dysfunctional) (Judge dan Locke,1993). Proses pemikiran (thingking processes)
dysfunctional tersebut akan muncul akibat terjadinya konflik atau perasaan tidak
gembira dan tidak puas dari karyawan atas lingkungan pekerjaan mereka. Teori
hirarki kebutuhan Maslow (Gibson, 1997) menyatakan kebutuhan dalam suatu
hirarki. Salah satu jenjang kebutuhan tersebut adalah kebutuhan akan bebas dari
ancaman. Dengan demikian kebutuhan rasa aman dan bebas dari perasaan
terancam merupakan kebutuhan yang mendasar dari individu.
Kepuasan kerja merupakan salah satu faktor penting yang
mempengaruhi kepuasan hidup karena sebagian besar waktu manusia dihabiskan
ditempat kerja (Riggio,1990). Studi mengenai kepuasan kerja dan komitmen
organisasi merupakan topik yang menarik dan dapat dijadikan pertimbangan saat
mengkaji model pergantian karyawan yang bekerja di perusahaan. Menurut
Gregson (1992) kepuasan kerja adalah sebagai pertanda awal komitmen
organisasi dalam sebuah pergantian karyawan yang bekerja di perusahaan.
Dalam studi lain yang berkaitan, Aranya, et. al (1982) menganalisis efek
komitmen organisasi dan profesional pada kepuasan kerja para karyawan yang
diperkerjakan. Dengan menggunakan komitmen organisasi dan komitmen
22
MANAGEMENT AUDIT
profesional sebagai prediktor kepuasan kerja. Mereka melaporkan adanya suatu

korelasi antara komitmen organisasi dan kepuasan kerja.
Suwandi dan Indriantoro (1999) menemukan hasil yang konsisten
dengan penelitian sebelumnya yaitu kepuasan kerja berkorelasi positif dengan
komitmen organisasi. Bukti empiris lain menunjukkan adanya ketidakjelasan
hubungan antara kepuasan kerja dengan komitmen organisasi. Penelitian yang
menguji hubungan antara kedua variabel tersebut menunjukkan hasil yang tidak
konsisten.Misalnya Mathieu (1988), Price dan Mueller (1986), William dan Hazer
(1986) menyatakan bahwa kepuasan kerja merupakan variabel yang mendahului
komitmen organisasi dan Bateman dan Strasser (1984) menemukan bahwa
komitmen organisasi mendahului kepuasan kerja. Sedangkan Dwi Cahyono dan
Imam Ghozali (2002) menemukan komitmen organisasi berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kepuasan kerja. Tetapi studi lain mengenai urutan kausal
kedua variabel menemukan bahwa komitmen organisasi dan kepuasan kerja
berhubungan secara resiprokal, tanpa ada yang mempengaruhi variabel lainnya
secara lebih kuat Mathieu (1991). Oleh karena itu penelitian yang menguji
hubungan tingkat kepuasan kerja dalam peningkatan komitmen organsasi
merupakan satu topik yang menarik dan banyak kegunaannya dalam penelitian-
penelitian bidang keprilakuan (Poznanski dan Bline, 1997).
Tujuan Human Resources Management adalah Memastikan karyawan
melakukan pekerjaan yang sesuai dengan kemampuannya dan pekerjaan
tersebut telah dirancang sesuai dengan kemampuan dan keterbatasannya
Dalama Balanced Scorecard kinerja sumberdaya manusia adalah perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan. Semua sasaran dalam perspektif ini adalah
merupakan faktor pendorong untuk ketiga perspektif yang lain yaitu keuangan,
operasional dan pemasaran atau customer (Indriantoro, 2000).

Dalam melakukan pengukuran terhadap kemampuan karyawan dilakukan atas
tiga hal pokok yaitu pengukuran terhadap kepuasan karyawan, pengukuran
perusahaan.

23


1).Pengukuran terhadap saran yang diberikan kepada perusahaan dan
diimplementasikan. Dilakukan melalui pengukuran berapa jumlah saran yang
disampaikan oleh masing-masing karyawan kepada perusahaan terutama
pengukuran terhadap saran-saran yang mendukung peningkatan kualitas
perusahaan dan peningkatan pendapatan perusahaan dan berhasil diterapkan
pada periode tertentu.


perusahaan.
Menurut Becker, Huselid dan Ulrich (2001), system pengukuran sumber daya
manusia yang efektif mempunyai 2 (dua) tujuan penting yaitu : (1) memberikan
petunjuk bagi pembuatan keputusan dalam organisasi (2) berfungsi sebagai
dasar untuk mengevaluasi kinerja sumberdaya manusia. Konsep yang
dikembangkan dalam HR Scorecard tersebut lebih ditujukan kepada peran
penting dari para profesi sumber daya manusia di masa datang.
Bila focus strategi perusahaan adalah menciptakan “competitive

advantage” yang berkelanjutan, maka focus strategi sumber daya manusia harus
disesuaikan. Hal ini untuk memaksimalkan kontribusi sumber daya manusia
terhadap tujuan organisasi dan selanjutnya menciptakan nilai (value) bagi
organisasi. Dasar dari peran sumber daya manusia yang strategic terdiri dari 3
demensi rantai nilai (value chain) yang dikembangkan oleh arsitektur sumber daya
manusia perusahaan yaitu : fungsi, system dan perilaku karyawan. Istilah
“Arsitektur” secara luas menjelaskan profesi sumber daya manusia di dalam
fungsi sumber daya manusia, system sumber daya manusia yang berkaitan
dengan kebijakan dan praktek sumber daya manusia melalui kompetensi,
24
MANAGEMENT AUDIT
motivasi perilaku sumberdaya manusia, sistem sumber daya manusia, dan

perilaku karyawan
Biasanya profesi dalam sumber daya manusia diharapkan dapat mengarahkan
usaha ini. Huselid, Jackson & Randal (dalam Becker, Huselid & Ulrich, 2001)
mengungkapkan bahwa manajemen sumber daya manusia yang efektif terdiri dari
dua dimensi penting yaitu :
Huselid et al (2001) menemukan bahwa kebanyakan manajer sumber
daya manusia lebih memusatkan kegiatannya pada penyampaian (delivery) yang
tradiosional atau kegiatan Manajemen Sumber Daya Manusia yang strategic.
Kompetensi yang perlu dikembangkan bagi manajer sumber daya manusia masa
depan dan memiliki pengaruh yang sangat besar terhadap kinerja organisasi
adalah kompetensi manajemen sumber daya manusia strategik dan bisnis.

Sistem sumber daya manusia adalah unsur utama yang berpengaruh dalam
sumber daya manusia stratejik. Model system ini disebut High Performance Work
System (HPWS). Dalam HPWS setiap elemen pada system sumber daya
 Menghubungakan keputusan seleksi dan promosi untuk
memvalidasi model kompetensi.
 Mengembangkan strategi yang menyediakan waktu dan dukungan
yang efektif untuk ketrampilan yang dituntut oleh implementasi
strategi organisasi
 Melaksanakan kebijaksanaan kompensasi dan manajemen kinerja
yang menarik, mempertahankan dan memotivasi kinerja karyawan
yang tinggi.
HPWS
implementasi
25
4.2. Perilaku karyawan yan strategic (Empolyee Behavior Strategically)
 Perilaku inti (core behavior) adalah alur yang langsung berasal dari
kompetensi inti perilaku yang didefinsikan organisasi. Perilaku tersebut
sangat fundamental untuk keberhasilan organisasi.
4.3. Kompetensi.
dan pengetahuan, prestasi belajar di sekolah dan Diploma tidak dapat

effective and superior performance in a job or situation)
Penentuan tingkat kompetensi dibutuhkan agar dapat mengetahui tingkat kinerja

yang diharapkan untuk kategori baik atau rata-rata. Penentuan ambang
kompetensi yang dibutuhkan tentunya akan dapat dijadikan dasar proses seleksi,
suksesi perencanaan, evaluasi kinerja dan pengembangan SDM.
Menurut Spencer dan Spencer (1993), Mitrani et al (1992) terdapat
5(lima) karakteristik kompetensi,yaitu :
 Motives :yaitu sesuatu di mana seseorang secara konsisten berfikir
sehingga ia melakukan tindakan.
 Self –Concept adalah sikap dan nilai-nilai yang dimiliki seseorang. Sikap
dan nilai diukur melalui tes kepada responden untuk mengetahui
bagaimana value (nilai) yang dimiliki seseorang, apa yang menarik bagi
seseorang melakukan sesuatu. Seseorang yang dinilai menjadi “leader”
seyogyanya memiliki perilaku kepemimpinan sehingga perlu adanya tes
tentang leadership ability
 “Knowledge” adalah informasi yang dimiliki seseorang untuk bidang
tertentu. Pengetahuan (Knowledge) merupakan kompetensi yang
kompleks.
26
MANAGEMENT AUDIT

Dalam melakukan pemeriksaan kinerja manajemen sumberdaya manusia di

perusahaan atau organisasi dapat juga seperti yang dilakukan pada bagian-
bagian sebelumnya yaitu dengan menentukan KPI untuk Lag dan Lead dari
kinerja sumberdaya manusia. Adapun contoh berikut ini peta kinerja manajemen
sumberdaya manusia yang dapat anda diskusikan dengan pihak terkaitkan, dan
peta kinerja manajemen SDM ini hanya untuk memicu anda supaya mengadakan
diskusi lebih lanjut dengan memperhatikan aspek-aspek yang berkaitan dengan
kinerja SDM

1 Prosentasi Kehadiran Dosen dan Staf
2 Jumlah kasus-kasus Dosen/staf
3 Ketepatan Waktu Pembayaran Insentif
4 Frekwensi Dekan dan Dosen di luar ruangan dalam jam kerja
5 Kepuasan kerja Dosen dan staf
6 Komitmen Dosen dan staf
7 Jumlah Dosen dan karyawan dalam kenaikan pangkat
8 Jumlah Dosen dan karyawan mengikuti pelatihan
9 Jumlah Dosen mengikuti penelitian proyek
10 Jumlah Dosen berprestasi
11 Jumlah Dosen melakukan penelitian mandiri
12 Jumlah Dosen melakukan pengabdian masyarakat
13 Jumlah Dosen yang menulis di Jurnal Terakreditasi
1 Ketersediaan Daftar Hadir
2 Ketersediaan Jadual kuliah
3 Frekwensi Evaluasi Kehadiran Staf
4 Ketersediaan Peraturan / Sanksi yang berhubungan degan Presensi Staf
5 Ketepatan Waktu Pengajuan Insentif
6 Frekwensi Evaluasi Sistem Insentif
7 Ketepatan Pengumpulan Berkas DUPAK
8 Ketepatan Waktu Pengajuan DUPAK
9 Frekwensi Sosialisasi Peraturan, Protap, Perundangan, Hasil Seminar, dll
10 Frekwensi mengikuti Pelatihan diluar
11 Frekwensi mengikuti Pelatihan didalam
12 Jml. Orang Studi lanjut
16 Ketersediaan Peraturan / Sanksi yang berhubungan degan Presensi Staf
27
28
OPERASIONAL
SASARAN BELAJAR
 Mampu menggambarkan proses pemeriksaan manajemen
Operasional.
 Mampu membuat peta kinerja manajemen Operasional
Operasional
29
30
MANAGEMENT AUDIT
BAB 3
OPERASIONAL
Proses operasional yang mengindentifikasi sumber-sumber pemborosan
dalam operasional serta mengembangkan solusi masalah yang terdapat dalam
proses operasioanl itu demi meningkatkan efisiensi produksi, meningkatkan
kualitas produk dan proses, memperpendek waktu siklus (cycle time) sehingga
meningkatkan penyerahan produk berkualitas tepat waktu dan lain-lain.Menurut
Indriantoro (2000) pada perspektif ini, manajemen mengidentifikasi proses-proses
yang paling kritikal untuk mencapai sasaran pelanggan dan keuangan. Sasaran
dan ukuran perspektif ini ditentukan setelah manajemen menentukan sasaran dan
ukuran pelanggan dan keuangan.
Manajemen mendefinisikan rangkaian nilai yang utuh yang dimulai dari
proses inovasi, proses operasi dan proses jasa/layanan purna jual (Kaplan dan
Norton, 2000). Dalam proses inovasi, unit bisnis meneliti kebutuhan pelanggan
yang sedang berkembang atau masih tersembunyi, dan kemudian menciptakan
jasa yang akan memenuhi kebutuhan tersebut.
Proses operasi adalah tempat dimana produk dan jasa diproduksi dan
disampaikan kepada pelanggan. Proses ini secara historis telah menjadi fokus
sebagian besar sistem pengukuran kinerja perusahaan. Pelaksanaan operasi
yang baik dan penghematan biaya dalam berbagai proses manufaktur dan
layanan jasa tetap merupakan tujuan yang penting. Tetapi rantai nilai
menunjukkan bahwa kehebatan operasional mungkin hanya salah satu
komponen, dan barangkali bukanlah komponen yang paling menentukan dari
upaya perusahaan mencapai tujuan finansial dan pelanggan.
Proses jasa/layanan purna jual adalah proses layanan kepada pelanggan
setelah pendapatan atau penyampaian produk dan jasa. Sebagian perusahaan
mempunyai strategi yang eksplisit untuk menyediakan layanan purna layanan
yang istimewa. Misalnya pada perusahaan yang menjual peralatan atau sistem
yang canggih mungkin menawarkan berbagai program pelatihan bagi pelanggan
31
BAB 3: PEMERIKSAAN KINERJA MANAJEMEN OPERASIONAL
untuk membantu menggunakan peralatan atau sistem tersebut dengan lebih

efektif dan efisien.
Berkaitan dengan operasional perguruan tinggi yang dapat dilakukan
adalah peningkatan kinerja akademik melalui program pendidikan, perguruan
kinerja bidang administrasi dan keuangan dengan dukungan sistem informasi
serta perbaikan kinerja pengelolaan kemahasiswaan dan alumni melalui melalui
peran aktif sebagai fasilitator. Dalam memulai pemeriksaan manajemen
operasioanal, pemeriksa dapat mengajukan pertanyaan-pertanyaan berikut ini.
1. Apa langkah-langkah yang sedang dilakukan untuk meningkatkan efisiensi ?

2. Apa proses-proses kunci yang sedang berlangsung?
3. Mengapa mereka dipilih ? Bagaimana usaha-usaha yang sekarang yang
dapat meningkatkan nilai perspektif pelanggan ?
4. Apa kontribusi atau peningkatan kekuatan yang sedang dirasakan di seluruh
organisasi ? Apa skala ekonomi yang sedang direalisasikan ?.
Adapun peta kinerja manajemen operasional yang dapat didiskusikan dengan

pihak terkait dalam hal pemeriksaan manajemen kinerja operasional perguruan
tinggi swasta (PTS) adalah sebagai berikut :

1 Jumlah evaluasi Kurikulum
2 Jumlah penjabaran Kalendar Akademik
3 Jumlah pemanfaatan multimedia dalam belajar
4 Jumlah kehadiran Mahasiswa di perpustakaan
5 Jumlah evaluasi belajar
6 Jumlah menindaklanjuti hasil pekerjaan atau tes
Jumlah waktu yang disediakan Dosen untuk membantu
7
Mahasiswa yang memerlukan pembinaan
Jumlah bimbingan padaMahasiswa untuk ikut dalam
8
LKTI
9 Jumlah Mahasiswa yang tidak lulus skripsi
10 Jumlah Mahasiswa yang I P nya dibawah 2
11 Rasio Dosen dengan Mahasiswa
12 Rasio Dosen dengan jam
13 Rasio Mahasiswa dengan jumlah kelas
14 Rasio tenaga adminisnistrasi dengan jumlah kelas
15 Jumlah dosen yang menggunakan SAP/kontrak belajar
16 Jumlah evaluasi Kurikulum
17 Jumlah penjabaran Kalendar Akademik
18 Jumlah pemanfaatan multimedia dalam belajar
19 Jumlah kehadiran Mahasiswa di perpustakaan
1 Jumlah Rapat Berkala
2 Frekwensi Pemeriksaan Pekerjaan dengan Checklist
3 Kelangkapan Alat Praktek
32
MANAGEMENT AUDIT
4 Frewkensi pertemuan dosen (topik PBM)

5 Ketersediaan kompetensi dasar
6 Frekwensi Pemantauan Pelaksanaan kompetensi dasar
7 Frekwensi Evaluasi SAP
8 Jumlah pembuatan buku dan modul oleh Dosen
9 Jumlah bimbingan penulisan karya tulisMahasiswa
10 Jumlah kegiatan ekstra kurikuler
33
BAB 3: PEMERIKSAAN KINERJA MANAJEMEN OPERASIONAL
34
SUMBER DAYA MANUSIA
SASARAN BELAJAR
 Mampu menggambarkan proses pemeriksaan manajemen sumber daya
manusia.
 Mampu membuat peta kinerja manajemen sumber daya manusia
 Mampu membuat action plan untuk program peningkatan kinerja sumber
daya manusia
35
36
MANAGEMENT AUDIT
BAB 4
SUMBER DAYA MANUSIA
Sumber daya manusia adalah aset yang paling penting, yang ironisnya
ternyata paling kurang dipahami dan paling sulit diukur, sehingga paling sulit
dikelola. Permasalahan ditambah lagi seiring terjadinya gap antara manajer dan
professional sumber daya manusia dengan pimpinan puncak dan manajemen
lini. Disatu sisi manajer sumber daya manusia merasa punya peran penting,
peran strategik, tetapi di sisi lain pimpinan puncak dan manajemen lini tidak
melihat kontribusinya pada keberhasilan perusahaan. Apa yang bisa dimonitor
oleh seorang manajer sumber daya manusia adalah seputar biaya pegawai,
turnover karyawan, jam pelatihan per karyawan, kepuasan karyawan, masa kerja,
distribusi umur, disiplin, absensi sampai dengan keterlambatan.
Sementara itu, menurut manajer lini dan manajer puncak, yang penting
adalah keingintahuan, dan ingin diyakinkan bahwa perusahaan memiliki karyawan
yang kompeten dan punya komitmen, kepuasan kerja yang tinggi, proses belajar
yang lebih cepat dari pesaing. Inilah gap, sebuah kondisi ketidaksesuaian yang
ada antara apa yang diukur oleh departemen sumber daya manusia dengan apa
yang sebenarnya penting dan diperlukan.
Oleh karena itu, untuk memastikan kontribusi manajer sumber daya
manusia secara strategik, harus dikembangkan system pengukuran yang
meyakinkan mengenai kontribusi sumber daya manusia pada kinerja bisnis.
Melalui perancangan arsitektur sumber daya manusia, para manajer perusahaan
dapat memahami dengan tepat bagaimana karyawan menciptakan nilai dan
bagaimana cara mengukur proses penciptaan tersebut.
Dalam melihat sistem individu pada umumnya perusahaan selalu
berusaha untuk mengurangi tingkat perputaran yang terjadi pada karyawannya.
Tingginya tingkat perputaran karyawan pada perusahaan akan mengakibatkan
timbulnya kerugian yang cukup material terhadap perusahaan. Tingkat perputaran
karyawan perusahaan pada umumnya disebabkan dua hal yaitu keinginan
perusahaan atau atas keinginan karyawan itu sendiri. Perputaran karyawan akibat
37
BAB 4: PEMERIKSAAN KINERJA MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA
dari keinginan karyawan merupakan hal yang sangat penting untuk dihindari
perusahaan agar tidak menimbulkan kerugian yang tidak diinginkan.
Salah satu yang mengakibatkan timbulnya keinginan berpindah pada
karyawan adalah pengaruh buruk dari proses pemikiran menyimpang
(dysfunctional) (Judge dan Locke,1993). Proses pemikiran (thingking processes)
dysfunctional tersebut akan muncul akibat terjadinya konflik atau perasaan tidak
gembira dan tidak puas dari karyawan atas lingkungan pekerjaan mereka. Teori
hirarki kebutuhan Maslow (Gibson, 1997) menyatakan kebutuhan dalam suatu
hirarki. Salah satu jenjang kebutuhan tersebut adalah kebutuhan akan bebas dari
ancaman. Dengan demikian kebutuhan rasa aman dan bebas dari perasaan
terancam merupakan kebutuhan yang mendasar dari individu.
Kepuasan kerja merupakan salah satu faktor penting yang mempengaruhi
kepuasan hidup karena sebagian besar waktu manusia dihabiskan ditempat kerja
(Riggio,1990). Studi mengenai kepuasan kerja dan komitmen organisasi
merupakan topik yang menarik dan dapat dijadikan pertimbangan saat mengkaji
model pergantian karyawan yang bekerja di perusahaan. Menurut Gregson
(1992) kepuasan kerja adalah sebagai pertanda awal komitmen organisasi dalam
sebuah pergantian karyawan yang bekerja di perusahaan. Dalam studi lain yang
berkaitan, Aranya, et. al (1982) menganalisis efek komitmen organisasi dan
profesional pada kepuasan kerja para karyawan yang diperkerjakan. Dengan
menggunakan komitmen organisasi dan komitmen profesional sebagai prediktor
kepuasan kerja. Mereka melaporkan adanya suatu korelasi antara komitmen
organisasi dan kepuasan kerja.
Suwandi dan Indriantoro (1999) menemukan hasil yang konsisten dengan
penelitian sebelumnya yaitu kepuasan kerja berkorelasi positif dengan komitmen
organisasi. Bukti empiris lain menunjukkan adanya ketidakjelasan hubungan
antara kepuasan kerja dengan komitmen organisasi. Penelitian yang menguji
hubungan antara kedua variabel tersebut menunjukkan hasil yang tidak
konsisten.Misalnya Mathieu (1988), Price dan Mueller (1986), William dan Hazer
(1986) menyatakan bahwa kepuasan kerja merupakan variabel yang mendahului
komitmen organisasi dan Bateman dan Strasser (1984) menemukan bahwa
komitmen organisasi mendahului kepuasan kerja.
Sedangkan Dwi Cahyono dan Imam Ghozali (2002) menemukan
komitmen organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja.
Tetapi studi lain mengenai urutan kausal kedua variabel menemukan bahwa
komitmen organisasi dan kepuasan kerja berhubungan secara resiprokal, tanpa
ada yang mempengaruhi variabel lainnya secara lebih kuat Mathieu (1991). Oleh
karena itu penelitian yang menguji hubungan tingkat kepuasan kerja dalam
peningkatan komitmen organsasi merupakan satu topik yang menarik dan banyak
kegunaannya dalam penelitian-penelitian bidang keprilakuan (Poznanski dan
Bline, 1997).
Tujuan Human Resources Management adalah Memastikan karyawan
melakukan pekerjaan yang sesuai dengan kemampuannya dan pekerjaan
tersebut telah dirancang sesuai dengan kemampuan dan keterbatasannya. Dalam
Balanced Scorecard kinerja sumberdaya manusia adalah perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan. Semua sasaran dalam perspektif ini adalah
merupakan faktor pendorong untuk ketiga perspektif yang lain yaitu keuangan,
operasional dan pemasaran atau customer (Indriantoro, 2000).
38
MANAGEMENT AUDIT

Dalam melakukan pengukuran terhadap kemampuan karyawan dilakukan atas
tiga hal pokok yaitu pengukuran terhadap kepuasan karyawan, pengukuran
perusahaan.


1). Pengukuran terhadap saran yang diberikan kepada perusahaan dan
diimplementasikan.
Dilakukan melalui pengukuran berapa jumlah saran yang disampaikan oleh
masing-masing karyawan kepada perusahaan terutama pengukuran terhadap
saran-saran yang mendukung peningkatan kualitas perusahaan dan
peningkatan pendapatan perusahaan dan berhasil diterapkan pada periode
tertentu.
39
perusahaan.
Menurut Becker, Huselid dan Ulrich (2001), system pengukuran sumber

daya manusia yang efektif mempunyai 2 (dua) tujuan penting yaitu : (1)
memberikan petunjuk bagi pembuatan keputusan dalam organisasi (2) berfungsi
sebagai dasar untuk mengevaluasi kinerja sumberdaya manusia. Konsep yang
dikembangkan dalam HR Scorecard tersebut lebih ditujukan kepada peran
penting dari para profesi sumber daya manusia di masa datang.
Bila focus strategi perusahaan adalah menciptakan “competitive
advantage” yang berkelanjutan, maka focus strategi sumber daya manusia harus
disesuaikan. Hal ini untuk memaksimalkan kontribusi sumber daya manusia
terhadap tujuan organisasi dan selanjutnya menciptakan nilai (value) bagi
organisasi. Dasar dari peran sumber daya manusia yang strategic terdiri dari 3
demensi rantai nilai (value chain) yang dikembangkan oleh arsitektur sumber daya
manusia perusahaan yaitu : fungsi, system dan perilaku karyawan.
Istilah “Arsitektur” secara luas menjelaskan profesi sumber daya manusia di
dalam fungsi sumber daya manusia, system sumber daya manusia yang berkaitan
dengan kebijakan dan praktek sumber daya manusia melalui kompetensi,
motivasi perilaku sumberdaya manusia, sistem sumber daya manusia, dan
perilaku karyawan.
Biasanya profesi dalam sumber daya manusia diharapkan dapat mengarahkan
usaha ini. Huselid, Jackson & Randal (dalam Becker, Huselid & Ulrich, 2001)
mengungkapkan bahwa manajemen sumber daya manusia yang efektif terdiri dari
dua dimensi penting yaitu :

Huselid et al (2001) menemukan bahwa kebanyakan manajer sumber daya
manusia lebih memusatkan kegiatannya pada penyampaian (delivery) yang
tradiosional atau kegiatan Manajemen Sumber Daya Manusia yang strategic.
Kompetensi yang perlu dikembangkan bagi manajer sumber daya manusia
masa depan dan memiliki pengaruh yang sangat besar terhadap kinerja
organisasi adalah kompetensi manajemen sumber daya manusia strategik
dan bisnis.
Sistem sumber daya manusia adalah unsur utama yang berpengaruh

dalam sumber daya manusia stratejik. Model system ini disebut High Performance
Work System (HPWS). Dalam HPWS setiap elemen pada system sumber daya
40
MANAGEMENT AUDIT

 Menghubungakan keputusan seleksi dan promosi untuk memvalidasi model
kompetensi.
 Mengembangkan strategi yang menyediakan waktu dan dukungan yang efektif
untuk ketrampilan yang dituntut oleh implementasi strategi organisasi
 Melaksanakan kebijaksanaan kompensasi dan manajemen kinerja yang
menarik, mempertahankan dan memotivasi kinerja karyawan yang tinggi.
HPWS.
implementasi.
4.2.Perilaku Karyawan Yang Strategic (Empolyee Behavior Strategically)
 Perilaku inti (core behavior) adalah alur yang langsung berasal dari kompetensi
inti perilaku yang didefinsikan organisasi. Perilaku tersebut sangat fundamental
untuk keberhasilan organisasi.
4.3. Kompetensi.
dan pengetahuan, prestasi belajar di sekolah dan Diploma tidak dapat
41
effective and superior performance in a job or situation).Penentuan tingkat

kompetensi dibutuhkan agar dapat mengetahui tingkat kinerja yang diharapkan
untuk kategori baik atau rata-rata. Penentuan ambang kompetensi yang
dibutuhkan tentunya akan dapat dijadikan dasar proses seleksi, suksesi
perencanaan, evaluasi kinerja dan pengembangan SDM.
Menurut Spencer dan Spencer (1993), Mitrani et al (1992) terdapat
5(lima) karakteristik kompetensi,yaitu :
 Motives :yaitu sesuatu di mana seseorang secara konsisten berfikir sehingga ia
melakukan tindakan.
 Self –Concept adalah sikap dan nilai-nilai yang dimiliki seseorang. Sikap dan
nilai diukur melalui tes kepada responden untuk mengetahui bagaimana value
(nilai) yang dimiliki seseorang, apa yang menarik bagi seseorang melakukan
sesuatu. Seseorang yang dinilai menjadi “leader” seyogyanya memiliki perilaku
kepemimpinan sehingga perlu adanya tes tentang leadership ability
 “Knowledge” adalah informasi yang dimiliki seseorang untuk bidang tertentu.
Pengetahuan (Knowledge) merupakan kompetensi yang kompleks.
Dalam melakukan pemeriksaan kinerja manajemen sumberdaya manusia

di perusahaan atau organisasi dapat juga seperti yang dilakukan pada bagian-
bagian sebelumnya yaitu dengan menentukan KPI untuk Lag dan Lead dari
kinerja sumberdaya manusia. Adapun contoh berikut ini peta kinerja manajemen
sumberdaya manusia yang dapat anda diskusikan dengan pihak terkaitkan, dan
peta kinerja manajemen SDM ini hanya untuk memicu anda supaya mengadakan
diskusi lebih lanjut dengan memperhatikan aspek-aspek yang berkaitan dengan
kinerja SDM

1 Prosentasi Kehadiran Dosen dan Staf
2 Jumlah kasus-kasus Dosen/staf
3 Ketepatan Waktu Pembayaran Insentif
4 Frekwensi Dekan dan Dosen di luar ruangan dalam jam
kerja
5 Kepuasan kerja Dosen dan staf 78 45
6 Komitmen Dosen dan staf
7 Jumlah Dosen dan karyawan dalam kenaikan pangkat
8 Jumlah Dosen dan karyawan mengikuti pelatihan
9 Jumlah Dosen mengikuti penelitian proyek
10 Jumlah Dosen berprestasi
11 Jumlah Dosen melakukan penelitian mandiri
12 Jumlah Dosen melakukan pengabdian masyarakat
13 Jumlah Dosen yang menulis di Jurnal Terakreditasi
42
MANAGEMENT AUDIT

4 Ketersediaan Peraturan / Sanksi yang berhubungan degan
Presensi Staf
8 Ketepatan Waktu Pengajuan DUPAK
9 Frekwensi Sosialisasi Peraturan, Protap, Perundangan,
Hasil Seminar, dll
10 Frekwensi mengikuti Pelatihan diluar
11 Frekwensi mengikuti Pelatihan didalam
12 Jml. Orang Studi lanjut
16 Ketersediaan Peraturan / Sanksi yang berhubungan dengan
Presensi Staf
43
44
PEMASARAN
SASARAN BELAJAR
 Mampu menggambarkan proses pemeriksaan manajemen pemasaran.
 Mampu membuat peta kinerja manajemen pemasaran
 Mampu membuat action plan untuk program peningkatan kinerja pemasa-
ran
45
46
MANAGEMENT AUDIT
BAB 5
PEMASARAN
5.1.KONSEP PEMASARAN
Aktivitas pemasaran dipandang salah satu aktivitas kunci dalam

mempengaruhi sukses atau tidaknya sebuah perusahaan atau organisasi. Oleh
karena itu orang selalu berusaha mengembangkan falsafah kerja pemasarannya
agar sasaran yang diinginkan dapat dicapai. Salah satu falsafah yang
berkembang dalam upaya untuk mencapai sukses usaha adalah apa yang kenal
sebagai konsep pemasaran (Marketing Concept).
Bila didefinisikan, maka konsep pemasaran dapat difahami sebagai berikut:
Konsep pemasaran merupakan falsafah bisnis yang menekankan pada
pemuasan kebutuhan konsumen secara efektif dan efisien yang merupakan
syarat ekonomi social bagi kelangsungan hidup organisasi/perusahaan.
Titik berat konsep ini adalah :

 Seluruh kegiatan perusahaan harus berorientasi pada pasar/konsumen
 Volume penjualan yang menguntungkan harus merupakan tujuan
perusahaan
 Ada koordinasi dan integrasi seluruh kegiatan pemasaran
5.1.1 ARTI DAN PENTINGNYA KONSEP PEMASARAN
Salah satu tujuan perusahaan adalah meningkatkan laba. Hal ini dapat
diperoleh dengan berbagai cara, namun dari segi pemasaran hasil produksi,
dapat dikatakan bahwa “kepuasan konsumen” merupakan jalan kearah
tercapainya laba. Tanpa adanya kepuasan konsumen, kesinambungan
pemasaran akan terhambat. Cara berfikir “lama” dalam aktivitas usaha adalah bahwa
proses memperoleh laba merupakan suatu proses mendapatkan dana sebagai sarana
usaha, atas sarana mana barang dan jasa diproduksi untuk selanjutnya dijual agar
47
BAB 5: PEMERIKSAAN KINERJA MANAJEMEN PEMASARAN
terciptalah laba. Konsep berfikir “lama” yang disebutkan diatas ini, dikenal sebagai
konsep penjualan yang dapat digambarkan sebagai berikut. :
FOKUS ALAT TUJUAN
Hasil Aktivitas Laba melalui
Produksi penjualan volume
promosi
Skema berfikir diatas bertitik tolak dari anggapan akan tersedianya

produk/jasa yang telah dihasilkan dan karena itu berusaha untuk memperoleh
laba dengan jalan menjual hasil produksi tersebut. Cara berfikir ini
mengesampingkan satu faktor penting diluar kekuasaan perusahaan yaitu
pasar/konsumen.
Cara berfikir dalam konsep pemasaran yang baru adalah bertitik tolak pada
konsumen sebagai kunci untuk mendapatkan laba. Laba dicapai dengan
menyajikan kepuasan konsumen melalui suatu program pemasaran yang
terintegrasi pada seluruh bagian dari perusahaan. Konsep berfikir inilah yang
dikenal sebagai konsep pemasaran atau marketing concept, yang dapat
digambarkan sebagai berikut:
FOKUS ALAT TUJUAN
Kebutuhan Program Laba Melalui

Konsumen Pemasaran Kepuasan
Terpadu Konsumen
Atas dasar dari uraian diatas, menjadi jelaslah bagi kita bahwa penjualan dan
pemasaran mempunyai arti yang berbeda walaupun seringkali diartikan sama.
5.1.2 PENGERTIAN PASAR
Kata pasar mempunyai berbagai konotasi pengertian. Yang paling sering

kita fahami adalah bahwa pasar adalah suatu tempat dimana terjadi suatu
imteraksi nilai. Pengertian ini tentunya terlalu sempit. Cara lain untuk memahami
pengertian pasar secara lebih luas adalah seperti yang digambarkan dibawah ini:
5.1.3 KOMPONEN PASAR

MANUSIA
+
KEMAMPUAN MEMBELI = PASAR
+
KEMAUAN MEMBELI
Komponen pertama sudah jelas, manusia, karena itu pasar terdiri dari
orang-orang yang berinteraksi untuk tujuan ekonomis tertentu. Manusia-manusia
ini harus memenuhi lagi dua kriteria dasar yaitu kemampuan untuk membeli dan
48
MANAGEMENT AUDIT
mungkin yang lebih penting lagi adalah kemauan untuk membeli. Dengan tiga
komponen dasar itu, menjadi jelas bahwa perhatian kita dalam memanajemeni
pasar adalah dengan memberdayakan manusia, kemampuan belinya dan
mungkin sangat utama pula adalah kemauan membelinya. Perhatian kita akan
sangat tercurah pada upaya-upaya untuk membangun kemauan membelinya.
5.1.4 TUGAS STRATEGIK DALAM MANAJEMEN PEMASARAN
Tugas manajemen dalam pengembangan dapat digambarkan sebagai yang

dinyatakan dalam skema dibawah ini.
ANALISIS KESEMPATAN PEMASARAN DAN PEMILIHAN PASAR SASARAN
 Lingkungan pemasaran
 Tanggung jawab pemasaran
 Evaluasi sasaran
 Pasar konsumen dan perilaku konsumen
 Riset dan system informasi pemasaran
PENGEMBANGAN BAURAN PEMASARAN
 Keputusan/kebijakan produk
 Keputusan/Kebijakan harga
 Keputusan/kebijakan promosi
 Keputusan/kebijakan distribusi penjualan
KEPUTUSAN-KEPUTUSAN STRATEGIK
 Manajemen perencanaan pemasaran strategic

 Evaluasi kinerja strategik
5.2. AUDIT PEMASARAN
Proses penyusunan marketing plan dimulai dengan melakukan audit

pemasaran. Tujuannya adalah untuk mengetahui masalah-masalah apa yang
sedang dan dihadapi perusahaan dan membuat suatu rekomendasi untuk
meningkatkan kinerja pemasaran perusahaan atau kinerja suatu unit bisnis dalam
suatu perusahaan. Cara kerja audit pemasaran adalah dengan melakukan
pemeriksaan terhadap suatu perusahaan atau unit bisnis secara komprehensif,
sistematis, independent dan periodik. Unsur-unsur yang diperiksa dalam audit
pemasaran adalah lingkungan, obyek, strategi,dan kegiatan pemasaran.
Komprehensif artinya audit pemasaran tersebut mencakup semua kegiatan
pemasaran yang relevan dan bukan sekedar melihat masalah pemasaran dalam
ruang lingkup yang sempit. Misalnya, apabila terjadi turnover dibagian penjualan
secara berlebihan, maka hal ini merupakan gejala adanya masalah yang
berkaitan dengan bagian pemasaran baik langsung maupun secara tidak
langsung. Masalahnya kemungkinan dapat berupa pelatihan tenaga penjualan
49
yang kurang baik, pemberian kompensasi yang rendah, atau bahkan kurang
mutunya produk yang dihasilkan atau kegiatan promosi yang kurang efektif.
Untuk mengetahui masalah yang sebenarnya, kita dapat melakukan audit
pemasaran secara komprehensif. Sistematis artinya audit pemasaran harus
melibatkan tahap diagnosis yang telah disusun sesuai dengan logika atau yang
memerlukan suatu rangkaian langkah yang terintegrasi dengan baik. Tahap
diagnosis tersebut dimulai dari analisis makro organisasi, analisis lingkugan,
analisis tujuan pemasaran sampai kegiatan pemasaran secara spesifik. Hal
terpenting dalam audit pemasaran adalah tindakan korektif yang disusun dalam
bentuk action plan dalam jangka pendek maupun dalam jangka panjang untuk
meningkatkan efektifitas pemasaran secara keseluruhan.
Independen artinya audit pemasaran harus dilakukan secara obyektif dan
bebas. Meskipun audit pemasaran dapat dilakukan secara internal oleh
manajernya, obyektifitas audit pemasaran harus tetap dipertahankan. Kesulitan
untuk mendapatkan audit pemasaran yang obyektifitas inilah yang mendorong
banyak perusahaan untuk melakukan audit pemasaran dengan bantuan para
konsultan.
Periodik artinya audit pemasaran harus dilakukan secara berkala, sehingga
kinerja perusahaan tersebut dapat dibandingkan dan dan ditingkatkan setiap
waktu. Keuntungan dari pemeriksaan secara berkala ini memungkinkan
perusahaan tersebut memonitor posisi. Mereka terhadap pesaing dan perubahan
lingkungan bisnis dari industri yang bersangkutan.Mengingat pentingnya audit
pemasaran dalam rangka memberikan gambaran tentang posisi pemasaran
suatu perusahaan, audit pemasaran ini merupakan langkah awal dalam
melakukan penyusunan marketing plan.
5.2.1.Cara Melakukan Audit Pemasaran
Audit pemasaran dilakukan dengan menggunakan metode Ansoff (1990)

dan Kotler (2000), dimana audit pemasaran dilakukan dengan mengikutsertakan
para manajer yang terlibat dalam perumusan dan implementasi strategi
pemasaran. Dengan demikian diharapkan mereka yang terlibat dalam audit
pemasaran mempunyai tingkat pengetahuan yang cukup memberikan pendapat
atau penilaian terhadap komponen yang terdapat dalam audit pemasaran.
Komponen audit pemasaran yang utama terdiri dari dua bagian, yaitu:
 Form Competitive Setting Profil (CSP), yaitu suatu profil eksternal

perusahaan yang bersifat persaingan seperti, pelanggan, pesaing dan
factor pengendali (change driver)
 Form Company Alignment Profile (CAP), yaitu suatu profil internal
perusahaan yang terdiri dari strategi, taktik dan niali (value).
Cara pengisian kedua form diatas bersifat subyektif dan kualitatif

berdasarkan penilaian para manajer.Untuk memperoleh hasil yang lebih
obyektif,digunakan teknik skala sehingga dapat mentransformasikan kualitatif
menjadi kuantitatif.Skala yang dipergunakan adalah menggunakan nilai dari 1
sampai 5 (sangat sedikit dan kecil sampai dengan sangat banyak/besar).
50
MANAGEMENT AUDIT
Pada saat responden(para manajer) diminta mengisi form CSP,mereka

diminta untuk memprediksi situasi persaingan yang akan terjadi sampai dengan
lima tahun mendatang untuk customer demand persaingan, dan change driver.
Nilainya (besar atau kecil ) dibandingkan secara relatif dengan strategi dan taktik
yang dimiliki perusahaan saat ini.simpangan baku (standar deviasi) dari pilihan
skala tidak boleh lebih besar dari 0,5.Tujuannya adalah untuk memperoleh
konsistensi dan tingkat kepercayaan yang tinggi. Apabila terjadi simpangan baku
yang cukup besar maka diskusi dilakukan agar responden dapat ditinjau ulang.
5.2.2.Kuesioner untuk Company Alignment Profile (CAP)
Pertanyaan-pertanyyan berikut ini terdiri dari tiga bagian penting untuk mengukur
Company Alignment Profile, yaitu:
*Strategy (terdiri dari segmentasi ,targeting dan positioning).
*Tactic ( terdiri dari differentiation,marketing mix,danselling)
*Value (terdiri dari brand,sevice,dan proses)
Semua pertanyaan ini harus dijawab oleh para manajer dalam suatu perusahaan
atau suatu unit bisnis.
Pilih salah satu yang menurut anda paling cepat cara penilaian:
1. Apabila jawaban yang dipilh (a) maka nilainya adalah 1;(b)=2;(c)=3;(d)=4 dan
(e)=5.
2. Kesembilan variable (pertanyaan) ini jumlahnya,lalu nilainya dibagi dengan 9,
sehingga diperoleh nilai rata-rata untuk Company Alignment Profile .
Strategi
1. Strategi segmentasi PT.X untuk produk Y yang dihasilkan saat ini dibuat
berdasarkan variable :
a. Geografi (berdasarkan wilayah, ukuran kota/desa, kepadatan
penduduk, dan sebagainya).
b. Demografi (berdasarkan umur, jenis kelamin ,pendapatan, pekerjaan,
pendidikan ,agama ,jumlah keluarga dan sebagainya).
c. Psikografi (berdasarkan gaya hidup,kelas sosial,dan keperibadian).
d. Perilaku(berdasarkan waktu pembelian ,manfaat yang diingikan ,satus
pembeli,tingkat penggunaan,status loyalitas,tingkat kesiapan
konsumen,sikap terhadap produk,dan sebagainya).
e. Individu (menganggap pasar terdiri dari individu yang berbeda satu
sama lain sehingga harus dilayani secara pribadi).
2. Strategi penentuan pasar sasaran (targeting) PT.X untuk produk Y yang

dihasilkan saat ini dibuat berdasarkan:
a. Suitable ones (perusahaan memilih orang yang cocok, yang
diperkirakan bisa membeli produk yang dibuat).
b. Everryon (produk ditunjukkan kepada semua orang,tanpa kecuali)
c. Chosen ones (memilih orang hanya dalam segmen pasar yang
dianggap paling efektif sebagai sasaran pasar).
d. A few good ones (memilih orang-orang yang relatif tidak banyak dari
suatu ceruk pasar tertentu,terutama yang belum dilayani perusahaan
secara baik.Perusahaan juga dimungkinkan untuk melayani beberapa
ceruk pasar sekaligus dengan cara yang berbeda).
51
e. Someone (setiap pelanggan adalah orang penting bagi perusahaan

sehingga memerlukan pelayanan individual).
3. Strategi penentuan posisi pasar (positioning) PT.X untuk produk Y pada saat ini
adalah:
a. The only one (sebagai satu-satunya perusahaan dalam industri
tersebut)
b. The botter one (sebagai perusahaan yang lebih baik dari perusahaan
lain).
c. One statement (sebagai perusahaan yang berbeda dengan perusahaan
lain ,tidak sekedar “lebih”).
d. Different ones (sebagai perusahaaan yang memilikiposisi yang
berlainan dibenak setiap pelanggan ).
Taktik
Taktik differensiasi PT.X untuk produk Y pada saat ini adalah:
a. Good for company (diferensiasi dilakuakan menurut “selera”
perusahaan.Perusahaan hanya berbuat yang baik untuk dirinya sendiri).
b. Better than competition (diferensiasi dilakukan perusahaan untuk
membuktikan bahwa dirinya lebih baik dari pesaing).
c. Preferred by custumer (diferensiasi yang diberikan tersebut disukai oleh
pelanggan).
d. Specialized for niches (diferensiasi yang diberikan dirancang secara
khusus untuk mengetahui para penghuni ceruk pasar tertentu yang
dituju).
e. Customized for individuals (diferensiasi dirancang khusus sesuai
dengan setiap pribadi atau individu)
Taktik bauran pemasaran (marketing mix) PT.X untuk produk Y pada saat ini
adalah:
a.Pilihan pertama, yang meliputi hal-hal berikut ini:
* Product assortment
Perusahaan menyediakan berbagai macam pilihan.Bisa dalam bentuk
ukuran,kualitas /mutu ,atau lainnya disesuaikan dengan kapasitas produksi tanpa
memperhatikan keingina n konsumen.
* Affordable price
Harga produk dapat terjangkau.
*Availability
Nilai penjualan sangat ditentukan oleh tersedianya barang.Makin tersedia,makin
mungkin dibeli.Tersedianya barang tersebut tidak perlu dikatkan dengan
kepuasan pelanggan karena konsumen tidak mempunyai kekuasaan dalam
memilih barang.
*Announcement
Tidak perlu promosi,tinggal memberikan pengumuman bahwa produk telah
tersedia, tinggal membeili.
52
MANAGEMENT AUDIT
B.Pilihan kedua,yang meliputi hal-hal berikut:

*Beast
Perusahaan berlomba untuk membuat produk yang lebih dari pesaing atau
bahkan mengklaim dirinya sebagai yang terbaik.
*Bargaining
Harga produk kalau bisa ditawarkan lebih tinggi,tetapi bisa dinaik turunkan jika
diperlukan.
*Buffer-stocking
Saluran distribusi,baik distributor atau retailer,dipaksa supaya mempunyai banyak
persediaan dengan memberikan bermacam-macam dorongan berupa insentif.
*Bombarding
Otak para konsumen “dibombardir” dengan berbagai iklan tentang produk
perusahaan.
C.Pilihan ketiga,yang meliputi hal-hal sebagai berikut:

* Product
Produk yang dihasilkan perusahaan benar-benar sesuai dengan kebutuhan dan
keinginan pelanggan.
*. Price
Harga disesuaikan dengan situasi persaingan produk sejenis dipasar (market-
based price).
*. Place
Saluran distribusi harus menunjang positioning dari produk yang dipasarkan.
Saluran distribusi juga disesuaikan dengan lokasi dari target pasar.
*Promotion
Promosi yang dilakukan secara seimbang antara pelanggan yang ditarik (pull)
untuk mengingat produk yang bersangkutan dan penyalur juga didorong (push)
untuk terus menjual kepada pelanggan tersebut.
D.Pilihan keempat,yang meliputi hal-hal berikut:

*. Variety
Perusahaan menyediakan berbagai macam variasi produk untuk sebagai ceruk
pasar yang heterogen.
*. Value
Harga lebih ditentukan dengan mempertimbangkan nilai atau value yang
dipersepsikan oleh konsumen semakin spesialis dalam melayani pelanggan maka
akan semakin tinggi nilai produk dimata konsumen dan semakin tinggi pula harga
yang bisa ditetapkan.
*.Venue
Perusahaan menciptakansaluran distribusi khusus untuk ceruk pasar yang telah
ditargetkan.
*.Voice of customer
Perusahaan mendengarkan dan mempertimbangkan suara konsumen ,sehingga
terjadi komunikasi dua arah antara produsen dan konsumen.
53
E. Pilihan kelima,yang meliputi hal-hal berikut:

*.Customer solution
Produk harus dibuat sesuai dengan kebutuhan dan keinginan pelanggan
individual.Kalau perlu ditambah dengan unsure saja atau bahkan dengan produk
perusahaan lain agar menjadi solusi bagi pelanggan, karena produk standar tidak
dapat lagi menjadi solusi bagi pelanggan.
*. Cost
Harga yang ditetapkan perusahaan hanya merupakan salah satu komponen dari
biaya yang dikeluarkan konsumen.Price harus sama dengan biaya (cost) yang
dikeluarkan pelanggan sehingga dapat memberikan keuntungan bagi perusahaan
karena itu perusahaan harus berfikir dari sisi pembeli tanpa mengabaikan
keuntungan untuk perusahaan.
*. Convenience
Tempat penjualan yang ditetapkan perusahaan harus benar-benar nyaman bagi
pembeli,yaitu dengan penyediaan alat kominikasi canggih agar produk dapat
langsung diperiksa,dilihat dan dipesandengan cepat.
*. Communication
Perusahaan harus mampu melakukan komunikasi dua arah secara tuntas.Dalam
hal ini perusahaan harus mampu menangkap apa yang diharapkan konsumen
walaupun belum pernah mendengar permintaan apa-apa dari pelanggan.
4. Taktik penjualan PT.X untuk produk Y pada saat ini adalah:

a. Taktik penjyualan yang dijalankan adalah pemberitauan mengenai
keberadaan produk.Perusahaan cukup memberikan informasi bahwa
produk suatu perusahaan sudah tersedia tanpa perlu meyakinkan pembeli.
b. Perusahaan melkuakan taktik penjualan dengan menjual kegunaan dan
fungsi produk (feature selling).
c. Taktik penjualan adalah menjual mafaat suatu produk (benefit selling) bagi
pembeli.
d. Taktik penjualan yang dijalankan perusahaan adalah menjual solusi bagi
permasalahan yang dihadapi pembeli (solution selling).
e. Taktik penjualannya adalah dengan beribteraksi untuk kesuksesan
bersama (interacting for success).Pembeli tidak mau hanya “dijuali”
lagi.Cara yang paling efektif adalah berinteraksi untuk kesuksesan kedua
belah pihak dalam situasi menang-menang.
5.2.3 Kuesioner untuk CSP

Pertanyaan-pertanyaan berikut ini terdiri dari 3 bagian penting untuk mengukur
Competitive Setting Profile, yaitu terdiri dari :
a. Customer demand (terdiri dari variable enlingtened, informationalized, dan
empowered) dengan pilhan skala 1 sampai dengan 5 yaitu jika kecil 1 dan jika
besar 5 Semua pertanyaan ini harus dijawab oleh para manajer dalam suatu
perusahaan atau dalam suatu unit bisnis.
54
MANAGEMENT AUDIT
Jika di buat model Path Diagram Customer Dimand adalah sebagai berikut :
55
Enlingtened,
Y1 Seberapa besar konsumen di Indonesia mempunyai pandangan atau

pengetahuan tentang produk Y dari PT X pada kondisi 5 tahun
mendatang ?
Y2 Seberapa besar konsumen bertindak rasional dalam membeli produk Y
dari PT X pada kondisi 5 tahun mendatang ?
Y3 Seberapa besar pengaruh konsumen untuk mempengaruhi konsumen
lain dalam hal melakukan pembelian untuk 5 tahun mendatang ?
Informationalized
Y4 Seberapa besar kemampuan konsumen dalam membandingkan produk

Y yang dibuat oleh perusaan dengan produk pesaing lainnya, mengingat
semakin banyaknya produk sejenis yang ada di pasar 5 tahun mendatang
Y5 Seberapa besar usaha konsumen untuk mencari informasi (bertanya,
mengevaluasi pilhan dan sebagaiya) sebelum memutuskan untuk
membeli merek produk yang dipilihnya 5 tahun mendatang
Y6 Seberapa besar perbedaan merek produk Y dibandingkan dengan
merek-merek produk sejenis yang ada di pasar 5 tahun mendatang ?
Empowered
Y7 Seberapa besar pengaruh sikap orang lain terhadap keputusan

konsumen dalam membeli produk Y untuk 5 tahun mendatang ?
Y8 Seberapa besar kemampuan seorang konsumen untuk merealisasikan
apa yang menjadi keputusannya dalam membeli produk Y untuk 5 tahun
mendatang
b.Competitive situation (terdiri dari variable general, aggresivenes, dan capability)

dengan pilhan skala 1 sampai dengan 5 yaitu jika kecil 1 dan jika besar 5
Semua pertanyaan ini harus dijawab oleh para manajer dalam suatu
perusahaan atau dalam suatu unit bisnis.
56
MANAGEMENT AUDIT
General
Seberapa banyak pesaing pontensial yang berada dalam industri untuk
Y1
5 tahun mendatang?
Seberapa baik kualitas produk pesaing terdekat dalam industri ini untuk
Y2
5 tahun mendatang ?
Seberapa banyak produk subtansi yang ada di pasar untuk 5 tahun
Y3
mendatang ?
Seberapa banyak kemungkinan adanya pesaing baru dalam industri ini
Y4
untuk 5 tahun mendatang ?
Aggresivenes
Seberapa besar kemampuan para pesaing di industri ini dalam
Y5 menerapkan strategi segementasi dalam memasarkan produknya untuk
5 tahun mendatang
Seberapa besar usaha konsumen untuk mencari informasi (bertanya,
Y6 mengevaluasi pilhan dan sebagaiya) sebelum memutuskan untuk
membeli merek produk yang dipilihnya 5 tahun mendatang
Seberapa besar kemampuan para pesaing di Industri ini dalam
Y7
menentukan posisi dalam memasarkan produknya 5 tahun mendatang?
Seberapa besar kemampuan para pesaing dalam strategi penetapan
Y8 harga, dalam upaya memenangkan persaingan di dalam industri ini
untuk tahun mendatang?
Seberapa besar kemampuan para pesaing dalam hal pengembangan
X10
kualitas produk pada industri ini untuk 5 tahun mendatang?
Capabilitas
Seberapa besar kemampuan para pesaing di industri ini dalam dalam
Y11 industri ini jika dilihat dari kondisi keuangan mereka untuk 5 tahun
mendatang
Seberapa besar kemampuan pesaing dalam industri ini jika dilihat dari
Y12
kemampuan SDM mereka untuk 5 tahun mendatang
Seberapa besar aset-aset yang dimiliki oleh perusahaan perusahaan
Y13
yang bergerak dalam industri ini untuk 5 tahun mendatang?
Seberapa besar kemampuan para pesaing dalam memanfaatkan
Y14 perkembangan teknologi informasi dalam memenangkan persaingan
untuk 5 tahun mendatang?
Seberapa besar kemungkinan sebuah perusahaan dalam industri ini
X15
dapat mengenali pesaingnya dengan jelas?
57
Jika di buat model Path Diagram Competetive Situation adalah sebagai berikut :
C.Change driver (terdiri dari variable technology, economic dan social dengan
pilhan skala 1 sampai dengan 5 yaitu jika kecil 1 dan jika besar 5 Semua
pertanyaan ini harus dijawab oleh para manajer dalam suatu perusahaan atau
dalam suatu unit bisnis.
58
MANAGEMENT AUDIT
Technology
Y1 Seberapa besar peruabahan yang ditimbulkan teknolgi terhadap struktur
industri ini dalam 5 tahun mendatang?
Y2 Seberapa besar perubahan yang ditimbulkan oleh inovasi teknologi pada
industri ini dalam 5 tahun mendatang ?
Y3 Seberapa besar peranan teknolgi terhadap keunggulan bersaing
(competetive advantage) dalam industri ini untuk 5 tahun mendatang ?
Y4 Seberapa besar perubahan yang ditimbulkan oleh teknologi terhadap
strategi perusahaan untuk 5 tahun mendatang?
Economic
Y5 Seberapa besar perubahan ekonomi dapat mempengaruh penjualan
produk Y ini untuk 5 tahun mendatang ?
Y6 Seberapa besar perubahan ekonomi dapat mempengaruhi daya beli
konsumen, yang pada gilirannya akan mempengaruhi penjualan produk Y
ini untuk 5 tahun mendatang ?
Y7 Seberapa besar pengaruh pemulihan krisis ekonomi terhadap penjul;an
produk Y ini dalam 5 tahun mendatang?
Y8 Seberapa besar perubahan ekonomi yang ditimbulkan akaibat adanya
era globalisasi dan liberalisasi perdagangan yang terjadi penjualan produk
Y ini untuk 5 tahun mendatang ?
Market/Social
Y9 Seberapa besar pengaruh persyaratan standar kesehatan dari
departemen kesehatan atau instasnsi terkait denga izin industri dan
perdagangan, terhadap perilaku konsumen dalam pembelian produk Y 5
tahun mendatang?
Y10 Seberapa besar kemungkinan peningkatan permintaan konsumen
terhadap produk Y akibat perubahan lingkungan (misalnya kelas sosial,
gaya hidup, dan perilaku konsumen) 5 tahun mendatang.
Y11 Seberapa besar kekuatan serikat pekerja dapat mempengaruhi kegiatan
perusahaan, 5 tahun mendatang..
59
Jika di buat model Path Diagram Change driver adalah sebagai berikut :
Cara penilaian :
1. Masing-masing variable terdiri dari berbagai pertanyaan Contohnya, Variabel
enlightened (terdiri dari tiga pertanyaan) Jaawaban dari ketiga pertanyaan ini
kemudian dirata-rata, sehingga diperoleh satu nilai rata-rata.
Contoh penghitungan nilai rata-rata
Variabel enlightended, jawaban :
 Pertanyaan a = 4
 Pertanyaan b = 3
 Pertanyaan c = 3
 Maka rata-ratanya adalah (4+3+3)/3=3.33
2. Kesembilan variabel ini dijumlah , lalu nilainya dibagi dengan 9, sehingga
diperoleh nilai rata-rata total untuk CSP
5.3. APLIKASI MANAJAMEN PEMASARAN AUDIT PADA PTS
Seperti contoh aplikasi sebelumnya aplikasi manajemen audit dalam

manajemen pemasaran di PTS di stresingkan pada manajemen pelayanan
pendidikan. Berikut ini peta kinerja manajemen pelayanan yang berisi Key
Performance Indikator (KPI) baik Lag (hasil) maupun Lead (proses). Peta kinerja
ini dapat anda diskusikan dan dikembangkan, lakukan penskoran untuk
memastikan prioritas mana saja yang segera dilakukan untuk dikerjakan, sekali
lagi ini bukan kata akhir namun masih dapat dikembangkan lebih lanjut.
60
MANAGEMENT AUDIT
N0 INDIKATOR KINERJA KUNCI

TARGET REALISASI
(KEY PERFORMANCE INDICATOR)
INDIKATOR KINERJA OUTPUT (LAG)
B1. PELAYANAN PENDIDIKAN
1 Jumlah Mahasiswa Lama
2 Jumlah Mahasiswa Lama
3 Jumlah Mahasiswa pindahan keluar
4 Jumlah alumni yang bekerja
5 Jumlah lulusan yang bekerja di sektor formal
6 Jumlah lulusan yang bekerja sesuai dengan profesi
7 Jumlah lulusan yang berwirausaha
8 Jumlah pembuatan laporan prestasi Mahasiswa ke wali Mahasiswa
9 Jumlah pendaftar Gelombang pertama
10 Jumlah keluhan kebersihan dan keindahan serta keamanan
11 Jumlah laporan administrasi kelas
12 Jumlah Mahasiswa berprestasi
13 Jumlah keluhan Mahasiswa 10 0
14 Jumlah keluhan orang tua Mahasiswa 12 0
INDIKATOR KINERJA OUTPUT (LAG)
1 Jml. Kegiatan Promosi
2 Jml. Kontrak Kerjasama yang ditandatangani
3 Ketersediaan Sarana menampung KeluhanMahasiswa
4 Jml. KeluhanMahasiswa yang diselesaikan
Jml. Keluhan kebersihan dan keindahan serta keamanan yang
5
diselesaikan
6 Jumlah pertemuan dosen (topik Layanan)
Berdasarkan peta kinerja manajemen pelayanan PTS tersebut terdapat KPI

yaitu jumlah mahasiswa lama, alasan ini dimasukkan karena akan menurun
menjadi kinerja PTS apabila mahasiswa yang seharusnya lulus sesuai dengan
rencana ternyata belum lulus. Untuk itu proses penyelesaiannya adalah melalui
Lead Performance Indikator antara lain yang bisa dikembangkan adalah Jumlah
keluhan mahasiswa yang diselesaikan atau jumlah evaluasi layanan
pembelajaran dan lain sebagainya.
61
62
PEMERIKSAAN KINERJA
MANAJEMEN DENGAN
BALANCE SCORECARD
SASARAN BELAJAR
 Mampu menggambarkan proses pemeriksaan manajemen dengan

menggunakan Balance Scorecard
 Mampu membuat peta kinerja manajemen dengan menggunakan

Balance Scorecard

manajemen
63
64
MANAGEMENT AUDIT
BAB 6
DENGAN BALANCE SCORECARD
6.1.KONSEP BALANCE SCORECARD
Idealnya, setiap manajemen perusahaan memerlukan suatu alat ukur untuk

mengetahui seberapa baik performa perusahaan. Objek yang selalu diukur adalah
bagian keuangan, mengapa hanya bagian keuangan ? Jawabannya sederhana
karena keuangan berbicara mengenai angka, sesuatu yang mudah dihitung dan
dianalisa. Dengan perkembangan ilmu manajemen dan kemajuan teknologi
informasi, sistem pengukuran kinerja perusahaan yang hanya mengandalkan
perspektif keuangan dirasakan banyak memiliki kelemahan dan keterbatasan.
Sesungguhnya ada perspektif non keuangan yang lebih penting yang dapat
digunakan dalam mengukur kinerja perusahaan. Kenyataan inilah yang menjadi
awal terciptanya konsep balanced scorecard. Sejarah Balanced scorecard dimulai
dan diperkenalkan pada awal tahun 1990 di USA oleh David P Norton dan Robert
Kaplan melalui suatu riset tentang “pengukuran kinerja dalam organisasi masa
depan”. Istilah balanced scorecard terdiri dari 2 kata yaitu balanced (berimbang)
dan scorecard (kartu skor). Kata berimbang (balanced) dapat diartikan dengan
kinerja yang diukur secara berimbang dari 2 sisi yaitu sisi keuangan dan non
keuangan, mencakup jangka pendek dan jangka panjang serta melibatkan bagian
internal dan eksternal, sedangkan pengertian kartu skor (scorecard) adalah suatu
kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja baik untuk kondisi
sekarang ataupun untuk perencanaan di masa yang akan datang.
Dari definisi tersebut pengertian sederhana dari balanced scorecard adalah
kartu skor yang digunakan untuk mengukur kinerja dengan memperhatikan
keseimbangan antara sisi keuangan dan non keuangan, antara jangka pendek
dan jangka panjang serta melibatkan factor internal dan eksternal. Dari hasil studi
dan riset yang dilakukan disimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja masa depan,
diperlukan pengukuran yang komprehensif yang mencakup 4 perspektif yaitu:
keuangan, customer, proses bisnis/intern, dan pembelajaran-pertumbuhan.
Berdasarkan konsep balanced scorecard ini kinerja keuangan sebenarnya
65
BAB 6 : PEMERIKSAAN KINERJA MANAJEMEN DENGAN BALANCE SCORECARD
merupakan akibat atau hasil dari kinerja non keuangan (costumer, proses bisnis,
dan pembelajaran).
Pada awal perkembangan penerapan konsep balanced scorecard,
perusahan-perusahaan yang ikut sebagai “kelinci percobaan” mengalami
pelipatgandaan kinerja keuangan mereka. Keberhasilan ini membuka cakrawala
baru bagi eksekutif akan pentingnya perspektif non keuangan yang berperan
sebagai pemicu kinerja keuangan (measures that drive performance).
Bagaimana balanced scorecard ditinjau dari sistem manajemen strategik
perusahaan ? Di dalam sistem manajemen strategik (Strategik management
sistem) ada 2 tahapan penting yaitu tahapan perencanaan dan implementasi.
Posisi balanced scorecard awalnya berada pada tahap implementasi saja yaitu
sebagai alat ukur kinerja secara komprehensif bagi para eksekutif dan
memberikan feedback tentang kinerja manajemen. Dampak dari keberhasilan
penerapan balanced scorecard memicu para eksekutif untuk menggunakan
balanced scorecard pada tahapan yang lebih tinggi yaitu perencanaan strategik.
Mulai saat itu, balanced scorecard tidak lagi digunakan sebagai alat pengukur
kinerja namun berkembang menjadi strategik management sistem. Cerita
suksesnya penerapan konsep balanced scorecard pada berbagai perusahaan
dilaporkan pada artikel Harvard Business Review (1996) yang berjudul “Using
Balanced Scorecard as a strategik management sistem ”. Terobosan konsep
balanced scorecard menyebar dengan cepat melalui seminar, artikel manajemen,
akademic dan journal ekonomi seluruh dunia.
Mengapa balanced scorecard lebih unggul dibandingkan dengan metode
pengukuran lainnya? Sepanjang pengamatan saya dari berbagai artikel dan
literature bahwa keunggulan balanced scorecard adalah sebagai berikut:
1. Komprehensif
Sebelum konsep Balanced scorecard lahir, perusahaan beranggapan
bahwa perspektif keuangan adalah perspektif yang paling tepat untuk mengukur
kinerja perusahaan. Setelah balanced scorecard berhasil diterapkan, para
eksekutif perusahaan baru menyadari bahwa perspektif keuangan sesungguhnya
merupakan hasil dari 3 perspektif lainnya yaitu customer, proses bisnis, dan
pembelajaran pertumbuhan. Pengukuran yang lebih holistic, luas dan menyeluruh
(komprehensif) ini berdampak bagi perusahaan untuk lebih bijak dalam memilih
strategi korporat dan memampukan perusahaan untuk memasuki arena bisnis
yang kompleks.
2. Koheran
Di dalam balanced scorecard dikenal dengan istilah hubungan sebab aki-
bat (causal relationship. Setiap perspektif (Keuangan, costumer, proses bisnis,
dan pembelajaran-pertumbuhan) mempunyai suatu sasaran strategik (strategic
objective) yang mungkin jumlahnya lebih dari satu. Definisi dari sasaran strategik
adalah keadaan atau kondisi yang akan diwujudkan di masa yang akan datang
yang merupakan penjabaran dari tujuan perusahaan. Sasaran strategik untuk se-
tiap perspektif harus dapat dijelaskan hubungan sebab akibatnya, sebagai contoh
pertumbuhan Return on investmen (ROI) ditentukan oleh meningkatnya kualitas
pelayanan kepada customer, pelayanan kepada customer bisa ditingkatkan kare-
na perusahaan menerapkan teknologi informasi yang tepat guna. dan keberhasi-
lan penerapan teknologi informasi didukung oleh kompetensi dan komitmen dari
karyawan. Hubungan sebab akibat ini disebut koheren, kalo disimpulkan semua
66
MANAGEMENT AUDIT
sasaran strategik yang terjadi di perusahaan harus bisa dijelaskan. Sebagai con-
toh mengapa loyalitas customer menurun, mengapa produk perusahaan
menurun, mengapa komitmen karyawan menurun dan sebagainya. Ilustrasi
mengenai komprehensif dan koheren dapat dilihat melalui diagram dibawah ini:
3. Seimbang
Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan dalam 4 perspektif
meliputi Jangka pendek dan panjang yang berfokus pada faktor internal dan
eksternal. Keseimbangan dalam balanced scorecard juga tercermin dengan
selarasnya scorecard personal staff dengan scorecard perusahaan sehingga
setiap personal yang ada di dalam perusahaan bertanggungjawab untuk
memajukan perusahaan.
4. Terukur
Dasar pemikiran bahwa setiap perspektif dapat diukur adalah adanya
kenyakinan bahwa „if we can measure it, we can manage it, if we can manage it,
we can achieve it’. Sasaran strategik yang sulit diukur seperti pada perspektif
customer, proses bisnis/ intern serta pembelajaran dan pertumbuhan dengan
menggunakan balanced scorecard dapat dikelola sehingga dapat diwujudkan.
6.2. MEMBANGUN DAN IMPLEMENTASI BSC

1. Langkah 1 untuk membangun proses BSC dimulai dengan menekankan
misi dan visi perusahaan, rintangan dan tantangan, kemapuan, dan nilai,
langkah ini juga meliputi menyediakan persiapan perubahan rencana
manajemen untk perusahaan, menyelenggarakan workshop untuk
mengidentifikasi kunci pesan, media, waktu, dan penerima pesan.
2. Elemen strategi organisasi meliputi hasil strategi, tema strategi dan
perspektif yang dikembangkan oleh peserta workshop untuk memusatkan
perhatian pada kebutuhan pelanggan dan porsi keuntungan perusahaan.
3. Elemen strategi pada langkah 1 dan 2 digabungkan menjadi objek strategi
yang membangun strategi dan menentukan strategi secara intensif. Objek
awalnya dikemukakan kemudian dikelompokkan dalam tingkatan tema
strategi, dikategorikan dalam perspektif, dihubungkan dalam sebab akibat
dalam peta strategi untuk tiap-tiap tema strategi dan kemudian
digabungkan untuk menghasilakan satu rangkaian objek strategi untuk
keseluruhan dari organisasi.
4. Sebab akibat dihubungkan antara objek strategi dalam skala besar dengan
peta strategi.
5. Pengukuran kinerja dikembangkan untuk tiap-tiap objek strategi.
Pengukuran lead dan lag ditentukan, target yang diharapkan dan hasil
akhir ditentukan dan dasar dan data ditentukan.
6. Inisiatif strategi ditentukan yang dapat mendukung objek strategi. Untuk
membangun akuntabiklitas melalui organisasi, kepemilikan pengukuran
kinerja dan inisiatif strategi di tugaskan pada staff yang sesuai dan
didokumentasikan dalam data yang tercantum dalam tabel.
7. Implementasi proses dimulai dengan mengaplikasikan pengukuran kinerja
untuk mendapatkan informasi kinerja yang benar untuk orang yang tepat
pada saat yang tepat pula.
8. Tingkatan BSC diimplementasikan kedalam bisnis dan unit pendukung
scorecard, dan tingkatan scorecard perusahaan.
67
Apabila langkah pertama, yaitu membuat rencana sudah ditetapkan, maka

tugas dalam manajemen yang kedua adalah Organizing, yaitu sebuah proses
untuk “pemastian tugas”. Tugas-tugas apa saja yang seharusnya dilakukan agar
sasaran yang telah ditentukan tersebut dapat dicapai. Sedangkan kegiatan
berikutnya agar tugas-tugas yang dikerjakan tersebut mencapai sasaran, maka
harus dilakukan “pemastian pelaksanaan” atau kita kenal dengan istilah
Actuating. Langkah terakhir untuk memastikan bahwa sasaran yang telah
ditetapkan tersebut tercapai, adalah Controlling atau disebut dengan “pemastian
pencapaian sasaran”.
Secara ringkas dapat digambarkan pada tabel berikut ini :
Proses Manajemen
Proses Kegiatan yang Sistem Infomasi Manajemen
Manajemen dilakukan
PLANNING pemastian SASARAN Action Plan
ORGANIZING pemastian TUGAS Job Description
ACTUATING pemastian Dinamika Kelompok
PELAKSANAAN (Motivasi dan Komunikasi)
CONTROLLING pemastian PENCAPAIAN Standar, Aturan, Standard
SASARAN Operating Prosedure
(SOP/Protab), dll.
ORIENTASI PADA PROSES

Dalam manajemen ada prinsip kerja yang harus kita pegang adalah
bahwa PROSES merupakan poros utama berbagai pengelolaan yang dilakukan.
Paradigma utama proses manajemen ini adalah:
1. Input yang jelek, melalui proses yang baik, berpeluang menghasilkan output
yang baik.
2. Input yang jelek, melalui proses yang jelek, pasti menghasilkan output yang
jelek
3. Input yang baik, melalui proses yang jelek, hampir pasti menghasilkan output
yang jelek
4. Input yang baik, melalui proses yang baik, berpeluang besar menghasilkan
output yang baik.
Keempat paradigma tersebut dapat diringkas dalam tabel-2 berikut ini :
Tabel-2
Paradigma Proses Manajemen
No INPUT PROSES OUTPUT
1. Jelek Baik Baik
2. Jelek Jelek Jelek
3. Baik Jelek Jelek
4. Baik Baik Baik
68
MANAGEMENT AUDIT
Tabel diatas menunjukkan kepada kita dengan sangat jelas bahwa apapun
input yang ada : JELEK ataupun BAIK, asal DIPROSES dengan BAIK akan
memberikan hasil (OUTPUT) yang BAIK. Oleh karena itu kita harus
memanajemeni PROSES.
Atau dengan perkataan lain dapat dinyatakan bahwa :
“asal proses dilakukan dengan baik, akan berpeluang besar

menghasilkan output yang baik”.
Proses adalah sebuah “lingkungan yang controllable” sementara input atau

output mungkin berada pada “lingkungan yang uncontrollable”.Input adalah
fasilitas yang disediakan bagi kita, sehingga menjadi tugas bagi kita untuk
mengoptimalkan input ini, dan kadang-kadang bahkan seringkali input itu bersifat
“GIVEN” (adanya ya seperti ini, tidak ada yang lain). Input bisa meliputi Sumber
Daya Manusia; bisa juga berupa Sumber Dana; bisa juga Teknologi yang tersedia
atau juga Material lainnya yang tersedia.
Sumber daya yang ada dilingkungan kita “ya seperti itu”, dan kadang-
kadang dibawah standar yang seharusnya, akan tetapi seringkali kita tidak
memiliki pilihan lain. Etos kerja yang rendah, tingkat pendidikan yang ala
kadarnya, motivasi dalam bekerja yang kurang bagus, atau keinginan untuk maju
yang tidak ada menjadi sebuah ciri SDM yang kita jumpai di lingkungan kita. Kita
tidak bisa dan tidak memiliki kemampuan untuk merekrut SDM yang berkualitas.
Sistem rekrutmen yang sangat ruwet dan belum sistematis dan kesulitan mem-
peroleh SDM yang kualitas serta yang sesuai dengan kebutuhan suatu perguruan
tinggi adalah faktor-faktor yang menjadi kendala untuk mendapatkan SDM yang
memiliki kualifikasi yang tinggi. Untuk itu INPUT seringkali merupakan faktor yang
harus diterima dengan lapang dada dan tidak boleh ada penolakan.
Disisi yang lain, Output adalah kewajiban yang harus kita capai tanpa tawar
menawar. Output diturunkan secara hierarkis. Berarti menawar output adalah
bukti kebodohan kita. Sudah menjadi suatu kebiasaan untuk selalu menaikkan
target dari tahun-ke tahun. Pendapatan suatu perguruan tinggi selalu diusahakan
untuk ditingkatkan, akibatnya kontribusi sumber pendapatan dari PT juga secara
hirarki perlu ditingkatkan, dan seterusnya. Untuk itulah, output adalah sebuah
kewajiban yang mau tidak mau, suka atau tidak suka harus kita capai.
6.3. DEFINISI TUGAS KITA

Seringkali kita merasa sulit untuk merumuskan tugas-tugas kita dengan
rinci. Kita tidak terbiasa dengan memerinci tugas-tugas kita. Ada kesalahan umum
dalam pola pikir kita yaitu otak kita tidak terbiasa untuk memerinci. Kita sudah
sangat terbiasa membagi sesuatu itu dengan hanya tiga kriteria saja, misalnya:
baik, sedang dan buruk; panjang, sedang dan pendek; pandai, sedang dan
bodoh. Kita tidak biasa dan sangat sulit diminta untuk merumuskan tugas-tugas
konkrit kita, karena setiap tugas yang konkrit akan sangat mudah untuk
dimintakan penilaian tingkat keberhasilannya.
69
Karena itu untuk dapat melaksanakan tuga kita secara baik, dalam modul ini
kita mengenal dua macam istilah dasar yang sebaiknya kita mulai
sosialisasikan, yaitu:
1. AGF : Achievement Generating Factors
Tugas-tugas yang menjadi ciri utama sebuah jabatan / seorang pejabat
yang menentukan keberhasilannya. Bila dilakukan akan berpeluang
berhasil, bila tidak dilakukan hampir pasti menyebabkan kegagalan.
2. SGF : Support Generating Factors
Tugas-tugas yang komplementer, yang bila dilakukan dapat berkontribusi
positif, tetapi bila tidak dilakukan sendiri, tidak menjadi masalah karena
telah menjadi AGF orang lain
Gambar 4
Kategori Tugas dan Peranannya Terhadap Kinerja
AGF KINERJA
SGF
Pada gambar-4 di atas nampak bahwa tugas-tugas yang bersifat AGF

(Achievement Generating Factor) apabila dikerjakan dengan baik akan
menghasilkan Kinerja yang diharapkan. Sedangkan Tugas-tugas SGF (Supporting
Generating Factor) adalah tugas-tugas yang seyogyanya dikerjakan, dan apabila
tugas-tugas itu dikerjakan maka akan mendukung sukses dari kegiatan SGF dan
juga proses kerja dan pada akhirnya juga akan mendukung Kinerja itu
sendiri.Pada dasarnya tugas-tugas yang bersifat AGF akan memberikan
kewenangan kepada pemegang jabatan atau tugas sebuah Decision (Keputusan)
tertentu. Tugas-tugas ini harus dilaksanakan dan tidak boleh tidak dilaksanakan.
Apabila tugas AGF ini dilaksanakan, maka seseorang tersebut akan memiliki
Kinerja yang baik. Demikian pula sebaliknya, apabila tugas-tugas AGF ini tidak
dikerjakan, maka petugas atau pejabat tersebut dikatakan Gagal.
Sedangkan tugas-tugas SGF adalah tugas-tugas yang ujung-ujungnya
hanya berupa SARAN atau PERTIMBANGAN kepada pihak lain yang memangku
jabatan tersebut untuk melaksanakan tugasnya. Saran ini akan sangat
bermanfaat untuk organisasi secara keseluruhan, dan pada akhirnya juga pada
kinerja yang bersangkutan juga.
70
MANAGEMENT AUDIT
Kalau seseorang melihat pekerjaan yang seharusnya dilakukan orang lain

akan tetapi belum dikerjakan, maka yang bersangkutan hanya memberi masukan
dan juga saran pertimbangan agar pekerjaan yang seharusnya menjadi AGF
orang lain tersebut dilakukan.
Gambar 5
Konsekuensi Ikutan Karakteristik Tugas
AGF DECISION
Achievement
Generating Factors
KINERJA
SGF SUGGESTION
Support Generating
Factors
Apabila kita dapat mendefinisikan tugas-tugas AGF kita dengan baik (fit-
job definition), maka kita berpeluang besar akan sukses dalam bekerja. Ditambah
dengan melakukan tugas-tugas SGF maka kita akan lebih sukses lagi dalam
bekerja.Pada modul ini, kita akan lebih menekankan pada pembahasan tugas-
tugas yang bersifat AGF, sedangkan tugas-tugas AGF sebagai pelengkap
dimana tugas-tugas itu hakekatnya menjadi tugas AGF bagian lain.
6.4. LAGGING DAN LEADING PERFORMANCE INDICATOR

Pada bagian sebelumnya sudah dijelaskan bahwa sebuah rencana yang
baik disusun dari hasil kinerja terdahulu dan juga memperhatikan potensi-potensi
dimasa mendatang. Secara umum indikator kinerja yang dipakai untuk mengukur
sukses tidaknya seseorang dalam memangku jabatan dapat dibedakan menjadi
dua macam, yaitu :
1. Lag Performance Indicator (Indikator Hasil Akhir / Outcome)

2. Lead Performance Indicator (Indikator Pemacu Kinerja / Proses)
71
LAGGING VS LEADING PERFORMANCE INDICATOR

Berikut dijelaskan dua ukuran yang dapat dipakai sebagai alat ukur kinerja sebuah
organisasi, yaitu :
1. LAG Performance Indicator (Indikator Hasil Akhir / Outcome)
Adalah indikator yang dipakai untuk mengukur kinerja suatu jabatan
didasarkan dari hasil akhir atau outcome yang dicapainya.
Dengan LAG Performance Indicator ini, kita dapat mengetahui kinerja akhir
pemangku jabatan, dan dengan indikator ini pula dapat dibandingkan
dengan yang seharusnya dicapai.
2. LEAD Performance Indicator (Indikator Pemacu Kinerja / Proses)
Adalah indikator yang dipakai untuk mengukur kinerja suatu jabatan
didasarkan dari kinerja kegiatan yang dilakukan. Apabila kinerja dari proses
ini baik, diharapkan dapat dicapai kinerja hasil akhir yang baik pula.
Dengan LEAD Performance Indicator, kita dapat melihat seberapa jauhnya
pencapaian kinerja proses yang harus ada untuk menciptakan kinerja hasil
akhir. Kegiatan-kegiatan ini yang harus diurusi agar kinerja akhirnya dapat
dicapai.
Beberapa tahun yang lalu terdapat suatu perubahan penilaian, yang
disebut dengan konsep BS (Balanced Scorecard). BS berusaha menyumbangkan
ide dengan mengkaji dan memberikan suplemen pengukuran kinerja melalui
tiga persepektif, customers, proses bisnis intern, serta pertumbuhan dan
pembelajaran. Hal tersebut memberikan arahan pada perusahaan untuk
menelusuri akibat-akibat finansial, sementara pengawasan secara simultan
dilakukan dalam membangun dan memperoleh aset tak berwujud terus-menerus
dilakukan dalam pertumbuhan dimasa yang akan datang.
Saat ini, banyak kita temui perusahaan-perusahaan berpindah ke
pengukuran dengan BS untuk menggali nilai-nilai yang dimiliki untuk mendasari
sistem manajemen strategi mereka. Dengan cara ini, BS menggantikan defisiensi
sistem manajemen tradisional: yaitu ketidakmampuan untuk menghubungkan
strategi jangka panjang dan jangka pendek.
Kebanyakan sistem pengendalian manajemen dan operasional dibangun
dengan ukuran-ukuran keuangan dan target, yang mana melahirkan sedikit
hubungan menuju pengembangan untuk mencapai tujuan. Kemudian penekanan
yang dilakukan kebanyakan perusahaan dalam pengukuran keuangan jangka
pendek meninggalkan kesenjangan antara pengembangan suatu strategi dan
implementasinya.
Indeks yang disusun dengan maksud untuk mengetahui Indeks Kepuasan
Konsumen terhadap pelayanan organisasi atau perusahaan menjadi suatu faktor
yang sangat penting untuk selalu diusahakan dan ditingkatkan dari waktu ke
waktu. Perusahaan akan memperoleh pendapatan yang berkesinambungan
apabila dapat memberikan kepuasan kepada Pelanggan secara baik. Dan
memberikan kepuasan itu dapat diukur melalui Indeks Kepuasan Konsumen.
Hal ini sejalan dengan Konsep Dasar the Balance Scorecard yang
nampak seperti pada gambar berikut ini :
72
MANAGEMENT AUDIT
Konsep : Balanced Scorecard
DIMENSI KEUANGAN
Untuk berhasilk secara
finansial, apa yang harus
dilakukan dan terliaht oleh
pemegang saham
PROSES BISNIS INTERNAL

DIMENSI PELANGGAN
Untuk mewujudkan visi,
VISI Proses bisnis apa yang harus
dilakukan dan terus diperbaiki
apa yang harus kita tunjukkan
pada pelanggan kita
dan untuk dapat meningkatkan
kinerja kita
MISI
PEMBELAJARAN & PERTUMBUHAN

Untuk mewujudkan visi,
bagaimana kompetensi untuk
berobah dan menjadi makin baik,
dipelihara
Konsep Balanced Scorecard mengajarkan kepada kita bahwa apabila

sebuah organisasi menginginkan memiliki dimensi keuangan yang dapat
diperoleh secara terus menerus atau berkesinambungan (sustainable) maka
organisasi tersebut harus dapat memberikan kepausan kepada pelanggannya.
Pelanggan yang puas hanya akan datang apabila organisasi tersebut berbenah
diri melalui pembaharuan dalam proses bisnis internalnya, sehingga dapat
memberikan pelayanan secara lebih efisien, lebih inovatif, lebih bervariasi dan
lebih efektif lagi.
Pelayanan yang efisien dan efektif hanya dapat diwujudkan apabila
organisasi selalu belajar dan bertumbuh. Sesuai dengan konsep dasar Balanced
Scorecard tersebut, maka Kepuasan Pelanggan menjadi suatu faktor yang sangat
penting dalam rumah sakit. Sebagai organisasi yang memberikan pelayanan jasa
misalnya bidang medis yaitu rumah sakit (RS) , maka RS harus dapat
memberikan layanan yang lebih inovatif, lebih bervariasi, lebih efisien, dan juga
lebih manusiawi.
Seiring dengan semakin terbukanya pasar, maka pihak swasta saat ini
sudah mulai memasuki “bisnis” kesehatan ini. Kalau RS tidak berbenah diri, maka
dipastikan RS akan ditinggalkan pelanggannya dan hal itu berbarti dimensi
keuangan tidak akan terjamin kelangsungannya.
Indeks Kepuasan Pasien dapat diukur dari beberapa dimensi, antara lain
dari tingkat komplain yang masuk. Semakin banyak komplain yang masuk, secara
umum dapat disimpulkan pelayanan semakin kurang baik. Kepuasan Pasien
dapat pula diukur dari indeks pasien lama (ulangan) terhadap total pasien yang
dilayani. Semakin tinggi pasien lama (ulangan) maka memberikan indikasi bahwa
semakin tinggi keinginan menggunakan ulang jasa RS dari pasien tersebut.
73
INDEKS KINERJA KEPUASAN PASIEN
Jumlah.KomplainMasuk
PI Komplain Pasien= x Konstansta x 100%
JumlahPasienTotal
JmlPasienLama
PI Pasien Lama = x100 %
JmlPasienTotal
PI Kepuasan Pasien = [PI Komplain Pasien + PI Pasien Lama] : 2
Berikut Contoh Aplikasi Manajemen Audit yang di lakukan pada Rumah Sakit :
Untuk memberikan gambaran yang lebih jelas maka dapat diilustrasikan
dengan contoh berikut ini :
PERFORMANCE INDEX (PI) KOMPLAIN PASIEN
Rumah “Lekas Sembuh” selama setahun 2006 melayani pasien sebanyak

20.000 pasien rawat jalan dan 1.000 pasien rawat inap. Pasien Rawat Inap lama
sebanyak 15.000 orang sedangkan pasien Rawat jalan Lama (ulangan) sebanyak
500 orang. Dari seluruh pasien yang dirawat tersebut, surat masuk pengaduan
atau komplain yang diterima (baik lisan maupun tertulis lewat angket dan surat)
sebanyak 525 kali. Sedangkan KONSTANTA yang ditetapkan adalah sebesar 20
kali. Konstanta ini mengandung pengertian seperti nampak pada tabel berikut ini.
Tingkat komplain Kriteria

5% atau lebih Sangat Buruk
4% Buruk
3% Sedang
2% Baik
1% atau kurang Sangat Baik
Dengan menggunakan angka normal 0 sampai 100, maka nilai komplain 1%

setara dengan 20% nilainya. Untuk itu nilai kontanta atau pengali yang digunakan
adalah 20 (duapuluh) kali prosentase komplain nyata, dengan nilai maksimal
100%.
Untuk ilustrasi di atas, maka indeks Komplain Pasien adalah sebesar :

Jumlah.KomplainMasuk
PIKomplainPasien=100%-{ xKonstantax 100%}
JumlahPasienTotal
525
= 100% - { x 20 x 100%}
20 .000
= 100% - {0,026250 x 20 x 100 %}
= 47,5 %
74
MANAGEMENT AUDIT
PERFORMANCE INDEX (PI) PASIEN LAMA (ULANGAN)

Indeks ini untuk mengukur tingkat keinginan pasien untuk mengulangi jasa
pelayanan kesehatan dari RS ini. Semakin tinggi pasien lama (ulangan) yang
menggunakan jasa RS secara berkesinambungan atau berulang, maka dapat
dikatakan bahwa mereka puas dengan pelayanan yang diberikan.
Dengan contoh sama seperti ilustrasi di atas, maka indeks pasien lama
nampak sebagai berikut :
Jml .Pasien.Lama
PI Pasien Lama = x 100%
Jml .Pasien.Total
15 .000  500
= x 100%
21 .000
= 73,81 %
PERFORMANCE INDEX (PI) KEPUASAN KONSUMEN

Dari perhitungan dua indeks di atas, maka kepuasan konsumen yang dinilai dari
dua dimensi diambil nilai rata-ratanya, yaitu sebagai berikut :
PI Kepuasan Pasien = [PI Komplain Pasien + PI Pasien Lama] : 2
= [47,5 + 73,81] : 2
= 121,31 : 2
= 60,66 %
Dengan menggunakan standar kriteria penilaian indeks seperti yang nampak

pada tabel di bawah ini, maka kriteria kinerja kepuasan konsumen dapat dinilai.
Nilai (dalam %) Kriteria Penilaian

91 – 100 Sangat Baik
81 – 90 Baik
71 – 80 Sedang
61 – 70 Kurang
dibawah 61 Sangat Kurang
Hasil dari identifikasi di atas disajikan dalam Scorecard seperti berikut ini :
Contoh Kinerja Kepuasan Konsumen Rumah Sakit
Scorecard of Patient Satisfaction

(Scorecard Kinerja Kepuasan Konsumen)
RS “Lekas Sembuh”
Objective Statement :
Meningkatkan Indeks Kepuasan Konsumen dengan mengurangi
tingkat komplain menjadi maksimal 2,5% dan meningkatkan
tingkat pasien lama (ulangan) menjadi 85%
75
LAGGING LEADING
STRATEGIC
PERFORMANCE INDICATOR PERFORMANCE INDICATOR
OBJECTIVE
Ukuran Target Realisasi Ukuran Target Realisasi
Meningkatkan Tingkat
Indeks Komplain ……. %
Kepuasan Pasien
Konsumen Prosentase
Pasien
Ulangan
(Lama) ……. %
terhadap
Total Pasien
yang dilayani
Melaksanakan Jumlah
Survey Survey
..... kali setahun
Kepuasan Kepuasan
Konsumen Pelanggan
Jenis 5 macam survey
Survey 1. Pelayanan RJ
Kepuasan 2. Pelayanan RI
Pelanggan 3. Dokter
4. Perawat
5. Tarif
Evaluasi ...... kali setahun
Survey
Kepuasan
Pelanggan
Semua data diisi secara lengkap dan selanjutnya dilakukan perhitungan

dengan form Management Audit Scorecard untuk menilai tingkatan dari hasil
kinerja tersebut.
Contoh
Lagging Performance Kepuasan Konsumen Rumah Sakit
RSUD “Lekas Sembuh”

MANAGEMENT AUDIT SCORECARD
PERFORMANCE AUDIT
KRITERIA : KEPUASAN KONSUMEN
Key Lagging Kinerja Indek Kinerja Index
Bobot
Performance Indicator Nyata Kinerja Puncak Gap
(1) (2) (3) (4) = (2) x (5)=(2)x nilai (6)
(3) 5
Tingkat Komplain Pasien 50 250
Prosentase Pasien
Ulangan (Lama)
50 250
terhadap Total Pasien
yang dilayani
Jumlah 100 500
DOCS = Degree of Compliance to the Standard
76
MANAGEMENT AUDIT
Dengan DOCS tertentu yang dihasilkan, maka dapat dinilai seberapa

berhasil kinerja manajemen itu, apakah sangat baik, baik, cukup, kurang atau
sedang. Kriteria yang dapat dikembangkan dan dipakai misalnya seperti sebagai
berikut :
Nilai DOCS (dalam %) Kriteria Penilaian

81 – 90 Baik
71 – 80 Sedang
61 – 70 Kurang
Audit Penilaian Kinerja ini akan lebih lengkap jika dilakukan juga audit atas
Kinerja Proses (Leading Performance Indicator), yang nampak pada tabel berikut
ini.
Contoh
Leading Performance Kepuasan Konsumen Rumah Sakit
PERFORMANCE AUDIT
KRITERIA : KEPUASAN KONSUMEN
Key Lagging Performance Kinerja Indek Index
Bobot Kinerja Puncak
Indicator Nyata Kinerja Gap
(1) (2) (3) (4) = (2)x (3) (5)=(2)x nilai 5 (6)
Jumlah Survey Kepuasan
50 250
Pelanggan
Jenis Survey Kepuasan
25 125
Pelanggan
Evaluasi Survey Kepuasan
25 125
Pelanggan
Jumlah 100 500
DOCS = Degree of Compliance to the Standard
Hasil dari dua macam penilaian tadi menjadi dasar untuk mengambil
tindakan selanjutnya. Apakah nilai Leading Performance lebih jelek dibandingkan
dengan nilai Lagging performance Indocator? Apabila hal itu terjadi, berarti proses
kerja perlu dibenahi dan ditingkatkan kinerjanya.
Performance Index of Hospital

(Indeks Kinerja Rumah Sakit)
Indeks ini disusun dengan maksud untuk mengetahui Kinerja Rumah Sakit
secara keseluruhan. Indeks kinerja rumah sakit merupakan sekumpulan dari
indeks kinerja dari seluruh kriteria yang dinilai di atas. Untuk menilai kinerja RS
maka seluruh kinerja tadi disajikan dalam suatu indeks gabungan yang nampak
seperti pada tabel berikut (Kinerja hasil Akhir – Lagging Performance Indicator):
77
Contoh Lagging Performance Rumah Sakit

PERFORMANCE AUDIT
RUMAH SAKIT (KESELURUHAN)
Kinerja
Indeks Kinerja
No Indeks Kinerja Bobot Nyata Gap
Kinerja Puncak
(DOCS)
1 Indeks Kinerja Penggunaan 15 1.500
Alat-alat medis
2 Indeks Kinerja Penggunaan 10 1.000
Alat-alat Non Medis
3 Indeks Kinerja Sumber Daya 25 2.500
Manusia
4 Kinerja Unit Yang 25 2.500
Menghasilkan (Bangsal /
Farmasi/OK-VK, dll.)
5 Indeks Kinerja Kepuasan 25 2.500
Pasien
Total 100 10.000

DOCS = Degree of Compliance to Standard
Audit kinerja ini semakin lengkap bila ditambah dengan audit atas kinerja
proses (Leading Performance Indicator) yang nampak pada tabel berikut ini :
Contoh Leading Performance Rumah Sakit

RS “Lekas Sembuh”
PERFORMANCE AUDIT RUMAH SAKIT

Kinerja
Indeks Kinerja
No Indeks Kinerja Bobot Nyata Gap
Kinerja Puncak
(DOCS)
1 Indeks Kinerja Penggunaan Alat- 15 1.500
alat medis
2 Indeks Kinerja Penggunaan Alat- 10 1.000
alat Non Medis
3 Indeks Kinerja Sumber Daya 25 2.500
Manusia
4 Kinerja Unit Yang Menghasilkan 25 2.500
(Bangsal / Farmasi/OK-VK, dll.)
5 Indeks Kinerja Kepuasan Pasien 25 2.500
Total 100 10.000
DOCS = Degree of Compliance to Standard
Tabel di atas dalam menilai sudah diperhitungkan pula BOBOT dari masing-
masing kriteria kinerja. Pembobotan ini sesuai dengan bobot atau kepentingan
dari masing-masing kriteria.
78
MANAGEMENT AUDIT
Dengan menggunakan standar kriteria penilaian indeks seperti yang nampak

pada tabel di bawah ini, maka kriteria kinerja rumah sakit secara keseluruhan
dapat dinilai.
Nilai (dalam %) Kriteria Penilaian

81 – 90 Baik
71 – 80 Sedang
61 – 70 Kurang
Ada dua hasil yang diperoleh dari penilaian kriteria kinerja ini, yaitu :
1. DOCS (Degree of Compliance to Standard) dari LAGGING Performance
Indicator
2. DOCS (Degree of Compliance to Standard) dari LEADING Performance
Indicator
Hasil dari audit performance rumah sakit akan menghasilkan tiga macam hasil,
yaitu :
1. Lead PI SAMA dengan Lag PI
2. Lead PI LEBIH BESAR dibanding Lag PI
3. Lead PI LEBIH KECIL dibanding Lag PI
Kesimpulan : Pengukuran kinerja sebuah kegiatan perlu memperhatikan
kebermaknaan dari pekerjaan yang dilakukan oleh sebuah bagian/unit atau
bidang di dalam sebuah organisasi. Sebuah kegiatan dikatakan bermakna bila
kegiatan tersebut dapat diukur sehingga dapat dinilai baik atau buruknya, kedua
apabila kegiatan tersebut memang wajar untuk dilakukan di bagian tersebut, dan
ketiga adalah dilakukan secara transaparan untuk menilai kinerjanya.
Apabila kegiatan tersebut sudah dapat dikatakan bermakna, maka langkah
selanjutnya kita akan mengidentifikasikan hasil kinerjanya. Kinerja sebuah
kegiatan akan dapat dilihat dari kinerja hasil akhir (lagging performance indicator)
dan kinerja pemacu proses (disebut dengan leading performance indicator).
Keduanya musti dikerjakan akar memperoleh kinerja yang baik. Kinerja yang baik
ini disajikan dalam scorecard untuk rumah sakit secara keseluruhan dan juga
disajikan untuk masing-masing unit untuk menilai kinerja masing-masing.
Scorecard ini akan sangat bermanfaat bagi manajemen maupun pelaksana untuk
merencanakan, sebagai pedoman kerja dan sebagai alat untuk melakukan
evaluasi kegiatan.
79
80
MENGENAL STANDART
MANAJEMEN ISO
SASARAN BELAJAR
Setelah menyelesaikan pokok bahasan ini peserta belajar
diharapkan:

menggunakan standar mutu ISO

standar mutu ISO

manajemen dengan menggunakan standar mutu ISO
81
82
MANAGEMENT AUDIT
BAB 7
MENGENAL STANDART MANAJEMEN ISO
7.1. PENGERTIAN SISTEM MANAJEMEN MUTU ISO 9001:2000
ISO adalah sebuah kata yang berasal dari bahasa Yunani yang berarti
“sama”, hal ini mempunyai analogi yang sama dengan beberapa istilah yaitu
“isoterm” yang berarti suhu yang sama, “isobar” yang berarti tekanan yang sama.
Alasan dipakainya kata “ISO” adalah agar mempermudah dalam penggunaan dan
mudah diteliti. Jika yang digunakan adalah singkatan tentunya setiap Negara akan
berbeda singkatannya. Jadi bisa diambil pengertian bahwa ISO hanyalah sebuah
kata yang dijadikan standar cara untuk mempermudah dalam penggunaan,
pemahaman. Caspersz menjelaskan bahwa ISO 9000 merupakan suatu sen dan
standar-standar internasional untuk sistem kualitas, yang menspesifikasikan
persyaratan-persyaratan dan rekomendasi untuk desain, langkah-langkah
produksi dan penilaian dan suatu sistem manajemen. Dari pengertian diatas, bisa
disimpulkan bahwa 1S0 9000 merupakan suatu standar yang memegang peranan
penting dalam bidang sistem mutu, khususnya yang membahas pengendalian
langkah-langkah produksi atau pelayanan dalam lingkup produk atau jasa. ISO
9001:2000 adalah suatu standar Internasional untuk sistem manajemen mutu,
yang menetapkan persyaratan-persyaratan dan rekomendasi untuk desain dan
penilaian dari suatu sistem manajemen mutu yang bertujuan untuk menjamin
bahwa organisasi akan memberikan produk (barang/jasa) yang memenuhi
persyaratan yang ditetapkan. Persyaratan-persyaratan yang ditetapkan ini dapat
merupakan kebutuhan spesifik dan pelanggan, yang mana organisasi yang
dikontrak ini bertanggung jawab untuk menjamin kualitas dan produk-produk
tertentu, atau merupakan kebutuhan dari pasar tertentu, sebagaimana ditentukan
oleh organisasi. ISO 9001:2000 bukan merupakan standar produk, karena tidak
menyatakan persyaratan-persyaratan yang harus dipenuhi oleh produk
(barang/jasa). Tidak ada kriteria penerimaan produk dalam ISO 9001:2000,
sehingga kita tidak dapat menginspeksi suatu produk terhadap standar-standar
produk. ISO 9001:2000 hanya merupakan standar sistem manajemen mutu.
Dengan demikian apabila ada perusahaan yang mengiklankan bahwa produknya
telah memenuhi standar Internasional, itu merupakan hal yang salah dan keliru,
83
BAB 7 : MENGENAL STANDARD MANAJEMEN ISO
karena seyogyanya manajemen perusahaan hanya boleh menyatakan bahwa

sistem manajemen mutunya telah memenuhi standar Internasional, bukan produk
berstandar Internasional. Karena tidak ada kriteria pengujian produk dalam ISO
9001:2000. Walaupun demikian diharapakan suatu produk yang dihasilkan dari
suatu sistem manajemen mutu Internasional akan akan menjadi prodak yang
berkualitas dan berstandart internasional. Sistem manajemen mutu
mendefinisikan bagaimana organisasi menerapkan praktek-praktek manajemen
mutu secara konsisten untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dan pasar.
Terdapat beberapa karakteristik umum dan Sistem manajemen mutu :

a. Sistem manajemen mutu mencakup suatu lingkup yang luas dan aktivitas-
aktivitas dalam organisasi modem. Mutu dapat didefinisikan melalui lima
pendekatan utama :
1) Transcendent quality, yaitu suatu kondisi ideal menuju keunggulan

2) Product-based quality, yaitu suatu atribut produk yang memenuhikualitas.
3) User-based quality, yaitu kesesuaian atau ketepatan dalampenggunaan
produk (barang dan /jasa)
4) Manufacturing-based quality, yaitu kesesuaian terhadap
persyaratanpersyaratanstandar, dan
5) Value-based quality, yaitu derajat keunggulan pada tingkat hargayang
kompetitif.
b. Sistem manajemen mutu berfokus pada konsistensi dari proses kerja. Halini
sering mencakup beberapa tingkat dokumentasi terhadap standar-standar
kerja.
c. Sistem manajemen mutu berlandaskan pada pencegahan kesalahan

sehingga bersifat proaktif, bukan pada deteksi kesalahan yang bersifat reaktif.
Patut diakui pula bahwa banyak sistem manajemen mutu tidak akan efektif
100% pada pencegahan semata, sehingga sistem manajemen mutu juga
harus berlandaskan pada tindakan korektif terhadap masalah-masalahyang
ditemukan. Dalam kaitannya, sistem manajemen mutu merupakan suatu
closed loop system yang mencakup deteksi, umpan balik, dan koreksi.
Bagaimanapun proporsi terbesar (lebih dan 85%) harus diarahkan pada
pencegahan kesalahan sejak tahap awal.
d. Sistem manajemen mutu mencakup elemen-elemen:

 tujuan (objektives),
 pelanggan (customers),
 hasil- hasil (outputs),
 proses-proses (processes),
 masukan-masukan (inputs),
 pemasok (suppliers), dan
 pengukuran untukumpan balik dan umpan maju (mesurements for
feedback andfeedforward).
84
MANAGEMENT AUDIT
Dalam akronim bahasa Inggris dapat disingkat menjadi SIPOCOM-

Suppliers, Inputs, Processes, Output, Customers, Objektives, and
Measureaments. Manajemen Mutu mempunyai kesamaan dalam penetapan
prinsipprinsipdengan ISO 9001 : 2000. berikut adalah tabel hubungan antara
delapanprinsip manajemen mutu dengan ISO 9001 : 2000
Standar sistem manajemen mutu SO-9001 adalah standar internasional
tentang sistem manajemen manajemen mutu. ISO-9001 dikeluarkan oleh
International Organization for Standardization, sebuah badan yang telah
mengeluarkan lebih dari 17000 standar yang berguna. ISO-9001 pertama
dikeluarkan pada tahun 1987. Versi yang terbaru adalah ISO-9001:2008. Standar
sistem manajemen mutu ISO-9001 bertujuan untuk menjamin konsistensi
organisasi dalam menghasilkan produk yang bermutu yang dapat memuaskan
pelanggannya. Untuk tujuan tersebut, ISO-9001 berisi persyaratan-persyaratan
bagaimana organisasi harus mengendalikan berbagai proses yang dapat
mempengaruhi mutu, baik langsung maupun maupun tidak langsung. Persyaratan
tersebut pada dasarnya adalah saduran dari praktek-praktes bisnis yang sudah
diakui oleh dunia industri efektif dalam upaya penjaminan mutu.
Standar sistem maanjemen mutu ISO-9001 bersifat 'generic'. Persyaratan-
persyaratan yang ada didalamnya dapat diaplikasikan oleh berbagai jenis or-
ganisasi, besar atau kecil, manufaktur atau jasa, swasta maupun badan
pemerintah. Setiap organisasi dapat memilih pendekatan dan cara yang paling
sesuai bagi organisasinya dalam menerapkan persyaratat-persyaratan tersebut,
sepanjang maksud dan tujuan dari persyaratan dapat tercapai.
7.2 MANFAAT PENGEMBANGAN SISTEM MANAJEMEN MUTU ISO-9001
 Memperluas dan mempertahankan pasar

Makin banyak industri menengah dan besar di Indonesia yang menjadikan
ISO-9001 sebagai salah satu faktor yang menentukan dalam pemilihan
pemasok mereka. Alasan yang mendasarinya adalah jelas: Bahwa
pemasok atau calon yang sudah menerapkan sistem manajemen mutu
ISO-9001 berarti sudah melakukan berbagai pengaturan proses yang di-
perlukan untuk menjamin mutu produk yang akan dikirim kepada mereka.
Manfaat lain tentunya timbul sebagai implikasi logis dari penerapan-
persyaratan yang terkandung dalam ISO-9001 dengan cara yang tepat:
 Mengurangi biaya yang tidak diperlukan karena kegagalan produk

ISO-9001 mensyaratkan agar organisasi melakukan perencanaan yang
layak sebelum organisasi melakukan proses produksi atau memberikan
pelayanan. Ada cukup banyak persyaratan tentang perencanaan yang
memungkinkan organisasi dapat mengidentifikasi potensi kegagalan sejak
awal dan mencegah kegagalan sebelum terjadi dan dengan demikian
mencegah kerugian yang tidak diperlukan.
 Memudahkan pengendalian berbagai aktifitas.
ISO-9001 mensyaratkan agar organisasi melakukan pendekatan proses
dalam upaya menjamin mutu produk. Dengan pendekatan ini organisasi
dapat melihat dengan mudah seluruh aktifitas yang dilakukan dalam organ-
85
isasi sebagai rangkaian dari proses-proses yang saling terkait dan saling
mempengaruhi. Organisasi dapat mengetahui dengan jelas output yang
dihasilkan dari setiap proses, kemana output tersebut dialirkan dan apa
yang diharapkan oleh penerima output tersebut. Ini menjadi dasar yang
berguna untuk mengatur bagaimana sebuah proses harus dilakukan dan
bagaimana mengukur keberhasilan suatu proses.
 Meningkatkan kemampuan untuk peningkatan kinerja secara berke-
lanjutan
ISO-9001 mensyaratkan agar organisasi melakukan tindakan koreksi yang
sistematis, dimulai dari identifikasi masalah sampai pemantauan efektifitas
tindakan koreksi. Tujuannya untuk menghilangkan akar penyebab setiap
masalah tidak muncul kembali. Hal ini tentu akan membuat terus menerus
berkembang ke arah yang lebih baik, bersih dari masalah-masalah kronis
yang merugikan. ISO-9001 juga memberikan persyaratan lain yang
memungkinkan terjadinya peningkatan kinerja secara berkelanjutan seperti
penetapan sasaran mutu, analisa data (termasuk tingkat kepuasan
pelanggan) dan audit internal.
Persyaratan-persyaratan lain dalam standar sistem manajemen mutu ISO-

9001 juga membawa manfaat masing masing. Persyaratan tentang tinajaun
manajemen akan membuat pihak majemen mendapatkan informasi terbaru
dengan mudah tentang kinerja organisasi secara keseluruhan. Persyaratan
tentang dokumentasi akan membuat organisasi dapat mengendalikan dokumen-
dokumen dengan lebih rapih dan membuat pengaturan pengaturan yang baku
(bukan berarti tidak fleksibel). Persyaratan tentang kompetensi dan pelatihan akan
membuat organisasi mempunyai sumber daya manusia yang handal yang dapat
mendukung tercapainya tujuan organisasi.
7.3 PENERAPAN STANDAR SISTEM MANAJEMEN MUTU ISO-9001
Penerapan standar sistem manajemen mutu ISO-9001 berarti melakukan

pengaturan berbagai aktifitas dalam organisasi dan menerapkannya. Perubahan-
perubahan dalam berbagai aktifitas yang selama ini dilakukan organisasi mungkin
diperlukan untuk memenuhi persyaratan standar sistem manajemen mutu ISO-
9001. Satu hal yang mutlak diperlukan untuk memungkinkan perubahan terjadi
dengan lancar adalah pengembangan'wawasan' dan kompetensi setiap karyawan
yang terlibat dengan perubahan tersebut. Wawasan tentang manajemen mutu,
alasan yang mendasari perubahan, manfaat yang akan timbul dari perubahan,
pengetahuan tentang konsep dan teknik-teknik baru yang diperlukan harus
dikembangkan dalam diri karyawan sebelum perubahan dapat dilakukan.
Wawasan akan memunculkan kesadaran internal karyawan untuk melakukan
perubahan dan memungkinkan terjadinya perubahan yang lancar dan permanen.
Penerapan standar sistem manajemen mutu ISO-9001 juga membutuhkan
tahapan-tahapan yang sistematis, yang dimulai dari tahapan perencanaan
perubahan, pelaksanaan, pemantauan dan tindak lanjut.
86
MANAGEMENT AUDIT
Pada umumnya organisasi dapat menerapkan standar sistem manajemen

mutu ISO-9001 dalam waktu sekitar 6 bulan. Variasi waktu tergantung dari
ketersediaan sumber daya dalam organisasi, komitmen pihak manajemen,
praktek manajemen mutu yang sudah diterapkan dan pengaturan program.
Ukuran Keberhasilan dalam Penerapan Sistem Manajemen Mutu ISO-9001
Keberhasilan dalam penerapan ISO-9001 diukur dari 2 parameter dasar:
Kesesuaian sistem manajemen dengan persyaratan ISO-9001 (yang berarti
keberhasilan memperoleh sertifikat ISO-9001:2008) dan tingkat manfaat
perbaikan yang diperoleh. Setiap organisasi mendapat manfaat perbaikan dalam
tingkat yang berbeda-beda, tergantung dari cara dan metoda yang dipilih untuk
memenuhi persyaratan dan efektifitas perubahan yang dilakukan.
QUALITY MANAGEMENT
SYSTEM
DWC Consulting
Program ini terbatas pada konsultasi ketentuan-ketentuan implementasi ISO
9001:2000 dan dukungan di lokasi organisasi dari hari ke hari (sesuai jam kerja
organisasi) untuk memberikan dukungan maksimal secara efektif kepada
perusahaan bapak/ ibu untuk mencapai kualifikasi pencapaian standar
internasional ISO 9001:2000.
Tahap-Tahap Implementasi
Tahap-1 INITIAL ASSESSMENT
CERTIFICATION AUDIT
Target :
QUALITY ASSURANCE  Untuk mengidentifikasi kesenjangan
sistem kualitas (Quality System)
QUALITY SYSTEM IMPLEMENTATION organisasi yang ada dengan persyaratan
ketentuan ISO 9001:2000
QUALITY SYSTEM DOCUMENTATION
 Untuk mengidentifikasi
ACTION PLAN ketidakkonsistenan implementasi sistem
kualitas yang ada.
TRAINING
 Untuk memperoleh masukan atau umpan
INITIAL ASSESSMENT
balik tentang sistem kualitas (Quality
System) yang ada dan kondisi lingkungan
kerja yang mempengaruhi implementasi
sistem kualitas yang ada.
87
Implementasi :
 Melaksanakan penilaian diagnosa terhadap sistem kualitas (Quality System)
organisasi dengan melaksanakan wawancara terhadap karyawan-karyawan
kunci organisasi dan pemeriksaan secara menyeluruh sistem kualitas
dokumentasi yang dimiliki organisasi.
 Mempersiapkan laporan temuan-temuan penting dilapangan untuk tujuan
pengembangan dan evaluasi.
 Melaksanakan diagnosa kesiapan karyawan dalam menghadapi perubahan.
 Mendesain strategi komunikasi yang akan diimplementasikan.
 Memberikan pengarahan pembentukan tim pelaksana proyek yang dibutuhkan
dan mendefinisikan area tanggung jawab dari tim pelaksana proyek yang telah
dibentuk.
Hasil :
 Laporan Penilaian Sistem Kualitas (Quality System).
 Pembentukan tim pelaksana proyek dan mendefinisikan tugas dan tanggung
jawab untuk masing-masing anggota tim pelaksana.
 Hasil diagnosa kesiapan terhadap perubahan dan perencanaan strategi
komunikasi.
CERTIFICATION AUDIT Tahap-2 TRAINING

QUALITY ASSURANCE
Target :
QUALITY SYSTEM IMPLEMENTATION  Untuk memberikan pembekalan
keterampilan dan pengetahuan kepada
QUALITY SYSTEM DOCUMENTATION tim pelaksana yang telah dibentuk.
ACTION PLAN
Implementasi :
 Dengan melaksanakan 5 workshop
TRAINING
dan pelatihan yang dirancang untuk
INITIAL ASSESSMENT pelatihan manajemen dan tim
pelaksana yang ditunjuk dalam
pelaksanaan tugas :
1. ISO 9001:2000 Executive Briefing for Top Management

Peserta Pelatihan :
o Top Management (Direktur, Perwakilan pihak Manajemen/MR & GM
levels)
Target :
o Untuk memberikan pemahaman tentang ISO 9001:2000 terkait dengan
persyaratan-persyaratan tambahan yang berkaitan dengan tanggung
jawab dari Top Management.
88
MANAGEMENT AUDIT
o Untuk memberikan pemahaman mengenai hubungan-hubungan antara

Visi, Misi, Business Plan, Strategy, Policy, Quality Policy, dan Sasaran-
Sasaran Mutu Indikator Kinerja (Key Performance Indicator).
Subjek :
o Visi dan Misi Organisasi.
o Quality Policy dalam kaitannya dengan Visi dan Misi Organisasi.
o Business Plan, SWOT, dan Strategi Organisasi.
o Perubahan paradigma terhadap kualitas, termasuk kepuasan pelanggan
(Internal, and External)
o Sasaran-Sasaran Kualitas (Key Performance Indicator)
o Catatan : Tanggung jawab top management dan pihak yang berwenang
akan dijelaskan dan dielaborasikan, termasuk apa yang harus dilakukan
dan tidak boleh dilakukan oleh top management selama pelaksanaan
proyek.
2. Understanding IS0 9001:2000 Requirements Training

Peserta :
o Tim Pelaksana Proyek
Target :
o Untuk membekali peserta dengan pengetahuan dan keahlian yang
dibutuhkan untuk mengembangkan dan mengimplementasi sistem
kualitas yang dapat memenuhi persyaratan-persyaratan ISO 9001:2000.
Subjek :
o Konsep Manajemen Kualitas
o Latar Belakang ISO 9001 Sistem Kualitas (Quality System)
o Manfaat dan Keuntungan Implementasi ISO 9001 Sistem Kualitas
(Quality System)
o Persyaratan-Persyaratan Dokumentasi
o Metodologi Penerapan
o Hambatan-Hambatan dalam Dokumentasi dan Implementasi.
o Proses Sertifikasi
3. Workshop Kepuasan Pelanggan (Internal & External)

Peserta :
o Seluruh Manajer
Target :
o Untuk mengidentifikasi area pengembangan dan penghematan biaya.
o Untuk mengidentifikasi kebutuhan dan harapan pelanggan internal dan
eksternal.
Subjek :
o Workshop dan pelatihan untuk mengidentifikasi pelanggan eksternal
terbesar organisasi.
89
o Workshop dan pelatihan untuk mempersiapkan kuisioner untuk

pelanggan eksternal terbesar organisasi.
o Workshop dan pelatihan untuk mengidentifikasi kebutuhan-kebutuhan,
dan harapan-harapan pelanggan internal, dan pemasok internal. Para
pelanggan internal, dan kuisioner para pemasok akan dirangkum dan
digunakan untuk melakukan perubahan kebijakan kualitas yang ada,
sasaran-sasaran kualitas (key performance indicators), prosedur, dan
formulir-formulir jika ada.
4. Pelatihan Efektifitas
Peserta :
o Seluruh manajer
Target :
o Untuk mengevaluasi effektifitas dari pelatihan
Subjek :
o Pelaksanaan dan cara mengevaluasi efektifitas dari pelatihan.
o Workshop untuk pengisian kuisioner pengukuran efektifitas pelatihan
o Workshop untuk membuat rangkuman dari hasil kuisioner.
o Workshop untuk menganalisa hasil yang diperoleh dari pengukuran
5. Workshop Bagan Proses Bisnis

 Workshop dokumentasi sistem kualitas
 Workshop proses diagnosa untuk tujuan perbaikan dan pengembangan
Peserta :
o Seluruh Manajer
Target :
o Untuk mempersiapkan tim pelaksana proyek dengan pemahaman yang
mendalam tentang bagaimana mengembangkan dokumentasi yang
efektif dan efisien yang sesuai dengan persyaratan ISO 9001:2000.
Subjek :
o Struktur dokumentasi Sistem Kualitas (Quality System)
o Prosedur dan format instruksi kerja
o Karakteristik dari dokumentasi yang berkualitas
o Pengembangan kualitas manual (Quality Manual), prosedur dan instruksi
kerja
o Penerbitan, administrasi dan pengawasan sistem kualitas dokumentasi
o Workshop dan umpan balik dengan instruktor
“Setelah pelatihan para peserta pelatihan yaitu karyawan diharapkan mampu

mentransfer pengetahuan mereka pada staff/karyawannya. Pelatihan dan
workshop yang diberikan akan disesuaikan dengan kebutuhan aktual kondisi
operasional yang didasarkan atas hasil penilaian sistem kualitas yang ada”
90
MANAGEMENT AUDIT
Audit Mutu Internal Training ISO Awareness
CERTIFICATION AUDIT
Tahap-3 ACTION PLAN
QUALITY ASSURANCE
Target :
 Untuk membantu manajemen dalam
QUALITY SYSTEM IMPLEMENTATION menentukan kebijakan kualitas dan
sasaran-sasaran mutu
IMPLEMENTATION
QUALITY SYSTEM DOCUMENTATION  Untuk mengidentifikasi dan
mempersiapkan serangkaian rencana
ACTION PLAN kerja yang telah disetujui untuk
pengembangan prosedur yang
TRAININ
dipersyaratkan sekaligus waktu
INITIAL ASSESSMENT
pelaksanaannya
 Untuk mempelajari Pemetaan Proses
Bisnis dan Strategi dan Rencana
komunikasi
Implementasi :
Untuk mengembangkan draft kualitas manual yang mewakili kebijakan
manajemen terkait dengan setiap persyaratan ISO 9001:2000.
 Untuk mengembangkan kebijakan kualitas organisasi dan sasaran-sasaran
kualitas yang juga meliputi indikator-indikator kinerja kunci dari masing-masing
departemen organisasi
 Untuk mengidentifikasi seluruh elemen yang diprasyaratkan sistem kualitas,
meliputi prosedur-prosedur
 Untuk mengembangkan rencana kerja yang realistis dan telah disepakati yang
merujuk pada pemanfaatan sumber daya organisasi dan jangka waktu
pelaksanaannya
 Untuk mendefinisikan peranan dan tanggung jawab sebelum dan sesudah
pengembangan prosedur-prosedur sistem kualitas
Hasil :
 Pedoman Mutu, pernyataan kebijakan mutu dan sasaran-sasaran (Draft
version).
91
 Jadwal Rencana Kerja yang realistis dan disetujui berikut waktu pelaksanaan
yang telah mencakup keseluruhan elemen sistem kualitas yang akan
dikembangkan
 Pemetaan Proses Bisnis
 Strategi dan Rencana Komunikasi
CERTIFICATION AUDIT Tahap-4

QUALITY ASSURANCE
QUALITY SYSTEM IMPLEMENTATION Target :

 Finalisasi dokumentasi sistem kualitas
QUALITY SYSTEM DOCUMENTATION menurut standar sistem kualitas ISO
ACTION
9001:2000
TRAININ
INITIAL ASSESSMENT
ASSESSMENT
Implementasi :
 Untuk mendiskusikan dan finalisasi kebijakan kualitas dan sasaran-sasaran
mutu.
 Untuk membantu tim pelaksana proyek dalam mengembangkan dan
memperbaiki prosedur-prosedur dan instruksi-instruksi kerja.
 Untuk melakukan pemeriksaan seluruh dokumentasi yang telah dipersiapkan
dan untuk melaksanakan pertemuan review mengenai kemajuan yang telah
dicapai yang diikuti oleh manajemen dan tim pelaksana.
 Untuk membantu tim pelaksana dalam menentukan jadwal pelatihan seluruh
karyawan yang secara relevan terkait dengan setiap dokumentasi yang
dipersiapkan.
Hasil :
 Pernyataan Kebijakan Mutu dan sasaran-sasaran mutu (versi final).
 Pedoman Mutu, prosedur-prosedur dan Instruksi-instruksi kerja.
 Deskripsi pekerjaan dan dokumen-dokumen ISO yang dibutuhkan.
"Di DWC CONSULTING, kami memiliki komitmen untuk mengembangkan

kerjasama dengan mitra partner kami yang berorientasi jangka panjang untuk
mencapai prestasi yang memuaskan yang dapat memberikan nilai tambah yang
signifikan dan kontribusi maksimal terhadap keberhasilan jangka panjang
organisasi mitra kami pada tingkat kecepatan pertumbuhan keuntungan yang
belum diperoleh oleh organisasi mitra kami sebelumnya, tanpa bantuan kami''
92
MANAGEMENT AUDIT
CERTIFICATION AUDIT
Tahap-5
QUALITY SYSTEM IMPLEMENTATION
QUALITY ASSURANCE
Target :
 Untuk memastikan bahwa dokumentasi
QUALITY SYSTEM DOCUMENTATION sistem kualitas telah dapat diterapkan

sesuai dengan target dan kondisi yang
ACTION PLAN ada dan mampu memecahkan segala
permasalahan yang muncul saat
TRAINING
implementasi sistem kualitas
INITIAL ASSESSMENT
Implementasi :
 Untuk membantu Tim pelaksana proyek dalam melaksanakan pelatihan
tentang dokumen-dokumen sistem kualitas yang telah dikembangkan untuk
seluruh karyawan yang terkait.
 Untuk memberikan suatu rekomendasi dalam menentukan tim auditor mutu
internal termasuk kualifikasi yang dibutuhkan, peranannya, dan tanggung
jawabnya.
 Untuk melaksanakan pelatihan dan workshop sebagai berikut :
Pelatihan Audit Kualitas Internal

Peserta :
o Tim audit kualitas internal
Target :
o Untuk membekali auditor internal yang telah dipilih dengan keahlian dan
pengetahuan tentang auditing, termasuk perencanaan, tata cara
pelaksanaan, pelaporan, dan pengawasan.
''Live audit'' akan dilaksanakan selama pelatihan untuk memberikan praktek

secara nyata kepada para peserta pelatihan yaitu karyawan dengan tujuan
memberikan bekal dalam bentuk pengalaman praktek audit secara langsung.
Workshop Perangkat Pemecahan Masalah

Peserta :
o Tim Pelaksana Proyek
Target :
o Untuk melatih tim pelaksana proyek berdasarkan perangkat-perangkat
pemecahan masalah secara mendasar seperti contohnya : diagram
fishbone, diagram parreto dll.
o Untuk mengamati proses audit kualitas secara internal sebagai upaya
untuk memberikan masukan untuk perbaikan dan pengembangan.
93
o Untuk membantu para auditor dan auditan dalam mengindentifikasi dan

melaksanakan tindakan-tindakan perbaikan dan koreksi.
o Untuk melaksanakan pertemuan dengan tim pelaksana dan Manajemen
secara periodik untuk membicarakan tingkat kemajuan dari proyek yang
telah dicapai dan memecahkan masalah-masalah yang muncul terkait
dengan implementasi program yang telah teridentifikasi.
Hasil :
 Rencana Implementasi ISO 9001:2000.
 Tindakan –tindakan perbaikan / pencegahan.
CERTIFICATION AUDIT
QUALITY ASSURANCE Tahap-6 QUALITY ASSURANCE

Target :
QUALITY SYSTEM DOCUMENTATION  Melaksanakan audit jaminan kualitas
independent untuk memastikan bahwa
ACTION PLAN
seluruh persyaratan ISO 9001:2000 telah
TRAINING sesuai dengan standar dan prosedur
yang telah disetujui diimplementasikan
INITIAL ASSESSMENT
secara konsisten.
Implementasi :
 Melaksanakan audit konsultan independen mengenai kriteria standar ISO
9001:2000
 Memandu dan memecahkan segala keluhan selama proses audit konsultan
independen.
 Melaksanakan modul pelatihan setengah hari sebagai berikut :
Pelatihan Tips dan Tricks Auditan

Peserta :
o Manajemen dan personil kunci
Target :
o Untuk mempersiapkan personil manajemen untuk audit eksternal.
o Pelatihan akan meliputi subyek sebagai berikut :
 Pemahaman proses audit
 Pendekatan audit auditor eksternal
 Apa yang dapat dilakukan, dan apa yang tidak dapat kita
lakukan.
 Apa yang seharusnya kita persiapkan
“DWC Consulting akan memberikan contoh nyata melalui pelatihan yang

ditempuh secara praktek. Peserta didik memiliki kewajiban untuk memberikan
pengetahuan kepada stafnya dan mempersiapkan hal-hal yang telah diidentifikasi
selama pelatihan”
94
MANAGEMENT AUDIT
Hasil :
 Laporan Audit Jaminan Kualitas (Quality Assurance).
 Tindakan-tindakan perbaikan dan pencegahan yang telah teridentifikasi.
 Tindakan-tindakan perbaikan dan pencegahan terhadap temuan-temuan audit
eksternal awal, jika ada.
CERTIFICATION AUDIT
Tahap-7 CERTIFICATION AUDIT
QUALITY ASSURANCE
Target :
 Untuk mempersiapkan mitra organisasi
dalam menghadapi audit sertifikasi ISO
9001:2000 oleh pihak eksternal yaitu
ACTION PLAN badan sertifikasi
TRAINING
INITIAL ASSESSMENT
Implementasi :
 Membantu organisasi mitra dalam menyeleksi lembaga sertifikasi yang akan
digunakan.
 Memberikan konsultasi bernilai tambah terkait dengan skema akreditasi, tipe
penilaian, auditor dan biaya penilaian.
 Melaksanakan tindakan-tindakan perbaikan dan pencegahan pada setiap
ketidaksesuaian yang ditemukan selama proses audit sertifikasi.
 Memberikan dukungan kepada personil manajemen selama audit eksternal.
Hasil :
 Sertifikasi ISO 9001:2000 dari lembaga sertifikasi (opsi pilihan sertifikasi)
Contoh Produk-Produk ISO
Pedoman Tinjauan Manajemen

I. Klausul ISO 9001:2000 mengenai Tinjauan Manajemen
Manajemen puncak harus meninjau ulang sistem manajemen mutu
organisasi,pada selang waktu yang direncanakan untuk memastikan
kesesuaian, kecukupan, dan keefektifan yang berkesinambungan.
Tinjauan ini HARUS mencakup penilaian peluang untuk perbaikan dan
kebutuhan akan perubahan sistem manajemen mutu, mencakup
Kebijakan Mutu dan Sasaran Mutu. Hasil Tinjauan Manajemen harus
dipelihara.
II. Pelaksanaan Tinjauan Manajemen

Dilaksanakan dalam jangka waktu 6 (enam) bulan sekali sesuai ketentuan
pada Quality Manual Tabel Komunikasi Internal.
95
III. Peserta Tinjauan Manajemen

Peserta tinjauan adalah :
a. Top dan Middle Management (MP,Co,Manager) sebagai perwakilan
manajemen organisasi.
b. Management Representative dan Core Team sebagai perwakilan Quality
Management System.
IV. Agenda Tinjauan Manajemen

Urutan agenda yang akan dibicarakan dalam Tinjauan Manajemen adalah
sebagai berikut :
1. Kebijakan Mutu
Menilai apakah Kebijakan Mutu masih relevan dan efektif untuk
perbaikan berkesinambungan yang dibutuhkan organisasi.
PIC : Management Representative.
2. Sasaran Mutu
Sasaran Mutu dipertanggungjawabkan oleh kepala bagian dan personel
yang ditunjuk, untuk melihat apakah target-target dalam sasaran mutu
telah tercapai atau tidak, dan alasan jika tidak tercapai.
PIC : kabag dan penanggung jawab yang ditunjuk
3. Hasil Audit Mutu Internal
Hasil Audit Mutu Internal yang telah dilakukan dalam jangka waktu 6
(enam) bulan sebelumnya harus dilaporkan oleh Koordinator AMI
kepada forum yaitu temuan-temuan yang didapati, baik temuan
conformity (kesesuaian), non conformity (ketidaksesuaian major &
minor), dan observasi.
PIC : Koordinator AMI
4. Tindakan Koreksi dan Pencegahan
Management Representative melaporkan semua tindakan koreksi dan
pencegahan yang terjadi dalam selang waktu 6 (enam) bulan tersebut
melalui Form Tindakan Koreksi dan Pencegahan (FTKP), dan
bagaimana status dari tindakan tersebut pada saat itu.
PIC : Management Representative
5. Keluhan Co-Part
Semua keluhan Co-Part yang masuk harus dilaporkan oleh Kepala
Bagian Marketing. Keluhan Co-Part yang serius sehingga ditulis dalam
FTKP dilaporkan dan status dari keluhan tersebut , termasuk pula hasil
Survey Kepuasan Co-Part yang telah dilaksanakan harus dilaporkan.
PIC : Kepala Bagian Marketing dan Management Representative
6. Saran-saran untuk perbaikan
Apabila ada saran-saran untuk perbaikan, dapat disampaikan pada
bagian ini dan harus dicatat di notulen.
PIC : Pemberi Usulan
7. Tindak lanjut Tinjauan Manajemen sebelumnya
Apabila sebelumnya sudah melaksanakan Tinjauan Manajemen, maka
hasil dan tindak lanjutnya harus dibicarakan pada tahap ini.
PIC : Penanggung jawab setiap keputusan
8. Lain-lain yang dianggap perlu
96
MANAGEMENT AUDIT
Referensi lebih lanjut lihat klausul 5.6.2 Masukan Tinjauan.
V. Hasil atau keluaran Tinjauan Manajemen

Sesuai klausul 5.6.3 Keluaran Tinjauan
Keluaran dari Tinjauan Manajemen HARUS mencakup keputusan dan
tindakan apapun yang berkaitan dengan :
a. Perbaikan keefektifan system mutu dan prosesnya
b. Perbaikan produk yang berhubungan dengan persyaratan Co-Part, dan
c. Sumber data yang diperlukan
Seluruh hasil Tinjauan harus didokumentasikan, dikendalikan dan
dipelihara sesuai klausul 4.2.4 Pengendalian Catatan Mutu.
Uraian Tugas Dan Tanggung Jawab
Jobdes : QUALITY ASSURANCE UNIVERSITAS
Tugas dan Tanggung Jawab

1. Memantau pelaksanaan standar mutu pendidikan dengan standar tinggi
2. Menjaga kualitas program layanan organisasi dengan mengadakan
evaluasi dan pemantauan
3. Menindaklanjuti komplain dari mahasiswa, orang tua yang berhubungan
dengan kurikullum dan mutu pendidikan Universitas
4. Menjaga, memelihara dan meningkatkan image positif Universitas di mata
mahasiswa, umum dan competitor
5. Memiliki gaya kepemimpinan tegas dan mampu mendelegasikan tugas
dengan tepat kepada bawahannya
6. Memastikan bekerja berdasarkan prosedur dan dokumen yang berlaku
7. Melaksanakan perintah atasan
8. Melaksanakan Sistem Management ISO 9001:2000
9. Mendukung pimpinan untuk meningkatkan kinerja dan mewujutka VISI,
MISI, serta TUJUAN lembaga.
10. Melaksanakan tugas-tugas lain/khusus yang diberikan oleh PIMPINAN.
Senantiasa bersikap dan bertindak dengan karakter yang jujur, ber-
tanggung jawab, disiplin dan memperhatikan norma-norma etika bisnis.
11. Mendukung Program Universitas dan mengimplementasikan program-
program kerja dalam rangka mencapai target organisasi.
Wewenang
1. Memerintahkan Program Studi untuk melakukan perbaikan ataupun pen-
ingkatan kurikullum yang diberikan kepada mahasiswa
2. Mengevaluasi hasil perbaikan program
3. Memberikan masukan / pendapat untuk peningkatan mutu dan layanan
Pendidikan.
4. Menegakkan kedisiplinan dan memberikan surat tilang pada mahasiswa
yang tidak disiplin.
5. Menggunakan fasilitas kantor untuk kepentingan lembaga.
97
Kualifikasi Tugas dan Kompetensi

1. Pendidikan : minimal S-1
2. Mampu mengoperasikan komputer minimal MS- Office
3. Menguasai bahasa Inggris secara aktif
4. Mampu mengontrol, koordinasi tugas dengan divisi yang lain terutama
dengan program studi dan akademik.
5. Mampu melaksanakan tugas dan tanggung jawab dengan pemenuhan sasa-
ran mutu.
6. Training Quality Managemen Systemini dapat meliputi:
a. Training Audit mutu internal ISO 9001 - 2000
b. Training Sistem Dokumentasi ISO 9001 - 2000
7. Training Customer Service Excelence.
8. Training lain yang mendukung kompetensi sebagai penjamin mutu
STRUKTUR PELAPORAN:
Rektor
QA
Jabatan : DEKAN FISIP
Tugas dan Tanggung Jawab

12. Memimpin perencanaan, pelaksanaan, dan evaluasi Tri Darma yaitu
mewujudkan tercapainya keimanan dan ketakwaan kepada Allah SWT,
menyelenggarakan pendidikan dan pengajaran, penelitian, dan pengabdian
kepada masyarakat;
13. Melaksanakan upaya pengembangan fakultas;
14. Membina hubungan kerja sama dengan berbagai pihak
15. Memberikan laporan dan pertanggungjawaban penyelenggaraan fakultas
kepada Rektor
Wewenang
1. Menetapkan perencanaan, pelaksanaan, dan evaluasi Tri Darma di tingkat
fakultas
2. Melaksanakan pembinaan civitas akademika
3. Melaksanakan urusan tata usaha fakultas.
4. Menetapkan target penerimaan mahasiswa
Kualifikasi Tugas dan Kompetensi

9. Pendidikan : minimal S-2
10. Jabatan fungsional : minimal Lektor
11. Bidang studi : sesuai dengan salah satu prodi yang ada di FISIP
12. Berstatus sebagai dosen tetap dan telah mengajar sekurang-kurangnya
empat tahun
98
MANAGEMENT AUDIT
13. Mengamalkan syariat Islam, berakhlak mulia, dan berwawasan luas.

14. Memiliki kemampuan memimpin.
15. Bersedia mengkhidmatkan diri dalam melaksanakan tugas paling kurang
36 jam (empat hari) dalam seminggu.
16. Memiliki dedikasi dan loyalitas yang tinggi, serta komitmen yang kuat untuk
memajukan ilmu pengetahuan, teknologi, dan seni di FISIP UNIVERSITAS.
17. Memiliki tanggung untuk memajukan dan mengembangkan FISIP
18. Dapat membaca Al Quran.
STRUKTUR PELAPORAN:
Rektor
Dekan
Setifikasi ISO 9001
Sertifikasi ISO 9001 menunjukkan

bahwa kualitas sistem manajemen
Anda telah ditemukan untuk
memenuhi sehubungan dengan suatu
standar keunggulan. Dikeluarkan oleh
badan sertifikasi independen,
sertifikasi menunjukkan pelanggan
Anda bahwa perusahaan Anda telah
menyiapkan semua langkah-langkah internal yang diperlukan untuk memenuhi
persyaratan mutu.ISO 9000 seri standar yang dihasilkan oleh ISO (Organisasi
Internasional untuk Standardisasi) untuk menetapkan persyaratan internasional
untuk sistem manajemen mutu. Generic standar dirancang untuk dapat diterapkan
untuk semua jenis pekerjaan atau sektor bisnis. ISO 9001 adalah jauh yang paling
dikenal dan digunakan standar untuk sistem manajemen mutu di dunia. Lebih dari
satu juta bisnis disertifikasi untuk standar ini di 170 negara.
Versi pertama diterbitkan pada tahun 1987, dengan review pertama tahun 1994,
yang kedua pada tahun 2000 dan versi saat ini ISO 9001:2008, diterbitkan pada
bulan November 2008.
Fitur Utama
Standar ini diterapkan pada proses-proses organisasi yang berdampak pada
kualitas. Ini menekankan pada perbaikan terus-menerus dan kepuasan
pelanggan.
Topik utama yang dicakup oleh standar ini adalah:
* Sistem manajemen mutu
* Tanggung jawab manajemen
* Manajemen Sumberdaya
99
* Produksi
* Pengukuran, analisis dan perbaikan
ISO 9001:2008 baru

Edisi baru dari ISO 9001:2008, dan persyaratan dan pengaturan valid
memelihara, dibandingkan dengan sebelumnya, berisi:
* Tidak ada persyaratan baru
* Beberapa membantu penjelasan dari persyaratan yang perubahan yang ada ,
terutama editorial
* Beberapa contoh untuk kompatibilitas yang lebih besar dengan ISO
14001:2004 (sistem manajemen lingkungan)
Validitas sertifikat dan transisi

DNV mengikuti petunjuk yang diberikan oleh ISO dan International Accreditation
Forum (IAF) untuk transisi:
* ISO 9001:2000 sertifikat berakhir 24 bulan setelah publikasi ISO 9001:2008
(yaitu dengan 15 November 2010)
* Setelah setahun penerbitan (setara dan / atau nasional) baru (November 15,
2009) semua sertifikasi dan recertifications ISO 9001 harus ISO 9001:2008
* Sertifikat kesesuaian dengan ISO 9001:2008 (dan / atau setara nasional) yang
dikeluarkan hanya setelah penerbitan aturan, dan setelah proses verifikasi.
* Transisi dapat dilakukan selama setiap pemeriksaan atau audit, dijadwalkan
pada periode 24 bulan, sebaiknya anda harus melakukannya selama uji sertifi-
kasi ulang untuk menghindari biaya tambahan.
100
MENGENAL
APLIKASI SISTEM MUTU
MALCOM BALDRIGE
SASARAN BELAJAR
diharapkan:

menggunakan Sistem Mutu Malcom Baldrige

Sistem Mutu Malcom Baldrige

manajemen dengan menggunakan Sistem Mutu Malcom Baldrige
101
102
MANAGEMENT AUDIT
BAB 8
MENGENAL APLIKASI SISTEM MUTU
MALCOM BALDRIGE
Kritik tajam sebagai akibat ketidaksesuaian antara spesifikasi lulusan
Perguruan Tinggi dengan kebutuhan lapangan menuntut pemahaman yang akurat
mengenai kondisi lapangan di satu sisi dan kemampuan menghasilkan lulusan yang
sesuai dengan kebutuhan tersebut. Demikian pula dengan lulusan program studi
semakin dituntut untuk lebih berperan dalam memecahkan masalah-masalah yang
timbul di industri/jasa berdasarakan kemampuan dalam merancang, memperbaiki,
instalasi dan mengoperasikan sistem tersebut. Untuk itu diperlukan suatu sistem
jaminan mutu yang dapat memenuhi tuntutan kebutuhan tersebut, yaitu sistem mutu
Malcom Baldrige.Sistem Mutu Malcom Baldrige (MB) dikembangkan dengan tujuan
untuk meningkatkan performansi dan daya saing suatu organisasi secara
menyeluruh, mulai dari proses awal hingga pada pengukuran hasil akhir yang
dicapai. Pada makalah ini akan dibahas sejauh mana aplikasi Sistem Mutu MB
Kategori Pendidikan dapat berperan dalam meningkatkan kompetensi program studi
yang diinginkan dan permasalahan-permasalahan apa yang akan timbul dan
bagaimana pemecahannya.
8.1. PENDAHULUAN
Kebutuhan terhadap lulusan perguruan tinggi yang mampu bersaing dalam
iklim kompetisi bisnis yang semakin kompleks, merupakan konsekuensi logis dari
timbulnya persaingan di tingkat lokal maupun global. Namun demikian perusahaan
yang memiliki keunggulan performansi dan didukung oleh sumber daya manusia
yang kompeten akan mampu terus bersaing. Perguruan tinggi, sebagai salah satu
penyedia sumber daya dituntut untuk senantiasa menjaga mutu penyelenggaraan
pendidikannya melalui suatu strategi Jaminan Mutu (Quality Assurance/QA) yang
berbasis pada standar yang berlaku secara umum. Ada dua faktor utama dalam
sistem jaminan mutu, yaitu faktor internal dan eksternal. Faktor Internal bertujuan
melakukan analisis terhadap performansi dan kondisi mutu yang ada dengan tujuan
akhir menentukan rencana mutu yang ingin dicapai. Faktor eksternal merupakan
unsur pendukung masukan dalam hal analisis terhadap performansi dan sistem
103
.BAB 8 : MENGENAL APLIKASI SISTEM MUTU MALCOM BALDRIGE
mutu yang ada dilihat dan dinilai oleh pihak luar, baik melalui perbandingan langsung
maupun tidak. Pengertian mutu sendiri dibagi menjadi dua hal, yaitu mutu produk
dan mutu proses. Mutu produk terdiri dari: Standar, Kompetensi (Skill, Knowledge,
Ability, Behaviour), Kualifikasi Akademik dan Kualifikasi Profesional. Sementara
mutu proses terdiri dari Mutu Provisi (Persiapan) dan Mutu Program. Jaminan Mutu
di perguruan tinggi, terutama untuk pendidikan pada program studi dalam
menghadapi banyak masalah dari berbagai sisi. Mulai dari mutu kurikulum yang
digunakan, proses pembelajaran, suasana akademik, sarana dan prasarana apa
yang digunakan, hingga jaminan tersedianya pekerjaan setelah lulus. Di sisi lain,
pihak industri dan pemerintah menginginkan lulusan yang siap untuk bekerja, bukan
hanya dari aspek keilmuannya, tetapi juga dengan kemampuan komunikasi,
interpesonal dan kemampuan beradaptasi dengan lingkungan pekerjaan. Semua ini
akhirnya menimbulkan satu pertanyaan besar:
“Bagaimana pendidikan dapat meyakinkan ‘pelanggannya’ bahwa semua
kebutuhan mereka terhadap mutu pendidikan akan senantiasa terpenuhi?”
Berbagai macam metoda digunakan untuk menjawab pertanyaan ini. Banyak
yang memulai dengan program Total Quality Management (TQM). Pemerintah pun,
dalam hal ini Dirjen Dikti merasa perlu mendirikan Badan Akreditasi Nasional
sebagai lembaga yang melakukan evaluasi terhadap penyelenggaraan pendidikan
dengan sistem Borang BAN dan Evaluasi Diri. Ada juga yang menerapkan sistem
mutu yang selama ini banyak digunakan di sektor bisnis dan jasa yaitu sistem mutu
ISO 9000. Sementara ada juga yang melakukan program peningkatan performansi
melalui penerapan model Six Sigma dan Balanced Score Card. Meski semua
pendekatan tersebut kelihatan berbeda, namun ada dua hal kesamaan yang terlihat
pada semua sistem. Pertama, diperlukan suatu perubahan yang sistematik dan
kontinyu untuk dapat bertahan di lingkungan yang dinamik (competencybased).
Kedua, meski standar penyusunan/acuan kurikulum telah ada (mis. Kurnas,
Kepmen, ABET), tetap tidak mencukupi untuk dijadikan sebagai dasar peningkatan
mutu yang berkelanjutan. Metoda-metoda tersebut sering menimbulkan pertanyaan
yang “sulit” dijawab, seperti Siapa pelanggan pendidikan? Apa yang dimaksud
dengan produk pendidikan? Bagaimana mengukur kualitas penyelenggaraan
pendidikan dilihat dari perspektif pelanggan, pesaing dan masyarakat? Apa
perananprogram studi dalam meningkatkan kompetensi lulusannya? Bagaimana
lulusan program studi bisa memenuhi semua kebutuhan dan tuntutan masyarakat?
Pertanyaan-pertanyaan tersebut akan dicoba diuraikan dengan mengadopsi
item dari setiap kategori sistem mutu Malcom Baldrige untuk Kriteria Pendidikan
tahun 2003, dengan sasaran akhir terbentuknya suatu kerangka sistem mutu untuk
peningkatan kompetensi lulusan program studi yang juga bisa digunakan oleh
institusi pendidikan secara umum dalam meningkatkan keunggulan performansinya.
8.2. SISTEM MUTU MALCOM BALDRIGE

Sejak pertama kali dikenalkan pada tahun 1987, Sistem Mutu Malcom
Baldrige National Quality Program telah memberi dampak yang sangat besar
terhadap peningkatan mutu perusahaanperusahaan yang menerapkannya. Saat ini
system MB telah diadopsi dan menjadi acuan berbagai organisasi di Amerika, Eropa
dan berbagai negara lainnya. Saat awal pembentukan, sistem MB hanya ditujukan
untuk kriteria bisnis saja, tetapi mulai tahun 1998 sistem ini juga ditujukan untuk
penilaian kriteria Pendidikan dan Kesehatan. Dengan demikian sistem MB pun
terbuka pula untuk diaplikasikan oleh organisasi dalam berbagai kriteria, yaitu
104
MANAGEMENT AUDIT
perusahaan manufaktur, jasa, perusahaan kecil, pendidikan dan kesehatan. Dimasa

yang akan datang, sistem ini akan juga dikembangkan untuk organisasi non profit,
seperti pemerintahan, asosiasi profesi dan organisasi sosial bahkan untuk organisasi
militer. Hal ini tidaklah berlebihan, mengingat tingkat persaingan global yang
semakin menuntut suatu organisasi berorientasi pada keunggulan performansi
(Performance Excellent), yaitu ukuran kinerja organisasi dalam hal: peningkatan nilai
untuk kastemer, peningkatan efektivitas dan kapabilitas organisasi secara
keseluruhan serta peningkatan pembelajaran personal dan organisasi.
Ada lima alasan pemilihan sistem mutu MB, yaitu:
1) Kerangka Kriteria yang fleksibel. Setiap organisasi diberi kebebasan untuk
mengembangkan pendekatan dan metoda yang sesuai dengan kebutuhan dan
kemampuan organisasinya, selama dapat menunjukkan hasil yang diperoleh
dengan digunakannya pendekatan tersebut.
2) Kriteria yang Inklusif. Sementara pendekatan lain berfokus hanya pada satu
aspek penilaian seperti kepemimpinan, perencanaan strategis atau manajemen
proses, kriteria MB menunjukkan suatu integrasi kerangka manajemen yang
menggambarkan mulai dari definisi organisasi, operasional dan hasil yang
dicapai.
3) Kriteria berfokus pada persyaratan umum, bukan pada prosedur, tool atau teknik
semata. Dengan demikian pendekatan/sistem mutu lain (seperti ISO, Six Sigma,
Balance Scorecard, bahkan Badan Akreditasi) dapat diintegrasikan sebagai
bagian dari sistem manajemen mutu dalam pemenuhan kriteria yang diminta.
4) Kriteria yang Adaptif. Kriteria dapat digunakan untuk menilai perusahaan besar
ataupun kecil, bahkan untuk suatu bagian dari organisasi, misalnya Jurusan atau
Program Studi dari suatu institusi Pendidikan.
5) Kebaruan Kriteria. Setiap tahun, kriteria MB dievaluasi dan disesuaikan dengan
perkembangan dan tuntutan serta kebutuhan organisasi dan stakeholder.
Secara umum kerangka sistem mutu Malcom Baldrige untuk kriteria pendidikan
digambarkan seperti di bawah ini.
Gambar 1. Kerangka Sistem Mutu Malcom Baldrige Kriteria Pendidikan Konsep

keunggulan performansi untuk kriteria pendidikan diwujudkan dalam Tujuh Kategori
105
dan Organization profile. Setiap kategori terdiri dari beberapa sub criteria atau
disebut dengan item, dan setiap item terdiri dari area atau persyaratanpersyaratan
yang harus dipenuhi dalam bentuk pertanyaanpertanyaan.Setiap item selanjutnya
dijabarkan lebih lanjut dalam berbagai persyaratan dengan bentuk pertanyaan.
Enam kategori pertama berorientasi pada Pendekatan (Approach) dan Pelaksanaan
(Deployment) dari area yang dipersyaratkan, biasanya diawali dengan pertanyaan
Bagaimana (How) atau Apa (What). Misalnya, bagaimana organisasi mengetahui
kepuasan pelanggannya, metoda/strategi apa yang digunakan?.Bagaimana
pelaksanaan pengukuran kepuasan pelanggan tersebut, apakah metoda/strategi
yang disusun dijalankan dengan benar dan kontinyu? Kategori ke tujuh merupakan
item hasil atau data yang menunjukkan performansi organisasi setiap saat dan
kedudukannya dibanding dengan pesaing. Organizational Profile menunjukkan
gambaran pintas profil organisasi, produk utama, pelanggan dan kaitannya aspek
lingkungan, hubungan dan tantangan yang dihadapi.
8.3. INTERPRETASI SISTEM MUTU

Langkah pertama proses aplikasi adalah menjawab kategori Organizational
Profile yang terdiri dari Organizational Description (Uraian Organisasi) dan
Organizational Challenges (Tantangan Organisasi)
8.3.1 Organizational Description (Uraian Organisasi)

Langkah pertama dalam melakukan aplikasi sistem Baldrige adalah
menjelaskan uraian organisasi. Pada kategori ini organisasi diminta untuk
menjelaskan lingkungan organisasinya, tata cara penciptaan hubungan yang
harmonis dengan mahasiswa, stakeholder, pemasok dan institusi lain. Pada item ini
perlu dijelaskan mengenai budaya dan sistem nilai yang dianut organisasi, misalnya
bahwa: Mahasiswa adalah kastemer utama, dan produk yang ditawarkan adalah
usaha untuk meningkatkan kemampuan mereka ke tingkat yang tertinggi.
Pembelajaran adalah proses aktif dimana mahasiswa menemukan dan menciptakan
pengetahuannya. Dan adanya keterlibatan stakeholder dalam proses peningkatan
mutu pendidikan. Selain itu perlu juga
dijelaskan mengenai Visi/misi organisasi. Visi/misi pendidikanprogram studi adalah
meningkatkan kompetensi lulusan yang berkelanjutan. Kompetensi didefinisikan
sebagai rangkaian Keahlian, Pengetahuan, Kemampuan dan Sikap yang harus
dimiliki oleh seseorang dalam memenuhi kebutuhan suatu pekerjaan atau fungsi
tertentu secara efektif. Kompetensiprogram studi sangat terkait dengan definisi dan
tujuanprogram studi, yaitu menghasilkan lulusan yang dapat memecahkan masalah
dalam suatu industri (sebagai suatu sistem integral yang terdiri dari manusia, mesin,
metoda, material, modal dan informasi). Pemecahan masalah dilakukan
berdasarkan kemampuan dalam merancang, memperbaiki, menginstalasi/
mengoperasikan system tersebut dalam mencapai produktivitas yang tinggi melalui
prinsip dan metoda optimasi sistem.
8.3.2 Organizational Challenges (Tantangan Organisasi)

Pada item ini organisasi perlu menjelaskan lingkungan kompetitifnya, strategi
yang digunakan untuk menghadapi tantangan dan sistem peningkatan performansi
yang diterapkan. Lingkungan yang kompetitif memperlihatkan posisi relatif organisasi
terhadap pesaing. Saat ini pendidikan program studi sedang menghadapi berbagai
106
MANAGEMENT AUDIT
pilihan bidang keahliannya, Hal ini pelu dipertimbangkan mengingat kebutuhan

masyarakat yang semakin beragam dan juga melihat jumlah pendidikan S1 yang
semakin „sesak‟. Kalau tidak memiliki keunggulan kompetitif dalam suatu bidang
tertentu, tentunya akan sukar untuk bisa bersaing. Strategi menghadapi tantangan
bukan hanya meliputi aspek pendidikan dan proses pembelajaran tetapi juga aspek
operasional dan sumber daya manusia. Sistem peningkatan performansi merupakan
proses yang dilaksanakan secara kontinyu untuk menjaga performansi organisasi
berada pada jalur yang telah ditetapkan, baik di internal organisasi maupun karena
tuntutan stakeholder, seperti pemerintah. Misalnya akreditasi BAN PT atau akreditasi
profesi, seperti ABET. Langkah berikut dalam proses aplikasi Baldrige adalah
menjawab pertanyaan-pertanyaan dari setiap kategori, sebagai berikut.
8.3.3 Leadership (Kepemimpinan)

Kategori Kepemimpinan terdiri dari rangkaian item yang membutuhkan
penjelasan tentang peranan pimpinan organisasi dalam menentukan dan
menjalankan sistem nilai yang diacu, arahan dan sistem performansi yang ingin
dicapai. Bagaimana pimpinan menyampaikan hal ini kepada mahasiswa,
stakeholder, staf dan dosen? Bagaimana pimpinan menciptakan sistem Tata
Pamong (Governance) yang mendukung akuntabilitas manajemen, akuntabilitas
fiskal, kebebasan melakukan audit internal dan eksternal? Cara seperti apa yang
digunakan untuk melakukan review terhadap performance pimpinan dan
organisasi?. Pada kategori ini juga organisasi diminta untuk menjelaskan tanggung
jawab akibat penyelenggaraan pendidikan dan hasilnya kepada masyarakat.
Mekanisme apa yang digunakan untuk menerima umpan balik dari masyarakat?
Bagaimana pimpinan menciptakan interaksi dengan mahasiswa dan stakeholder?
8.3.4 Strategic Planning (Perencanaan Strategis)

Kategori ini menekankan pada tata cara organisasi menentukan perencanaan
strategi, baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang serta sasaran-sasaran
apa yang ingin dicapai. Apakah proses perencanaan telah mempertimbangakan
factor kebutuhan mahasiswa dan stakeholder serta juga memperhatikan strategi
pesaing? Apa kekuatan dan kelemahan internal organisasi, apa peluang dan
ancaman terhadap kelangsungan program studi, jika strategi yang ditetapkan tidak
mengacu kepada kebutuhan-kebutuhan tersebut? Bagaimana agar lulusan program
studi dapat memiliki peran yang diakui oleh masyarakat luas dan dapat bersaing
secara sehat? Selanjutnya dengan cara bagaimana organisasi mewujudkan
sasaran-sasarannya menjadi tindakan nyata? Proses pengawasan seperti apa yang
dilakukan untuk mengevaluasi tindakan yang dijalankan tersebut dan apa ukuran
serta indikator yang digunakan?
8.3.5 Student, Stakeholder and Market Focus (Mahasiswa, Stakeholder dan

Pasar)
Pendidikan saat ini masih belum menjadi pilihan utama bagi calon mahasiswa,
hal ini tentunya diakibatkan banyak calon mahasiswa yang tidak mengetahui
keilmuan. Pada kategori ini ditanyakan bagaimana organisasi menjaring calon
mahasiswanya, bagaimana organisasi menentukan keinginan, harapan dan
kebutuhan mahasiswa, stakeholder dan pasar? Juga perlu dijelaskan bagaimana
organisasi membangun hubungan dengan mahasiswa dan stakeholder yang akan
107
menimbulkan kepuasan serta loyalitas dari mahasiswa dan stakeholder tersebut?

Cara-cara apa yang digunakan untuk memperoleh tingkat kepuasan tersebut ?
8.3.6 Measurement, Analysis and Knowledge Management (Pengukuran, Analisis

dan Manajemen Pengetahuan)
Pada gambar 1 di atas, fungsi kategori ini sangat penting dalam menunjang
keberhasilan organisasi, baik pada aspek perencanaan maupun pada aspek
hasil/keluaran yang dicapai. Pada kategori ini organisasi diminta untuk menjelaskan
tata cara pengukuran dan pengumpulan data/informasi baik untuk performansi
mahasiswa maupun organisasi secara keseluruhan. Bagaimana organisasi memilah,
mengumpulkan, melakukan analisis dan mengatur data, informasi dan pengetahuan.
Bagaimana organisasi menjamin ketersediaan dan kebaruan data/informasi untuk
staf, mahasiswa dan stakeholder?
8.3.7 Faculty and Staff Focus (Staf dan Pengajar)

Kecenderungan program pendidikan di masa depan menurut ABET mengarah
kepada relevansi, berorientasi kepada persoalan, peningkatan potensi program, dan
kerjasama antar disiplin keilmuan. Hal ini tentunya akan menyebabkan kebutuhan
tenaga pengajar yang berorientasi komptensi bukan sematamata keahlian yang
terkait dengan keilmuan semata. Untuk itu pada kategori ini ditanyakan bagaimana
upaya organisasi dalam menyikapi masalah-masalah seperti ini, bagaimana upaya
organisasi dalam meningkatkan kemampuan akademik pengajar dan staf
pendukung terutama aspek pendidikan dan skill yang dibutuhkan. Selain itu pengajar
dan staf pendukung perlu dimotivasi dan dijaga kepuasan serta loyalitas terhadap
organisasi, sehingga organisasi akan berjalan dengan baik. Bagaimana organisasi
menciptakan hal tersebut, alat ukur apa yang digunakan dan bagaimana
melaksanakannya?
8.3.8 Process Management (Proses Manajemen)

Kategori proses manajemen memeriksa bagaimana organisasi dapat
mengidentifikasi dan mengatur proses-proses kunci untuk meningkatkan nilai
organisasi, mahasiswa dan stakeholder serta proses-proses apa yang dapat
menciptakan kesuksesan bagi mahasiswa? Ukuran serta indikator apa yang
digunakan untuk mengendalikan proses-proses tersebut? Bagaimana usaha
pengajar dalam melaksanakan kegiatan Tri Darma Perguruan Tinggi (pengajaran,
penelitian dan
pengabdian masyarakat), sehingga proses belajar mengajar dapat terlaksana
dengan baik?
8.3.9 Organizational Performance Result (Hasil Performansi Organisasi)

Pada kategori ini dilakukan pengukuran terhadap hasil-hasil organisasi dalam
aspek pencapaian prestasi mahasiswa, kepuasan mahasiswa dan stakeholder,
performansi keuangan, pasar, kepuasan pengajar dan staf, performansi operasional
dan tata pamong serta tanggung jawab sosial. Data hasil performansi yang baik
adalah yang bisa menunjukkan trend atau kecenderungan pencapaian hasil,
sehingga analisis performansi dapat dilakukan dengan tepat. Disamping itu juga
data-data tersebut perlu dibandingkan dengan pesaing, sehingga organisasi dapat
mengukur posisi keunggulan/kelemahannya.
108
MANAGEMENT AUDIT
8.4. TAHAP IMPLEMENTASI

Untuk dapat mengimplementasikan, mengembangkan dan memelihara sistem
mutu Baldrige, tahapan-tahapan berikut dapat digunakan sebagai acuan.Identifikasi
ruang lingkup aplikasi, apakah pada tingkat jurusan secara menyeluruh atau pada
tingkat program studi. Sejauh mana organisasi akan dievaluasi. Tentukan tujuh
orang yang bertanggung jawab terhadap setiap kategori yang memiliki pengetahuan
dan pengaruh terhadap organisasi. Ketujuh orang ini perlu
memahami seluruh pertanyaan pada setiap kategori, untuk kemudian bisa menjawab
dan memenuhi persyaratan yang diminta. Pertanyaan untuk setiap kategori ada
sekitar 100 buah, hal ini akan membutuhkan waktu yang lama untuk memenuhinya.
Jika kita berada pada tahap awal aplikasi, cukup menjawab pertanyaan yang ada di
Organizational Profile. Seterusnya meningkat ke kategori berikutnya secara
bertahap. Siapkan Organizational Profile. Organizational Profile merupakan
pernyataan awal yang menjelaskan keberadaan organisasi beserta produk dan
kastemer serta stakeholdernya. Gunakan Buku Kerja Sistem Mutu Malcom Baldrige
Kriteria Pendidikan untuk mempelajari setiap pertanyaan pada kategori 1 hingga
kategori 7. Kumpulkan semua data dan informasi pendukung untuk merespons item
(Organizational Leadership). Lakukan persiapan untuk mulai merespons semua
item. Identifikasi kekuatan dan kesempatan untuk improvement. Sistem mutu
Baldrige merupakan suatu program award atau penghargaan yang diberikan setiap
tahun untuk berbagai kriteria. Sistem penilaian menggunakan standar yang
ditetapkan oleh National Institute for Standar and Technology. Untuk bisa
mengetahui sejauh mana performansi pencapaian sistem mutu ini, perlu dilakukan
penilaian yang sesuai dengan standar tersebut.
8.5. KESIMPULAN
Sistem Mutu Malcom Baldrige yang dipaparkan pada makalah ini merupakan
langkah awal menuju keunggulan performansi program studi dalam bersaing dengan
program pendidikan lain. Untuk meningkatkan kompetensiprogram studi diperlukan
analisis yang menyeluruh mulai dari penyusunan visi/misi, hingga pengukuran hasil
akhir yang ingin dicapai dengan memperhatikan perkembangan keilmuan program
studi dimasa yang akan datang dan juga dengan memperhatikan kebutuhan industri.
Langkah awal aplikasi dimulai dengan menggunakan standar Malcom Baldrige.
Identifikasi kebutuhan dan ruang lingkup yang akan dicapai, secara bertahap hingga
ke penilaian dengan menggunakan standar Malcom Baldrige.
8.6.CONTOH IMPLEMENTASI SISTEM MUTU MALCOM BALDRIGE DI

PERGURUAN TINGGI
109
Sekola h Tinggi Teknologi Telkom

Jl. Telekomunika si Da yeuhkolot Ba ndung 40257
Tel. +62 22 7564500 Fa x +62 22 7565200
1. KEPEMIMPINAN (LEADERSHIP)
1.1. Kepemimpinan Organisasi
a. Arahan-Arahan Pimpinan
1.1.a(1) Dalam menjalankan roda organisasi, Pimpinan STT Telkom
menetapkan beberapa bentuk arahan. Bentuk-bentuk arahan tersebut,
yaitu :
a. Nilai-nilai organisasi, merupakan elemen dasar budaya organisasi
STT Telkom, yang berisi (1) Orientasi Kualitas, (2) Saling Percaya, (3)
Keteladanan dan (4)Transparansi. Nilai-nilai organisasi tersebut
ditetapkan oleh senat, setelah sebelumnya dirumuskan oleh Tim
Penyusun dengan memperhatikan berbagai masukan dari seluruh
stakeholder.
b. Arahan Induk pengembangan, merupakan strategi pencapaian untuk
menjadi PT yang mandiri dan pusat unggulan di bidang sains dan
teknologi telekomunikasi yang harus dicapai dalam kurun waktu 15
tahun. Rencana Pengembangan (RIP) dirumuskan oleh Tim Penyusun
setelah mendengar masukan dari seluruh stakeholders yang ada dan
ditetapkan oleh Pimpinan dengan persetujuan Senat & Yayasan.
Secara rinci proses penyusunan RIP ini dapat dilihat dalam gambar
1.1. RIP digunakan sebagai dasar penyusunan Rencana Lima
tahunan dan Harapan Kinerja
Pengembangan (RIP)
c. Arahan Jangka Pendek, meliputi

Rencana Lima Tahun (RLT) dan Rencana Tahunan. Rencana tahunan
mencakup Rencana Kerja Manajerial (RKM) dan Rencana Kegiatan &
Anggaran (RKA) serta Building Image . Semua arahan jangka pendek
ini ditetapkan oleh Pimpinan dengan pertimbangan Senat dan YPT.
d. Harapan Kinerja, merupakan target-target spesifik yang harus dicapai
dalam kurun waktu setiap perencanaan strategis. Harapan kinerja
ditetapkan pimpinan dalam rapat pimpinan dengan memperhatikan
pencapaian pada masa-masa sebelumnya. Dalam merumuskan target-
target kinerja ini, Pimpinan berusaha menciptakan dan
110
MANAGEMENT AUDIT
menyeimbangkan value (kepentingan) dari mahasiswa dan
stakeholder yang lain. Oleh karena itu dimensi kinerja yang dijadikan
target bersifat multidimensi sesuai dengan kepentingan setiap
stakeholders. Hubungan antara target dengan value setiap
stakeholders dapat dijelaskan dalam Tabel 1.1 sebagai berikut :
Arahan yang telah ditetapkan, dikomunikasikan oleh Pimpinan kepada
seluruh dosen, staf dan warga kampus yang lain dengan cara sebagai
berikut :
a. Nilai-nilai organisasi dikomunikasikan secara lisan melalui
pertemuan formal atau informal secara berjenjang, melalui Nota
Dinas Ketua, ditempel pada dinding di beberapa ruang kerja dan
dengan memberikan contoh-contoh nyata penerapan nilai-nilai yang
ada.
b. Arahan Jangka Pendek dan Jangka Panjang dikomunikasikan
melalui rapat koordinasi di lingkungan institusi dan dokumen RIP,
RKM & RKA dibagikan kepada masing-masing unit kerja untuk
disosialisasikan kepada seluruh pegawai.
c. Harapan Kinerja dikomunikasikan secara lisan dan tertulis dalam
rapat
d. Koordinasi di lingkungan institusi dan dokumen harapan kinerja
disampaikan melalui Nota Dinas Pimpinan kepada seluruh unit
terkait, untuk dijalankan.
STUDENTS DEWAN YPT PIMPINAN RAPIM SENAT TIM RAKER

& STAKE PENYANTUN PENYUSUN INSTITUSI
HOLDERS
Memberikan
Masukan Penguru/ Visi dan
RJP YPT Misi Pembahasan Lakukan Pembahasan
Arahan Persiapan Kelompok
Dewan
Penyantun Pembentukan
Tim Susun Pembahasan
Masukan Laporan Pleno
Pembahasan Awal
Pembahasan Sempurnakan
& masukan Laporan Akhir
Setuju Senat
T
Y Serahkan
ke Ketua
Senat
Serahkan ke Setuju T
YPT
Y
Terbitkan
SK RIP
Gambar 1.1. Proses Penyusunan Rencana Induk Pengembangan (RIP)
111
Tabel 1.1. Keseimbangan Value Stakeholders dan Target Kinerja

Student & Value Dimensi Target Kinerja
Stakehold
ers
1. Mahasiswa Kualitas Proses & Hasil  Peningkatan kompetensi dan kualifikasi
Pembelajaran pengajar
 Peningkatan kualitas proses belajar mengajar
 Perbaikan fasilitas belajar mengajar dengan
penambahan ruang kelas
 Peningkatan kualitas kurikulum berkelanjutan
2.Dosen & Kesejahteraan &  Peningkatan Motivasi dan Kesejahteraan
Staff Kualitas Kerja Pegawai
 Peningkatan Kualitas SDM
 Peningkatan kenyamanan kerja
3. Yayasan Kinerja Keuangan  Peningkatan Kinerja Keuangan
4. Industri Memiliki Kompetensi  Peningkatan muatan kurikulum sesuai
yang dibutuhkan kebutuhan industri.
 Peningkataan kerjasama
5. Pemerintah Meningkatkan nilai  Meningkatkan nilai evaluasi diri semua prodi
prodi
6. Alumni Kemudahan  Menyalurkan Alumni pada bidang pekerjaan
Mendapatkan yang sesuai
Pekerjaan  Menginformasikan peluang kerja
 Minimasi masa tunggu
7. Orangtua Peningkatan  Tepat waktu menyelesaikan studi
pembinaan pendidikan
8.Calon Transparansi Proses  Memperoleh calon mahasiswa yang sesuai
Mahasiswa seleksi & rekrutasi  Meningkatkan layanan informasi seleksi &
rekrutasi
Rapat koordinasi internal dilakukan pada semua proses komunikasi

arahan. Media ini sangat efektif untuk memastikan proses komunikasi dapat
berjalan dua arah, baik dari pimpinan kepada bawahan, maupun dari
bawahan kepada pimpinan. Gambar 1.2 berikut, menunjukkan model
komunikasi internal STT Telkom yang dilakukan secara berjenjang. Arah
panah dua arah, menunjukkan bahwa mekanisme komunikasi dalam forum
berjalan secara dua arah dan feedback dari seluruh pegawai dapat menjadi
masukan, baik untuk forum sosialisasi, forum unit, maupun forum pimpinan.
Hal ini merupakan perwujudan dari partisipasi manajemen.
Gambar 1.2. Model Komunikasi Internal STT Telkom
112
MANAGEMENT AUDIT
1.1.a(2) Cara-cara yang dilakukan Pimpinan untuk menciptakan lingkungan
yang mendukung :
a) Pemberdayaan. Pimpinan memberikan kewenangan dan otoritas yang
luas kepada setiap Ketua Jurusan / Kepala Unit untuk mengelola dan
mengambil keputusan yang dianggap perlu berkaitan dengan tugas yang
dihadapinya sepanjang tidak bertentangan dengan peraturan atau
kebijakan pimpinan yang telah ditetapkan. Sebagai bentuk dari
pemberdayaan, Pimpinan memberikan kebebasan kepada setiap
jurusan/PPDU untuk memilih Ketua Jurusan/Ka.PPDU oleh mereka
sendiri. Pemberdayaan juga dilakukan oleh tingkatan manajemen
dibawahnya kepada bawahan mereka.
b) Inovasi. Pimpinan memberikan penghargaan kepada setiap pegawai
yang mampu menunjukkan inovasi, baik berupa suatu penemuan atau
perbaikan yang dianggap penting bagi institusi. Penghargaan ini diberikan
kepada pegawai dalam berbagai bentuk, dapat berupa pemberian
kenaikan tingkat istimewa atau bentuk reward yang lain. Mekanisme
pemberian kenaikan tingkat istimewa diatur dalam aturan kepegawaian
STT Telkom.
c) Keselamatan. Pimpinan memberikan perhatian kepada keselamatan
kerja seluruh pegawai dan mahasiswa dengan cara merancang fasilitas
ruang kerja dan belajar yang aman. Bentuk-bentuk pengamanan tersebut
seperti : (1) di beberapa ruang kerja disediakan perangkat pemadam
kebakaran, (2) semua ruang kelas diinstalasi dengan smoke detector, (3)
gedung berisiko tinggi dipasang panic button, (4)di sekitar kampus
dipasang hydrant pemadam kebakaran . Selain itu kepada seluruh
pegawai diberikan program asuransi kecelakaan kerja dan asuransi
kematian. Asuransi kecelakaan dan jiwa juga diberikan kepada semua
mahasiswa.
d) Kesamaan (equity for all students). Pimpinan menciptakan kesamaan
status di lingkungan kampus dengan tidak membuat peraturan–peraturan
yang mendiskriminasi-kan mahasiswa dan semua keputusan diambil
secara objektif. Sebagai upaya menciptakan kesamaan juga, pemberian
beasiswa kepada mahasiswa diupayakan secara merata, ada beasiswa
yang diberikan dengan kriteria kemampuan akademis, tapi ada juga
beasiswa yang diberikan berdasarkan kriteria kemampuan ekonomi.
e) Kelenturan Organisasi. Pimpinan melakukan evaluasi struktur organisasi

dan pengawakannya secara periodik untuk menemukan alternatif yang lebih
baik. Terhitung sejak April 2002, struktur organisasi yang berlaku di STT
Telkom telah mengalami perubahan. Perubahan yang dimaksud antara lain
penghapusan unit Program Diploma & Penjenjangan, pemekaran Bagian
Administrasi Akademik dan Kemahasiswaan (BAAK) menjadi 2 (dua) bagian
dan mengubah Unit Komunikasi dan Pemasaran (Komas) menjadi Bagian
Sekretariat dan Manajemen Mutu (BSMM). Pada tahun 2003 unit PPLMI
dimekarkan menjadi 3 bidang yaitu bidang Penelitian, bidang Pelatihan dan
bidang Layanan masyarakat Industri.
f) Pembelajaran Organisasi. Untuk meningkatkan proses pembelajaran
organisasi, Pimpinan selain membentuk BSMM yang salah satu tugasnya
adalah memonitor dan mengendalikan kinerja organiasi, juga Pimpinan
113
berupaya mengadopsi berbagai quality assurance untuk meningkatkan
kinerja seluruh unit organisasi, seperti : Malcolm Baldrige Performance
Excellence, Evaluasi Diri Dirjen Dikti dan Portfolio & Evaluasi Diri Badan
Akreditasi Nasional Perguruan Tinggi (BAN-PT).
g) Pembelajaran Dosen dan Staf. Pimpinan secara konsisten melalui
Urusan SDM, secara terus menerus mendorong dan melaksanakan
berbagai bentuk program pengembangan SDM, baik melalui pengiriman
Dosen untuk mengikuti studi lanjut S2/S3 maupun dengan mengirim
dosen/ staff untuk mengikuti pelatihan/ workshop/ seminar atau program
pengembangan lainnya. Data-data mengenai jumlah kegiatan
pengembangan SDM ini dapat dilihat dalam Kategori 5.
h) Ketaatan akan Aspek Legal & Ethical Behavior. Pimpinan berupaya
mendorong organisasi dan seluruh warganya untuk taat hukum, taat aturan
dan menjunjung etika dalam perilaku dengan melakukan cara: (1
menjalankan organisasi berdasarkan seluruh peraturan yang berlaku, (2)
Mengeluarkan PAPP sebagai panduan dalam menjalankan proses
pendidikan, (3) menerbitkan Kode Etik Dosen (4) mengeluarkan Pedoman
Kehidupan Kampus, (5) menjalankan program IBO dan (6) membentuk
Komisi Disiplin pegawai sebagai lembaga yang melakukan pembinaan
terhadap pegawai yang terbukti melanggar aturan.
b. Tata Pamong Organisasi (Organizational Governance)

Sebagai lembaga pendidikan tinggi yang berada di bawah naungan
Yayasan Pendidikan Telkom (YPT), maka untuk menunjukkan tanggung jawab
manajemen terhadap berbagai aktivitas yang dilakukannya Pimpinan STT
Telkom secara periodik memberikan laporannya kepada YPT.
Bentuk laporan tersebut, berupa Laporan Triwulanan dan Laporan

Semesteran (Laporan Kinerja Unit). Selain itu STT Telkom juga setiap
semester memberikan laporannya ke Dikti. Dalam pertanggung jawaban
pengelolaan keuangan STT Telkom (melalui YPT) setiap tahun membuat
Laporan Keuangan dalam bentuk Neraca dan Laporan Rugi Laba yang
kemudian diaudit oleh Auditor Akuntan Publik yang independen. Selain audit
oleh Akuntan Publik, secara internal dalam pengelolaan keuangan STT
Telkom juga menjalankan proses verifikasi dan validasi terhadap setiap proses
transaksi yang dijalankannya. Fungsi verifikasi dan validasi ini dijalankan oleh
Urusan Keuangan (KUG) yang berada di bawah Bagian Administrasi & Umum
(BAU).Untuk melindungi kepentingan badan penyelenggara (stakeholders)
yang dalam hal ini adalah YPT, maka STT Telkom secara terus menerus
berupaya untuk meningkatkan performansi keuangannya, baik dengan
melakukan upaya-upaya untuk meningkatkan pemasukan atau melakukan
effisiensi untuk menekan biaya. Sementara untuk melindungi kepentingan
para mahasiswa dan stakeholder lainnya, STT Telkom berupaya secara terus
menerus meningkatkan effektivitas dan kinerja pelayanan semua unit kepada
mahasiswa, dosen, staf atau stakeholder yang lain.
c. Evaluasi Kinerja Organisasi

1.1.c(1) Untuk melakukan review kinerja dan kapabilitas organisasi, Pimpinan
melakukan proses evaluasi sebagaimana yang ditunjukkan dalam gambar 1.3.
114
MANAGEMENT AUDIT
Kegiatan evaluasi ini dilakukan pada setiap pertengahan tahun dan setiap
akhir tahun
KOPERTIS /
RAPAT
YPT KETUA BSMM UNIT TERKAIT DIKTI /
PIMPINAN
BAN-PT
Mulai
Arahan&
Permintaan Langkah
Evaluasi Persiapan Informansi
Performansi Evaluasi Internal Performans
Unit Kompetitor
Distribusi Form
Evaluasi
Evaluasi Menyusun
Performansi Int. Laporan
BSMM Hasil Evaluasi
Susun Hasil
Evaluasi Perf.
BSMM Menyerahkan
Laporan Hasil
Evaluasi
Koord & Performansi Unit
Kompilasi
Laporan Hasil
Evaluasi Seluruh
Unit
Undang Rapat
Pimpinan Susun Draft
Pembahasan Hasil Laporan
Evaluasi valuasi Perf.
Performansi Institusi
Arahan &
Institusi
Evaluasi
Susun Laporan
Akhir Evaluasi
Perf. Institusi
selesai
Gambar 1.3. Proses Evaluasi Kinerja & Kapabilitas Organisasi

Dengan kegiatan review kinerja & kapabilitas organisasi, Pimpinan STT
Telkom dapat mengukur dan mengetahui mengenai :
a. Sukses organisasi. Diukur dengan membandingkan realisasi kinerja
dengan target yang diinginkan dalam pertengahan atau akhir tahun.
b. Kemampuan daya saing STT Telkom terhadap perguruan tinggi lain.
Diukur dengan membandingkan beberapa parameter kinerja institusi
dengan parameter kinerja perguruan tinggi pesaing melalui Direktori
BAN-PT setiap tahun.
c. Kemajuan relatif tujuan jangka pendek & jangka panjang. Diukur
dengan membandingkan Rencana Jangka Panjang dan Rencana
Kegiatan Lima Tahun terhadap Rencana Kerja & Anggaran (RKA) yang
terealisasi.
d. Pencapaian Prestasi Mahasiswa. Diukur berdasarkan hasil proses
pembelajaran, kegiatan kokurikuler dan extra kurikuler. Untuk hasil
115
pembelajaran monitoring dilakukan oleh dosen wali dan evaluasi
dilakukan dalam Rapat Koordinasi Akademik yang dilakukan setiap
semester.
e. Kebutuhan Perubahan dalam organisasi.
Diperoleh dari hasil pengukuran terhadap sukses organisasi,
kemampuan daya saing dan kemajuan relatif jangka pendek dan jangka
panjang di atas. Sifat perubahan dapat bersifat mayor seperti perubahan
struktur organisasi atau perubahan minor sebatas perbaikan program kerja
atau layanan.Selain menempuh proses evaluasi kinerja seperti dijelaskan di
atas, mulai tahun 2002 STT Telkom juga menerapkan system mutu
Malcolm Baldrige for Performance Excellence yang diharapkan nilainya
akan semakin meningkat dalam setiap tahunnya. Sistim Mutu Malcolm
Baldrige ini merupakan pelengkap dari sistim mutu yang telah dijalankan
sebelumnya seperti Evaluasi Diri Dikti dan Akreditasi BAN-PT.
1.1.c(2) Key performance measures organisasi yang direview secara

periodik oleh Pimpinan mencakup lima hal, yaitu : (1) Kinerja Pembelajaran
Mahasiswa, (2) Kinerja Pelayanan kepada Mahasiswa & Stakeholder
Lainnya, (3) Kinerja Anggaran, Keuangan dan Pasar, (4) Kinerja Dosen dan
Staf, dan (5) Kinerja Efektifitas Organisasi
Tabel 1.2 Hasil Temuan Utama Kinerja STT Telkom Saat Ini
Kinerja Hasil Temuan Utama Kinerja Saat Ini
Kinerja Pembelajaran Mahasiswa Rata-rata IP membaik dan rata-rata waktu penyelesaian studi lebih pendek
Kinerja Pelayanan kepada Tingkat kepuasan mahasiswa terhadap Dosen dan Staf ( pegawai) meningkat
Mahasiswa & Stakeholder
Kinerja Anggaran, Keuangan dan Rencana kerja dan anggaran (RKA) tercapai, jumlah pendaftar calon mahasiswa
Pasar membaik meningkat
Kinerja Dosen dan Staf Komposisi jabatan akademis dosen membaik, hasil karya ilmiah dosen masih relatif
kurang
Kinerja Effektifitas Organisasi Kinerja Institusi melebihi target.
1.1.c(3) Hasil temuan kinerja diatas, oleh Pimpinan diterjemahkan dalam

prioritas-prioritas untuk melakukan perbaikan dan peluang inovasi dengan
memperhatikan kemampuan tenaga dan biaya yang ada. Upaya-upaya
perbaikan dan inovasi ini dirumuskan melalui suatu pembahasan pada
Rapat Pimpinan (Rapim), dan disampaikan kepada Yayasan dalam Rakor
Institusi.
Untuk mengkomunikasikan & menjalankan prioritas perbaikan dan inovasi
yang dihasilkan dalam Rapat Pimpinan tersebut keseluruh organisasi, Para
Kepala Unit & Ketua Jurusan melakukan rapat internal di unit masing-
masing. Selain itu untuk perbaikan yang melibatkan seluruh pegawai,
proses komunikasi dilakukan oleh Pimpinan secara langsung melalui
mailing list, acara coffee morning atau media sosialisasi lainnya seperti
yang ditunjukan dalam Gambar 1.2. Adapun untuk mengkomunikasi upaya
perbaikan kepada para mitra dan pemasok utama dilakukan oleh unit terkait
(BAU, BSMM, dll) sesuai kebutuhan dan relevansi masalahnya.
Salah satu bentuk perbaikan /inovasi yang dilakukan dalam dua tahun
terakhir adalah melakukan perubahan kurikulum silabus 2004 dengan
memperbaiki proses penyampaian dan menambah tatap muka 30%.
116
MANAGEMENT AUDIT
Memperluas orientasi bidang pendidikan yang semula fokus pada bidang
telekomunikasi menjadi bidang telekomunikasi dan informasi (infokom).
Berkaitan dengan ini maka STT Telkom mulai tahun 2005 berencana untuk
membuka program studi baru secara bertahap. Program studi baru yang
rencananya dibuka meliputi Program Studi Sistim Informasi, Teknik
Komputer, dan Teknik Elektronika & Instrumentasi. Saat ini ketiga program
studi tersebut sedang dalam tahap persiapan akhir.
1.1.c(4) Secara internal cara yang dilakukan institusi dalam mengevaluasi

kinerja pimpinan dan anggotanya adalah dengan mekanisme penyampaian
laporan pertanggung jawaban dalam Rapat Senat. Selain itu kinerja
Institusi juga dievaluasi oleh YPT melalui mekanisme pemberian laporan
Triwulan dan Laporan Kinerja Unit (Laporan Semester) yang diberikan
kepada yayasan. Hasil penilaian atas kinerja ini digunakan pimpinan untuk
memperbaiki effektivitas kepemimpinannya melalui rapat koordinasi
pimpinan dan pemberian arahan-arahan kepada para kepala unit di bawah
PENILAIAN KINERJA INDIVIDU DAN INSTITUSI
ITEM PERIODE PENILAI YG DINILAI
LAP. TRIWULAN 3 BLN YAYASAN Institusi
EPSBED 6 BLN DIKTI Program studi
SKI/NKI 1 THN Pimpinan Individu/Karyawan
SKU/NKU 1 THN Yayasan Institusi
LAP. KEU
1 THN Akuntan Publik Institusi
TAHUNAN
MBPE 1 THN ASSESSOR Institusi
AKREDITASI
5 THN BAN – PT Program Studi
PRODI
Sosial
a. Tanggung Jawab Terhadap Public
1.2. a(1) Untuk memastikan dampak dari program, layanan dan operasi
tidak merugikan masyarakat, STT Telkom dalam operasinya selalu
mengacu pada Undang-undang dan peraturan yang berlaku,
mengajukan akreditasi dan mem-perhatikan faktor keselamatan. Adapun
proses utama (key compliance processes), ukuran (measures) dan
tujuan (goals) untuk mencapai dan meningkatkan ketaatan akan factor-
faktor tersebut ditunjukkan pada Tabel 1.3. Sedangkan proses utama,
ukuran-ukuran dan tujuan dalam mengendalikan resiko dari produk,
penawaran, layanan dan operasi ditunjukkan dalam Tablel 1.4.
Tabel 1.3 Proses, Ukuran, & Tujuan Ketaatan akan Regulasi,

Keselamatan, & Akreditasi
FAKTOR PROSES UTAMA / UKURAN / TUJUAN /
Key Compliance Process Measures Goals
Regulasi dan Menjalankan organisasi sesuai Jumlah pelanggaran Tidak ada pelanggaran
Hukum (Legal) peraturan dan hukum yang peraturan / hukum peraturan / hukum
berlaku
Keselamatan Memasang alat keselamatan di  Jumlah kebakaran Tidak ada peristiwa
semua ruang kerja / belajar dan  Jumlah (zero accident)
lingkungan kampus. kecelakaan kerja
Membuat prosedur penyelamatan  Jumlah
bahaya kebakaran Seluruh kecelakaan lalu
Gedung lintas dalam
117
Membuat pengaturan lalu lintas kampus

disekitar kampus.  Jumlah klaim
Mahasiswa diasuransikan
Akreditas Melakukan akreditasi program Status Akreditasi Semua program studi
studi oleh BAN-PT. BAN-PT mendapatkan
akreditasi BAN-PT.
Tabel 1.4 Pengendalian Resiko Program,
Penawaran, Layanan & Operasional
AREA RESIKO PROSES UTAMA UKURAN / TUJUAN /
Measures Goals
Program : Kompetensi lulusan Peninjauan ulang Periode Kurikulum sesuai
Magister TE tdk sesuai kurikulum secara peninjauan. dengan kebutuhan
Sarjana TE,TI,IF kebutuhan pasar periodik (paling lambat 4 pasar
Diploma TE & IF tahun sekali)
Pindahan
Penawaran : Industri kurang Program Rekomendasi Semua produk
Pelatihan mendapatkan penjaminan Komisi PPLMI yang ditawarkan
Penelitian manfaat dari kualitas produk mendapat
program yang STT Telkom rekomendasi
ditawarkan Komisi PPLMI
Layanan :
- Kepustakaan - Pelanggaran HAKI - Penjaminan - Orisinalitas - Semua bahan
proses bahan pustaka
pengadaan pustaka/ /literature
- Asrama - Privasi & buku. literatur asli.
kenyamanan - Pembinaan
belajar terganggu - Pembinaan dan - Pelanggaran Kemahasiswaan
- Kantin pengawasan aturan
- Keracunan kehidupan - Memberikan
- Pembinaan dan kampus layanan yang
Pengawasan - Jumlah terbaik
menu frekuensi
secara periodik keracunan
Operasional Gangguan terhadap Pemberlakuan Pelanggaran Tidak ada
ketenangan Pedoman etika & Komplain pelanggaran etika
lingkungan Kehidupan masyarakat & komplain dari
Kampus masyarakat
1.2.a(2) Untuk mengantisipasi public concern saat ini dan masa datang, STT
Telkom berupaya menyediakan berbagai media komunikasi kepada
masyarakat untuk memberikan umpan balik, masukan maupun keluhannya.
Media yang dimaksud adalah pertemuan formal maupun informal dengan
Dewan Penyantun, Executive Gathering, penyebaran kuesioner kepada
industri pengguna, melakukan pertemuan dengan orang tua mahasiswa dan
masyarakat serta dengan membuka kotak saran. Segala masukan dari
masyarakat ini kemudian digunakan institusi untuk memperbaiki kinerja.
b. Perilaku Etik (Ethical Behavior) Untuk memastikan perilaku etik

dijalankan dalam proses transaksi dan interaksi oleh semua mahasiswa dan
stakeholder yang lain, STT Telkom mengeluarkan berbagai peraturan yang
mengatur perilaku semua warga kampus, seperti : Peraturan Akademik
(PAPP), Kode Etik Dosen, Tata Tertib Ujian, Pedoman Kehidupan Kampus
dan Prosedur / Peraturan Pengadaan (Investasi). Efektivitas peraturan
tersebut, sangat ditentukan pada mekanisme pengawasan dan pengendalian
yang ada. Oleh karena itu cara yang ditempuh untuk mengawasi perilaku etik
ini adalah dengan membentuk dan menjalankan Komisi Disiplin Mahasiswa
& Senat. Sebagai lembaga normatif tertinggi senat diundang sewaktu-waktu
118
MANAGEMENT AUDIT
untuk melakukan sidang jika ditemukan masalah yang cukup serius. Proses
dan ukuran atau indicator dalam pengawasan perilaku etik ini, ditunjukkan
dalam Tabel 1.5 berikut:
Tabel 1.5 Proses & Ukuran/Indikator Pengendalian Perilaku Etik

KEY PROSES UTAMA / KEY PROCESSES UKURAN / INDIKATOR
STAKEHOLDERS
Dosen & Staff  Mengeluarkan peraturan akademik  Pelanggaran aturan
(PAPP) akademik
 Mengeluarkan Kode Etik Dosen  Pelanggaran kode etik
 MengeluarkanPeraturan-Peraturan  Pelanggaran aturan
Kepegawaian kepegawaian.
Mahasiswa  Megadakan program Pengawas  Kecurangan saat ujian
Keliling (Wasling)
 Membuat buku panduan akademik  Pelangaran tatatertib ujian
 Pembentukan Komisi Disiplin  Pelanggaran etika dan
Mahasiswa norma kampus
c) Dukungan Terhadap Masyarakat (Support of Key Communities)

Sebagai lembaga pendidikan tinggi STT Telkom secara aktif memberikan
dukungan kepada komunitas utamanya. Komunitas utama ini ditentukan
berdasarkan misi, visi dan lokasi keberadaan STT Telkom. Dari aspek lokasi
dimana STT Telkom berada maka komunitas utama STT Telkom adalah
masyarakat sekitar kampus dan aparat pemerintahan desa setempat.
Sedangkan dari visi dan misi STT Telkom sebagai lembaga pendidikan tinggi
yang unggul dibidang pertelekomunikasian, maka komunitas utama STT
Telkom juga meliputi industri Infokom dan SLTA seluruh Indonesia. Tabel 1.6
berikut, menunjukan dukungan yang diberikan STT Telkom kepada
komunitas utamanya.
Tabel 1.6. Dukungan STT Telkom terhadap Komunitas Utama

Key Communities Dukungan
Masyarakat Sekitar  Pemberian kesempatan pengelolaan bagi hasil lahan pertanian
Kampus  Pemberian kesempatan kerja bagi warga sekitar
 Pembuatan sarana jalan tembus untuk mengurangi kemacetan
dan gangguan lingkungan
 Mendorong kegiatan ekonomi dan peningkatan kesejahteraan
masyarakat sekitar
 Memberikan sumbangan dalam setiap kegiatan perayaan hari
kemerdekaan atau keagamaan
Pemerintahan Desa  Memberikan sumbangan
Sukabirus, Sukapura  Membantu menyediakan sarana jalan dan perbaikan lingkungan
dan Lengkong  Melakukan kerja bakti
Industri Informasi dan Memberikan layanan konsultasi, penelitian dan pengabdian
Telekommunikasi masyarakat.
Indonesia
SLTA di seluruh Memberikan kesempatan secara luas untuk menjadi mahasiswa
Indonesia STT Telkom melalui pembukaan lokasi pendaftaran secara
nasional dan pemberian program PMDK bagi siswa berprestasi.
DIKTI Menjadi tuan rumah PIMNAS (Pekan Ilmiah Mahasiwa Nasional)
119
Selain itu Pimpinan dan pegawai STT Telkom pun ikut berperan secara aktif untuk
memberikan kontribusinya dalam berbagai kegiatan kemasyarakatan. Tabel 1.7
menunjukkan peran serta pimpinan dan pegawai dalam berbagai kegiatan
kemasyarakatan
Tabel 1.7. Peran Serta Pimpinan & Pegawai dalam Kegiatan Kemasyarakatan
No Nama Tahun Organisasi /Kegiatan Keterangan
1 Harsono, Ir.,MSc 1994 – sekarang  Tim Penasehat Instalasi Bangunan Anggota
Pemda DKI Jakarta
1976-sekarang  IEEE-USA Anggota
1979-sekarang  ACM-USA Anggota
2. Sugito, Ir.MT 1998-sekarang Masyarakat Telekomunikasi (MASTEL) Anggota
3. Imam Harjono,Ir.MBAT 2003 – 2006  Asosiasi Komite SMA Sekota Ketua
Bandung
2004 - 2009  Komite SMA 14 Ketua
2003 - 2006  Dewan Pendidikan Kota Bandung Ketua Bidang
2003 – 2008  Dewan Pendidikan Jawa Barat Wakil Ketua I
4 Soewono, Drs. 1997- sekarang Tim Olimpiade Matematika Anggota
Internasional
5 Hadi Suwastio
6 Yani Nuraeni 2000 – sekarang Forum Perpustakaan Perguruan Tinggi Anggota
(FP2T) se Jawa barat
2. PERENCANAAN STRATEGIS
2.1.a Proses Pengembangan Strategi
2.1.a(1) Untuk mewujudkan visi, misi, dan mencapai tujuan, STT Telkom telah
menyusun rencana pengembangan jangka panjang yang tertuang dalam Rencana
Induk Pengembangan YPT tahun 2004-2018. RIP tersebut disusun dengan
memperhatikan elemen-elemen yang berada di dalam dan luar STT Telkom
dengan melihat kebutuhan dan tuntutan masing-masing elemen tersebut. RIP
STT Telkom yang menginduk RIP YPT dijabarkan dalam tiga Rencana Lima
Tahunan (RLT) dan Program Kerja Tahunan. Dengan adanya perkembangan
lingkungan dan kondisi internal, serta sejalan dengan kebijakan penerapan dan
pengembangan sistem mutu pendidikan di STT Telkom, maka Rencana dan
Program tersebut akan senantiasa ditinjau secara berkala.
Perencanaan Strategis STT Telkom secara umum dibagi menjadi 3 tahapan RLT,
yaitu Tahap Pertama adalah Perumusan RIP, Tahap II adalah penjabaran RIP ke
dalam Rencana Lima Tahunan (RLT). Dan terakhir penyusunan program
Rencana Kerja Manajerial Tahunan (RKM).
Tabel 2.1 Tahapan Pengembangan STT Telkom (2004-2018)

Target Umum
Tahap
Pengembangan
I
Peningkatan Citra STT Telkom
(2004-2008)
II Peningkatan peran serta STT Telkom dalam membangun
(2009-2013) masyarakat infokom
III
Menjadi perguruan tinggi yang mandiri dan unggul
(2014-2018)
120
MANAGEMENT AUDIT
Visi, Misi,Tujuan, Nilai

STT TELKOM
Lingkungan Eksternal RIP YPT
Isu & Tantangan Strategik. Stake Holder
Analisis SWOT Institusi Pendidikan Mi-

Standar Kualitas:
tra/Pesaing
EPSBED
AKREDITASI BAN
Posisi
STT TELKOM ?
Rencana Induk
Pemilihan & Perumusan
Pengembangan
Strategic Objectives RIP STT TELKOM
STT Telkom
2004-2018
Program RLT Sasaran Strategik RLT Indikator

(Program Utama/Unggulan ) (5 tahunan) Kinerja Institusi
Rencana Kerja 5 Ta-

hunan (RLT) Review RLT
(5 tahunan)
Program Kerja Tahunan Sasaran Kerja Tahunan
Program
Penanggung Jawab Program Alokasi Sumber Daya Program
Kerja
Tahunan
Implementasi Program Evaluasi dan Pengendalian Pencapaian

(Program Aksi) Program Kinerja Institusi
Gambar 2.1 Proses Umum Perencanaan Strategis
RIP, RLT, dan RKM/RKA dirancang sedemikian rupa sehingga menjadi satu
kesatuan yang utuh. RIP memiliki horizon waktu 15 tahun, RLT memiliki horizon
waktu 5 tahun, RKM/RKA memiliki horizon waktu 1 tahun. Penyusunan RIP
dengan horizon waktu 15 tahun didasarkan pada pertimbangan dan
kecenderungan- kecenderungan pada stabilitas dan kompleksitas lingkungan
penyelenggaraan industri pendidikan saat sekarang. RLT memiliki horizon waktu 5
tahun didasarkan pada pertimbangan satu siklus penyelesaian studi program S1
dan peluang-peluang untuk melakukan perubahan-perubahan strategi, rencana,
maupun target bilamana terjadi perubahan-perubahan yang tidak diprediksikan
sebelumnya. RKM/RKA memiliki horizon waktu 1 tahun disesuaikan dengan tahun
kalender/fiscal.Penyusunan Perencanaan Strategis dilakukan oleh suatu tim
dengan melibatkan Pimpinan STT Telkom, Pimpinan Unsur Pelaksana Akademik,
Pimpinan Unsur Pendukung, dan Unit Pelaksana Teknis (UPT). Proses umum
perencanaan strategis dapat dilihat pada Gambar 2.1 di bawah ini. RIP STT
Telkom di review selambat-lambatnya setiap 4 tahun, RLT di review setiap tahun,
dan RKM/RKA di review berdasarkan laporan evaluasi dan kinerja setiap 6
bulan.Untuk memberikan acuan kerja, pimpinan STT Telkom memberikan
penjelasan dan penjabaran visi, misi, tujuan, dan nilai-nilai STT Telkom dan YPT
(visioning session) dalam forum Rapat Pimpinan. Selanjutnya tim yang ditunjuk
121
akan bekerja untuk melakukan pengumpulan data dan analisis faktor-faktor
eksternal dan internal STT Telkom.
2.1.a.(2) Penyusunan Rencana Strategis selalu memperhatikan faktor-faktor
eksternal sebagai berikut : (1) Kebutuhan dan harapan mahasiswa, kebutuhan
dan harapan eksternal stakeholders dan pasar (industri pengguna lulusan,
pemerintah, alumni, orang tua mahasiswa, masyarakat luas), (2) lingkungan
kompetitif (persaingan antara perguruan tinggi sejenis, perubahan-perubahan
kebutuhan pasar lulusan serta perubahan perubahan pada lingkungan ekonomi
baik lokal, regional, maupun national, (3) anggaran pendidikan, aspek-aspek
social dan etika serta resiko-resikonya, aspek perundang-undangan/regulasi
dalam penyelenggaraan pendidikan tinggi, reformasi dalam bidang pendidikan,
perubahan dan inovasi teknologi, (4) kekuatan dan kelemahan supplier dan mitra
kerja.
Faktor-faktor internal yang dipertimbangkan dalam Perencanaan Strategi adalah
sebagai berikut : (1) Kapabilitas dan kebutuhan tenaga akademik (dosen) dan
pegawai, (2) kapabilitas operasional proses-proses kerja utama, (3) fleksibilitas
realokasi sumberdaya pada kegiatan-kegiatan (program-progran) yang memiliki
prioritas yang lebih tinggi.Informasi faktor-faktor eksternal mencakup lingkungan
makro, lingkungan mikro, dan lingkungan kompetitif. Pengumpulan dan analisis
data dan informasi faktor-faktor eksternal dilakukan sebagai berikut :
Tabel 2.2 Pengumpulan Data & Analisis Lingkungan Makro dan Mikro
Metoda Pengumpulan
Faktor-Faktor Eksternal Metoda Analisis
Data
Lingkungan Makro :
 Teknologi Studi Literatur,
 Kebijakan Pemerintah Seminar,
Deskriptif Analisis
 Hankam Pendapat Pakar
 Sosial Budaya (FGD)
 Ekonomi
 Regulasi
Lingkungan Mikro :
Kebutuhan & Harapan :
 Mahasiswa Survey, Sarasehan
 Industri Pengguna Survey, Executive
Gathering, Career Days Deskriptif
 Yayasan Rapat Koordinasi Analisis
 Alumni Survey, Temu Alumni
Gap Analysis
 Orangtua mahasiswa Survey, sarasehan
 Pemerintah Studi Kebijakan
 Masyarakat luas Survey, sarasehan
 Mitra Survey
 Suplier Wawancara
 Calon Mahasiswa Survey
Deskriptif
 Perguruan Tinggi Pesaing dan
Survey Analisis
Lingkungan Kompetitif
Sedangkan pengumpulan dan analisis data dan informasi faktor-faktor

internal yang dilakukan terdapat pada tabel 2.3.
122
MANAGEMENT AUDIT
2.1.b Sasaran Strategik
2.1.b(1) Tujuan Umum dirumuskan dalam Rencana Induk Pengembangan (RIP).
Terdapat 3 (tiga) tujuan umum yang akan dicapai dalam kurun waktu 15 tahun,
yaitu : Peningkatan citra STT Telkom yang lebih baik di mata masyarakat (Tahun
2004 - 2008); Peningkatan peran STT Telkom dalam membangun masyarakat
infokom (Tahun 2009 - 2013); dan Menjadi Perguruan Tinggi yang unggul dan
mandiri. (Tahun 2014-2018). Tujuan umum pertama : "Peningkatan citra STT
Telkom yang lebih baik di mata masyarakat" akan dicapai melalui pada RLT
Pertama, yaitu pada tahun 2004 - 2008. Dalam kurun 5 (lima) tahun ke depan
STT Telkom menetapkan 3 sasaran strategik, yaitu : 1. Peningkatan kualitas
program akademik (S.O.#1), 2. Peningkatan kualitas manajemen program dan
institusi (S.O.#2), 3. Peningkatan kerjasama dengan industri, perguruan tinggi
(S.O.#3). Berdasarkan metode analisis prioritas, diperoleh sasaran-sasaran yang
memiliki prioritas tertinggi dari masing-masing sasaran strategik ditetapkan
sebagai 10 sasaran utama (key goals), yang ingin dicapai, terdapat paa Tabel
2.4:
Tabel 2.3 Pengumpulan Data & Analisis Faktor-Faktor Internal
Metoda
Faktor-Faktor Internal Metoda Pengumpulan
Analisis
Efektivitas dan Kinerja Sistem Survey, temuan-temuan, Performance Analysis
Kerja Laporan
Competency Analysis,
Faculty & Staf Development Survey, FG
SW Analysis
Kesejahteraan dan Kepuasan Satisfaction Index &
Survey Kepuasan
Pegawai Gap Analysis
Kebutuhan dan Harapan Satisfcation & Gap
Survey,
Mahasiswa Analysis
Iklim Pendidikan (Academic Survey
Descrp. Analysis
Climate)
Sarana dan prasarana Buku Invetaris
Rasio Analysis
pembelajaran STT Telkom
Keberhasilan proses pembelajaran Kajian pelaksanaan proses
EPSBED, BAN
pembelajaran
Sistem Informasi Kajian Pengembangan S/I SW Analysis
Pengembangan kemahasiswaan Rakor Bidang Kemahasiswaan,
Rasio Analysis
coffee moring
Kinerja Keuangan Kajian Laporan Keuangan Rasio Analysis
Tabel 2.4 Strategic Objectives & Key Goals STT Telkom 2004-2008
Strategic Key Goals Respon to
Objectives (Most Important Goals) C/O*
(1) (2) (3)
 Meningkatkan kualitas proses belajar mengajar. Short-term
 Meningkatkan kualitas lulusan Short-term
S.O.#1
 Meningkatkan kompetensi dan kualifikasi staf pengajar. Short-term
 Meningkatkan pengembangan kurikulum secara berkelanjutan. Long-term
 Meningkatkan pelayanan terhadap mahasiswa. Short-term
S.O.#2  Meningkatkan motivasi dan kesejahteraan pegawai. Short-term
 Meningkatkan akuntabilitas institusi. Short-term
 Meningkatkan kerjasama dengan industri IT dan Telekomunikasi Long-term
 Meningkatkan kerjasama dengan asosiasi Pengusaha bidang IT
S.O.#3 Long-term
dan Telekomunikasi
 Meningkatkan peran dan kontribusi institusi terhadap masyarakat Long-term
* C/O : Challenges/Opportunities
123
2.1.b(2) Sasaran strategik dirumuskan sebagai bentuk respon terhadap

tantangan-tantangan strategik yang dihadapi oleh STT Telkom baik dalam jangka
panjang (long-term) maupun jangka pendek (short-term) seperti ditunjukkan pada
Tabel 2.4 kolom 3 di atas. Peningkatan kualitas penyelenggaraan program
akademik adalah respon terhadap tantangan-tantangan sebagai berikut :
(1)Adanya tuntutan jaminan dan peningkatan mutu dari mahasiswa, dan
stakeholders (termasuk masyarakat), (2) Tuntutan peningkatan kualifikasi dan
kompetensi (pendidikan dan jabatan akademik dosen), tuntutan perbaikan fasilitas
(infrastructure) proses belajar pengajar, (3) tuntutan peningkatan kualitas
kurikulum secara berkelanjutan, (4) tuntutan peningkatan kualitas lulusan dari
pengguna lulusan baik aspek hard skill maupun soft skill. Peningkatan kualitas
manajemen program akademik dan institusi adalah respon terhadap tantangan-
tantangan sebagai berikut : (1). Adanya tuntutan tranparansi dan peningkatan
akuntabilitas manajemen baik dari mahasiswa maupun dari stakeholders, (2)
Kecenderungan biaya penyelenggaraan program pendidikan yang semakin tinggi
yang dihadapkan dengan daya beli masyarakat yang melemah akibat krisis
moneter, (3) Isu mengenai Hak atas Kekayaan Intelektual (HaKI), terutama dalam
penyediaan dan pengembangan sistem informasi yang masih menggunakan
unlicenced software, tuntutan peningkatan kualitas kurikulum secara (4)
Keberlanjutan pengadaan dan pembangunan infrastruktur. Peningkatan
kerjasama dengan industri, perguruan tinggi lain, pemerintah, dan masyarakat
adalah respon terhadap tantangan-tantangan sebagai berikut : (1). Peningkatan
dan pengembangan kompetensi dosen, (2) Kerjasama kemitraan untuk
pembiayaan pembangunan infrastruktur, (3) Pencarian alternatif sumber
pendapatan di luar tuition fee, (4) penyerapan lulusan (alumni). Sasaran utama
yang ingin dicapai diharapkan mampu merespon tantangan-tantangan dan
peluang-peluang jangka panjang maupun jangka pendek. Demikian pula bahwa
kesepuluh sasaran utama di bawah ini telah menyeimbangkan kebutuhan
mahasiswa dan stakeholders lainnya.
2.2 PENGGELARAN STRATEGI

2.2a(1) Berdasarkan sasaran-sasaran strategik dan 10 sasaran utama yang ingin
dicapai pada setiap tahunnya dalam kurun waktu tahun 2004-2008. Setiap unit
kerja mengusulkan program kerja yang di STT Telkom dikenal dengan nama
Rencana kerja Manajerial/Rencana Kerja dan Anggaran (RKM/RKA) sebagai
Action Plan, yang mencakup : Nama Program kerja, Jadwal Program, Alokasi
Anggaran, Penanggung Jawab Program. Proses penyusunan RKM/RKA dilakukan
dengan membentuk Tim Koordinasi Penyusunan RKM/RKA yang terdiri dari unsur
pimpinan dan perwakilan setiap unit kerja pada minggu ke-1 bulan Agustus.
Adapun proses penyusunan RKM/RKA melalui tahapan seperti pada Gambar 2.2.
Tahap Pengumpulan Informasi dan bahan-bahan yang diperlukan : Ketua STT
Telkom menyampaikan Laporan Pencapaian Kinerja (Annual Report) tahun
sebelumnya dan program-program yang menjadi menjadi prioritas pada tahun
depan. Pada waktu yang sama dilakukan review 6 bulanan terhadap sasaran
startegis dan 10 sasaran kunci. Tim RKM/RKA melakukan pembahasan dan
evaluasi pelaksanaan program-program kerja pada tahun berjalan serta
perbandingannya dengan tahun sebelumnya.
124
MANAGEMENT AUDIT
Tahap Penyusunan dan Pembahasan Draft RKM/RKA : Panitia RKM/RKA
menyusun dan memproyeksikan rencana anggaran pendapatan tahun depan.
Panitia RKM/RKA membahas setiap usulan program kerja dan sasaran yang ingin
dicapai serta relevansinya dengan prioritas program yang ditetapkan oleh Ketua
STT Telkom. Pada tahapan ini Tim menggunakan pendekatan-pendekatan yang
mampu menjamin tercapainya sasaran-sasaran secara efektif dan efisien serta
memungkinkan adanya fleksibilitas dalam pengalokasian sumber daya. Tahap
Pembahasan dan persetujuan pada tingkat institusi : Pimpinan dan Panitia
akan melakukan sosialisasi draft RKM/RKA dalam forum Rapat Pimpinan. Tahap
9, Senat STT Telkom akan membahas Draft RKM/RKA untuk disetujui.
Pembahasan Draft RKM/RKA oleh senat ditekan pada relevansinya dengan
visi,misi, dan tujuan STT Telkomserta tercapai program-program dan sasaran-
sasaran jangka panjang. Tahap Pembahasan dan persetujuan oleh YPT :
Bilamana senat menyetujui, maka Draft RKM/RKA tersebut akan diserahkan ke
YPT paling lambat Minggu IV Bulan September untuk dibahas dan disyahkan oleh
Dewan Pimpinan. Pimpinan akan mensosilisasikan RKM/RKA yang telah
disyahkan oleh YPT paling lambat pada IV bulan Desember.
RencanaLima Ta-
hunan/RLT
Pengarahan
Ketua STT
1/8
Tim Dewan Pengu-
No
/Workshop rus
RKM/RKA
30/9
15/8
Usulan
Daftar Usulan Rencana RKM/A STT
Kegiatan Manajerial Telkom
(DURKM) 28/9
5/9
Sidang Senat
Usulan RKA
- Jurusan/PPDU
- Unit
25/9
10/9 Draft Usulan
RKA
Ketua 20/9
STT Telkom
15/9
20/9
Kompulasi Usulan STT Telkom
RKA OK?
No
Gambar 2.2 Proses Penyusunan Program Kerja Tahunan (RKM/RKA)
125
2.2.a(2) RKM adalah sekumpulan program (actions plan) yang bersifat jangka
pendek (1 tahun). Tabel 2.5 di bawah ini menampilkan program-program untuk
mencapai ketiga sasaran strategik yang telah dijelaskan di atas.
Tabel. 2.5 Program, Sifat Program dan Key Persons

Kode dan Nama Program Sifat Program Key Persons
(1) (2) (3)
P.1.1 Program peningkatan kualitas calon
Long-term Puket I, Kajur
mahasiswa
P.1.2 Program peningkatan kompetensi &
Short-term Puket I, Puket II, Kajur
kualifikasi dosen
P.1.3 Program peningkatan kualitas
proses pembelajaran
P.1.4 Program perbaikan fasilitas belajar
Short-term Puket II, Kajur
mengajar
P.1.5 Program pengembangan kurikulum
berkelanjutan
P.1.6 Program peningkatan kualitas
lulusan
P.2.1 Program peningkatan Pelayanan
Short-term Puket III, Kajur,
Mahasiswa
P.2.2 Program peningkatan Efeketivitas Puket I, Puket II, Puket
Long-term
Proses Bisnis III
P.2.3 Program peningkatan Akuntabilitas Ketua, Puket I, Puket
Long-term
Institusi II, Puket III
P.2.4 Program peningkatan Motivasi &
Short-term Puket II
Kesejahteraan Peg.
P.2.5 Program peningkatan Kinerja
Long-term Puket II
Keuangan
Puket II,
P.3.1 Program Kerjasama Industri Long-term
Dir. PPLMI, Kajur
P.3.2 Program Kerjasama dengan PT Puket II, Kajur
Long-term
Lain Dir. PPLMI
P.3.3 Program Kerjasama dng Puket II, Kajur
Long-term
Pemerintah DN dan LN Dir. PPLMI
P.3.4 Program Kerjasama Asosiasi Puket II,
Long-term
Pengusaha IT /Telekom Dir. PPLMI
P.3.5 Program Peningkatan Peran dan Puket II, Kajur
Long-term
kontribusi STT Telkom Dir. PPLMI
2.2.a(3). Pejabat (key persons) yang bertanggung jawab dalam perencanaan,

pelaksanaan dan pengendalian program (lihat kolom 3 Tabel 2.5 di atas). Mereka
bekerja untuk menentukan prioritas program, tujuan program, menentukan
program jangka panjang maupun program jangka pendek, key success program,
indikator keberhasilan program. Bersama-sama dengan pimpinan unit mereka
menentukan dan meproyeksikan pula target yang ingin dicapai dari setiap
program.
2.2.a(4). Kolom keempat pada Tabel 2.6 di bawah ini menggambarkan

ukuran/indikator kunci keberhasilan dari setiap program (action plan). Indikator-
indikator tersebut menjadi acuan penyusunan indikator keberhasilan pada dalam
126
MANAGEMENT AUDIT
program tahunan dan sebagai tolok ukur pelaksanaan rencana strategis. Review
terhadap program dilakukan setiap 6 bulan, untuk melihat dan memutuskan
apakah diperlukan realokasi sumber daya, evaluasi dan perubahan target.
Penetapan indicator kunci telah memperhatikan /mempertimbangkan keseluruhan
area kunci pengembangan, yang mencakup pengembangan kemahasiswaan,
dosen dan TPA, infrastruktur, serta stakeholders lainnya.
2.2.b. Performance Projection

Proyeksi kinerja s.d 5 tahun yang akan datang dapat dilihat pada Tabel 2.6 di
bawah ini. Setiap tahun pencapaian kinerja selalu dapat diukur tingkat
keberhasilan, perkembangannya, serta perbandingannya dengan pencapaian
kinerja tahun-tahun sebelumnya dan dilakukan evaluasi melaui penilaian kinerja
institusi. Data perbandingan diperoleh dari Kopertis IV Jawa Barat dan Banten.
3. FOKUS KEPADA MAHASISWA, STAKEHOLDER, DAN PASAR

Untuk memahami kebutuhan calon mahasiswa, mahasiswa, stakeholder, dan
pasar pada tingkatan strategis, dibentuk unit khusus dalam organisasi yaitu
Bagian Sekretariat dan Manajemen Mutu (BSMM). Untuk membangun hubungan
dengan mahasiswa dan stakeholder khususnya jaringan alumni, orang tua
mahasiswa, dan pengguna alumni, dibentuk unit Bagian Kemahasiswaan dan
Alumni (BKA). Sebagai penyalur alumni dibentuk Pusat Pengembangan Karir
(CDC) yang berada di bawah kendali YPT.
3.1 Pemahaman Mahasiswa, Stakeholder, dan Pasar

Prosedur untuk memahami kebutuhan, harapan, dan preferensi mahasiswa,
stakeholder, dan pasar adalah sebagai berikut :
a. Identifikasi populasi, yaitu mengidentifikasi kelompok-kelompok dan elemen-
elemen yang terkait di dalamnya dengan institusi, misalnya populasi
mahasiswa, stakeholder, dan pasar.
b. Identifikasi karakteristik populasi, yaitu mengumpulkan data tentang sifat,
kebutuhan, harapan, preferensi dan potensi masing-masing elemen dalam
populasi.
c. Membuat segmentasi berdasarkan aspek-aspek pada butir a dan b, serta
menentukan target/ prioritas penanganan terhadap setiap kelompok/ segmen.
d. Merumuskan karakteristik agregat setiap segmen guna dimanfaatkan sebagai
masukan dalam perencanaan dan perancangan pemasaran dan program
lainnya.
127
Tabel 2.6 Performance Indikator dan Target s.d 2007

TARGET
NO PERFORMANCE INDICATOR
2004 2005 2006 2007 2008
A. PENINGKATAN KUALITAS
1. Meningkatkan kualitas lulusan, dengan indikator sebagai berikut
a Waktu tunggu kerja 18 bln 18 bln 15 bln 15 bln 12 bln
B Pendapatan 1 tahun pertama (Sarjana/ S1) (Juta Rupiah) 23.4 26.9 30.9 35.5 40.9
C Tingkat kepuasan industri pengguna lulusan 50% 54% 56% 58% 60%
D Tingkat kepuasan orang tua lulusan 60% 60% 65% 70% 75%
2. Meningkatkan kualitas proses dengan indikator sebagai berikut :
A Rata-rata lama studi Mahasiswa 5 th,6bl 5 th,4bl 5th, 3bl 5th, 2bl 5 th
B IPK Rata-rata Populasi 2,68 2,70 2,72 2,74 2,75
Penguasaan bahasa Inggris Mahasiswa (Toefl Score rata-
C 400 410 420 430 440
rata)
D Tingkat kepuasan mahasiswa 65% 67% 68% 69% 70%
E Nilai Akreditasi BAN PT Rata-rata Program Studi (S1 & D3) 330 330 330 330 360
F Rata-rata tingkat pertemuan dosen dengan mahasiswa 70% 70% 75% 75% 80%
3. Meningkatkan kualitas calon mahasiswa dengan indikator:
A Rasio pendaftar dan yang diterima STT Telkom 1:6 1:6 1:6 1:6 1:6
B Rata-rata nilai UAN mahasiswa yang diterima 6,5 6,5 6,7 6,7 7,0
4. Meningkatkan kualitas dosen dengan indikator sebagai berikut :
A Rasio dosen YPT dan mahasiswa STT Telkom 1 : 34 1 : 30 1 : 28 1 : 26 1 : 26
50,49 45,54 45, 53 38, 60 32, 65,
B Komposisi Jenjang pendidikan (S1, S2, S3) STT Telkom
1% 1% 2% 2% 3%
0, 2,
Komposisi Jabatan akademik (GB, LK, L, AA, NJ) STT 0,2,20, 1,3,35, 1,3,35, 1,5,40,
C 15,60,
Telkom (%) 55,23 45,16 45,16 40,14
23
D Jumlah karya ilmiah per dosen per tahun dipublikasikan 0,6 0,65 0,7 0,75 0,8
E Jumlah penelitian per dosen per tahun 0,3 0,35 0,4 0,45 0,5
5. Meningkatkan kualitas staf dengan indikator sebagai berikut :
A Rasio TPA terhadap dosen 51 : 49 50 : 50 48 : 52 44 : 56 40 : 60
55, 24, 53, 25, 50, 26, 48, 28, 45, 30,
B Komposisi tingkat pendidikan (SMA, D3, S1) (%)
21 22 23 24 25
B COST EFECTIVENESS
Meningkatkan efektivitas biaya dengan indikator:
Faculty & Staff development cost (biaya pengembangan/
A 5% 5% 5% 5% 5%
pendapatan operasional)
Biaya penelitian per tahun (biaya penelitian / pendapatan
B 1% 1% 1% 1% 1%
operasional)
C Rasio biaya per pendapatan operasional (OR) 98% 97% 96% 95% 95%
D OR PMB 65% 70% 75% 80% 80%
E Marketing cost per pendapatan operasional
C INFRASTRUKTUR
Meningkatkan kelengkapan infrastruktur dengan indikator:
A Luas ruang kelas per mahasiswa (standar 0,5 m2) 0,76 0,76 0,76 0,76 0,76
B Luas ruang kerja per dosen (standar 4 m2) 11 m2 11 m2 11 m2 11 m2 11 m2
Rasio jumlah buku perpustakaan terhadap jumlah
C 12:01 13:01 14:01 15:01 16:01
mahasiswa
D Rasio luas laboratorium per jumlah Mahasiswa (m2) 0,88 0,88 0,88 0,88 1
D KESEJAHTERAAN
Meningkatkan kesejahteraan pegawai dengan indikator:
A Tingkat kepuasan dosen dan TPA 65% 67% 69% 71% 73%
B Tingkat Pengunduran diri (APS) 3% 2,5% 2% 1,5% 1%
C Rata-rata Prosentase Kenaikan Tunjangan Yayasan 10% 10% 10% 10% 10%
128
MANAGEMENT AUDIT
3.1.a Pemahaman Mahasiswa, Stakeholder, dan Pasar
3.1.a(1) Segmentasi Mahasiswa dan Pasar Prosedur segmentasi secara
umum dapat dilihat pada gambar berikut :
Identifikasi Populasi
(mahasiswa, pasar, dan stakeholder)
Metoda Segmentasi
Tujuan B
Segmentasi a
si
s
Has S
Pesaing il e
Seg g
men m
tasi e
Target nt A
Segmen a n
si a
li
si
Metoda Rumusan s
Penentuan kebutuhan,
Kebutuhan,
harapan dan I
harapan dan
preferensi n
preferensi t
e
r
n
Gambar 3.1 Prosedur Segmentasi Mahasiswa, Pasar, dan Stakeholder a
l
Segmentasi Mahasiswa
Segmentasi mahasiswa bertujuan untuk mendapatkan kelompok-kelompok
yang mempunyai kesamaan dalam hal kebutuhan dan harapan. Dengan
cara ini maka institusi dapat memberikan pelayanan yang sesuai dengan
kebutuhan dan harapan tersebut. Pada saat ini institusi menetapkan jenis
segmentasi berdasarkan program studi, kemajuan studi, dan kemampuan
ekonomi. Metoda dan tujuan segmentasi dapat dilihat pada tabel 3.1.
Tabel 3.1 Segmentasi Mahasiswa

Jenis Segmen Metoda/Basis Tujuan/Target Layanan
Segmentasi
Program Studi Peminatan Program Studi Program pendidikan sesuai
kurikulum program studi
Kemajuan Studi  IP Pengelolaan khusus setiap tahap
 Jumlah SKS studi
 Tahap studi Bimbingan khusus kepada per
 Batas studi orangan/ kelompok yang
bermasalah (konsultasi dan
konseling)
Pemberian responsi
Kemam-puan  IP Pemberian beasiswa
Ekonomi  Kemampuan ekonomi
Segmentasi Pasar
Segmentasi pasar dilakukan terhadap pasar yang dilayani oleh institusi, yaitu
pasar untuk alumni (industri), pasar program pendidikan (calon mahasiswa/
siswa SMA/K), dan pengguna produk kepakaran.
129
Jenis dan metoda segmentasi pasar dapat dilihat pada tabel 3.2.
Tabel 3.2 Segmentasi Pasar
Metoda/Basis Tujuan/Target Layanan
Segmentasi
Pasar pengguna alumni  Sektor industri Perencanaan prodi
 Keahlian yang diperlukan (kapasitas, profil alumni)
Desain prodi (kursil,
 Potensi Akademik fasilitas, layanan, biaya
 Potensi Ekonomi studi)
Pasar calon mahasiswa
 Asal Sekolah Metoda seleksi mahasiswa
 Geografi baru (lokasi, modus seleksi)
 Jenjang Studi
 Minat
Pasar Pengguna  Jenis industri Jenis layanan sesuai bidang
Produk Kepakaran  Jenis instansi keahlian dan kebutuhan
pasar
Informasi dari Perguruan Tinggi (PT) pesaing dipakai sebagai salah satu
pertimbangan dalam menetapkan jenis dan metoda segmentasi. PT pesaing
umumnya melakukan segmentasi mahasiswa berdasarkan peminatan prodi,
jenjang studi, dan faktor ekonomi. Sementara itu dalam menetapkan target
pasar pendidikan (calon mahasiswa) mempertimbangkan dua faktor, yaitu
faktor internal dan faktor eksternal. Faktor internal mempertimbangkan visi-
misi dan kekuatan institusi. Sedangkan faktor eksternal yaitu posisi pesaing,
antara lain :
 Jumlah peminat dan jumlah mahasiswa;
 Fasilitas dan layanan;
 Prodi dan jangka waktu studi;
 Biaya studi.
3.1.a(2) Metoda yang dilakukan untuk mengetahui kebutuhan dan harapan

bagi mahasiswa dan stakeholder, serta prioritas kepentingannya sebagai
berikut :
1) Melakukan pengumpulan data
Pengumpulan data dilakukan menurut beberapa metoda yang
dipertimbangkan atas prinsip efisiensi dan efektifitas,seperti terlihat pada
Tabel 3.3 berikut :
Tabel 3.3 Metoda Pengumpulan Data Kebutuhan dan

Harapan Mahasiswa dan Stakeholder
Stakeholder Metoda Pengumpulan Data
1 2 3 4 5
Calon Mahasiswa √ √
Mahasiswa √ √ √ √
Orangtua Mhs √ √ √
Alumni √ √ √
Industri √ √ √ √
YPT √ √
Pemerintah √
√ √ √ √
130
MANAGEMENT AUDIT
Keterangan :
1. Survei, wawancara
2. Observasi Penggunaan fasilitas, layanan
3. Pertemuan langsung (coffee morning, rapat)
4. Komplain (kotak saran, web)
5. Pendapat ahli (seminar, lokakarya, studi media massa)
Informasi mengenai peminatan suatu offering, penggunaan fasilitas, baik dari
mahasiswa atau stakeholder lainnya dipakai sebagai pelengkap.
2) Analisis
Data yang terkumpul setiap perioda diolah secara agregat dan
dikelompokkan menurut program atau layanan yang terkait. Informasi yang
dihasilkan mencakup kebutuhan dan prioritas kepentingan dari setiap
kebutuhan tersebut. Hasil analisis diteruskan ke unit-unit terkait sebagai
masukan dalam penyusunan Rencana Kerja dan Anggaran (RKA). Dengan
mendengar dan mempelajari data-data tersebut digunakan untuk
memperbaiki diri, sebagaimana dapat dilihat pada tabel 3.4.
3.1.a(3) Metoda identifikasi kebutuhan dan harapan mahasiswa dan

stakeholder, dievaluasi setiap tahunnya guna melakukan perbaikan dengan
mempertimbangkan kesesuaian serta kebutuhan proses pendidikan yang
sedang berjalan, dan kesesuaian dengan tantangan strategis organisasi.
Survei kepada orangtua mahasiswa, dilakukan pada saat wisuda, mengirim
kuesioner ke rumah (bersamaan dengan pengiriman laporan kemajuan studi
mahasiswa kepada orangtua/ wali) dan mulai tahun 2004 dilakukan juga saat
registrasi mahasiswa baru. Sedangkan untuk menampung informasi
kebutuhan layanan pendidikan dilakukan melalui seminar, kunjungan
industri, konsultasi dengan asosiasi industri, dan asosiasi profesi.
Tabel 3.4 Pemanfaatan Informasi Kebutuhan dan Harapan Mahasiswa
dan Stakeholder
Program Pemanfaatan Informasi
Mengidentifikasi kebutuhan prodi dan membuka
Perencanaan Prodi
prodi baru
Penyusunan pelatihan Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan
Perbaikan prosedur penelitian
Penelitian
Penyusunan program penelitian dalam RKA
Pelayanan asrama Perbaikan fasilitas, pembuatan program kerja
Identifikasi kebutuhan pelayanan
Penyaluran alumni pengembangan karir alumni untuk diserahkan ke
CDC
Perpustakaan Identifikasi kebutuhan buku/ referensi
Organisasi Pengembangan program Organisasi
Kemahasiswaan Kemahasiswaan di RKA
Perencanaan pelayanan beasiswa, asuransi,
Kesejahteraan mahasiswa
dan konseling
131
3.2 Program Relationship dan Kepuasan Mahasiswa dan Stakeholder
Prosedur untuk menentukan program relationship yang akan dilaksanakan
dapat dilihat pada gambar 3.2 berikut :
Requirement
Karakteristik
Proses Belajar
segmen
Mengajar (PBM)
mahasiswa dan
dan Pendukung
stakeholder
Identifikasi
Pengukuran Program Pengukuran
Kepuasan Relationshi Kinerja PBM
Mahasiswa & p dan Program
Stakeholder Pendukung
Perancangan
Pelaksanaan
Program
Relationship
Kepuasan Kinerja PBM
Mahasiswa dan Program
dan Evaluasi Pendukung
Stakeholder
Gambar 3.2 Prosedur Identifikasi dan Evaluasi

Program Relationship
Pembentukan hubungan dengan mahasiswa diutamakan untuk

meningkatkan keberhasilan mahasiswa dalam menempuh studinya.
Hubungan dengan stakeholder telah mencakup sebagian besar kelompok
stakeholder yang ada, yaitu YPT, pemerintah (Kopertis, DIKTI), alumni,
industri, orangtua mahasiswa, dosen dan staf.
3.2.a(1) Untuk membangun hubungan dengan mahasiswa dan stakeholder,

STT Telkom membentuk dan melaksanakan program-program relationship
sebagai berikut :
Tabel 3.5 Program Relationship

Program
StakeHolder
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Mahasiswa     
Ortu Mhs 
Alumni  
Industri    
YPT   
Pemerintah   
Dsn & staf    
Calon Mhs 
Keterangan tabel 3.5 :
1. Perwalian
2. Coffee morning
3. Beasiswa
4. Geladi, Coop, Magang, dan Kerja Praktek
132
MANAGEMENT AUDIT
5. IOM
6. IKA-ST3
7. CDC (Pusat Pengembangan Karir)
8. Rapat Koordinasi
9. Try out dan presentasi
10. Program IBO (iman, budaya dan olahraga)
Program-program relationship ditujukan untuk menarik dan mempertahankan
mahasiswa dan stakeholder, meningkatkan prestasi mahasiswa, memenuhi
harapan mahasiswa dalam kaitannya dengan PBM, memuaskan mahasiswa
dan stakeholder, juga untuk mendorong interaksi serta dampak positif dari
hubungan yang terjadi.
Tujuan dari setiap Program Relationship dapat dilihat pada Tabel 3.6 berikut :
Tabel 3.6 Tujuan Program Relationship

Mhs Holder
Program
Calon Stake
Tujuan
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Membangun Hubungan v
Mempererat Hubungan v
Meningkatkan hasil v v
Industri Mahasiswa
belajar
Memenuhi harapan v v
Mempererat hubungan v v v v
Memenuhi harapan v
Mempererat hubungan v v v v
Orang
Memenuhi harapan v
tua
Mempererat hubungan V
Alumni
Memenuhi ekspektasi v
Mempererat hubungan v V v v
YPT
Mempererat hubungan v
DIKTI
Mempererat hubungan v v
Memenuhi ekspektasi V v v v
Dosen
& staf
Mempererat hubungan v v v
Keterangan :
Lihat keterangan tabel 3.5
3.2.a(2) Mekanisme akses utama bagi mahasiswa dan stakeholder, guna

mencari informasi, menggali tujuan-tujuan bersama, dan untuk melakukan
komplain, dapat dilihat pada tabel 3.7 berikut :
133
Tabel 3.7 Mekanisme Akses
Mekanisme Tujuan Syarat Deployment
Akses 1 2 3
Website v pemutakhiran data www.stttelkom.ac.id
millist v v v Responsif dosen@stttelkom.ac.id,
karyawan@stttelkom.ac.i
d
Perwalian v v v Jadwal reguler Pengesahan KRS,
konsultasi
Telpon Hotline v v Operator well +62227564500
inform
Kuisioner online v v v registrasi www.stttelkom.ac.id
Kotak saran v Respon berkala Ged. A, B, Perpustakaan
SMS Kampus v Updatable Telkomsel: 7890
Indosat Group, Telkom
Flexi: 3733
ProXL: -
Keterangan :
1. Mencari informasi
2. Menggali tujuan/kepentingan bersama
3. Komplain
3.2.a(3) Proses manajemen komplain dikelola dan dipusatkan di unit BSMM,

berdasarkan data-data komplain yang diperoleh melalui kotak saran,
perwalian, coffee morning, survei pengajaran, executive gathering, dan
konseling. Identifikasi dan pemilahan komplain dilakukan BSMM untuk
kemudian dilakukan tindak lanjut penyelesaian kasus oleh unit-unit terkait.
Untuk memastikan bahwa semua komplain sudah ditindaklanjuti secara
efektif dan cepat oleh unit-unit terkait, dilakukan monitoring dan evaluasi
secara berkala oleh BSMM. Berdasarkan data-data tersebut dilakukan suatu
analisis terhadap permasalahan-permasalahan mendasar yang dipergunakan
sebagai dasar acuan perbaikan pelayanan maupun perbaikan organisasi, dan
mitra STT Telkom.
3.2.a(4) Metode untuk membangun hubungan dan mekanisme akses untuk

mahasiswa dan stakeholder, dievaluasi setiap tahun untuk dilakukan
perbaikan dengan mempertimbangkan kesesuaiannya dengan kebutuhan
proses pendidikan yang sedang berjalan, dan kesesuaiannya dengan
tantangan strategis organisasi.
3.2.b(1) Prosedur untuk menentukan tingkat kepuasan/ ketidakpuasan

mahasiswa dan stakeholder adalah sebagai berikut :
a. Mahasiswa
Secara periodik (tiap akhir semester), dilakukan survei kepuasan mahasiswa.
Terdapat 3 (tiga) macam kuesioner, yaitu :
1) Kuesioner yang berkaitan dengan proses pengajaran (termasuk
didalamnya penilaian terhadap pengajar, materi yang diajarkan, fasilitas
pendukung proses belajar mengajar, serta manfaat yang diterima)
2) Kuesioner yang berkaitan dengan pelayanan dari tiap-tiap unit.
134
MANAGEMENT AUDIT
3) Kuesioner yang berkaitan dengan kegiatan.
b. Stakeholder
Untuk setiap kelompok stakeholder, dalam penentuan tingkat kepuasan/
ketidakpuasan, dilakukan prosedur pengumpulan data sebagai berikut :
1. Orangtua/ wali mahasiswa, dilakukan survei pada saat wisuda dan saat
registrasi mahasiswa baru, serta pengiriman kuesioner bersamaan
dengan pengiriman laporan kemajuan studi.
2. Pengguna alumni/ industri, dilakukan survei dengan mengambil sampel,
pengguna terbesar,
3. Alumni, melalui maillist,
4. YPT, melalui rapat koordinasi institusi, respon terhadap kinerja institusi
5. Dosen dan staf, melalui maillist dan kuesioner.
Dalam melakukan survei kepuasan/ ketidakpuasan digunakan kuesioner
yang item pertanyaannya mencerminkan aspek teknis operasional dari
proses pelayanan. Hasil analisis dari penentuan kepuasan/ ketidakpuasan
mahasiswa dan stakeholder, diteruskan kepada unit-unit terkait untuk
dijadikan masukan dalam perencanaan dan perbaikan proses pendidikan dan
layanan lainnya.
3.2.b(2) Untuk menjamin kelancaran proses program pengajaran, praktikum,

ujian, dan seminar/ kuliah/ kuliah umum, ditempatkan petugas khusus untuk
siap sedia menangani gangguan yang terjadi pada saat program tersebut
berlangsung. Metoda yang dipakai untuk menindaklanjuti masukan,
keinginan, dan keluhan mahasiswa maupun stakeholder dapat dilihat pada
Tabel 3.8 :
Tabel 3.8 Metoda Untuk Menjaga Kelancaran Operasional Pelaksanaan

Program
Mahasiswa & Elemen Program Metoda
stakeholder
Mahasiswa Perkuliahan, Menempatkan petugas khusus untuk
praktikum mengatasi masalah teknis yang
memerlukan penanganan segera,
seperti pada saat proses pengajaran,
terjadi gangguan pada OHP, maka
akan ada petugas yang segera
mengambil OHP pengganti, sehingga
proses perkuliahan tidak terganggu
terlalu lama.
Ujian Mewajibkan dosen datang sebagai
penguji, pengawas, dan pengawas
keliling (wasling)
Pelatihan Feedback setiap session
Penempatan sekretariat pelatihan yang
siap sedia
Asrama Penempatan pengasuh asrama
Orangtua Fasilitas, Kegiatan Komunikasi langsung via telpon, sms,
Akademik dan non email, dan surat
Akademik
135
Industri Kurikulum Pameran pendidikan, pameran industri,
matakuliah Humaniora, dan coop
Pemerintah Peningkatan Mutu Akreditasi, EPSBED
Dosen & staf Peningkatan Coffee morning, rapat koordinasi, dan
Kinerja SDM Lokakarya
Orangtua Mahasiswa: metode komunikasi langsung contoh: Orangtua SMS

tentang PDKT yang sampai malam utk mengerjakan tugas  disampaikan
langsung ke Ka. BKA, PUKET III memberi pengertian pada panitia agar
selesai jam 17, acara yang sampai malam adalah optional.
Kasus yang berat dibawa ke RAPIM
3.2.b(3) Informasi mengenai kepuasan dan ketidakpuasan mahasiswa dan

stakeholder dari perguruan tinggi pesaing dikumpulkan melalui :
 kejadian-kejadian yang termuat dalam media massa;
 studi banding; dan
 informasi langsung dari mahasiswa STT Telkom, mengenai perbandingan
layanan/ fasilitas yang diberikan oleh pesaing.
Informasi tersebut digunakan sebagai masukan dalam perencanaan dan
perbaikan proses pendidikan dan layanan lainnya. Sebagai contoh, dalam
pelaksanaan orientasi mahasiswa baru, informasi dari orang tua mahasiswa
perguruan tinggi pesaing, dijadikan masukan dalam pengelolaan
pelaksanaan masa orientasi tahun ini. Banyaknya mahasiswa STT Telkom
yang mengikuti program layanan yang diberikan oleh institusi lain, misalnya
kursus dan penyaluran alumni, maka pada tahun ini STT Telkom
menyelenggarakan program training dan layanan penyaluran alumni.
3.2.b(4) Metoda untuk menentukan kepuasan/ ketidakpuasan mahasiswa

dan stakeholder, dievaluasi setiap tahun untuk dilakukan perbaikan dengan
mempertimbangkan kesesuaiannya dengan kebutuhan proses pendidikan
yang sedang berjalan, dan kesesuaiannya dengan tantangan strategis
organisasi. Sebagai contoh dalam pengumpulan data kepuasan/
ketidakpuasan mahasiswa, yang sebelumnya dilakukan dengan cara manual
menjadi cara on line.
4.Pengukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan

4.1 Pengukuran dan Analisis Kinerja Organisasi.
4.1.a Pengukuran Kinerja.
4.1.a(1) STT Telkom menggunakan dua prinsip untuk melakukan
pengumpulan dan pengintegrasian informasi dan data, yaitu: prinsip
pemasukan data seketika, dan prinsip kepemilikan data.
Setelah semua data teridentifikasi, data dikategorikan dan ditentukan pemilik
data tersebut. Pemilik data ini yang bertanggung-jawab terhadap pemasukan
dan pemutakhiran data dalam sistem informasi. Kategori / pemilik data
adalah sebagai berikut :
1) Data administrasi proses akademik dimiliki oleh Bagian Administrasi
Akademik (BAA). Data ini meliputi data mahasiswa, lulusan, data
registrasi, data kemajuan studi, dan data hasil studi mahasiswa.
136
MANAGEMENT AUDIT
2) Data proses akademik dimiliki oleh Program Studi / Jurusan. Data ini
meliputi data nilai, Tugas Akhir, dan data yang berkaitan dengan kegiatan
akademik lainnya.
3) Data sumber daya manusia, aset institusi, keuangan dimiliki oleh Bagian
Administrasi Umum (BAU).
4) Data yang berkaitan dengan hubungan antar lembaga, data kinerja
institusi, dan data kesekretariatan lembaga dimiliki oleh Bagian Sekretariat
dan Manajemen Mutu (BSMM).
5) Data tentang lulusan / alumni, dan data kegiatan kemahasiswaan dimiliki
oleh Bagian Kemahasiswaan dan Alumni (BKA).
6) Data mengenai buku, jurnal ilmiah, dan buku Tugas Akhir / Proyek Akhir
dimiliki oleh Perpustakaan
Proses pemilihan, pengumpulan dan penggunaan data untuk pelacakan

proses-proses di STT Telkom bisa dilihat di tabel 4.1.1.
Tabel 4.1.1 Pemilihan, pengumpulan dan penggunaan data
Pemilihan data Pengumpulan data Penggunaan data
Data diinventarisir dari Data dikumpulkan dengan Data dan informasi bisa
indikator kinerja (KPI/M) mekanisme yang sesuai diakses secara online oleh
dan proses yang ada. dengan sifat dan sumber pengguna yang sesuai
Dokumen/sumber: datanya sehingga dalam setiap
 prosedur / SOP, proses proses di STT selalu
bisnis. berpedoman pada data
 RIP, RLT, RKM yang tersedia
 peraturan DIKTI (laporan
semesteran Program
Studi)
 Borang akreditasi BAN
Data diidentifikasi dengan cara menginventarisir :
 data yang diperlukan dalam setiap proses.
 data keluaran dari setiap proses.
 data kinerja setiap proses.
Pengumpulan data dilakukan sesuai dengan jenis datanya. Untuk data yang
didapatkan dari proses, seperti data registrasi, dimasukkan dan tersimpan
secara otomatis pada saat proses tersebut dilakukan, sementara data yang
lain dimasukkan oleh pemilik datanya seperti :
 data proses pengajaran (Berita Acara Perkuliahan dan daftar kehadiran)
dimasukkan oleh administrasi jurusan.
 data jadwal perkuliahan dimasukkan oleh rooster / BAA
 data SDM dimasukkan oleh Urusan SDM di BAU.
 data kemajuan studi (IPK lulus, IPK Tahap, IP Semester, status kelulusan
mahasiswa) dimasukkan oleh BAA.
 data keuangan (realisasi anggaran, payroll) dimasukkan oleh Urusan
Keuangan di BAU
Semua data yang telah dimasukkan akan disimpan dan diintegrasikan dalam
basis data terpusat untuk kemudian diolah oleh unit terkait untuk
mendapatkan informasi yang diinginkan untuk memonitor operasional harian
dan juga sebagai bahan untuk menilai kinerja institusi secara keseluruhan.
137
Informasi hasil olahan ini dipakai sebagai dasar pengambilan keputusan oleh
seluruh bagian di STT Telkom. Dengan hasil olahan ini pula pimpinan dapat
melakukan inovasi, yaitu melakukan perubahan program atau proses untuk
perbaikan kinerja, penggunaan teknologi/sistem baru demi meningkatkan
efektifitas dan produktifitas, juga mengadopsi cara-cara yang lebih baik yang
telah dilakukan oleh institusi lain. Contoh-contoh inovasi yang telah dilakukan
diantaranya :
 proses perwalian baru yang menggunakan data potensi mahasiswa
sebagai dasar penentuan jenis pembinaan.
 Jadwal kuliah dan ujian telah diumumkan sebelum registrasi untuk
mengurangi terjadinya bentrok jadwal kuliah / ujian.
 Pemberlakuan jam tatap muka responsi untuk meningkatkan kelulusan
mata kuliah dan meningkatkan rata-rata IPK.
Tabel 4.1.2 dan Tabel 4.1.3 menjelaskan data indikator kinerja yang
digunakan untuk pengambilan keputusan organisasi dan pelacakan
operasional harian.
Tabel 4.1.2 Indikator kinerja untuk pelacakan operasional harian
Proses Indikator kinerja
Perkuliahan - jumlah pertemuan kuliah terlaksana
- kesesuaian materi dengan silabus
- penggunaan alat bantu
- kepuasan mahasiswa
Praktikum - Jumlah praktikum terlaksana
Geladi/ Co-op/ KP - jumlah lokasi
Ujian - ketepatan waktu pelaksanaan ujian

- ketepatan penyerahan nilai
- jumlah kasus pelanggaran
- distribusi nilai
Tugas Akhir/ - Jumlah bimbingan
Proyek Akhir - Rata-rata waktu penyelesaian TA / PA
Tabel 4.1.3 Indikator kinerja untuk pengambilan keputusan organisasi

Dimensi kinerja Indikator kinerja
Pembelajaran mahasiswa - distribusi IPK lulusan
- rata-rata waktu penyelesaian studi
Pelayanan kepada mahasiswa - tingkat kepuasan mahasiswa
dan stakeholder - tingkat kepuasan dosen dan staf
Anggaran keuangan dan pasar - pencapaian rencana kerja dan anggaran
- jumlah pendaftar (mahasiswa baru)
Kinerja dosen dan staf - distribusi jabatan akademis dosen
- jumlah hasil karya ilmiah dosen.
Efektivitas organisasi pencapaian target rencana lima tahunan
4.1.a(2) Dalam melakukan pemilihan data pembanding STT Telkom
mempertimbangkan sumber datanya. Sumber data ini bisa dari institusi
pendidikan sejenis atau institusi lain yang memiliki pengalaman kerja atau
proses yang lebih baik dimana data pembanding tersebut diambil dari hasil
riset. Institusi pendidikan yang dipilih adalah institusi pendidikan yang
138
MANAGEMENT AUDIT
setingkat dengan STT Telkom yaitu Sekolah Tinggi, atau fakultas dengan
orientasi pendidikan teknik terutama yang menyelanggarakan pendidikan
bidang infokom. Data pembanding juga diambil dari direkori Perguruan Tinggi
yang dikeluarkan dari DIKTI.
Data pembanding ini akan dipakai dalam rangka membuat rencana
strategis maupun pada saat melakukan review kegiatan-kegiatan yang
dijalankan.
Data pembanding yang telah digunakan adalah sbb :
Tabel 4.1.4 Data pembanding yang digunakan
Jenis data Sumber Penggunaan
Biaya kuliah PT lain (brosur, dll)
- penentuan tarif / biaya kuliah
- perencanaan penerimaan
mahasiwa baru
Fasilitas, SDM Direktory PT/ BAN PT perencanaan pengembangan
institusi / program
Peminat program PT lain, survey kepada Perencanaan pembukaan program
studi calon studi baru
4.1.a(3) Dengan melihat data kompetitor dan dengan melakukan survey serta
mempertimbangkan hasil-hasil keefektifan organisasi, STT Telkom melalui
unit BSMM selalu melakukan review terhadap sistem penilaian kinerja yang
dipakai untuk menjaga agar tetap sesuai dengan arahan dan kebutuhan
layanan pendidikan.
Untuk menjaga agar sistem pengukuran kinerja sensitif terhadap perubahan
organisasi dan lingkungan luar maka STT Telkom melakukan proses
pelaporan kinerja organisasi setiap tiga bulan sekali, dan selalu dilakukan
kajian terhadap laporan tiga bulanan tersebut untuk melihat apakah hasil
sistem pelaporan kinerja masih sesuai atau tidak.
Tabel 4.1.5 Jenis review dan penanggung jawab review kinerja

Jenis review Jangka waktu Penanggung jawab
Kesesuaian indikator kinerja Satu semester Program studi, BSMM
dan data pembanding
Kesesuaian jenis analisis Satu tahun BSMM
kinerja
Kesesuaian jangka waktu Lima tahun BSMM
review kinerja organisasi
4.1.b Analisis Kinerja
4.1.b(1) STT Telkom melakukan analisis-analisis yang dipakai untuk
mengevaluasi kinerja institusi melalui unit BSMM, yang hasilnya akan dipakai
oleh Pimpinan dalam melakukan review kinerja.Analisis yang dibuat untuk
mendukung review kinerja antara lain :
 trend analysis untuk melihat perkembangan kinerja STT Telkom
 gap analysis untuk melihat pencapaian target.
 analisis SWOT untuk evaluasi diri dan perencanaan strategis.
 Cause-effect analysis untuk mengidentifikasi akar masalah, guna
meningkatkan kinerja organisasi.
Untuk mendukung proses perencanaan strategis digunakan jenis-jenis
analisis seperti tabel 4.1.6
139
4.1.b(2) Hasil review kinerja dan analisis yang sudah dibuat diinformasikan
melalui rapat yang berjenjang (rapim, rapat level unit, baru ke dosen / staf).
Tabel 4.1.6 Analisis untuk mendukung perencanaan strategis
Data Jenis analisis Pengguna
- Faktor-faktor eksternal SWOT Komisi senat bidang
- Isu dan tantangan strategis pengembangan (untuk menentukan
- Lingkungan kompetitif RJP)
- Faktor-faktor internal
Kinerja institusi Trend analysis Pimpinan (untuk menentukan
sasaran jangka pendek dan
menentukan action plan)
Kinerja pembelajaran Cause-effect Pimpinan, Program studi (untuk
mahasiswa analysis menentukan RKM/RKA dan
sasaran jangka pendek).
4.2 Manajemen informasi dan pengetahuan.

4.2.a Ketersediaan data dan informasi
4.2.a(1) Informasi di STT Telkom disimpan dalam bentuk hardcopy dan juga
softcopy. Informasi hardcopy disimpan oleh masing-masing bagian di STT
Telkom dan informasi softcopy disimpan dalam basis data terpusat di bagian
pengolahan data STT Telkom. Untuk menjamin aksesibilitas informasi yang
berbentuk softcopy tersebut, STT Telkom telah menggunakan jaringan
komputer yang meliputi seluruh lokasi kampus dan tersambung ke jaringan
internet. Dengan adanya jaringan komputer ini sistem informasi bisa diakses
langsung oleh pemakai dari tempatnya masing-masing baik melalui jaringan
lokal intranet maupun Internet.
Program aplikasi berbasis web ditujukan untuk memudahkan pengguna
mengakses sistem informasi dari manapun kerena tidak diperlukan instalasi
perangkat lunak di komputernya. Pengguna yang sedang ada di luar kampus
bisa mengakses beberapa sistem informasi melalui Internet dengan
menggunakan program web browser standar. Disamping sistem media akses
berbasis web, STT Telkom juga menyediakan media akses berupa SMS dan
WAP. Melalui media ini user dapat mengakses beberapa jenis informasi
dengan menggunakan perangkat handphone.Dalam setiap aplikasi dibuat
kategori user yang memungkinkan masing-masing kategori user
mendapatkan informasi yang sesuai.
Tabel 4.2.1 Kategori user dan jenis akses datanya

Kategori user Sistem data / proses Jenis akses
Yayasan dan Pimpinan Proses pelaporan, Laporan (triwulan), statistik

perhitungan distribusi, data (online)
rekap data
Staf dan dosen Data registrasi, jadwal Akses online
kuliah, nilai, BAP
Mahasiswa Nilai, IP, data registrasi, Akses online, KHS
laporan kemajuan studi (berdasarkan permintaan)
Orang tua Laporan kemajuan studi Pengiriman laporan 1 tahun
mahasiswa sekali
140
MANAGEMENT AUDIT
4.2.a(2) Untuk menjamin bahwa hardware dan software handal (reliable),
aman (secure) dan mudah dipakai(user
friendly) STT Telkom melakukan proses seperti pada tabel 4.2.2
Selain mempertahankan reliabilitas, sekuriti, dan user friendly, STT
Telkom juga secara berkala melakukan update dari sistem yang digunakan
dan melakukan backup data dan sistem, sehingga pada saat terjadi kerusakan
pada server, administrator dapat dengan mudah
memperbaikinya.Dokumentasi sistem juga dilakukan untuk mempermudah
administrator maupun asisten administrator untuk dapat memperbaiki sistem
(minor troubleshooting).
4.2.a(3) Sistem informasi yang ada (software, aplikasi, dan infrastruktur)
selalu dikembangkan untuk memenuhi kebutuhan pemakai.
4.2.bPengetahuan Organisasi
4.2.b(1) STT Telkom menyediakan aplikasi berbasis web untuk menampung
dan menyebarluaskan pengetahuan dosen dan staf yang dapat diakses oleh
semua stakeholder. Aplikasi web ini juga bisa menjadi sarana untuk berbagi
pengalaman, baik di dalam maupun antar unit di STT Telkom. Untuk menjamin
bahwa dosen dan karyawan yang telah melakukan
Tabel 4.2.2 Proses yang digunakan untuk menjamin hardware dan

software reliable, secure dan user friendly
Reliable Secure User friendly
 Digunakan UPS untuk menjaga  Digunakan firewall di  Aplikasi berbasis web
ketersediaan catuan daya pada server untuk dan custom made
server membatasi akses/trafik memudahkan perubahan
yang tidak dikehendaki / perbaikan sesuai
 Menggunakan lightning protector dengan keinginan
dan sistem grounding  Akses ke aplikasi pengguna.
menggunakan secure
http (https) / option.  Pembuatan aplikasi
 email masuk dan keluar di-scan menggunakan kaidah-
dengan software anti virus di server  Pengamanan di level kaidah interaksi manusia-
 link back-up (off line) untuk koneksi aplikasi (penggunaan komputer
antar gedung dan internet. password)  Saran perbaikan,
permintaan penambahan
fasilitas / sistem informasi
melalui e-mail / telepone
pelatihan, workshop, dll menyebarkan pengetahuan-nya, maka setiap pegawai

yang telah menyelesaikan pelatihan diminta untuk melakukan presentasi untuk
menyebarkan hasil pelatihan tadi, minimum di unit kerjanya.Disamping itu,
secara berkala, setiap laboratoria akan menyelenggarakan seminar Tugas
Akhir dan Proyek Akhir yang terbuka untuk umum dan akan membahas
berbagai topik aktual.
4.2.b(2) Untuk menjamin integritas, ketepatan waktu, kehandalan, keamanan,
keakuratan dan kerahasiaan data dilakukan dengan cara seperti tabel 4.2.3
141
Tabel 4.2.3 proses untuk menjamin kondisi data sesuai kebutuhan
Integrity Dilakukan pemeriksaan integritas data di level perangkat lunak
Timelines data yang terkumpul selalu diback-up secara otomatis setiap 12
jam dan sebagian tersedia melalui intranet selama 24/7
Reliability Digunakan UPS untuk menjaga catuan listrik dan mematikan
server dengan benar jika catuan dari PLN gagal.
Dilakukan Backup data setiap 12 jam yang disertai pelaporan.
Security Digunakan firewall di server untuk mencegah akses yang tidak
diinginkan
Accuracy Pemilik data diberikan laporan data hasil pemasukan / editing
terakhir untuk menjamin kebenaran datanya.
Confidentiality Untuk informasi penting cara akses dibatasi dengan password.
5.1. SISTEM KERJA

5.1.a(1) Pekerjaan di STT Telkom dibagi menjadi pekerjaan rutin dan
insidental. Kedua pekerjaan tersebut disusun secara kolegial dan mengacu
kepada RIP dan RLT, dan setiap pekerjaan dilengkapi oleh target.
Pencapaian target dievaluasi setiap semester (bulan Januari dan Juli) dan
dihargai dalam bentuk tunjangan kinerja di mana besarnya berdasarkan
pencapaian target .
Dalam melaksanakan pekerjaan setiap karyawan diberi kebebasan
melakukan kreasi dan inovasi untuk mencapai target, dan wajib mematuhi
peraturan yang berlaku serta berdasarkan sistem nilai : orientasi kualitas,
saling percaya, keteladanan, dan transparansi.
Untuk memupuk kebersamaan dan kerjasama antar unit serta pertukaran
pengalaman dan keahlian antar karyawan, dalam melaksanakan beberapa
pekerjaan rutin dan insidental dibentuk kepanitiaan. Anggota kepanitiaan
tersebut meliputi lintas unit, antar tingkatan baik dosen maupun tenaga
penunjang akademik. Dengan cara ini diharapkan terjadi pertukaran
kemampuan, keahlian, budaya kerja dengan cepat dan efektif. STT Telkom
menganut sistem organisasi matrik yang merupakan kerja sama antara
organisasi sumber (jurusan/PPDU) dan organisasi program seperti program
studi dan kepanitiaan.
Beberapa pekerjaan di STT Telkom menuntut kemampuan pegawai yang
sama walaupun berada di unit yang berbeda misal administrasi dan
keuangan, untuk itu secara berkala dilaksanakan rotasi, mutasi, dan promosi
kepada pegawai. Kegiatan ini juga dimaksudkan untuk memberikan suasana
baru, pola kerja baru sehingga motivasi dan kemampuan kerja tetap tinggi.
Prioritas rotasi diberikan kepada TPA di unit yang memberikan layanan
pendidikan seperti jurusan dan program. Khusus pegawai baru penempatan
pertama disebar di beberapa unit.
5.1.a(2) Karyawan STTTelkom terdiri dari berbagai suku, budaya, dan agama
serta tingkat pendidikan yang berbeda. Setiap karyawan diberi kebebasan
untuk mengembangkan hal-hal tersebut di atas dengan ketentuan tidak
bertentangan dengan tujuan organisasi maupun hukum yang berlaku.
Karyawan dengan minat tertentu ditunjuk sebagai Pembina UKM (Olahraga,
kesenian, keagamaan, dll).
142
MANAGEMENT AUDIT
Ide, pemikiran, maupun usulan karyawan yang bersifat strategis bagi organisasi
disampaikan dan dibahas dalam rapat intern unit, hasilnya disampaikan ke pimpinan
melalui Ka. Unit atau anggota senat. Sedangkan yang bersifat operasional dapat
disampaikan langsung ke unit terkait atas persetujuan atasan langsung. Hasil tindak
lanjutnya disampaikan ke setiap karyawan dan komunitas terkait melalui Ka.Unit, e-
mail, dan rapat koordinasi. Gagasan dari stakeholder dibahas dalam rapim,
kemudian dikomunikasikan ke seluruh karyawan melalui beberapa media di atas.
5.1.a(3) Pertukaran informasi dan komunikasi dilaksanakan secara formal maupun

informal melalui berbagai media contoh rapim, rakor, coffee morning, makan siang
bersama, e-mail, komit dll. Dan khusus untuk dosen dilaksanakan TOT, bimbingan
tugas/proyek akhir bersama , ataupun seminar-seminar. Kegiatan-kegiatan tersebut
dilaksanakan salah satu unit dengan mengundang unit lain sebagai peserta ataupun
pembicara.
Salah satu wadah yang dibentuk dengan tujuan terjadi pertukaran informasi tentang
ilmu pengetahuan dan keahlian baru adalah Kelompok Kajian dilingkungan PPLMI
anggota kelompok tersebut berasal dari berbagai disiplin ilmu yang memiliki minat
yang sama.
5.1.b Untuk meningkatkan dan mengevaluasi unjuk kerja serta pembinaan pola karir
pegawai dilaksanakan berdasarkan Nilai Kinerja Individu (NKI) selama setahun mulai
Januari sampai Desember. NKI dilaksanakan oleh atasan langsung dan pada saat
penandatanganan formulir NKI dibahas kelebihan dan kekurangan karyawan
tersebut antara karyawan dengan penilai. Karyawan berhak mengajukan keberatan
atas hasil penilaian. Jika terjadi ketidak sepakatan terhadap hasil penilaian, nilai NKI
ditentukan oleh penilai kedua. Nilai NKI digunakan untuk beberapa hal yaitu :
kenaikan tingkat, studi lanjutan atau pelatihan, suksesi kepemimpinan, dan
identifikasi karakteristik karyawan
Untuk meningkatkan kerjasama antar pegawai dan unit, diterapkan sistem
penilaian untuk unit/ institusi dalam bentuk nilai kerja unit (NKU). Butir-butir NKU
mencakup banyak hal antara lain : hubungan dan layanan terhadap stakeholder dan
mahasiswa antara lain berupa pemantauan terhadap kehadiran dosen dan materi
pengajaran yang diberikan, sehingga dengan sistem ini diharapkan bahwa ada
kerjasama yang solid antar karyawan dalam mendukung pencapaian target unit atau
institusi, sehingga peningkatan kinerja individu berdampak positif terhadap
peningkatan kinerja institusi. NKU dinilai dua kali setahun untuk periode Januari s/d
Juni dan periode Juli s/d Desember.
Selain dua hal di atas institusi memberikan kompensasi dan insentif , yang
bertujuan memberikan penghargaan terhadap prestasi kinerja yang telah dicapai
karyawan. Contoh kegiatan yang diberikan kompensasi : kerja lembur, mengajar
lebih dari 12 SKS, koreksi ujian, membimbing TA/PA. Contoh insentif : Insentif akhir
tahun diberikan jika terjadi surplus anggaran, insentif bagi dosen yang memasukkan
nilai tepat waktu.
Sedangkan untuk meningkatkan tanggung jawab pegawai, bagi yang melanggar
disiplin akan dikenakan sanksi sesuai dengan aturan yang berlaku.
5.1.c(1) Berdasarkan NKI, Ka. Unit mereko-mendasikan ke pimpinan, pegawai-

pegawai yang diharapkan menjadi penggerak organisasi. Kelemahan-kelemahan
yang dimiliki pegawai diperbaiki dengan memberikan kesempatan untuk mengikuti
143
pendidikan lanjut atau pelatihan-pelatihan. Selain NKI, Psikotest, Assesment dan

Jabatan Fungsional Akademik / non Akademik juga dapat digunakan untuk
mengidentifikasi karakteristik dosen dan staf yang potensial.
5.1.c(2) Rekrutasi pegawai dilaksanakan sesuai dengan kebutuhan dan dirancang

dalam RKM dan RKA, minimal satu tahun sebelum pelaksanaan. Kualifikasi pegawai
yang dibutuhkan ditetapkan dalam rapat khusus tentang SDM, hasilnya merupakan
ketetapan institusi. Rekrutasi pegawai melalui beberapa tahap seleksi yaitu
administrasi, kesehatan, psikotest, wawancara, dan kemampuan mengajar (khusus
dosen). Pegawai baru diikutkan dalam kegiatan orientasi institusi selama satu tahun
sebagai TKBW yang bertujuan memberikan pengetahuan mengenai struktur
organisasi, budaya kerja, aturan-aturan yang berlaku. Dalam masa tersebut mereka
diharuskan mengenal unit-unit yang ada dan mengetahui peran unit-unit tersebut
dalam organisasi. Pada akhir masa orientasi mereka diharuskan membuat laporan
tentang suatu persoalan riil di lapangan dan membuat rekomendasi untuk perbaikan.
Bagi karyawan yang melaksanakan studi lanjut diwajibkan untuk melakukan
perjanjian ikatan dinas. Tujuannya untuk memperjelas hak dan kewajiban kedua
belah pihak (Institusi dan pegawai), termasuk di dalamnya karyawan wajib bekerja di
STT Telkom selama kurun waktu tertentu. Selain itu untuk mempertahankan
karyawan dilakukan usaha-usaha periodik yang bertujuan untuk meningkatkan
kesejahteraan dan kepuasan karyawan, menciptakan lingkungan kerja yang
kondusif. Contoh : kenaikan tingkat, kenaikan gaji berkala, tunjangan kesehatan,
penghargaan masa kerja, kebebasan dan kemudahan menyampaikan keluhan dan
usulan dll.
5.1.c(3) Pengisian Jabatan Struktural dilakukan dengan dua cara yaitu pemilihan
dan penunjukan, di mana persyaratan dan aturan mainnya tertuang dalam aturan
yasayan tentang pola karir. Hasil kedua cara tersebut dievaluasi oleh dewan jabatan
dalam sidang jabatan di tingkat institusi dan tingkat yayasan. Penetapan jabatan
ditentukan seperti tabel 5.1-3.
Tabel 5.1-1. Suksesi Jabatan
JABATAN PEJABAT YANG MENETAPKAN
Ketua Dewan Pimpinan YPT

dengan pertimbangan senat sekolah tinggi
Pembantu Ketua Ketua dengan pertimbangan dewan pengurus YPT dan
senat sekolah tinggi
Direktur Program, Ketua/Sekr. Jurusan,
Ka.Bagian, Ka.Urusan, Ka. Laboratoria Ketua
Penempatan pegawai baru dilakukan sesuai dengan ijazah/sertifikat yang diakui dan
secara berkala dievaluasi.Khusus untuk TPA, hasil evaluasi yang didapat digunakan
untuk penempatan ulang sesuai dengan kebutuhan organisasi, karakteristik, dan
kemampuan riil TPA. Setiap pegawai diberi kesempatan untuk meningkatkan sertif-
ikat yang dimilikinya sesuai bidang tugasnya. Contoh : pengemudi diberi tugas
sesuai dengan SIMnya, dosen diwajibkan memiliki jabatan fungsional akademik.
144
MANAGEMENT AUDIT
5.2 PENDIDIKAN, PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

5.2.a(1) Pendidikan, pelatihan dan pengembangan dosen dan staff dilaksanakan
dengan mempertimbangkan kebutuhan utama Institusi, juga dengan memperhatikan
keinginan dan pengembangan karir pegawai. Rencana Faculty & Staff Development
Plan disusun sesuai dengan Rencana Kerja dan Anggaran tahunan mengacu pada
Rencana Induk Pengembangan (RIP) dan Rencana Lima Tahunan (RLT).
Kebutuhan pelatihan bagi pegawai harus diselaraskan sesuai dengan tujuannya,
yaitu Pelatihan Jangka Pendek dan Pelatihan Jangka Panjang. Pelatihan jangka
pendek dimaksudkan untuk meningkatkan kompetensi dalam melaksanakan tugas
yang sedang atau akan dilaksanakan oleh pegawai ybs , sedang pelatihan jangka
panjang dimaksudkan untuk mengantisipasi perkembangan organisasi atau
menyiapkan kompetensi dalam pengembangan karir yang akan datang. Alur
pengembangan pegawai dapat digambarkan sebagai berikut :
ANALISA & REKRUT P PR

PERENCANAAN & E OG
SDM SELEKSI N RA
E M
M ORI
P ENT
AT ASI
A PENILAIAN
MASA PENDAYAGUNN KINERJA
PURNABAKTI AAN
P
E
G PENGEMBANGA
PEMBINAAN & PENGEMBANGAN A N KARIER
W
AI
PELATIHA STUDI LANJUT

N
Gambar : 5.2-1. Alur Pengembangan Pegawai
Tujuan utama pendidikan, pelatihan dan pengembangan pegawai disamping untuk

membentuk pegawai yang kompeten, produktif dan adaptif terhadap perkembangan
ilmu dan teknologi, juga mempunyai tujuan sebagai berikut :
a) Memenuhi kebutuhan penilaian akreditasi jurusan yang dilaksanakan oleh Badan
Akreditasi Nasional (BAN).
b) Salah satu unsur untuk mengukur kepuasan pegawai terhadap kinerja institusi.
c) Peningkatan karir dosen untuk usulan jabatan fungsional akademik
d) Peningkatan karir Tenaga Penunjang Akademik untuk usulan jabatan fungsional
non akademik
e) Pengembangan wawasan
f) Memperkecil gap kompetensi
5.2.a(2) Pendidikan dan pelatihan bagi dosen dan TPA pada prinsipnya untuk
memenuhi kebutuhan organisasi dan kebutuhan pegawai ybs. Sebagai contoh dari
pelatihan adalah masa orientasi pegawai baru selama satu tahun (TKBW)
merupakan pelatihan awal untuk bekal bagi pegawai, penerapan kode etik dosen,
pola karir. Pendidikan dan pelatihan diberikan kepada dosen untuk meningkatkan
kemampuan pengajaran dan penelitian. Sedangkan untuk TPA meningkatkan
kemampuan dalam memproyeksikan tugas dan mengikuti perkembangan teknologi.
Bagi pegawai yang baru menjabat jabatan struktural diikutkan dalam pelatihan
managemen dan kepemimpinan.
145
5.2.a(3) Dalam mencari masukan kebutuhan pendidikan dan pelatihan bagi para
pegawai, dilakukan melalui cara-cara sebagai berikut :
a) Survei secara langsung dan menggunakan kuesioner
b) Diskusi atau pertemuan formal dan informal.
c) Memperhatikan hasil penilaian kinerja pegawai dan evaluasi gap kompetensi.
d) Bank data pelatihan
Data masukan tersebut di atas dipergunakan oleh Ka.Unit untuk menentukan
dan melakukan analysis tentang kebutuhan pendidikan dan pelatihan yang
diinginkan oleh masing-masing pegawai dan dipergunakan sebagai bahan
pertimbangan dalam menentukan dan menetapkan program pendidikan dan
pelatihan bagi institusi pada umumnya dan Unit pada
khususnya.Penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan dievaluasi secara periodik
baik pada tingkat Institusi, Unit maupun secara individu yang dalam
pelaksanaannya disesuaikan dengan kebutuhan. Hasil evaluasi yang telah
dilaksanakan dihimpun dan dianalisa untuk digunakan sebagai bahan
pengambilan keputusan dalam perencanaan, pelaksanaan pendidikan dan
pelatihan.
5.2.a(4) Pelaksanaan pendidikan dan pelatihan harus selaras dengan kebutuhan

Institusi sehingga untuk menentukan program pendidikan dan pelatihan perlu
mempertimbangkan masukan dari pimpinan, dosen maupun staf untuk memilih
alternatif pelaksanaan pendidikan maupun pelatihan. Usulan faculty & staff
development plan dievaluasi oleh pimpinan untuk mendapatkan penetapan.
Lembaga tempat penyelenggaraan pendidikan dipilih dengan kriteria Perguruan
Tinggi dengan program studi terakreditasi unggul baik di dalam maupun di luar
negeri, dengan metode by research maupun by lecturing. Pelatihan dapat
dilaksanakan dalamdan luar negeri dengan metode seminar, workshop, tutorial
ataupun praktek.
Tahapan Pemberian pendidikan lanjutan kepada pegawai:
a) Pegawai tersebut telah memenuhi syarat dan tercantum dalam Faculty
Development Plan.
b) Menandatangani perjanjian ikatan dinas dengan yayasan yang memuat hak dan
kewajiban
c) setelah lulus dilakukan penyesuaian pangkal tingkatan
Tahapan pemberian pelatihan kepada pegawai:
a) Topik pelatihan sesuai dengan bidang dan kebutuhan institusi
b) usulan disetujui pimpinan
c) Menerbitkan surat tugas
d) Selesai pelatihan peserta menyerahkan laporan dan sertifikat, dan apabila
diperlukan melakukan presentasi.
Pada point 5.2.a(1) telah dijelaskan tentang pelatihan jangka pendek dan jangka
panjang, prosedurnya adalah sbb :
146
MANAGEMENT AUDIT
5.2.a(5) Bagi pegawai yang telah menyelesaikan pendidikan dan pelatihan, untuk
memperkuat pengetahuan dan keterampilan baru, dilakukan
Tabel : 5.2-2. Prosedur Pelatihan
Atasan Langsung Ka. Unit Pimpinan Unit BAU
ANALISA GAP DKP DITETAPKAN

KOMPETENSI PEG. SBG DKP UNIT DKPU DITETAPKAN
DI UNIT (DKPU) SBG. DKP INSTITUSI
(DKPI)
BUAT DAFTAR DKPI DIMASUKKAN DIBUATKAN RENCANA

KEBUTUHAN DALAM RKM/RKA REALISASINYA
PELATIHAN (DKP) THN BERIKUTNYA
beberapa hal sebagai berikut :

a) Menerapkan pengetahuan dan keterampilan baru dalam menyelesaikan peker-
jaannya.
b) Melaksanakan pekerjaan dengan meng-gunakan pola kerja yang baru
c) Menyebarluaskan pengetahuan dan keteram-pilan baru kepada pegawai lainnya.
d) Mengevaluasi hasil pekerjaan.
e) Pegawai tersebut dilibatkan dalam kepanitiaan/ pekerjaan isidentil.
5.2.a(6) Cara mengevaluasi efektivitas pendidikan dan pelatihan.

Untuk memonitor efektivitas program pendidikan dan pelatihan yang telah
dilaksanakan, tiap Ka Unit melakukan evaluasi penerapan hasil pendidikan dan
pelatihan pegawai ke dalam aplikasi pekerjaan dengan memberikan tugas – tugas
yang sesuai dengan bidang ilmunya dan selaras dengan perubahan gap serta
pencapaian sasaran strategis maupun tujuan STT Telkom. Secara periodik Ka. Unit
membuat laporan tentang perubahan gap setiap pegawai kepada pimpinan untuk
dievaluasi secara keseluruhan apakah program pendidikan dan pelatihan yang telah
diikuti berpengaruh terhadap nilai kinerja individu maupun nilai kinerja organisasi.
Pimpinan mengevaluasi efektifitas pendidikan dan pelatihan dengan melihat
seberapa besar peningkatan kinerja organisasi dan seberapa besar pencapaian
sasaran kinerja dan rencana tahunan maupun RLT dan RIP. Hasil evaluasi akan
dijadikan pedoman dalam penilaian kinerja individu maupun institusi.
5.2.b Dalam memotivasi dosen dan tenaga penunjang akademik untuk
mengembangkan dan mendayagunakan potensinya, diterapkan beberapa kebijakan
antara lain STT Telkom membantu dosen untuk pengembangan karir dalam
mencapai tujuan pembelajaran antara lain dengan pengurusan pengajuan jabatan
akademik, kepada pegawai yang beprestasi diberikan penghargaan baik untuk
prestasi tingkat propinsi maupun nasional antara lain mendapat percepatan kenaikan
tingkat, diberi peluang untuk menjabat suatu jabatan walaupun tingkatannya satu
tingkat dibawah persyaratan tingkat minimal. Pimpinan dan para ka unit memberikan
arahan, feed back dan kesempatan untuk konsultasi bagi dosen dan staf dalam
pengembangan karirnya.
147
5.3 KESEJAHTERAAN DAN KEPUASAN DOSEN DAN TENAGA PENUNJANG

AKADEMIK
5.3.a Lingkungan Kerja
5.3.a(1) Untuk meningkatkan kesehatan, keselamatan kerja, dan ergonomi tempat
kerja perlu diciptakan lingkungan kerja yang bersih dan sehat sesuai dengan
standard kebutuhan dengan mengacu pada Undang-undang Keselamatan kerja No:
1 tahun 1970. Untuk mewujudkan hal ini institusi berusaha untuk senantiasa
meningkatkan faktor lingkungan kerja. Untuk menunjang kesehatan dan keselamatan
kerja telah dilakukan upaya seperti pada table berikut :
Tabel 5.3.1 Upaya Peningkatan Kesehatan & Keselamatan Kerja

URAIAN KETERANGAN
Kebersihan Lingkungan kerja Seluruh lokasi, dilaksanakan oleh pihak ketiga dengan
penanggung jawab tiap-tiap unit dan BAU.bekerja sama
dengan rekanan
Peralatan Kerja Optimalisasi peralatan dan pemakaian peralatan dengan aman
sesuai dengan keperluan
Pemasangan AC/Ventilasi Laboratorium, ruang rapat, ruang seminar
Penyedot udara/exhaust fan GSG, perpustakaan dan tempat lain yang membutuhkan.
Pompa Hydrant halaman setiap gedung
Grounding Laboratorium, setiap gedung
Pemasangan Sekering Pengaman Setiap panel listrik yang terdapt pada setiap lantai gedung dan
berlapis juga pada ruang Genset.
Pemadam kebakaran Ditempatkan di tempat-tempat yang mudah dijangkau
Fire Alarm Setiap lantai di setiap gedung
Kenyamanan tempat kerja Pengaturan suhu, sirkulasi udara & cahaya, dan tingkat
kebisingan.
Prinsip ergonomis yang telah diterapkan dapat dilihat pada Tabel 5.3.2.
Tabel 5.3.2 Penerapan Prinsip Ergonomis
FAKTOR ERGONOMIS TARGET
Pencahayaan >300 Lux
Tingkat Kebisingan 20 – 55 dBE
Suhu 21 s/d 30 derajat C
Penataan Ruang dan Meubelair Disesuaikan dengan fungsi ruangan.
Target Keselamatan Kerja dan Keamanan adalah tidak terjadi : kecelakaan kerja,
pencurian, ancaman, dan gangguan,dan kebakaran
Untuk meningkatkan keindahan lingkungan dan pasokan oksigen, dilakukan
penghijauan areal tanah / halaman yang kosong oleh warga kampus. Tata letak
gedung dikelompokkan berdasarkan fungsinya yang dihubungkan dengan koridor-
koridor untuk melindungi karyawan dari hujan dan panas.
Dukungan terhadap pengamanan Lingkungan kampus, dilakukan dengan cara
seperti pada tabel 5.3.3.
148
MANAGEMENT AUDIT
Tabel 5.3.3 Pengamanan Lingkungan Kampus

PELAKSANAAN PENGAMANAN LINGKUNGAN KAMPUS
1. Monitoring ruangan setiap jam pada malam hari dan pada hari libur dengan alat bantu
mesin Amano.
2. Pemasangan teralis dan pagar pada gedung perkuliahan.
3. Pembatasan akses masuk gedung tertentu pada hari libur .
4. Pemberlakuan tiket parkir dan penjagaan kendaraan selama 24 jam
5. Pengaturan keluar masuk kendaraan roda 4 melalui satu pintu.
6. Penempatan pos-pos pengamanan.
7. Pembuatan penghambat kecepatan kendaraan di tempat-tempat tertentu.
Untuk dapat mencapai kondisi yang diinginkan, setiap karyawan dilibatkan

dalam pemeliharaan lingkungan dan bertanggung jawab untuk kebersihan, keindahan
& kenyamanannya. Unit kerja bertanggung jawab atas sarana yang ada di unitnya
dan diwajibkan untuk mengawasi segala kerusakan/kekurangan dan melaporkan
keadaan yang mungkin memerlukan tindakan segera kepada BAU untuk
mendapatkan perbaikan, dengan melihat anggaran yang ada. Apabila anggaran tidak
memungkinkan, maka dapat diusulkan untuk dimasukkan dalam Rencana Anggaran
tahun berikutnya.
5.3.a.(2) Dalam menghadapi keadaan darurat atau bencana yang diutamakan adalah
keselamatan manusia.Dukungan Institusi dalam kesiap-siagaan menghadapi
keadaan darurat atau bencana, terlihat pada Tabel 5.3.4..Untuk memastikan
kesinam-bungan organisasi bagi kepentingan dosen, staff, mahasiswa dan Institusi,
dan YPT STT Telkom harus dikelola secara professional menurut ketentuan-
ketentuan yang berlaku, sehingga lembaga akan tetap hidup dan memberi manfaat
kepada semua pihak. Ukuran keberhasilannya dapat dilihat dari nilai Malcolm
Baldrige dan Nilai Kinerja Unit. Kepada Kopertis setiap semester diberikan laporan
potensi dan kinerja pembelajaran
Tabel 5.3.4. Dukungan Terhadap Keadaan Darurat

URAIAN KETERANGAN
Untuk memberitahukan adanya keadaan darurat
Pemasangan Fire Alarm (kebakaran /bencana lain)
Untuk memberi kesempatan jalan yang mudah untuk
Akses Jalan keluar menyelamatkan diri pada waktu terjadi kebakaran /
kejadian lain yang berbahaya.
Nomor Telepon Penting Untuk mempermudah menghubungi pihak terkait
Alat Pemadam kebakaran Untuk memadamkan api kecil.
Genset Dapat hidup secara otomatis jika aliran dari PLN mati.
Simulasi menghadapi Bahaya Disusun prosedur apabila terjadi kebakaran, khususnya
kebakaran penyelaematan manusia. dilakukan simulasi apabila terjadi
kebakaran.
Back Up Data Setiap Unit terkait berkewajiban untuk mempunyai back up
data dan memperbaikinya secara berkala .
5.3.b(1) Faktor utama untuk kesejahteraan, kepuasan dan motivasi didapat dari
buku “Insight to Performance Excellence in Education 2001” karangan Mark L
Blazey, Karen S Davidson dan John P Evans, dan hasil jajak pendapat faktor
149
tambahan responden menginginkan pendidikan lanjutan, fasilitas pendukung kerja,

tunjangan keluarga dan perumahan. Pengumpulan pendapat secara formal dilakukan
melalui kuesioner dan secara informal dilakukan dalam acara seperti coffee morning,
melalui e-mail atau pengumpulan usulan langsung dari karyawan. Pendapat atau
usulan tersebut dikumpulkan untuk kemudian diolah dan disajikan dalam bahan rapat
untuk mendapatkan penetapan, dan dievaluasi secara periodik. Dari hasil survey,
Faktor utama KKM adalah sebagai berikut : suasana dan motivasi kerja, delegasi
wewenang, kepedulian dan kebersamaan pegawai, keakuratan Data, saran dan
pengaduan, kecelakaan kerja, dan kesejahteraan pegawai.
STT Telkom memiliki tenaga kerja yang berbeda profesinya dan tingkat
pendidikannya, yaitu tenaga dosen dan tenaga penunjang akademik termasuk
pustakawan, teknisi, caraka dan satpam, sehingga parameter kesejahteraan,
kepuasan dan motivasi juga berbeda.
5.3.b(2) Untuk mendukung kesejahteraan pegawai, STT Telkom memberikan

layanan / benefit atau berupa kebijakan seperti tabel 5.3.5.
Tabel 5.3.5.Layanan Pendukung Kesejahteraan & Motivasi
JENIS LAYANAN KETERANGAN
Jaminan Sosial Kecelakaan kerja, kematian, hari tua, pemeliharaan kesehatan,
program pensiun
Cuti Tahunan, Alasan Penting, Besar, Sakit, Haid, Hamil/Melahirkan, Di
Luar Tanggungan, Gugur Kandungan
Tunjangan Hari Raya Keagamaan, insentif tengah dan akhir tahun, cuti
tahunan, pakaian kerja & olah raga
Pinjaman Lunak Bunga lebih kecil dari Bank
Transportasi Dihitung berdasarkan kehadiran
Makan Siang Diberikan dalam bentuk natura
Fasilitas HP & Diberikan kepada pejabat setingkat Kabag ke atas.
Tunjangan pulsa
Untuk menjaga kesehatan jasmani dan rohani pegawai, STT Telkom membangun
fasilitas untuk menampung kegiatan IBO (Iman, Budaya & Olah Raga). Fasilitas
kegiatan IBO antara lain seperti tabel berikut :
Tabel 5.3.6 Fasilitas Iman, Budaya & Olah Raga

Jenis Fasilitas Jenis Kegiatan
Ibadah Ceramah Rohani/ keagamaan lomba baca Al-Quran
Rekreasi Setiap tahun sekali beserta seluruh anggota keluarga
Olah Raga Tenis Lapangan, sepak bola, bulu tangkis, tennis meja,
Volley Ball, Gerak jalan
Budaya Paduan suara karyawan
Fasilitas keselamatan kerja diberikan kepada pegawai yang memiliki spesifikasi

tertentu, seperti petugas Caraka, Perpustakaan, petugas genset dan Satpam.
Fasilitas yang diberikan diantaranya seperti Tabel 5.3.7.
150
MANAGEMENT AUDIT
Tabel 5.3.7 Fasilitas Khusus

Penerima Fasilitas Jenis Fasilitas
Petugas Caraka Makanan ekstra, baju pelindung, SPM dinas
Petugas Perpustakaan Makanan ekstra
Petugas Genset Pelindung telinga, sepatu karet, sarung tangan
Petugas Satpam Baju Khusus, Peralatan Pengamanan dan
komunikasi HT
Pengemudi Sepeda Motor Dinas
5.3.b(3) Metode penilaian informal dan formal yang digunakan untuk menentukan
ukuran Kesejahteraan, Kepuasan dan Motivasi dilakukan dengan survey kepuasan
pegawai yang hasilnya akan dievaluasi untuk ditindak lanjuti, sehingga Turn Over
pegawai semakin berkurang. Indikator lain yang digunakan untuk menilai dan
meningkatkan KKM diantaranya adalah sebagai berikut :
a) Mengevaluasi kehadiran pegawai (absensi), yang dikaitkan dengan pemberian
tunjangan transport.
b) Meningkatkan produktivitas pegawai, yaitu dari hasil Nilai Kinerja Institusi (NKI)
yang dikaitkan dengan prosentase besarnya Tunjangan Prestasi.
c) Keluhan pegawai, ditanggapi sesuai dengan keluhannya.
5.3.b(4) Identifikasi prioritas untuk meningkatkan iklim lingkungan pekerjaan, dosen
dan staff pendukung dapat dianalisa terhadap dosen dan tenaga penunjang
akademik untuk menentukan prioritas parameter Kesejahteraan, Kepuasan dan
Motivasi Kerja. Temuan-temuan yang terjadi diidentifikasi, dan hasilnya akan ditindak
lanjuti sesuai dengan urutan prioritas (mutasi dan rotasi dipergunakan untuk
memperbaiki lingkungan kerja dan penyegaran pegawai yang bersangkutan). Dari
hasil survei yang pernah dilakukan menunjukkan bahwa parameter Kesejahteraan,
Kepuasan dan Motivasi Kerja (KKM) antara dosen dan tenaga penunjang akademik
menunjukkan adanya perbedaan urutan prioritas. Perbedaan ini disebabkan karena
tugas dan tanggung jawab mereka memang berbeda. Urutan prioritas yang berbeda
ini oleh STT Telkom digunakan untuk meningkatkan lingkungan kerja dan iklim kerja,
sehingga hasil kinerja unit akan meningkat. Temuan dari inspeksi mendadak,
digunakan sebagai bahan untuk perbaikan.
151
152
LAPORAN MANAJEMEN AUDIT
SASARAN BELAJAR
diharapkan:
 Mampu melaporkan proses pemeriksaan manajemen
 Mampu membuat penilaian kinerja hasil pemeriksaan manajemen
 Mampu membuat action plan dari hasil pemeriksaan manajemen
153
154
MANAGEMENT AUDIT
BAB 9
LAPORAN MANAJEMEN AUDIT
RINGKASAN KAJIAN
Kajian manajemen ini telah dilakukan dengan mengamati berbagai program/kegiatan

yang dinyatakan dalam berbagai Key Performance Indicator. Key Performance
Indicator dinyatakan lagi dalam Lag Performance Indicator (Indikator Hasil Akhir) serta
Lead Performance Indicator (Indikator Hasil Proses).
RANTAI NILAI PERNYATAAN RANTAI NILAI RERATA NILAI

Laba Perusahaan (Rp) RP 10.219.085,73
Tingkat ROI 5,4%
Ketersediaan Kas (Rp) Rp 7864321.73
Rasio Kas/NWC 2.19%
Ratio Hutang/Modal Sendiri 2,14 x
Rasio Penjualan/NWC 85.49%
Volume Penjualan Rp 307.187.409
Pertumbuhan Penjualan -33.79%
Tingkat Efisiensi Produksi 71,04%
Produktivitas SDM ……………..%
Total 35,0%
Indeks Kinerja Menyeluruh SEDANG
I. PENDAHULUAN
Audit manajemen dan studi pengembangan strategi perusahaan ini dilakukan

melalui sebuah proses wawancara mendalam yang merujuk pada berbagai key
performance indicator yang seharusnya ada dan disupervisi dalam manajemen
perusahaan untuk menghasilkan sebuah kinerja operasi yang baik. Studi ini telah
dilaksanakan melalui proses berikut ini:
1. Wawancara mengenai kegiatan-kegiatan kunci manajemen.
2. Penelaahaan atas berbagai laporan dan data tertulis perusahaan.
155
BAB 9 : LAPORAN MANAJEMEN AUDIT
3. Diskusi atas berbagai indikator hasil (Lag Performance Indicator), maupun

berbagai indikator proses manajemen dan bisnis (Lead Performance
Indicator)
4. Diskusi mengenai berbagai standar kinerja yang dipandang sesuai untuk
menunjang pertumbuhan perusahaan.
5. Pemusatan perhatian pada kajian atas manajemen stratejik, manajamen
SDM, manajemen operasi, manajemen keuangan serta manajemen
pemasaran.
6. Diskusi terfokus kelompok kerja konsultan untuk menghasilkan
penggambaran posisi dan deskripsi rancangan strategic planning serta action
planning yang sesuai.
Gambaran umum perusahaan yang dikaji dalam dilihat dalam indikator-

indikator dasar sebagai berikut:
Nama Perusahaan : Unit Percetakan dan Penjilidan ARUM
Bidang Usaha : Percetakan dan penjilidan
Pimpinan : PD. Moegiran
Jumlah Karyawan : 11 orang
Tahun Operasi : 1959
Total Asset (2000) : 188,647,093.56
Total Pendapatan (2000) : 307,187,409.00
Total Gross Margin : 164,293,335.59
Target Pendatapan (2000) : 420,000,000.00
Laba Usaha (2000) : 10,219,085.73
Target Laba (2000) : 45,000,000.00
Total Biaya Pegawai Non Gaji : 54,046,411.26
Total Biaya Pegawai Gaji : 8,990,027.40
Total Biaya Pegawai : 63,036,438.66
Rerata Biaya Gaji per Kepala 68,106.27
Rasio Biaya Gaji per Gross Margin 5%
Rasio Target Laba Atas Penjualan : 15%
Rasio Target Laba Atas Total Aktiva : 5%
DOCS PENDAPATAN : 73%
DOCS LABA : 23%
II. KAJIAN BIDANG FUNGSIONAL PERUSAHAAN
A. KAJIAN BISNIS & MANAJEMEN STRATEJIK

1. BISNIS UTAMA
Bidang kegiatan utama perusahaan ini adalah sebagai produsen jasa percetakan
dan penjilidan barang-barang, dengan kegiatan utama melaksanakan percetakan
dan penjilidan sesuai dengan pesanan yang diterima dari pelanggan tetap (instansi-
instansi) maupun perorangan, dengan jasa cetakan antara lain:
 Cetakan TPR terminal
 Karcis Terminal
 Karcis PMI
 Kop Surat
156
MANAGEMENT AUDIT
 Kwitansi
 Blanko-blanko standar dari Pemda
Beberapa ciri khas bisnis perusahaan ini adalah:
 Produk utama adalah jasa percetakan dan penjilidan atas dasar pesanan dengan
potensi pasar yang cukup baik, terutama melalui kerjasama dengan Pemdan dan
Instansi pemerintah.
 Memiliki pesaing-pesaing sangat potensial yakni percetakan dan sablon swasta,
percetakan Perusda Kodya dan Kabupaten Tegal.
 Mesin-mesin cetak yang dimiliki perusahaan umumnya umur ekonomisnya sudah
lama sehingga kualitas hasil cetakan kalah jauh dibandingkan dengan percetakan
swasta yang umumnya memiliki mesin-mesin yang modern.
 Ketergantungan sangat besar pada pesanan cetakan dari pemerintah daerah dan
instansi-instansi pemerintah.
 Pembayaran bergantung pada termin proyek pemerintah, dengan jangka waktu
pembayaran 1-2 bulan, sementara perusahaan sendiri kekurangan modal kerja
untuk mengembangkan usaha.
 Kategori perusahaan adalah klasifikasi K, untuk kelas dibawah Rp. 500 Juta
 Kegiatan utama perusahaan ini dapat digambarkan sebagai berikut:
Order Cetakan
dari Pemda,
Instansi-instansi Mencetak dan
menjilid, sablon
sesuai pesanan
Distribusi dan
Pengadaan Penagihan
bahan baku
Pemeliharaan
dan
perbaikanMesin-
Pemenuhan mesin Cetakan
kebutuhan
Modal Kerja
Pada dasarnya bidang bisnis ini adalah bidang yang mempunyai prospek
usaha yang cukup baik karena perusahaan memiliki potensi pasar yang baik, yakni
dengan menggalang kemitraan dan kerjasama dengan pemda-pemda dan instansi-
instansi pemerintah, serta perusahaan dilingkungan Perusda. Kinerja perusahaan
saat ini, masih positif walaupun masih jauh dari standar dasar untuk menjadi
perusahaan penjualan yang profesional.
Beberapa indikator manajemen stratejik yang diamati dan dianalisis adalah
sebagai berikut:
1. Profil manajemen perusahaan ini adalah perusahaan industri di bidang Grafika
yang mempunyai lingkup kegiatan utama menerima pesanan dan memproduksi
atau mencetak pesanan, dan memiliki potensi pasar yang masih dapat
dikembangkan jika didukung dengan pengembangan manajemen yang
profesional.
2. Analisis bisnis (SWOT, Strategy Profiling dsb) belum menjadi kebiasaan kerja
manajemen perusahaan ini. Analisis yang dilakukan hanya berpusat pada
kecukupan modal dan ketersediaan mesin-mesin untuk melakukan kegiatan
proses produksi atau percetakan.
3. Sebagai perusahaan yang bergerak di bidang industri grafika, kapasitas produksi
yang dicapai perusahaan sangat terbatas karena kondisi fisik mesin-mesin yang
157
dimiliki perusahaan sebagian besar mengalami kerusakan sehingga kapasitas

yang dicapai tidak dapat maksimal. Disamping perusahaan tidak didukung
dengan kemampuan tenaga teknis dan operasional yang memadai, sehingga
kegiatan pemeliharaan mesin-mesin tidak dapat dilakukan dengan baik dan
dapat menghambat proses produksi dan tidak dapat melayani pesanan dengan
baik.
4. Dalam bidang pemasaran struktur personil organisasi ini tidak mencerminkan
perhatian inti pada penanganan kegiatan penjualan karena perusahaan tidak
memiliki tenaga penjualan khusus, atau perusahaan melakukan penjualan
melalui tenaga operasional. Perusahaan tidak dapat memenuhi pesanan dari
konsumen disamping karena kapasitas produksi yang tidak optimal serta
kekurangan modal kerja untuk pengadaan kertas sebagai bahan baku utama.
5. Kinerja bisnis perusahaan selama dua tahun belakangan ini adalah sebagai
berikut
KETERANGAN TAHUN 1999 TAHUN 2000 TAHUN 2001/SEPT BASE VALUE
Kas & Bank 4,797,156.77 7,864,321.93
Piutang Dagang 134,682,053.83 110,813,903.83 1,839,171,641.00
Aktiva Tetap 40,919,528.25 48,999,528.25 37,080,965.00
Hutang Dagang 8,957,350.00 9,710,200.00 1,445,582,344.65
Laba Tahun berjalan 10,919,023.75 10,241,728.73 3,103,475.85
Penjualan 463,925,395.00 307,186,409.00 283,937,604.00

Harga Pokok penjualan 235,882,135.16 142,893,073.41 131,467,976.84
Laba Kotor 228,043,259.84 164,293,335.59 152,469,627.16
Biaya Usaha 220,988,738.09 154,074,249.86 149,371,624.82
Laba Usaha 7,054,521.75 10,219,085.73 3,098,002.34
Rasio Laba Usaha 1.5% 3.3% 1.1% 12%
Efisiensi Core Business 3.1% 6.2% 2.0% 30%
Biaya Personil 30,117,882 63,036,438.66
Biaya Personl per bulan 179,273 477,549
Data diatas menunjukkan bahwa sekalipun kinerja perusahaan adalah positif

dengan berhasil membukukan laba yang positif, tetapi sebagai perusahaan
perdagangan, tingkat pencapaian kinerja yang diperoleh adalah relatif rendah.
Rasio laba usaha sebesar kurang dari 12% (tingkat bunga deposito minimum)
menunjukkan bahwa kinerja perusahaan ini belum cukup tinggi, apalagi rasio
efisiensi core business (sebagai perusahaan perdagangan) berada pada tingkat
yang relatif rendah, antara 6% - 15% dari Laba kotor perdagangan.
B. MANAJEMEN PEMASARAN
1. INDIKATOR KINERJA UTAMA
Kajian atas bidang ini dilakukan dengan mengamati berbagai aktivitas pokok, key
activities yang dipandang dapat memberikan kontribusi positif pada pencapaian
kinerja pemasaran perusahaan ini. Beberapa lag performance indicator bidang ini
adalah sebagai berikut:
Nilai Pendapatan (2000) : Rp. 307.187.409,00

Nilai Pendapatan Kotor : Rp. 164.293.335,59
Jumlah Pelanggan : 11
Jumlah Pemda dan Instansi : 9
Jumlah swasta : 2
Kerjasama dengan percetakan lain : Tad
tad = Tidak Ada Dokumen data, hanya digambarkan ada.
158
MANAGEMENT AUDIT
2. STRUKTUR ORGANISASI & STRUKTUR TUGAS

Stuktur organisasi pemasaran perusahaan ini adalah sebagai berikut:
Struktur Organisasi Pemasaran

Perusda Unit Percetakan Arum Tegal
PD. Moegiran
Manajer Unit
Aniek Juwarni Seksi Umum/Personalia Kasi Produksi Seksi Pemasaran

Kasi Adm Keuangan
Kaur Komputer Nurhayati

Keuangan Urusan Gudang
Pembantu RT Kantor
Organisasi pemasaran perusahaan ini relatif sederhana dengan jenjang

organisasi yang tipis. Tehnik pengelompokan jabatan dalam organisasi pemasaran
perusahaan seperti ini relatif menunjukkan bahwa perusahaan ini belum melakukan
kegiatan usahanya dengan berorintasi pasar. Kegiatan pemasaran perusahaan ini
dilakukan secara oleh bagian operasi atau produksi secara insindental. Sebagai
perusahaan yang berorientasi bisnis, kegiatan pemasaran/penjualan seharusnya
merupakan kegiatan kunci yang harus dilakukan secara rutin dan profesional untuk
mendukung pencapaian omzet perusahaan. Secara stukrutral kegiatan penjualan
seharusnya dikelola oleh personal tersendiri yang mempunyai kompetensi khusus
dan tanggung jawab yang jelas.
Studi ini menyarankan agar stuktur organisasi perusahaan, khususnya dibidang

pemasaran penjualan adalah sebagai berikut:
Struktur Organisasi Pemasaran

Perusda Percetakan Arum Tegal
Moegiran
Manajer Unit
Ka.Produksi Pemasaran/Penjualan
Gudang Salesman
Dengan organisasi seperti yang digambarkan diatas, bidang penjualan akan

diposisikan sebagai sebuah bidang yang memfokus hanya pada penggarapan pasar
(pelanggan/outlet) untuk dapat menghasilkan kinerja penjualan yang lebih baik.
Untuk tujuan itu struktur tugas organisasi seyogyanya didesain sebagai yang
diringkas dalam diagram berikut ini.
159
Struktur Tugas Pemasaran

Volume Penjualan
Profitabilitas Penjualan
Stabilitas Penjualan
Pertumbuhan penjualan
Kontinyutas produksi Outlet Share

Efisiensi produksi Outlet Coverage
Revenue Mix Pemeliharaan pelanggan
Administrasi Penjualan
Keamanan Gudang Salesman

Pengambilan barang Call, Deal
Sales, NOA
A/R
Studi mendalam yang dilakukan menunjukkan bahwa organisasi bidang

berikut organisasi tugasnya adalah seperti yang telah disajikan dalam gambar
diatas, tetapi beberapa kesan kuat yang diperoleh adalah terjadinya perangkapan
jabatan dalam praktek dimana perjalanan organisasi sangat bergantung pada
peran satu dua orang saja. Bagaimana efektivitas dari organisasi ini akan diamati
dari proses rantai nilai manajemen yang dilakukan seperti yang disajikan pada
bagian berikut ini.
3. ANALISIS RANTAI NILAI PEMASARAN

Kajian atas rantai nilai kegiatan manajemen pemasaran adalah seperti yang
disajikan dibawah ini.
KEGIATAN UTAMA INDIKATOR Keterangan
MANAJEMEN PENJUALAN
Pemerataan Distribusi Outlet Share
Menentukan jumlah salesforce Ratio cakupan kegiatan Tidak ada
dengan jumlah salesforce.
Melakukan pemetaan wilayah /pasar Data peta geografis Tidak ada
pelanggan Tidak ada
 Pelanggan setiap Tidak ada
wilayah Tidak ada
 Pelanggan aktif setiap Ada
wilayah
 Wilayah aktif
 Klasifikasi pelanggan
Menentukan kombinasi klasifikasi Informasi pelanggan Tidak ada
pelanggan potensial potensial
 Riset mengenai potensi
pasar
Pengaktifan Distribusi Outlet Coverage Tidak ada

Menentukan angka calon outlet Jumlah calon outlet Tidak ada
Menyarankan bantuan promosi Jumlah saran promosi Tidak ada
160
MANAGEMENT AUDIT

Kegiatan kunjungan
Menentukan jadual kunjungan Jadual kunjungan Tidak ada
perwilayah pelanggan
Frekuensi Call Tidak ada
Memastikan jumlah pelanggan per hari Lama waktu perjalanan Tidak ada
Menentukan rute kunjungan.  Kunjungan Yang Dilakukan Tidak ada
 Wilayah Yang Harus Dikunjungi Tidak ada
 Tenaga Yang Melakukan
Kunjungan Tidak ada
Mengoptimumkan jumlah kunjungan
Rasio Antara Wilayah
Kunjungan Dengan Tidak ada
Mengembangkan mock selling yang
aktif Tenaga Yang Dimiliki
 Pelatihan
 Simulasi Penjualan
Kegiatan Deal (Kunjungan Jumlah Buy Tidak ada
efektif) Tahu tentang produk
Meningkatkan kecakapan menjual. Pintar menjual
Data frekuensi beli Tidak ada
Memantau kebiasaan membeli. Kunjungan yang sesuai
Mengkonsentrasikan pada pelanggan dengan kebiasaan
potensial. membeli. Tidak ada
Menentukan waktu kunjungan sesuai Pengeluaran untuk
dengan kebiasaaan membeli kunjungan
Kegiatan Sales
Memastikan transaksi penjualan Jumlah Unit penjualan Ada
Memastikan pembelian secara cahs Jumlah Rupiah penjualan. Ada
Meminimalkan pembelian kredit Jumlah pembelian kontan Ada
Mengecek kembali traksasi penjualan Jumlah pembelian kredit Ada
Kecocokan faktur
Kegiatan Mencari pelanggan Jumlah NOA Tidak ada
baru Daftar anggota aktif Ada
Mengevaluasi pelanggan aktif Daftar calon pelanggan Tidak ada
Mencari nama calon pelanggan baru Jumlah call jajak Tidak ada
Melakukan kunjungan penjajakan Jumlah deal Tidak ada
Melakukan kunjungan kembali Daftar pelanggan Tidak ada
Menentukan pelanggan baru.
Kegiatan Tagihan Piutang Jumlah A/R Tertagih Ada

Mencocokan jumlah piutang Kesesuaian Tidak ada
Mengevaluasi tanggal jatuh tempo Tanggal jatuh tempo Tidak ada
Menentukan jadual tagihan Lama Umur Piutang Ada
Mengontak debitur H0-H+5 Ada
Melakukan tagihan % tagihan
MEMANAJEMENI STP- Mengelola pertumbuhan
PRODUCT- MARKET volume penjualan
Mengelola pertumbuhan
STRATEGY
profitabilitas
Melayani Pasar Dengan Multi Product- Jumlah Varians Produk Top 80 Tidak ada
Multi Segement Jumlah Segmen Tidak ada
161

Melayani Pasar Dengan Menggali Jumlah Informasi Baru Tidak ada
Informasi Pelanggan Survey Pasar Tidak ada
Jumlah Informasi Tidak ada
Pelanggan
Terdokumentasi
Melayani Pasar Dengan Menggali Jumlah Informasi Pesaing Tidak ada
Informasi Pesaing Terdokumentasi
Jumlah Survey Pasar Tidak Ada
Melayani Segmen Pasar Secara % Outletshare Ada

Terfokus Dan Terpelihara % Outlet Coverage Ada
Mengelola Pertumbuhan Melalui  Pelanggan Ada
Volume Pelanggan  Pelanggan Aktif Ada
Memilih Segmen Pasar Secara Tepat  Informasi Mengenai Segmen Tidak Ada
Pasar
% Segmen Yang Bisa Dimasuki Tidak Ada
Mengelola Setiap Aktivitas % Revenue Mix Ada
Pemasaran % Outlet Pareto Ada
% Market Share Ada
PRODUCT STRATEGY
Mengelola pertumbuhan&
pengembangan produk yang
berkualitas.
Menentukan Varian Produk Secara  Jenis Produk Yang Ditawarkan
Ada
Menguntungkan  Penjualan Produk Per Jenis
Ada
Produk
Menyajikan Produk Dengan  Variasi Kemasan Produk Tidak Ada
Kemasan Yang Sesuai  Variasi Produk Ada
Menghasilkan produk dengan tingkat

kinerja yang sesuai
Melakukan Riset Terhadap Produk di  Infromasi Produk Substitusi Tidak ada
Pasar
Mengelola Produk Yang Gagal  Penjualan dari masing-masing
produk Tidak Ada
Menghasilkan produk dengan
tingkat point of differentiation
yang baik  Fitur Produk Tidak Ada
Memastikan Fitur Produk Dengan
Tingkat Kemanfaatan Yang Sesuai
Menghasilkan produk dengan mutu
yang baik
Meningkatkan Keterhandalan Produk  Test Sampel Produk Ada
 Klaim Ke Perusahaan Ada
Memastikan Durabilitas Produk Yang  Klaim Ke Perusahaan Ada
Baik Jangka Waktu Perbaikan Produk
Pemastian Servis Berkala Ketentuan Servis Berkala Ada
Jangka Waktu Servis Berkala
162
MANAGEMENT AUDIT

PRICING STRATEGY
Menentukan Tingkat Harga Yang Tepat Rasio Antara Biaya Operasi Ada
Dengan Laba Yang Diharapkan
Memastikan Tingkat Potongan Harga Ketentuan Pemotongan Harga Ada
 Penjualan Yang Dicapai Dari Ada
Produk Diskon
Menetapkan Tingkat Harga Kompetitif  Informasi Harga Pesaing Ada
Terhadap Pesaing  Data Informasi Harga Tidak Ada
Terdokumentasi
Menentukan Tingkat Harga Kompetitif  Informasi Pendapatan Ada
Terhadap Pendapatan
Menetapkan Tingkat Harga Selling - In % Harga Produk Ada
Aturan Penetapan Harga Ada
Menetapkan Tingkat Harga Selling - Out  Informasi harga Pesaing Tidak ada
terdokumentasi
Evaluasi Kelayakan Program Promosi  Iklan Yang Dilakukan Tidak Ada
 Media Yang Digunakan Tidak Ada
 Personal Selling Tidak ada
 Pengeluaran Untuk Kegiatan Tidak Ada
Promosi
 Rapat Promosi Tidak Ada
PROMOTION STRATEGY
Daya Tarik “Promotion Copy”  Jenis Media Tidak Ada
 Media, Sponsorship Tidak Ada
Efektivitas Media  Media Efektif Tidak Ada
Jangkauan Tayangan Yang Efektif Jarak Wilayah Yang Disasar Tidak Ada
 Wilayah Sasaran Tidak Ada
Frekuensi Tayangan Yang Efektif  Tayangan Per Peride Tertentu Tidak Ada
Waktu Tayang
 Rapat Evaluasi Untuk Tayangan Tidak Ada
Efektif
 Catatan Pembeli Karena Tertarik Tidak ada
Pada Media Tertentu
Tingkat Efek AIDAS Yang Layak  Keluhan Ada
 Beli Ulang Ada
 Pelanggan Aktif Ada
Meningkatkan Jumlah Tatap Muka  Tatap Muka Terjadual Tidak Ada
Dengan Pelanggan  Tatap Muka Tidak Terjadual Ada
Memastikan Tenaga Penjualan Secara Rata-Rata Kunjungan Penjualan Tidak Ada
Efisien Per Wiraniaga Per Hari
Rata-Rata Waktu Kunjungan Tidak Ada
Penjualan Per Pertemuan
Rata-Rata Pendapatan Per Tidak ada
Kunjungan Penjualan
Rata-Rata Biaya Per Kunjungan Tidak ada
Penjualan
% Pesanan Terjadi Per 100 Kali Tidak Ada
Kunjungan Penjualan
 Pelanggan Baru Per Periode Tidak Ada
 Pelanggan Hilang Per Periode Tidak Ada
Biaya Tenaga Penjualan Dari Tidak ada
Penjualan Total Yang Dihasilkan
163

Memastikan Efisiensi Periklanan Rata-Rata Biaya Iklan Per 1000 Tidak Ada
Pembeli Sasaran Yang Dijangkau
Oleh Sarana Media
 Pemirsa Yang Memperhatikan Tidak Ada
Atau Membaca Sebagian Besar
Iklan
 Riset Konsumen Tentang Isi Dan Tidak Ada
Efektivitas Iklan
 Penjualan Yang Terjadi Karena Tidak Ada
Iklan
 Pertanyaan Yang Timbul Dari Tidak Ada
Iklan
Memastikan Efisiensi Promosi  Transaksi Karena Promosi Tidak Ada
Penjualan Penjualan
 Pertanyaan Yang Diterima Tidak Ada
Perusahaan Setelah
Demonstrasi Penjualan
Memastikan Fragmentasi Pasar  Fragmentasi Yang Direncanakan Tidak Ada
Membuat Peta Geografis Pelanggan Ada Catatan Peta Geografis Tidak Ada
Pelanggan
 Pelanggan Setiap Wilayah Tidak ada
Geografis
 Pelanggan Aktif Dari Seluruh Ada
Wilayah
 Wilayah Aktif Tidak ada
Membuat Peta Potensi Pelanggan  Informasi Pelanggan Berpotensi Ada
 Riset Mengenai Potensi Pasar Tidak Ada
 Catatan Potensi Pelanggan Ada
SALES & DISTRIBUTION
STRATEGY
Mengoptimumkan Jumlah Kunjungan  Kunjungan Yang Dilakukan Tidak Ada
 Wilayah Yang Harus Dikunjungi Tidak Ada
Jadual Kunjungan
 Tenaga Yang Tidak Ada
Melakukan Tidak Ada
Kunjungan
Rasio Antara Wilayah Kunjungan
dengan Tenaga Yang Dimiliki
Mengembangkan Kunjungan Efektif  Kunjungan Yang Menghasilkan Tidak ada
Pembelian
 Pengeluaran Untuk Kunjungan Tidak ada
Mengembangkan Teknik Pemajangan  Tenaga Yang Terampil Untuk Tidak Ada
Yang Menarik Pemajangan
 Pemajangan Tidak Ada
 Biaya Pemajangan Tidak Ada
Jangka Waktu Pemajangan Tidak Ada
 Modifikasi Berkala Tidak ada
 Pengecekan Hasil Pajangan Tidak Ada
Memastikan Delivery Yang Optimum Jangka Waktu Delivery Order Tidak Ada
 Armada Yang Digunakan Tidak Ada
 Sopir Tidak Ada
 Sales Force Tidak Ada
164
MANAGEMENT AUDIT

Mengumpulkan Informasi Pesaing  Riset Mengenai Pesaing Tidak Ada
Mengumpulkan Informasi Produk  Informasi Produk Pesaing Tidak ada

Pesaing  Produk Substitusi Tidak ada
Mengumpulkan Informasi Harga  Informasi Harga Pesaing Ada
Pesaing  Informasi Harga Produk Ada
Substitusi
Mengumpulkan Informasi Promosi  Informasi Tayangan Iklan Tidak Ada
Pesaing Pesaing Tidak Ada
 Informasi Media Yang Digunakan
Pesaing Tidak Ada
 Informasi Media Yang Dianggap
Efektif Oleh Pesaing
Memastikan Delivery Yang Handal Ketentuan Waktu Produk Sampai Ada
Ke Tangan Konsumen
 Barang Yang Terlambat Sampai Ada
 Klaim Keterlambatan Ada
Memastikan Jaminan Yang Handal  Barang Yang Dikembalikan Tidak Ada
 Biaya Garansi Tidak ada
 Klaim Tidak Ada
 komplain Tidak Ada
 Penyelesaian Komplain Tidak Ada
Siaga Untuk Urusan Repair &  Tenaga Urusan Repair & Ada
Maintenance Maintenance
Tempat Untuk Repair & Ada
Maintenance
Latar Belakang Pendidikan Tenaga Ada
Repair & Maintenance
 Pendidikan Ketrampilan Untuk Tidak Ada
Tenaga Repair & Maintenance Ada
Prosedur Untuk Repair &
Maintenance
Menangani Keluhan Media Menyampaikan Keluhan Ada
 Keluhan Ada
 Keluhan Yang Dipecahkan Ada
 Perbaikan Terhadap Keluhan Ada
Ketentuan Orang Yang Menangani Ada (Manager)
Keluhan
Menangani Pertanyaan Pelanggan  Tenaga Khusus Pelayanan Tidak Ada
 Pendidikan Mengenai Pelayanan Tidak Ada
Menjawab Pertanyaan Mengenai Harga Daftar Harga Ada
Secara Cepat
Memproses Order/Pesanan Dengan Jadual Penyampaian Pesanan Ada
Cepat/Tepat Waktu  Catatan Pesanan
Perjanjian Order Dengan Pemesan Ada
4. GAMBAR RANTAI NILAI PEMASARAN YANG DISARANKAN.
Rantai nilai yang digambarkan dibawah ini menunjukkan bahwa seluruh

kegiatan pemasaran yang dilakukan dalam kegiatan pemasaran yang seyogianya
dikelola oleh manajemen dalam upaya meningkatkan kinerja pemasaran namun
dalam kenyataan bahwa fungsi-fungsi pemasaran tersebut belum dikelola secara
165
bisnis yang berorientasi pada pasar. Hal ini menjadi hambatan yang mendasar
dalam upaya meningkatkan kinerja pemasaran khususnya dan kinerja perusahaan
pada umumnya.
5. GAMBAR RANTAI NILAI PEMASARAN PERCETAKAN ARUM TEGAL

Berdasarkan hasil wawancara dan diskusi dengan Manajer unit Percetakan Arum
bapak PD. Moegiran pada tanggal 12 Nopember 2001 di Tegal, bahwa seluruh kegiatan
pemasaran saat ini dirangkap oleh manajer unit dibantu seorang bagian produksi sebagai
pelaksana lapangan yang seharusnya adalah tugas utama salesman. Sementara itu, tugas
utama manajer unit sebagai perencana kebijakan belum dapat dilaksanakan secara optimal.
Gambaran rantai nilai kegiatan pemasaran Percetakan arum Tegal adalah sebagai berikut:
 Untuk mencapai kinerja pemasaran yang optimun Percetakan Arum Tegal masih
kekurangan personil SDM.
 Kompetence jabatan yang harus dipenuhi yaitu memiliki tingkat kemampuan dan
ketrampilan menjual, negosiasi dengan pelanggan.
 Bahwa karena keterbatasan tersebut maka untuk saat ini sebagian kegiatan pemasaran
masih dirangkap oleh manajer unit sebagai pelaksana lapangan yang seharusnya
adalah tugas utama salesman.
 Sistim penilaian kinerja pemasaran saat ini dilakukan atas dasar omset penjualan
 Tugas utama manajer unit sebagai perencana kebijakan belum dapat dilaksanakan
secara optimal.
 Dukungan pengembangan yang perlu dikembangkan untuk mencapai kinerja pemasaran
diperlukan penataan kembali kegiatan dan pengembangan ketrampilan menjual dan
menambah SDM bidang pemasaran.
Gambaran rantai nilai kegiatan pemasaran Percetakan Arum Tegal adalah sebagai
berikut:
Rantai nilai Kegiatan Sifat Tugas
1. Melakukan kunjungan dan mencari pesanan AT
1 6 ke pelanggan aktif (Pemda Tegal, Brebes,
Terminal Bus Tegal.)
2
5
2. Mendapatkan pesanan dan contok cetakan AT
dari pelanggan.
4
3
3. Memeriksa ketersediaan bahan baku dan AT
bahan penolong untuk produksi pesanan.
4. Melakukan pembelian bahan baku dan AT
bahan penolong, jika persediaan tidak ada.
5. Melakukan proses produksi sesuai AT
permintaan pelanggan.
6. Memeriksan kualitas produksi. AT
7. Mengirim pesanan kepada pelanggan RI
166
MANAGEMENT AUDIT
III. KAJIAN ATAS LAG & LEAD PERFORMANCE INDICATOR

Pemasaran
Rincian tugas utama Lag P I Lead P I
Merencanakan Mengelola pertumbuhan Melayani pasar dengan multi produk
strategi STP Product penjualan  Melayani Pasar Dengan Multi Product-
– Market strategy Multi Segement
 Melayani Pasar Dengan Menggali
Informasi Pelanggan
 Melayani Pasar Dengan Menggali
Informasi Pesaing
 Membagi Informasi Pasar Pada Seluruh
Divisi Dalam Perusahaan (Cross
Functional)
 Melayani Segmen Pasar Secara Terfokus
Dan Terpelihara
 Mengelola Pertumbuhan Melalui Volume
Pelanggan
 Memilih Segemen Pasar Secara Tepat
Merencanakan product Mengelola pertumbuhan&  Menentukan Varian Produk Secara
Strategic pengembangan produk Menguntungkan
yang berkualitas  Menentukan Branding Yang Tepat
 Menyajikan Produk Dengan Kemasan
Yang Sesuai
Menghasilkan produk  Mengelola Produk Yang Gagal
dengan tingkat kinerja  Melakukan Riset Terhadap Produk Di
yang sesuai Pasar
Menghasilkan produk  Memastikan Fitur Produk Dengan Tingkat
dengan tingkat point of Kemanfaatan Yang Sesuai
differentiation yang baik
Menghasilkan produk  Memastikan Durabilitas Produk Yang Baik
dengan mutu yang baik  Meningkatkan Keterhandalan Produk
 Pemastian Servis Berkala
PRICING STRATEGY Menghasilkan penjualan  Menentukan Tingkat Harga Yang Tepat
pda tingkat harga yang  Memastikan Tingkat Potongan Harga
layak  Menetapkan Tingkat Harga Kompetitif
Terhadap Pesaing
 Menentukan Tingkat Harga Kompetitif
Terhadap Pendapatan
 Menetapkan Tingkat Harga Selling - In
 Menetapkan Tingkat Harga Selling - Out
 Evaluasi Kelayakan Program Promosi
PROMOTION Menghasilkan volume  Daya Tarik “Promotion Copy”
STRATEGY penjualan dari promosi  Efektivitas Media
 Jangkauan Tayangan Yang Efektif
 Frekuensi Tayangan Yang Efektif
 Tingkat Efek AIDAS Yang Layak
Menghasilkan sales  Meningkatkan Jumlah Tatap Muka Dengan
closing dalam setiap tatap Pelanggan
muka  Memastikan Tenaga Penjualan Secara
Efisien
Menghasilkan volume  Memastikan Efisiensi Periklanan
penjualan melalui promosi  Memastikan Efisiensi Promosi Penjualan
penjualan
SALES & Menghasilkan omset  Memastikan Fragmentasi Pasar
DISTRIBUTION penjualan melalui  Membuat Peta Geografis Pelanggan
STRATEGY pemerataan distribusi  Membuat Peta Potensi Pelanggan
167
Rincian tugas utama Lag P I Lead P I

 Menentukan jmlah salesforce
 Mengoptimumkan Jumlah Kunjungan
 Mengembangkan Kunjungan Efektif
 Mengembangkan Teknik Pemajangan
Yang Menarik
 Memastikan Delivery Yang Optimum
 Mengumpulkan Informasi Pesaing
 Mengumpulkan Informasi Produk Pesaing
 Mengumpulkan Informasi Harga Pesaing
 Mengumpulkan Informasi Promosi Pesaing
Merencanakan strategi Kepuasan pelanggan  Memastikan Delivery Yang Handal
pelayanan  Memastikan Jaminan Yang Handal
 Siaga Untuk Urusan Repair & Maintenance
 Menangani Keluhan
 Menangani Pertanyaan Pelanggan
 Menjawab Pertanyaan Mengenai Harga
Secara Cepat
 Memproses Order/Pesanan Dengan
Cepat/Tepat Waktu
IV. SCORECARD
Ukuran kinerja Standard ideal Stqndard Nyata Ki.Puncak Gap
A. STRUKTUR ORGANISASI & STRUKTUR TUGAS

Stuktur organisasi Finance perusahaan ini adalah sebagai berikut
Organisasi keuangan paada perusahaan ini relatif sederhana, dan belum memenuhi
syarat jenjang sebuah organisasi keuangan, sehingga semua kegiatan administrasi
keuangan hanya menjadi tanggungjawab satu jabatan saja dan terjadi perangkapan
jabatan administrasi keuangan dengan bagian akuntansi, perpajakan dan
piutang/utang. Seyogyanya terjadi pemisahan yang jelas antara bagian keuangan
dengan akuntansi, perpajakan dan utang/piutang sehingga terjadi fungsi
pengendalian keuangan.
168
MANAGEMENT AUDIT
Struktur Organisasi Keuangan

PD. Moegiran
Manajer Unit
Kasi Adm Keuangan
Kaur Keuangan
Studi ini menyarankan agar stuktur organisasi perusahaan, khususnya

dibidang keuangan adalah sebagai berikut:
Struktur Organisasi Keuangan.
Perusda PBF. Margo Husada Semarang
PD. Moegiran
Manajer Unit
Aniek Juwarsi
Kasi Adm/Keuangan
Piutang/Utang Akuntansi Perpajakan Kasir
Dengan organisasi seperti yang digambarkan diatas, bidang keuangan akan

diposisikan sebagai sebuah bidang yang memfokus hanya pada tugas perencanaan
keuangan untuk dapat menghasilkan kinerja keuangan yang lebih baik. Untuk tujuan
itu struktur tugas organisasi seyogyanya didesain sebagai yang diringkas dalam
diagram berikut ini.
Struktur Tugas Keuangan
Perusda PBF. Margo Husada Semarang
ROI
Modal kerja
Mengendalikan biaya
Tingkat keuntungan bersih aktiva
Arus Kas
Laporan Keuangan
Revenue cost
Plafon Kredit Sistim Akuntasi Perhitungan Pajak Penerimaan Kas

Perputaran Piutang Arus Kas Penyetoran pajak Pengeluaran Kas
Bukti Kas
169
Studi mendalam yang dilakukan menunjukkan bahwa organisasi bidang

berikut organisasi tugasnya adalah seperti yang telah disajikan dalam gambar diatas,
tetapi beberapa kesan kuat yang diperoleh adalah terjadinya perangkapan jabatan
dalam praktek dimana perjalanan organisasi sangat bergantung pada peran satu
dua orang saja. Bagaimana efektivitas dari organisasi ini akan diamati dari proses
rantai nilai manajemen yang dilakukan seperti yang disajikan pada bagian berikut ini.
1. ANALISIS RANTAI NILAI ADMINISTRASI KEUANGAN

Kajian atas rantai nilai kegiatan manajemen keuangan adalah seperti yang disajikan
dibawah ini.
KEGIATAN UTAMA INDIKATOR KETERANGAN
Mengelola penjualan  rupiah cash discount Ada
melalui pemberian fasilitas  lama perpanjangan waktu Ada
penjualan pembayaran
Memastikan penjualan  unit rupiah penj tunai Ada
yang sukses  Penjualan kredit Ada
Ada
 retur penjualan
Melaksanakan pembayaran  pembayaran utang Ada
hutang  hutang Ada
Melaksanakan pembayaran  biaya-biaya operasi Ada
biaya  umum administrasi Ada
Analisis penyimpangan
Melaksanakan penyetoran  keuntungan distoran Ada
keuntungan
Menentukan sumber daya  kas rata-rata Ada
operasi  piutang rata-rata
Ada
 persediaan
Ada
 penerimaan dari APBD Ada
Memastikan biaya operasi  biaya-biaya/Aktiva lancar Ada
dengan sumber daya
operasi
Menentukan jumlah kas  rata-rata kas tiap periode Tidak ada
yang cukup (hari, minggu, bulan)
Melakukan opname kas Frekuensi stock opname Ada
Menagih Piutang Daftar debitur Ada
 piutang tertagih Ada
 debt collector Tidak ada
Mengaktifkan penagihan  Daftar Piutang macet
piutang macet  surat tagihan yang dikirimkan
Mengevaluasi kebijakan  Plafond kredit tiap pelanggan Tidak ada
piutang Perputaran piutang = Piutang Tidak ada
dagang / penjualan harian
Mencari pemasok murah  pemasok Tidak ada
 pemasok aktif Tidak ada
170
MANAGEMENT AUDIT
Mengadakan perjanjian  perjanjian Ada

dengan pemasok  diskon pembelian Ada
 penundaan pembayaran Ada
Memperpendek durasi Turn Over Persediaan Ada
persediaan menjadi kas
Mencari sumber untuk inv  Hutang jk panjang + Modal + Ada
jangka panjang Asset tetap
Mengevaluasi kapasitas  tunggakan bunga bank Ada
pemerolehan dana JK PJ  tunggakan denda bank Ada
 total asset yang bias Tidak ada
dijaminkan
 asset milik sendiri Ada
Status tanah dan bangunan
 teguran bank Ada
 tunggakan pajak
 lama waktu tidak Ada
mengangsur kredit
Mencari pinjaman  proposal kredit Tidak ada
Menyisihkan dana untuk Kebijakan Depresiasi Tidak ada

investasi jangka Panjang  Akumulasi depresiasi
 penyisihan laba untuk Tidak ada
investasi jk panjang
Memastikan keberadaan Ketersediaan manual sistem Tidak ada
dokumen prosedur akuntansi
akuntansi Kerapihan filing Tidak ada
Ketersediaan arsip rekonsilias Tidak ada
Ketersediaan cash opname Ada
Tidak ada
Jumlah rapat bag keuangan
Mengendalikan sistem Otorisasi pengeluaran dan Ada
akuntansi penggunakan uang
Pemisahan bagian pencatatan
dan pengelolaan uang
2. GAMBAR RANTAI NILAI FINANCE YANG DISARANKAN.

Mengacu pada rantai kegiatan keuangan diatas dapat digambarkan rantai nilai seperti
dibawah ini :
Diagram rantai nilai Rincian tugas Utama ST
Mengelola laba AT
1 6 Mengelola arus kas AT
Memanajemeni modal kerja AT
2
5
Mengelola investasi jangka panjang AT
Mengelola sistim akuntansi AT
4
3
171
3. GAMBAR RANTAI NILAI FINANCE PERCETAKAN ARUM TEGAL.

Berdasarkan hasil wawancara dan diskusi dengan Manajer unit Percetakan
Arum Tegal, kepala urusan administrasi dan keuangan serta kepala seksi piutang /
utang dan kasir pada tanggal 12 Nopermbe 2001 di Tegal, diperoleh informasi
berikut ini:
 Untuk mencapai kinerja keuangan yang baik PBF Marga Husada Semarang
belum didukung oleh SDM yang profesional. Umumnya pejabat bagian
keuangan dengan tingkat pendidikan formal hanya SLTA Dengan memiliki
kemampuan dan ketrampilan mengelola admistrasi keuangan secara rutin uantuk
tujuan jangka pendek perusahaan, sementara kemampuan merencanakan dan
mengelola keuangan untuk jangka panjang, relatif belum dilaksanakan.
 Faktor yang paling dominan dalam pengembangan usaha adalah kekurangan
modal kerja, sementara dengan kemampuan mengelola keuangan yang relatif
masih kurang, menjadikan faktor modal usaha sebagai alasan yang paling utama
terhambatnya kinerja keuangan sekaligus kinerja perusahaan.
 Umumnya pembelian produk dilakukan seara kontan sementara pembelian
dengan cara kredit 1-2 bulan. Sukses kinerja pengembangan modal diukur dari
perputaran modal yang lancar, namun kenyataan dengan sistim kredit sering
terjadi kredit macet memberikan dampak pada negatif pada pengembangan
modal usaha.Faktor lain yang dihadapi adalah adanya kesulitan memperoleh
bank garansi untuk membeli produk secara kredit.
 Kompetence jabatan yang harus dipenuhi yaitu memiliki tingkat kemampuan dan
ketrampilan dibidang keuangan dengan tingkat pendidikan formal yang paling
kurang DIII Akuntansi.
 Dukungan pengembangan yang perlu dikembangkan adalah dengan mengikut
sertakan dalam pelatihan seperti perpajakan, analisa laporan keuangan,
pembuatan rencana kerja dan studi kelayakan.
 Tugas utama keuangan yaitu bertanggung jawab atas pencatatan pengeluaran
dan pemasukan uang, membuat laporan pajak dan membuat laporan keuangan
bulanan.Ukuran sukses kinerja keuangan apabila laporan keuangan dapat
selesai pada akhir bulan.
Gambaran rantai nilai kegiatan Keuangan Percetakan

Arum Tegal adalah sebagai berikut:
Diagram Rantai Nilai Rincian Tugas Utama ST
1. Menyusun Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan. R
1
2. Mengarsip Bukti-bukti pengeluaran dan penerimaan
4 2
kas rutin
3
3. Membuat laporan keuangan Perusahaan R
4. Membuat laporan pajak PPN dan PPh21 R
R
1. Menyusun Rencana Kerja Anggaran Perusahaan (RKAP)
a. Mempelajari pedoman penyusunan RAKP dari
Perusda Pusat
b. Mempelajari dan menyiapkan laporan realisasi
anggaran biaya tahun berjalan sampai dengan bulan
September.
c. Menerima perhitungan rencana anggaran produksi
dari bagian produksi.
172
MANAGEMENT AUDIT
d. Menghitung dan membuat rencana anggaran penjualan

e. Menghitung dan mebuat rencana anggaran pemakaian bahan
baku dan bahan pembantu.
f. Menghitung dan membuat rencana anggaran Pendapatan
g. Menghitung dan membuat rencana anggaran biaya expolitasi
dengan kenaikan 10% - 15% dari realisasi bulan September
tahun berjalan.
h. Menghitung dan mebuat rencana anggaran Rugi/laba
i. Menghitung dan membuat rencana anggaran investasi
j. Menghitung dan membuat renncana anggaran arus kas.
2. Mengarsip Bukti-bukti pengeluaran dan penerimaan kas
1. Menerima bukti kas masuk (BKM) dan bukti kas keluar (BKK)
dari kasir perusahaan.
2. Memberikan otorisasi atas BKM dan BKK
3. Memberikan kode perkiraan pada setiap BKM dan BKK
4. Membuat arsip atas seluruh bukti transaksi.
5. Menyimpan arsip bukti-bukti transaksi penerimaan dan
pengeluaran kas.
3. Membuat laporan keuangan perusahaan
1. Mencatat transaksi setiap hari ke buku kas harian dan
memberikan kode perkiraan.
2. Membuat jurnal penerimaan dan pengeluaran kas
3. Memposting transaksi setiap hari dari kas harian buku besar dan
buku pembantu.
4. Membuat neraca lajur
5. Memnghitung penyusutan aktiva tetap dan membuat jurnal
memorial.
6. Membuat jurnal penyesuaian dan mencatat dalam neraca lajur.
7. Membuat laporan rugi laba
8. Membuat neraca keuangan perusahaan
9. Membuat laporan arus kas bersih (kebutuhan
4. Menyiapkan laporan pajak perusahaan

1. Menyiapkan kewajiban perpajakan yang perlu dilaporkan terdiri
dari :
a. PPh pasal 23.
b. PPN
c. PPh pasal 21 Pegawai dan Pihak Lain (Dokter)
2. Mengisi surat setoran pajak (SSP) Masa bulanan PPN, PPH
pasal 23 dan PPH pasal 21.
3. Menyiapkan Bukti Kas Keluar untuk pembayaran kewajiban
perpajakan
4. Memintakan persetujuan dan tandatangan kepada pihak yang
berwenang
5. Melaksanakan Pembayaran kewajiban perpajakan
6. Menyusun laporan triwulanan (Rekapan Kegiatan) kewajiban
perpajakan kepada PLN Pusat berupa : “Laporan Realisasi
Penerimaan Negara Berupa Pajak”
173
4. KAJIAN ATAS LAG & LEAD PERFORMANCE INDICATOR

Rincian tugas utama Lag I P Lead I P
Menelola laba unit Mengelola penjualan melalui
pemberian fasilitas penjualan
Memastikan penjualan yang
sukses
Melaksanakan pembayaran
hutang
biaya
Mengelola arus kas Mengelola arus kas masuk Mengelola penjualan melalui
fasilitas penjualan
Memastikan penjualan yang
sukses
Mengelola arus kas keluar Melaksanakan pembayaran
hutang
Melaksanakan penyetoran
keuntungan
biaya
Mengelola modal kerja Memastikan biaya operasi Menentukan sumber daya
dengan sumber daya operasi operasi
Memastikan biaya operasi
dengan sumber daya operasi
Mengelola pituang Menentukan jumlah kas yang
cukup
Mengevaluasi kebijakan piutang
Melakukan opname kas
Menagih Piutang
Mengaktifkan penagihan piutang
macet
Mencari sumber untuk investasi Mencari pemasok murah
jangka panjang
Mengadakan perjanjian dengan
pemasok
Memperpendek durasi
Menyisihkan dana untuk
investasi jangka Panjang
Mengevaluasi kapasitas
pemerolehan dana Jangka
Panjang.JK PJ
Mencari pinjaman
Mengadakan perjanjian dengan
pemasok
Memperpendek durasi
Mengendalikan sistem Memastikan keberadaan Memastikan keberadaan
akuntansi dokumen prosedur akuntansi dokumen prosedur akuntansi
Mengendalikan sistim akuntansi
174
MANAGEMENT AUDIT
5. SCORECARD
Ukuran kinerja Standard ideal Stqndard Nyata Ki.Puncak Gap
a. ANALISIS RANTAI NILAI PRODUKSI

Kajian atas rantai nilai kegiatan manajemen produksi adalah seperti yang disajikan
dibawah ini.
KEGIATAN UTAMA INDIKATOR KET. KINERJA NYATA
Perencanaan Produksi
Kesesuaian Jml yg dibuat dg 1. Data Penjualan Sebelumnya A
Target Rencana 2. Data Pelanggan A
3. Data Kapasitas Produksi Mesin TAD
4. Data Jumlah Buruh A
5. Data Kapasitas Fasilitas Lain A
Perencanaan Proses Produksi
Ketepatan Waktu 1. Data Tingkat Penyelesaian Waktu TAD
Proses (Cycle Times)
2. Data ketersediaan kapasitas Jam Kerja TAD
Mesin
3. Data ketersediaan jam kerja Buruh
4. Data/Perhitungan Penyelesaian Kerja
Ketepatan Penggunaan Bahan 1. Data Perhitungan Kebutuhan Bahan
2. Ketepatan Jumlah Bahan Yang Dikirin
Pemasok
3. Ketepatan Kualitas Bahan Yang Dikirim
Pemasok
4. Jml Bahan Dikembalikan pada Pemasok
Fasilitas Operasi (Mesin)
Efektivitas Peralatan 1. Waktu Beban [Total Waktu Tersedia Per
Periode]
2. Waktu Operasi (Riil) Mesin Rusak
3. Mesin Disetel Ulang
4. Siklus Waktu Produksi
5. Jumlah Produk Teoritis
6. Produk Rusak
Lay Out
Penanganan Kecelakaan Kerja 1. Jml Alat Pelindung Kerja
Maksimal 2. Jml Pemadam Kebakaran
3. Peralatan Anti Petir
4. Pelatihan Penanganan Kebakaran
5. Ketersediaan Alat Pertolongan Darurat
6. Prosedur Keadaan Darurat
7. Jumlah Kecelakaan Kerja
Pengendalian Proses
Kelancaran Pelaksanaan Proses 1. Frekuensi Pemeliharaan
Operasi/Produksi 2. Jumlah Biaya Pemeliharaan
3. Jumlah Persediaan BDP
4. Jml Kekurangan Material
5. Jml TK yang Disertakan Dalam Program
Diklat
6. Waktu Diklat
7. Jenis Diklat Yang Diikuti
8. Alokasi Anggaran Diklat
9. Teknologi Mesin
175
KEGIATAN UTAMA INDIKATOR KET. KINERJA NYATA

10. SOP
11. Kepatuhan SOP (Standard Operating
Procedure)
Pengendalian Kualitas
Pemrosesan
Tingkat Kerusakan BDP 1. Jumlah Supervisor
2. Frekuensi Supervisi
3. Jadwal Supervisi
4. Penentuan Sampel Uji
5. Ketersediaan Alat Kontrol
6. Jumlah Alat Kontrol
7. Sistem Pelaporan Supervisi
Pengendalian Kualitas Produk 1. Waktu Penyempaian
Akhir
2. Ketepatan Dalam Jumlah
3. Ketepatan dgn Spesifikasi Pesanan
4. Suku Cadang
5. Bantuan Teknis
6. Jml TK yang menangani Keluhan
7. Prosentase yg diselesaikan
Sistem Penyimpanan
Perputaran Barang 1. Dokumen Penerimaan Barang
2. Jml TK Penerima Barang
3. Jml Alat Yang Digunakan
4. Teknologi Yang Digunakan
5. Jml tenaga penanganan parang
6. Frekuensi Stock Opname
7. Dokumentasi Pengambilan
8. Jumlah Tenaga Keamanan
9. Pengendalian Lalu Lintas Orang
Pengembangan Produk
Jumlah Produk Baru 1. Jml survey kebutuhan pelanggan
2. Data Informasi Produk Pesaing
3. Media pengembangan kreatifitas
4. Jml Ide Pengembangan Produk Baru
5. Jumlah Produk Baru Sukses Di Pasar
Berdasarkan hasil wawancara dan diskusi dengan Kabag Akuntansi Ibu Tri Astuti
dan Administrasi Gudang bapak, diperoleh suatu gambaran bahwa seluruh kegiatan
keuangan saat ini dilaksanakan dengan cara yang sangat sederhana, dimana yang
ada hanyalah proses catat–mencatat, sedangkan proses perencanaan terhadap
kebutuhan dan realisasi keuangan perusahaan sekarang danyang akan datang tidak
dilakukan. Selain itu masih tumpang tindihnya pekerjaan yang dilakukan setiap
bagian yang ada di unit usaha. Hal ini selain menghambat pekerjaan juga tidak
fokusnya setiap orang dalam perusahaan khususnya dalam bidang akuntansi dan
keuangan. Dalam bidang administrasi gudang, diperoleh gambaran bahwa tidak ada
sistem dan prosedur yang jelas, sehingga proses pencatatan hanya dilandasi rasa
saling percaya, bukan pada sistem dan prosedur yang baik. Gambaran rantai nilai
kegiatan pemasaran Pabrik Keramik Mayong adalah sebagai berikut:
Penjualan
1.
2.
3.
4.
5.
176
MANAGEMENT AUDIT

Rencana Pengembangan Produk Baru
1.
2.
3.
4.
5.
Mencari Pasar Produk Baru
1.
2.
3.
4.
5.
Pembelian Bahan Baku
1.
2.
3.
4.
5.
Mengantar Barang Dagangan
6.
7.
8.
9.
10.
b. KAJIAN ATAS LAG & LEAD PERFORMANCE INDICATOR
Diagram Rantai Nilai Bidang tugas Lag I P Lead I P

stratejik
Ukuran kinerja Standard ideal StqndardNyata Ki.Puncak Gap
BUDAYA ORGANISASI
Kajian atas rantai nilai kegiatan manajemen budaya organisasi adalah seperti yang
177
KEGIATAN INDIKATOR KTRG

UTAMA
Ketersediaan rumusan tujuan dan sasaran yang Ada
hendak dicapai
Ketersediaan rumusan tentang harapan mengenai
ARAH ORGANISASI prestasi organisasi TDK
Ketersediaan rumusan tentang harapan mengenai
prestasi individual TDK
Ketersediaan sistem / prosedure yang mewajibkan TDK
langkah koordinasi
TDK
INTEGRITAS Jumlah Rapat / periode
Jumlah Rapat Koordinasi rutin
Jumlah Pertemuan Informal / periode TDK
Ketersedian Rencana meeting / pertemuan Jumlah TDK
Sosialisasi kebijakan ke bawahan
DUKUNGAN MANAJEMEN TDK
Jumlah Konseling dan supervisi penugasan ke
bawahan
Ketersediaan peraturan perusahaan ADA
Ketersediaan peraturan kerja
ADA
Ketersediaan Prosedure operasional
KONTROL Ketersediaan jadual dan target pekerjaan ADA
Ketersediaan Sanksi tegas atas pelanggaran ADA
Ketersediaan Reward atas prestasi yang dicapai TAD
Ketersediaan kebebasan individu organisasi ADA
melakukan komunikasi non formal
ADA
Jumlah komunikasi non formal
POLA KOMUNIKASI ADA
Jumlah pertemuan informal
Jumlah kelompok, paguyuban diluar kelompok ADA
organisasi formal yang ada
Tingkat tanggungjawab individual TAD

Tingkat kebebasan individu mengemukakan pendapat,
ADA
INISIATIF INDIVIDUAL usul dan saran
Tingkat independensi individu ADA
Tingkat kebebasan mengemukakan kritik ADA

Tingkat kebebasan individu terlibat konflik
TOLERANSI TERHADAP ADA
Tingkat intensitas penyelesaian konflik oleh bawahan
KONFLIK ADA
Tingkat intensitas pnyelesaian konflik oleh atasan
ADA
Tingkat individualisme yang mengemuka dalam TAD
interaksi organisasi
Tingkat keterikatan individu dengan bidang
IDENTITAS pekerjaannya. ADA
Tingkat keterikatan individu dengan kepentingan
organisasi secara keseluruhan TAD
Membangun Nilai Kepedulian  Laporan Hasil Pengumpulan Informasi TAD
Terhadap Pelanggan Melalui
Kegiatan Mengumpulkan
Informasi Kebutuhan Dan
Keinginan Pelanggan
Mendistribusikan Informasi  Pertanyaan Atas Kejelasan Informasi TAD
Mengenai Pelanggan Ke
Seluruh Bagian Untuk
Menjamin Keterpaduan
Pandangan Dalam Merespon
Harapan Pelanggan
178
MANAGEMENT AUDIT
Mengumpulkan Informasi  Laporan Hasil Informasi TAD

Pasar Dan Informasi Pesaing
Sebagai Input
Pengembangan Strategi  Distribusi laporan informasi
ADA
Perusahaan Dan Membagi
Informasi Perusahaan TAD
Menganalisis Informasi Pasar  Keputusan pasar TAD
Dan Pesaing
Menciptakan Kepercayaan  Komplain Dari Pelanggan TAD
Pelanggan Melalui Pelayanan
Yang Cepat Dan Tepat Untuk
Menjamin Kepuasan
Menganalisis Perubahan  Rapat koordinasi dampak perubahan terhadap TAD
Lingkungan Dan Melakukan lingkungan perusahaan
Penolakan Terhadap
Perubahan Yang Tidak ADA
Mendukung Lingkungan
Kerja
Meningkatkan Kreatifitas  Tugas Belajar TAD
Kemampuan Individu &  Jenis Pelatihan TAD
Kompetensi Karyawan Untuk
Lebih Unggul Melalui TAD
Orientasi Pembelajaran
Kesediaan Membagi  Presentasi Gagasan TAD
Keahlian Kepada Seluruh
Karyawan
Mengembangkan Budaya  Pelatihan Yang Ditempuh TAD
Belajar Untuk Menemukan
Ide- Ide Baru/ Inovasi
Theknik Ataupun
Administratif
Melakukan Analisis  Sosialisasi Visi Dan Misi Perusahaan TAD
Pemahaman Terhadap
Kejelasan Visi Perusahaan
Melakukan Kegiatan  Perubahan Penyesuaian Kebijakan Stratejik TAD
Pemahaman Atas Visi & Misi Frekuensi Evaluasi Terhadap Visi & Misi TAD
Perusahaan Kepada Seluruh
Karyawan
Mengevaluasi Orientasi Misi  Dana Yang Ditanamkan Kembali Dalam Perusahaan TAD
Perusahaan Dan
Implementasi Dalam Strategi
Perusahaan TAD
Melaksanakan Pemupukan % Usulan TAD
Modal Jangka Panjang
ADA
Perusahaan Untuk
Pertumbuhan
Melibatkan Individu Dalam  Konflik ADA
Proses Pengambilan  Mangkir ADA
Kebijakan Dan Penentuan  Keterlambatan
Prsedure Organisaasi ADA
 Surat Peringatan Yang Dikeluarkan
Menciptakan Lingkungan Ketersediaan Sisdur TAD
Kerja Yang Kondusif Konsistensi Pelaksanaan
ADA
 Kebutuhan Tenaga Kerja
Melakukan Evaluasi Atas  Aturan TAD
Kebiasaan Rekrutmen  Juklak ADA
 Manual Kerja
ADA
179
Membuat Aturan- Aturan Tingkat Kepatuhan Prosedur TAD

Pelaksanaan Tugas –Tugas
TAD
Organisasi Dan Prosedure
Kerja ADA
Mengelola Bisnis Sesuai Tingkat Produktifitas TAD
Dengan Prosedure Dan
Struktur Organisasi
Membangun Etos Kerja  Pedoman Kerja ADA

Perusahaan Yang Orientasi
TAD
Pada Tugas Dan Kerja
Keras.
Membangun Budaya  Kontrak Kerja Sama TAD
Kerjasama Melalui Kelompok
Kerja Sebagai Team
Pengembangan Perusahaan TAD
Melakukan Rapat Evaluasi  Rapat Evaluasi TAD
Secara Rutin Dan Teratur  Laporan Hasil Evaluasi
 Notulen
Melakukan Kebiasaan % Penghematan Biaya TAD
Penghematan Biaya Relatif
TAD
Menjaga Peralatan Kantor Frekuensi Opname Peralatan TAD
Yang Menjadi Tanggung
Jawab Individu Maupun Divisi
TAD
Mencatat Setiap Tugas Yang  Laporan Pelaksanaan Tugas TAD
Akan Dilaksanakan Dan Ketepatan Waktu Pelaporan
Melaporkan Tugas Yang
Telah Dilaksanakan
Manajemen/ Pemimpin  Surat Instruksi Kerja TAD
Selalu Mendelegasikan
TAD
Tugas Dan Wewenang Pada
Bawahan Disertai Instruksi ADA
Kerja Sesuai Sistim
Senioritas
Manajemen Membangkitkan TAD
Kreativitas Bawahan Dengan
Memberikan Delegasi
Wewenang Untuk Mengambil TAD
Keputusan
Manajemen Sering  Keikutsertaan Dalam Rapat Kebijakan ADA
Melibatkan Karyawan Level
Bawah Dalam Pengambilan
Keputusan
Manajemen Melakukan % Prestasi Kinerja Kelompok TAD
Fokus Kinerja Kerja Team
Sebagai Budaya Prestasi
Membina Hubungan Kerja % Prestasi Kerja ADA
Antara Perusahaan Dengan
Pihak Luar Yang Dapat
Menghasilkan Transaksi
Melakukan Pengendalian % TAD
Atas Output.
Melakukan Sistim TAD
Pengendalian Anggaran
Melakukan Sistim  Konflik Yang Diatasi ADA
Pembayaran Gaji Dan
Penghargaan
180
MANAGEMENT AUDIT
Mengelola Dan Cepat  Kegiatan Sosial Yang Dilakukan ADA

Menangani Konflik Di Dalam
Perusahaan
Membina Hubungan Sosial  Iklan TAD
Dengan Masyarakat  Sponsor
Memperkenalkan  Publikasi
Perusahaan Pada Pihak Luar
TAD
Melakukan Sosialiasasi  Pemasok ADA
Kebijakan Komersial  Pemasok Aktif
Perusahaan
ADA
Melakukan Kerja Sama  Distributor TAD
Dengan Pemasok  Distributor Aktif TAD
Melakukan Kerja Sama  Biaya Pengelolaan TAD
Dengan Distributor  Keluhan Lingkungan TAD
Mengelola Amdal TAD
ORGANISASI
Kajian atas rantai nilai kegiatan manajemen organisasi adalah seperti yang disajikan
dibawah ini.
KEGIATAN INDIKATOR KETERANGAN
UTAMA
Jumlah Personel yang terlibat TAD
Tingkat Organisasi yang terlibat
TAD
Jumlah kalimat rumusan visi
Jumlah kalimat rumusan misi TAD
Merumuskan Visi dan Misi TAD
Tingkat kejelasan visi dan misi untuk
Unit Usaha
dipahami anggota organisasi TAD
Jumlah variabel yang dikaji dalam rumusan TAD
visi dan misi
Jumlah Sosialisasi pada anggota organisasi TAD
Jumlah Kalimat rumusan strategi TAD
Tingkat kejelasan strategi untuk dipahami TAD
Merumuskan Strategi
dalam realitas organisasi
Perusahaan
Tingkat kejelasan strategi untuk diwujudkan
dalam struktur organisasi TAD
Ketersediaan Konsep tertulis TDA
Jumlah Pekerjaan yang ada di organisasi
ADA
Jumlah Staf
Jumlah Departementasi ADA
Jumlah bagian / bidang ADA
Menyusun Format Jumlah Jabatan
Organisasi ADA
Jumlah lapis Organisasi ADA
Jumlah Rentang Kendali / span of control
Pimpinan Puncak terhadap departement ADA
Pimpinan Departemen / Bagian/Bidang ADA
terhadap karyawan operasional
Jumlah Supervisi & Penugasan ke bawah ADA
untuk level pimpinan
Menyusun dan memastikan Jumlah Pertanggungjawaban / konsultasi
aliran pekerjaan dalam seorang bawahan dengan atasan TAD
struktur Jumlah Pengecualian ( Bypass ) terhadap
aliran pekerjaan / koordinasi normal TAD
181
Jumlah cakupan tanggungjawab per ADA

jabatan
TAD
Jumlah Tugas Pokok per-cakupan
Menyusun Tugas dan TAD
tanggungjawab
tanggungjawab sesuai TAD
Jumlah Tugas pokok untuk keseluruhan
struktur organisasi
cakupan tanggungjawab TAD
Jumlah Kewenangan TAD
Tingkat kewenangan
Jumlah Staf, Supervisor, manager ADA
Jumlah Karyawan Operasional
ADA
Ratio Staf managerial terhadap total
karyawan ADA
Administratif Component ADA
Ratio Karyawan operasional terhadap total
karyawan ADA
Ratio Karyawan Managerial terhadap
Karyawan Operasional
Jumlah permohonan persetujuan kebijakan ADA
unit kepada pejabat kantor pusat
Tingkat kebebasan pengambilan keputusan
Autonomy Policy ditingkat unit kerja ADA
Tingkat kebebasan Bagian dalam ADA
pengambilan keputusan tingkat unit
operasional.
Jumlah Keputusan kebijakan yang ADA
didelegasikan dalam satu periode
Jumlah keputusan kebijakan yang diambil
Delegation of Authority ADA
oleh tingkat pusat organisasi
Ratio Keputusan yang didelegasikan ADA
terhadap Keputusan terpusat
Jumlah Bidang keahlian yang dibutuhkan ADA
Complexity Jumlah Komposisi bidang keahlian dengan
ADA
jumlah personel
Jumlah tingkatan dalam struktur organisasi ADA
Vertical Span Jumlah Komponen dalam setiap lapis
struktur
MANAJEMEN STRATEJIK
Kajian atas rantai nilai kegiatan manajemen stratejik adalah seperti yang
UTAMA
Merumuskan Visi, Misi, Σ Kalimat Visi, Misi ADA
Tujuan Dan Perusahaan Σ Faktor Yang Dianalisis
Σ Divisi Yang Dilibatkan
Σ Orang Yang Dilibatkan ADA
Frekuensi Pengadaan Analisis TDA
Frekuensi Pengadaan Analisis SWOT TDA
Frekuensi Rapat Direksi
Frekuensi Rapat Perencanaan Dan TDA
Evaluasi ADA
Σ Keputusan Yang Diambil Per Periode
Tertentu ADA
Σ Keputusan Baru ADA
Σ Usulan Baru
182
MANAGEMENT AUDIT
Memastikan Setiap Σ Realisasi Keputusan TDA

Keputusan Yang Dibuat, Σ Realisasi Kerja Sama Dengan Fihak
ADA
Dapat Direalisasikan Ekstern
% Peserta Rapat TAD
Menggali Sumber-Sumber Σ Investasi Baru TDA
Untuk Mengembangkan Σ Produk Baru
TDA
Perusahaan Σ Tawaran Kerjasama
Σ Keputusan Tiap Rapat ADA
Σ Keputusan Yang Tertulis TDA
Σ Keputusan Yang Diadministrasikan TDA
Σ Prosedure Yang Di Sopkan TDA
Mengembangkan Strategi Σ Tenaga Yang Dikembangkan ADA
Melalui Pengembangan Σ Pendidikan Lanjutan
TDA
Sumber Daya Manusia Σ Training & Development
Σ Promosi Dan Rotasi Yang Terjadi TDA
Mengusahakan Σ Informal Meeting (Sarasehan, Arisan) ADA
Komunikasi Yang Σ Konflik Antar Personal
ADA
Berkualitas Σ Konflik Yang Terselesaikan
Σ Sarana Yang Disediakan Untuk ADA
Berinteraksi ADA
Σ Acara Formal Terjadual TDA
MANAJEMEN PRODUKSI DAN OPERASI

Kajian atas rantai nilai kegiatan manajemen produksi dan operasi adalah seperti yang
KEGIATAN UTAMA INDIKATOR KETERANGAN
Perencanan Penjualan Data Penjualan Sebelumnya ADA
Kapasitas Fasilitas Operasi/Produksi
Data Pelanggan ADA
Data Kapasitas Produksi ADA
Mesin
Data Jumlah Buruh ADA
Data Kapasitas Fasilitas ADA
Lain
Perencanan Waktu Kerja Data Tingkat Penyelesaian ADA
Waktu Proses (Cycle ADA
Times)
Data Ketersediaan ADA
Kapasitas Jam Kerja Mesin ADA
Data Ketersediaan Jam ADA
Kerja Buruh ADA
Data/Perhitungan ADA
Penyelesaian Kerja ADA
Perencanaan Kebutuhan Bahan Data Perhitungan ADA
Kebutuhan Bahan
Pasokan Bahan Dari Pemasok Ketepatan Jumlah Bahan ADA
Yang Dikirin Pemasok
Ketepatan Kualitas Bahan ADA
Yang Dikirim Pemasok
Jumlah Bahan TAD
Dikembalikan Pada
Pemasok
Availability Waktu Beban [Total Waktu ADA

Tersedia Per Periode]
183
Waktu Operasi (Riil) Mesin ADA

Rusak ADA
Mesin Disetel Ulang
Efisiensi Performa Siklus Waktu Produksi ADA
Jumlah Produk Teoritis
Tingkat Mutu Produk Produk Rusak ADA
Pencegahan Jumlah Alat Pelindung Kerja TAD
Jumlah Pemadam ADA
Kebakaran
Peralatan Anti Petir ADA
Pelatihan Penanganan TAD
Kebakaran
Penanganan Ketersediaan Alat TAD
Pertolongan Darurat
Prosedur Keadaan Darurat TAD
Jumlah Kecelakaan Kerja
Mesin/Fasilitas Lancar (Tingkat Kerusakan Frekuensi Pemeliharaan TAD
Rendah)
Jumlah Biaya Pemeliharaan ADA
Kelancaran Material Jumlah Persediaan Barang ADA
Dalam Proses
Jumlah Kekurangan ADA
Material
Pengembangan Tenaga Kerja Jumlah Tenaga Kerja Yang ADA
Disertakan Dalam Program
Diklat
Waktu Diklat ADA
Jenis Diklat Yang Diikuti ADA
Alokasi Anggaran Diklat ADA
Metode Teknologi Mesin TAD
SOP TAD
Kepatuhan SOP (Standard TAD
Operating Procedure)
Kontrol Kualitas Jumlah Supervisor ADA
Frekuensi Supervisi TAD
Jadwal Supervisi TAD
Penentuan Sampel Uji ADA
Ketersediaan Alat Kontrol TAD
Jumlah Alat Kontrol TAD
Sistem Pelaporan Supervisi ADA
Waktu Penyerahan Waktu Penyempaian TAD
Jumlah Ketepatan Dalam Jumlah ADA
Kesesuaian Dg Pesanan Ketepatan Dengan ADA
Spesifikasi Pesanan
Layanan Purna Jual Suku Cadang TAD
Bantuan Teknis ADA
Penanganan Keluhan Jumlah Tenaga Yang TAD
Menangani Keluhan
Prosentase Yang TAD
Diselesaikan
Sistem Penerimaan Barang Dokumen Penerimaan ADA
Barang
Jumlah Tenaga Penerima ADA
Barang
Sistem Penangan Barang Jumlah Alat Yang TAD
Digunakan
184
MANAGEMENT AUDIT
Teknologi Yang Digunakan ADA

Jumlah Tenaga TAD
Penanganan Barang
Frekuensi Stock Opname ADA
Sistem Pengambilan Barang Dokumentasi Pengambilan ADA

Sistem Keamanan Gudang Jumlah Tenaga Keamanan ADA
Pengendalian Lalu Lintas TAD
Orang
Kegiatan Litbang Jumlah Survey Kebutuhan TAD
Pelanggan
Data Informasi Produk TAD
Pesaing
Media Pengembangan TAD
Kreatifitas
Jumlah Ide Pengembangan ADA
Produk Baru
Jumlah Produk Baru Sukses TAD
Di Pasar
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Kajian atas rantai nilai kegiatan manajemen sumber daya manusia adalah seperti yang
UTAMA
Menyusun Bagan Ketersediaan Konsep Tertulis ADA
Organisasi
Menyusun Misi dan Visi Ketersediaan Konsep tertulis ADA
Organisasi Jml kalimat Rumusan Visi dan Misi ADA
Jml Faktor yg dikaji & Dicantumkan ADA
Menyusun Strategi Ketersediaan Konsep tertulis TAD
Organisasi Jml Kalimat Rumusan Strategi Organisasi TAD
Menyusun cakupan Jumlah Rata-rata cakupan tanggungjawab / orang TAD
tanggungjawab Jelas/tdk cakupan tanggungjawab TAD
Jml sosialisasi cakupan tgjwb pada SDM TAD
Menyusun Uraian Ada rumusan uraian pekerjaan tertulis ADA
Pekerjaan Jumlah Karyawan
Jumlah Uraian pekerjaan ADA
Lengkap /tdknya format uraian pekerjaan TAD
Frekuensi Sosialisasi uraian pekerjaan/periode TAD
TAD
Menyusun Uraian Jumlah jabatan yang ada di organisasi ADA
Persyaratan Jabatan Ketersediaan dokumen persyaratan jabatan
Jumlah faktor yang tercantum dalam persyaratan TAD
jabatan per-jabatan
ADA
Menyusun sistem dan Ketersediaan Konsep tertulis ADA
prosedure Pekerjaan Jumlah Sistem dan Prosedure Kerja ( SOP )
Jumlah Kasus Penyimpangan Sistem Prosedure. TAD
ADA
Menyusun Peraturan Ketersediaan Konsep tertulis ADA
Perusahaan Jumlah ketentuan yang diatur
Jumlah sosialisasi Peraturan perusahaan ADA
ADA
185
Memastikan persediaan Ketersediaan dokumen / laporan tertulis ADA

SDM sekarang Jumlah dan komposisi karyawan sekarang ADA
Jumlah tenaga kerja terdidik ADA
Tingkat Pendidikan Karyawan ADA
Jumlah Turn Over Karyawan ADA
Ratio / Index Stabilitas karyawan ADA
Jumlah PHK / Separasi tiap periode ADA
Memprediksikan Jumlah Perkiraan Kebutuhan SDM ADA
kebutuhan SDM Jumlah Kebutuhan SDM tingkat manajerial / Periode ADA
Jumlah Kebutuhan SDM tingkat Operasional / periode ADA
ADA
Mengelola Rekrutmen Ketersediaan Prosedure rekrutmen ADA
dan Seleksi SDM Ketersediaan prosedure seleksi SDM ADA
Ketersediaan rumusan persyaratan jabatan ADA
Jumlah Sumber tenaga kerja / SDM ADA
Ketersediaan alat-alat test / seleksi ADA
Jumlah Alat seleksi / test TAD
Mengelola Aktifitas Jumlah rata-rata jam krja karyawan / periode ADA

harian SDM Frekuensi lembur / periode ADA
Jumlah rata-rata jam lembur / karyawan ADA
Jumlah jam kerja pimpinan ADA
Jumlah jam lembur pimpinan ADA
Jumlah hari cuti karyawan TAD
Jumlah hari karyawan mangkir ADA
Jumlah hari karyawan tdk masuk karena sakit ADA
Jumlah pelanggaran yang dilakukan karyawan / periode ADA
Jumlah karyawan yang memiliki bisnis sejenis / sub ADA
bisnisnya.
Ketersediaan sistem reward untuk karyawan yang
ADA
berprestasi
Ketersediaan sistem punishment yang tegas
ADA
Mengelola Interaksi dan Ketersediaan program Konseling karyawan ADA
Hubungan Industrial Ketersediaan media sosialisasi untuk karyawan TAD
Jumlah media sosialisasi karyawan ADA
Ketersediaan kotak saran / keluhan ADA
Jumlah keluhan / saran yang masuk /periode ADA
Jumlah keluhan yang dapat diselesaikan. ADA
Jumlah saran yang masuk ADA
Jumlah saran yang dapat direalisasikan. ADA
Jumlah Survey kepuasan karyawan. ADA
Mengelola Proses Ketersediaan prosedure dan sistem penilaian prestasi ADA
Performance Appraisal Frekuensi Penilaian Prestasi karyawan TAD
Ketersediaan konseling hasil penilaian prestasi TAD
karyawan ADA
Jumlah karyawan yang “Perform” ADA
Jumlah karyawan yang “Tidak Perform”
186
MANAGEMENT AUDIT
Mengelola Proses Ketersediaan sistem remunerasi ADA

remunerasi / Ketersediaan Sistem penggolongan gaji TAD
Penggajian Karyawan Jumlah Golongan Gaji ADA
Jumlah gaji Karyawan Manajerial ADA
Jumlah gaji karyawan operasional ADA
Ketersediaan sistem incentive ADA
Tingkat incentive karyawan ADA
Ketersediaan frange benefit ADA
Jumlah jenis frange benefit ADA
Ketersediaan Asuransi kesehatan karyawan ADA
Ketersediaan asuransi kecelakaan kerja
ADA
Ketersediaan asuransi kematian
ADA
Ketersediaan Tunjangan Hari Tua / Pensiun
ADA
Ketersediaan Tunjangan Hari Raya Agama
Besaran THR terhadap komposisi gaji ADA
Ketersediaan fasilitas transportasi bagi karyawan ADA
Besaran fasilitas Transportasi terhadap komposisi gaji. ADA
Ketersediaan fasilitas makan karyawan ADA
Besaran fasilitas makan karyawan ADA
ADA
Mengelola Kebijakan Rata-rata waktu menjabat / periode. ADA
Promosi, Rotasi dan Tingkat kesesuaian kompetensi dan jabatan yang TAD
Mutasi Karyawan tersedia TAD
Ketersediaan perencanaan karier karyawan ADA
Jumlah Mutasi karyawan / periode ADA
Jumlah Rotasi karyawan / periode ADA
Jumlah Kasus Demosi karyawan / periode TAD
Jumlah promosi karyawan /periode
Mengelola Ketersediaan rencana pengembangan karyawan ADA
Pengembangan SDM Jumlah masalah teknis pekerjaan ADA
perusahaan Jumlah keputusan teknis yang dibuat sendiri ADA
Jumlah usulan - usulan baru / periode. ADA
Jumlah kewenangan memutuskan ADA
Jumlah pelatihan yang diselenggarakan / periode ADA
Jumlah partisipan karyawan dalam pelatihan. TAD
Jumlah topik pelatihan / periode TAD
Mengelola program Ketersediaan Program K3 ADA
sosial karyawan Jumlah kegiatan sosial perusahaan ADA
Jumlah serikat pekerja / paguyuban karyawan ADA
Jumlah Informal meeting di kalangan karyawan ADA
Mengelola Fasilitas Jumlah fasilitas OR/ rekreasi untuk karyawan TAD
sosial perusahaan Jumlah Koperasi / KOSIPA karyawan ADA
Jumlah Area refreshing karyawan TAD
Mengevaluasi Kondisi Jumlah Karyawan yang layak Promosi ADA
Sumberdaya Manusia Jumlah karyawan yang “unperform” yang perlu ADA
perusahaan pengembangan.
Jumlah karyawan yang sudah tidak produkstif ADA
Jumlah Karyawan layak separasi / PHK ADA
Ratio SDM terhadap Kapasitas Produksi ADA
Ratio Rentang Kendali Supervisi ADA
187
SCORECARD KINERJA
NAMA PERUSAHAAN : PERCETAKAN ARUM TEGAL
No. DEFINISI KINERJA BUKTI EMPIRIS NK
(Wawancara, Laporan Internal)
I. MANAJEMEN STRATEGJIK
KELAYAKAN BISNIS
1 1,1 Peluang produk dan pertumbuhan  Mampu memenuhi pesanan cetakan dari semua
permintaan baru pelanggan 2
 Potensi dan peluang pasar cukup besar,
khususnyamelalui melakukan kerja sama
dengan Pemda, Dipenda dan instansi-intansi
dan unit usaha Perusda.
 Kapasitas produksi dapat ditingkatkan lagi jika
ada investasi perbaikan mesin dan didukung
dengan tenaga profesional bidang produksi.
2 1,2 Prospek bisnis dan kemampuan  Laporan keuangan tahun 2000 menunjukkan 1
memberikan balas jasa finansial hasil penjualan yang dapat memberikan
keuntungan finansial sebesar Rp. 10.241.728,73
namun hanya menghasilkan ROI sebesar 5,4%
atau kurang dari bunga bank.
SINERGI SISTEM
3 2,1 Dukungan antar bidang untuk  Dalam struktur organisasi terdapat devisi 1
peningkatan penjualan pemasaran, namun tidak ada tenaga penjualan
khusus. kegiatan pemasaran dirangkap dan
dilakukan oleh manajer unit dan tenaga operasi
produksi.
4 2,2 Ketersediaan pedoman manajemen  Dalam profil uang dibuat tahun 2001 terdapat 0
untuk pengembangan sistem rumusan Visi, misi dan tujuan usaha ini. Namun
demikian rumusan Visi, misi dan tujuan ini baru
dalam wacana dan belum ada penjabaran
konkrit ke dalam rumusan strategi organisasi
dan implementasinya untuk melaksanakan Visi,
misi dan tujuan tersebut.
5 2,3 Keterlibatan lintas bidang dalam  Tidak ada rapat lintas bidang. Kegiatan kritical 1
kegiatan kritikal untuk mencapai terutama bidang pemasaran dan produksi belum
sasaran dilakukan dalam lintas bidang dan masih
menjadi tanggung jawab masing-masing bidang.
PROFESIONALISME SDM
6 3,1 Pengelolaan waktu kerja terfokus  Karyawan tidak mempunyai catatan waktu kerja 1
pada perusahaan terukur untuk masing-masing individu atau
masing-masing bagian. Pelaksanaan tugas
umum menunggu perintah dan permintaan
manajer atau pimpinan.
7 3,2 Pengelolaan proses kerja melalui  Tidak ada dokumen mengenai indikator proses 0
indikator kinerja terukur dan hasi kerja.
ORIENTASI PROFITABILITAS
8 4,1 Pengembangan keputusan berbasis  Dalam tahun 2000 tidak dilakukan studi 0
kelayakan usaha kelayakan proyek, namun dalam tahun 2001
diadakan profiling terhadap unit usaha yang
berhubungan dan analisa SWOT, rencana
investasi perbaikan mesin.
9 4,2 Tingkat orientasi pada pertumbuhan  Manajemen berorientasi untuk menghasilkan 0
jangka panjang laba, walaupun profit yang dihasilkan hanya
sebesar 22,76% dari target laba sebesar Rp.
45.000.000.
188
MANAGEMENT AUDIT

ORIENTASI PRODUKTIVITAS
10 5,1 Pengembangan upaya peningkatan  Upaya produktivitas dilakukan dengan membuat 1
produktivitas proposal tambahan modal kerja investasi
perbaikan mesin untuk meningkatkan kapasitas
produksi.
 Rencana pelatihan tenaga kerja produksi
melalui program kemitraan, kerja sama dengan
Depnaker seperti yang tercantum dalam profiling
perusahaan tahun 2001.
ORIENTASI INNOVASI
11 6,1 Orientasi pengembangan baru &  Tidak ada dokumen yang membuktikan adanya 0
prospektif eksperimen baru yang prospektif, hanya ada ide
manajer untuk melakukan program kemitraan
dalam memanfaatkan luas gedung dan
bangunan yang tidak termanfaatkan selama ini.
12 6,2 Upaya merobah posisi status quo  Belum ada kebijakan-kebijakan baru dan 0
penting yang dilakukan manajer unit, kebijakan-
kebijakan penting dan strategis mengikuti
Direksi, kecuali untuk menambah tenaga teknis
pemeliharaan mesin mOffset dilakukan sendiri
manajer unit.
ORIENTASI MARKET STANDING
13 7,1 Upaya pengembangan market  Produk berada pada tataran lower line, sehingga 2
standing market standing hanya dapat dicapai jika
volume penjualan besar.
14 7,2 Adanya upaya untuk meningkatkan  Tidak ada upaya promosi atau kegiatan lain 0
citra perusahaan untuk meningkatkan citra.
ORIENTASI MANAGERIAL &
EMPLOYEE PERFORMANCE
15 8,1 Upaya & Ketersediaan sistem  Tidak ada bukti terdokumentasi mengenai 0
perbaikan kinerja menyeluruh perencanan program perbaikan manajemen.
16 8,2 Upaya & Ketersediaan program  Tidak ada bukti terdokumentasi maupun 0
perbaikan mutu manajer pelatihan-pelatihan program perbaikan mutu
manajer .
17 8,3 Upaya & Ketersediaan program  Tidak ada bukti terdokumentasi adanya program 0
organisasi pembelajaran maupun pelatihan learning organization untuk
manajer.
18 8,4 Upaya & Ketersediaan program  Tidak ada bukti terdokumentasi mengenai 0
Kompetensi Tehnis karyawan program kompetensi staff maupun pelatihan
teknis untuk para staff.
19 8,5 Upaya & Ketersediaan Program  Tidak ada bukti adanya program jenjang karier, 0
Jenjang Karier yang ada hanya kenaikan golongan secara
berkala.
TINGKAT KETERGANTUNGAN
EKSTERNAL-IN
20 9 Ketergantungan Keputusan Stratejik  Semua keputusan strategik dan cepat harus 1
& Cepat sepersetujuan kantor pusat.
TINGKAT KETERGANTUNGAN
EKSTERNAL-OUT
21 10 Ketergantungan Keputusan Stratejik  Semua keputusan strategik dan cepat harus 1
pada Pemda/DPRD sepersetujuan Pemda dan DPRD
KEWENANGAN STRATEJIK &
OPERASIONAL
189

22 11 Letak otorisasi keputusan stratejik &  Tidak ada bukti adanya keputusan strategik 1
jangka panjang yang dilakukan pada unit, semua keputusan
harus sepersetujuan kantor pusat
23 12 Letak otorisasi keputusan operasional  Kewenangan yang bersifat teknis dan 3
tehnis rutin operasional dapat diputuskan oleh unit.
KOMPETENSI STRATEJIK &
OPERASIONAL
24 13 Pengembangan Business Plan/  Tidak ada bukti terdokumentasi mengenai 1
Strategic Plan/SOP sisdur,protap,SOP untuk dipakai sebagai dasar
Pengembangan strategik
25 14 Kompetensi berdasarkan  Terdaspat sekurang-kurangnya 1 orang dengan 3
pengalaman bidang tehnik pengalaman opersional bidang 5 tahunan,
operasional terutama karena masa kerja setiap individu
sudah relatif lama.
25
II MANAJEMEN PEMASARAN
26 1 Tingkat Volume Penjualan (Rp)  Volume penjualan yang dicapai dalam tahun
2000 sebesar Rp. 307186.409 dari target 2
penjualan tahun 2000 sebesar RP. 420.000.000,
atau mencapai 73% dari target penjualan.
27 2 Tingkat Volume Penjualan (Unit)  Dalam Rencana anggaran produksi tahun 2001, 2
kapasitas produksi yang maksimal sebesar
9.000.000 lembar cetakan, dan diharapkan
tercapai sebesar 75-80%% kapasitas
produksi/pengadaan
28 3 Jumlah Pelanggan Utama  Pelanggan utama adalah pelanggan instansi, 2
pemda dan dipenda berkontribusi 75% atas
seluruh penjualan
29 4 Tingkat Revenue Mix  Volume penjualan yang dicapai hanya 2
bergantung pada satu komponen produk saja,
yakni pesanan cetakan yang diterima.
30 5 Tingkat pemerataan penjualan  Unit ini tidak mempunyai outlet lain selain yang 1
dipakai saat ini.
31 6 Tingkat Aktivitas Penjualan  Daftar pelanggan utama yang pada umumnya 3
terdiri dari instansi, Dipenda dan Pemda Tegal
dan Brebes terdokumentasi kecuali untuk
pelanggan perorangan.
32 7 Tingkat Komplain Pelanggan  Komplain dari pelanggan jarang terjadi, 2
terutama karena umumnya pelanggan utama
dan aktif adalah pelanggan dari instansi dan
Pemda ynag mempunyai akses terhadap
perusahaan.
33 8 Ketersediaan Marketing Support  Terdapat data pelanggan untuk instansi, tetapi 1
System jaringan produksi, database pelanggan
potensial, peta pelanggan, peta wilayah
garapan, program pengembangan salesforces
terpadu.
34 9 Tingkat pengembangan produk baru  Tidak ada bukti pengembangan varian produk 1
baru, kelompok produk diproduksi hanya
berdasrkan pesanan yang rutin diterima dari
pelanggan aktif..
35 10 Tingkat pengembangan produk  Tidak ada bukti adanya program pengambangan 1
alternatif produk alternatif, hanya terdapat ide unutk
mengembangkan dan memanfaatkan lokasi
perusahaan dan gedung yang luas dan strategis
190
MANAGEMENT AUDIT

untuk melakukan diversifikasi usaha melalui
program kemitraan dengan pihak lain.
36 11 Tingkat pengembangan pasar baru  Pasar yang dilayani selama 2 tahun terakhir 2
sama, namun pengembangan dilakukan
terhadap instansi dan pemda Pemalang,
Kelompok usaha Perusda, seperti yang
tercantum dalam profiling unit usaha percetakan
tahun 2001.
37 12 Tingkat Daya saing harga jual  Harga produk di unit ini sama dengan pesaing, 2
informasi mengenai harga tidak diperoleh
melalui survey pasar, tetapi dari informasi
pelanggan dan rekan sejawat, dan kemampuan
untuk memberikan diskon kepada pelanggan
sampai mencapai sebsar 30%
38 13 Tingkat kegiatan promosi  Tidak pernah ada kegiatan promosi resmi untuk 1
mengenalkan citra perusahaan.
39 14 Tingkat kegiatan distribusi &  Sampai tahun 2001 tidak tenaga khusus 1
penjualan penjjualan, sehingga tugas menjuan dilakukan
secara langsung oleh manajer unit dan tenaga
operasi/produksi..
40 15 Tingkat volume kegiatan tenaga  Kinerja cenderung tetap dilihat dari hasil 1
penjualan penjualan selama tahun 2000 dan 2001
41 16 Tingkat efektivitas kegiatan tenaga  Rata-rata pelanggan utama dan aktif untuk 2
penjualan tahun 2001 dan 2001 adalah pelanggan
onstansi, Pemda dan Dipenda .
42 17 Tingkat Inisiatif kegiatan pengelolaan  Tidak ada bukti terdokumentasi berupa 1
pelanggan proposal, rancangan proposal, dll untuk
meningkatkan pelanggan instansi, tidak ada
upaya promosi untuk mengundang pelanggan
baru.
42
III MANAJEMEN OPERASI/PRODUKSI 
43 1 Kapasitas pengadaan/produksi  Kapasitas produksi dalam tahun 2000 dan 2001 2
mencapai 75% - 80 %, dari kapasitas mesin
dalam keadaan baik 60% seperti yang terdapat
dalam profiling perusahaan
44 2 Tingkat efisiensi pengadaan/produksi  Biaya pengadaan/produksi bahan baku dan 2
bahn penolong dalam tahun 2000 mencapai RP.
101.516.634,50 dari keseluruhan HPP sebesar
Rp. 142.893.073,41 atau mencapai 71,04% dari
toal HPP
45 3 Tingkat efektivitas  Efektivitas produksi dilakukan atas dasar 3
pengadaan/produksi pesanan dari sehingga tingkat kesediaan sesuai
dengan permintaan pelanggan. Persediaan tidak
membuat stok produk disamping karena jenis
pesana yang tidak sama, juga karena
kekurangan modal kerja untuk pengadaan
Bahan baku serta kondisi mesin yang saat ini
hanya baik sekitar 60%.
46 4 Tingkat ketersediaan prasarana  Kondisi mesin offset seudah usang, baik 60% 2
produksi/mesin terdiri dari 3 mesin offset dan 1 mesin sablon,
sehingga diperlukan adanya investsi tambahan
untuk perbaikan mesin.
47 5 Tingkat ketersediaan sarana produksi  Sarana produksi yang tersedia adalah kondisi 2
mesin kurang baik, sementara lokasi dan
gedung usaha sangat luas sehingga dalam
191

profiling direncanakan untuk memanfaatkan
gedung dan banguna untuk usaha lain dengan
mitra kerja dan rencana untuk investasi
perbaikan mesin.
48 6 Produktivitas prasarana  Peralatan yang ada sekarang kapasitasnya 2
produksi/pengadaan dapat ditingkatkan lagi dan kuantitas produksi
erta mutu produksi bisa lebih baik, bila ada
investasi perbaikan dan pemeliharaan rutn.
Untuk itu perusahaan telah menambahkan
seorang teknisi part time dan merencakan untuk
memperbaikan meisn secara bertaha.
49 7 Tingkat kecacatan produk  Cacat produk selalu ada dalam batch produksi, 1
tetapi tidak mendapat komplain dari pelanggan
karena cacat tidak fatal. Cacat ini disebabkan
karena kondisi fisik mesin yang kurang baik.
50 8 Tehnologi dan kemampuan  Sistem yang ada memungkinkan 2
pengembangan produksi pengembangan produk/jasa yang lain
51 9 Ketersediaan Operation Mangement  Seluruh kegiatan dilakukan sesuai dengan 1
Support System kebiasaan yang pernah dijalani, tetapi tidak ada
SOP, Sistem Manajemen Mutu.

51
IV MANAJEMEN SUMBER DAYA
MANUSIA
52 1 Tingkat pendidikan formal  Kualitas SDM dengan berpendidikan formal S1 1
dan S2 tidak ada. Umumnya tingkat pendidikan
formal seluruh karyawan dalam unit usaha
percetakan Arum berpendidikan sederajat SLTA
namun mempunyai pengalam kerja cukup
lama.
53 2 Keahlian profesional sesuai bidang  Sebagian karyawan mempunyai keahlian 2
dibidangnya, terutama karena pengalaman
dalam menekuni bidang percetakan selam
bertahun-tahun.
54 3 Pengembangan keahlian profesional  Tidak ada program peningkatan keahlian, baru 1
direncanakan oleh manajer unit untuk
melakukan pelatihan sesuai bidang pekerjaan
dengan program kemitraaan, kerjasama dengan
Depnaker Jawa Tengah.
55 4 Tingkat kelayakan penggajian  Gaji yang diterima dibawah UMR , rerata gaji 1
pokok untuk tahun 2000 per kepala adalah
68.106,27.
56 5 Ketersediaan Human Resource  Tidak ada dokumen yang mendukung adanya 1
Mangement Support System HRM support system.

56
V MANAJEMEN KEUANGAN
57 1,1 Tingkat kontribusi keuangan  Pendapatan yang ditargetkan Direksi Perusda 1
perusahaan thdp PAD/APBD untuk tahun 2000 sebesar Rp. 45.000000
sedangkan realisasi pencapaiannya adalah RP.
10.241.728,73 atau sebesar 22,76% dsari
target.
58 1,2 Keunggulan kontribusi sesama  Kontribusi laba terhadap ROI sebesar 5,4% 2
BUMD – BPD atau kurang dari bunga bank sehingga
kontribusi terhadap PAD 50% dibawah bunga
bank BPD.
59 1,3 Keunggulan kontribusi sesama 2
BUMD – BPR/BKK
192
MANAGEMENT AUDIT

60 2 Tingkat pencapaian target  Pendapatan yang ditargetkan Direksi Perusda 2
pendapatan internal untuk tahun 2000 sebesar Rp. 45.000000
sedangkan realisasi pencapaiannya adalah RP.
10.241.728,73 atau sebesar 22,76% dsari target
61 3 Tingkat rentabilitas  Tingkat laba yang dicapai dalam tahun 2000 2
sebesar Rp. 10.241.72,73 sedangkat tingkat
aktiva sebesar Rp. 188.647.093,56 sehingga
kontribusi laba terhadap ROI sebesar 5,4%
atau 50% dibawah bunga bank BPD.
*62 4 Tingkat likuiditas  Tingkat likuiditas diukur dari kemampuan aktiva 1
lancar untuk menutup hutang lancar adalah
sebesar 1 x., sehingga ketersediaan kas kurang
dari kebutuhan tunai 1 bulan.
63 5 Tingkat solvabilitas  Dalam tahun 2000, Tingkat solvabilitas
Percetakan Arum diukur dari jumlah hutang 3
lancar sebesar Rp. 125.915.131.63
dibandingkan dengan jumlah modal sendiri
sebesar Rp. 58.789.516,85 sebesar 2,14 x
64 6 Tingkat aktivitas  Dengan jumlah penjualan tahun 2000 sebesar 1
Rp.307.186.409 dan jumlah aktiva lancar
sebesar Rp.129.508.178,44 maka tingakat
perputaran modal kerja sebesar 2,4 kali dalam
tahun 2000.
 Perputaran persedian: HPP / persediaan =
142.893.073,41/2.367.074 = 60,37
 Perputaran piutang: piutang/penjualan x 365 hari
= 110813.903,83 / 307.186.409 x 365 = 131,67
(132 hari atau 4 bulan jangka waktu pelunasan
piutang.)
65 7 Ketersediaan Financial Management  SPI dan sistem akuntansi ada, hutang pada 1
Support System supplier diberi jangka waktu 1 bulan, akses
dumber dana tidak ada
126 55
INDEKS KINERJA BISNIS 43,6508%
193
DAFTAR PUSTAKA
DAFTAR PUSTAKA
Armstrong,m., and baron, a. 2004. Managing performance: performance man-

agement in action. London: chartered institute of personnel and develop-
ment.
Barclay, C.A., 1993.Quality strategies and TQM policies: empirical evidence.

Management International Review, 33, 87-98.
Beer, M. 2003. Why total quality management programs do not persist: the role of
management quality and implications for leading a TQM transformation.
Decision Science. 2003, 34, b 623-642.
Becker, B.E., Mark A. H., & Ulrich,D.2001. The HR scorecard, linking people,
strategy, and performance.
Boston: Harvard Business School Press. Gaspersz, V. 2003. Sistem manajemen

kinerja terintegrasi balanced scorecard dengan six sigma, untuk organisasi
bisnis dan pemerintah. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
Brown, M.G. 1996. Keeping Score: Using the Right Metrics to Drive World-Class
Performance. Quality Resources, New York, NY
Dabholkar, P.A.1996.Consumer evaluation of new technology-based service op-

erations: an investigation of alternative models. International journal of re-
search in marketing 13/1:29-51.
Deming W.E. 1986.Out of crises. Cambridge, MA: MIT Press.
Denton and Campbell 1999. Strategic repositioning: The fundamen-

tals.Goodwood.NBD
Fitzgerald, L., Johnston, R., Brignall, T.J., Silvestro, R. and Voss, C.

1991.Performance Measurement in Service Businesses. The Chartered In-
stitute of Management Accountants, London.
Fitzgerald, L., Johnston, R., Brignall, T.J., Silvestro, R. and Voss, C.

1991.Performance Measurement in Service Businesses. The Chartered In-
stitute of Management Accountants, London.
Ferdinand Agusty. 2000. Structural Equation Modeling Dalam Penelitian

Manajemen, Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Gaspersz, Vincent ,2002 .Sistem Manajemen Kinerja Terintergrasi , Balance
Scorecard Dengan Six Sigma Untuk Organisasi Bisnis dan Pemberintah.
Penerbit PT Gramedia Pustaka Utama.
195
MANAGEMENT AUDIT
Ghozali, Imam 2001. Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS. Badan
Penerbit Universitas Diponegoro
Gibson, JL, J.M. Ivancevich, J.H. Donnely,Jr. 1996. Organisasi: Perilaku, Struktur,
Proses. Jilid 1. Edisi 8. Edisi Indonesia. Binarupa Aksara Jakarta.
Girona, 2003. Moderating Effect of Management Control System and Innovation

on Performance. Simple Method for Correcting the Effect of Measuring
Error for Interaction Effect in Small Samples.
Gryna, F.M. 1991. The quality director of the '90s. Quality Program 24, 51-54.
Hair, J. F, Anderson, R.E, Tatham, R.L. & Black, W.C. 1995 Multivariate Data
Analysis, New Jersey: Prentice Hall
Hansen, Don R. dan M.M. Mowen 2000. Management Accounting, 5th Edition.
South-Western College Publishing.
Harahaf, Sofyan Syafri. 2001. Sistem Pengendalian Manajemen, Quantum, 4, 29-

30
Herbert, Leo. Auditing. 1979.Auditing the Performance of Management. Lifetime

Learning Publications. Belmont California.
Indriantoro, N. 1993. The effect of Participative Budgeting on Job Performance

and Job Satisfaction With Locus of Control and Cultural Dimensions as
Moderating Variables, Disertation (tidak dipublikasikan)
Juran, J.M., 1993. Why quality initiatives fail. Journal of Business management.
14, 35-38.
Josept G. Fisher, 1998. “Contingency Theory, Management Control Systems and

Firm Outcomes : Past Results and Future Directions”. Behavioral Research
in Accounting, 10, 47-64.
Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (1996). The balanced scorecard: translating strategy
into action. Boston: Harvard Business School Press.
Kenis.I1979.“Effects of budgetery goal charactics on management attitudes and

performance”, The Accounting Review, 54, 707-721.
Kanulf, E. B., Berger, R.A. and Gray, S.T.1991. Profile of excellence: Achieving
success in the non-profit sector. San Francisco: Jesssy -Bass Publishers.
Lawrence P. Kalbers & Timothy J. Forgarty 1995 “ Profesionalism and Its

Consequences: A study of Internal auditors”, Auditing: Journal of Practice,
14, 64-85.
196
DAFTAR PUSTAKA
Leslie Kren, 1997. “The Role of Accounting Information in Organizational Control:

The State of the Art”, American Accounting Association
Lingle, J.H. and Schiemann, W.A. 1996. Balanced Score Card to strategy gauge:
is measurement worth it. Management Review, March: 56-62.
Maisel, L.S. 1992. Performance measurement: the Balanced Score Card ap-
proach. Journal of Cost Management, 5/2:47-52.
Marquardt 1999. Global advantage- How world class organizations improve per-
formance through globalization. Houston: Gulf Publications.
Mcnamara,C.1997.Performance Management Basic Concepts. Availableat

ttp://www.managementhelp.org/perf_mng/perf_mng.htm.
Merchant, K 1985.“Budgeting and the propensity to create budgetery slack”.

Accounting , Organizations and Society, 10, 201-210.
Merchant. K. & Manzoni, J. F. 1989. “The achievability of budget targets in profit

centers : a field study” , The Accounting Review, 64, 539-558.
Michael. D, F, Jhonny Deng, Yutaka Kato. 2000. “The design and affect of control
system : test of direct and indirect – effect models”, Accounting,
Organizations and Society, 23, 467-483
Micro Soft Corporation. 2008. Map Point in the Healthcare Industry: Today's Chal-
lenges in the Healthcare Industry. Available at
ww.microsoft.com/mappoint/industries/healthcare/hea_challenges.mspx
Moullin, M. 2002. Delivering Excellence in Health and Social Care. Open Universi-
ty Press, Buckingham.
Moullin, M. 2004.Evaluating a health service taskforce. International Journal of

Health Care Quality Assurance, (17/5).
Moullin, M. 2005. Defining PM – should the definition include stakeholders. Per-

spectives on Performance,( 4 /3) :17.10
Mulyadi .2001, Balanced scorecard: alat manajemen kontemporer untuk

pelipatganda kinerja keuangan perusahaan. Jakarta: Salemba Empat.
Neale, J. M. and Liebert, R.M.1986. Science and Behaviuor. An Introduction to

methods of research, 3rd ed. New Jersey: Prentice -Hall International, Inc.
Neely, A., Gregory, M. and Platts, K. 1995. Performance measurement system

design: a literature review and research agenda', International Journal of
Operations & Productions Management,(15 /4):80-116.
197
MANAGEMENT AUDIT
Ovretveit, J. 2000.Total quality management in European healthcare. International

Journal of Health Care Quality Assurance, (13/2):74-79.
Pescott, B.D.1988. Creating a world - class organization: Ten performance

measures of business success. London: Kogan page.
Rhinesmith S.H1996. A manager's guide to globalizations. Six skills for success in

a changing world.ASTD: McGraw-Hill.
Robson M.1988. The Journey to excellence. Wantage: M.R.A. International Ltd.
Samson,D. and Challis,D. 1999. Patterns of Excellence: The new principles of

corporate success. London: Biddles Ltd., Guildford and King's Lynn.
Schonberger, R.J. and Knod, E.M. 1997 Operations Management, 6th ed., Irwin:
Chicago, IL
Sekolah Tinggi Teknologi Telkom,2004. Profil Organisasi dan Aplikasi Malcom

Baldrige
Steeples, M.M., 1992. The Corporate Guide to the Malcolm Baldrige National
Quality Award: Proven Strategies for Building Quality into Your Organiza-
tion. Business One Irwin, Homewood, IL.
Suresh Chandar G.S., Chandrasekharan R.,and R.N.Anantharaman. 2001. A

conceptual model for total quality in service organizations. Total Quality
Management, (12/ 3):343-363.
Tunggal, A.W. 2003. Memahami konsep human resources scorecard (HRSC).

Jakarta: Harvarindo.
US DoCNBS, 2003. U.S department of commerce national institute of standards

and technology, Malcolm Baldrige National Quality Award criteria for per-
formance excellence, Washington, DC.
US DoCNBS, 2008. U.S department of commerce national institute of standards

and technology, Malcolm Baldrige National Quality Award criteria for per-
formance excellence, Washington, DC.
198
View publication stats

Man A Jemen Audit Fix

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Man A Jemen Audit Fix

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

TAMAN KAMPUS PRESSINDO MANAGEMENT AUDIT Teori, Konsep & Aplikasi

Book · June 2019

Dwi cahyono Cahyono

https://www.researchgate.net/publications/create?publicationType=book View project

The user has requested enhancement of the downloaded file.

Diterbitkan Oleh Taman Kampus Pressindo

Taman Kampus C5. 18 Jember – Jawa Timur

Management Audit adalah pengujian yang independent atas bukti objektif,

Dr. Dwi Cahyono, SE, M.Si, Akt

BAB 1 PEMERIKSAAN KINERJA MANAJEMEN --------------------------------------- 1

BAB II : PEMERIKSAAN KINERJA MANAJEMEN KEUANGAN ------------------ 13

BAB III : PEMERIKSAAN KINERJA MANAJEMEN OPERASIONAL ------------- 29

BAB IV : PEMERIKSAAN KINERJA MANAJEMEN SUMBER DAYA

BAB V : PEMERIKSAAN KINERJA MANAJEMEN PEMASARAN ---------------- 45

BAB VI : PEMERIKSAAN KINERJA MANAJEMEN BALANCE

BAB VII : MENGENAL STANDART MANAJEMEN ISO ------------------------------- 81

BAB IX : LAPORAN MANAJEMEN AUDIT ------------------------------------------------ 153

DAFTAR PUSTAKA ------------------------------------------------------------------------------- 195

PEMERIKSAAN KINERJA MANAJEMEN

Tujuan utama setelah adanya suatu pemeriksaan adalah adanya

2. Pemeriksaan Intern (Internal auditing)

Pemeriksaan Intern adalah aktivitas penilaian secara independen di dalam

Pemeriksaan manajemen yang juga disebut management audit,

Lazimnya pemeriksaan manajemen dilakukan oleh pemeriksan intern di

Ada tahapan pemeriksaan manajemen secara kronologis adalah sebagai berikut :

4. Good Management Practice

CONTROLLING pemastian Standar, Aturan, Standard

Secara ringkas dapat disimpulkan sebagai good management practices seperti

Apabila langkah pertama, yaitu membuat rencana sudah ditetapkan, maka

Untuk membuat jobdes tentunya didasari hal-hal berikut ini :

7. Adalah kewajiban kita untuk menentukan syarat pengembangan yang

5. PENGEMBANGAN INDIKATOR KINERJA MANAJEMEN

Manajemen adalah suatu cara untuk mencapai suatu tujuan organisasi

Ukuran-ukuran yang dapat dipakai manajemen dalam menilai kinerjanya dapat

2. LEAD Performance Indicator

Terdapat suatu ungkapan dalam manajemen modern yaitu :

Ungkapan lain yang berkaitan dengan pengukuran adalah :

Interprestasi ketiga pernyataan diatas secara bebas adalah bahwa

mengambil keputusan atau tindakan manajemen untuk meningkatkan kinerja

Tiga kategori dalam kinerja manajemen sumberdaya manusia adalah :

b. Kapabilitas sistem informasi

c. Motivasi, pemberdayaan, dan penyelarasan.

3) Pengukuran terhadap keterbatasan individu dalam perusahaan.

4.1. Sistem sumber daya manusia (The Human Resouce System)

Sistem sumber daya manusia adalah unsur utama yang berpengaruh

4.2.Perilaku karyawan yan strategic (Empolyee Behavior Strategically)

penelitian terhadap variable kompetensi yang diduga memprediksi kinerja

Perusahaan dalam tahap pertumbuhan mungkin beroperasi dengan arus kas

Proyek investasi akan lebih diarahkan untuk mengatasi berbagai kemacetan,

Aspek keuangan digunakan untuk melihat perkembangan keuangan suatu

1. Membandingkan rasio sekarang (present ratio) dengan rasio dari waktu-waktu

2. Membandingkan rasio suatu perusahaan (company ratio) dengan rasio

2.1 RASIO LIKUIDITAS

Likuiditas adalah kemampuan perusahaan untuk membayar kewajiban-

2.2. RASIO KEUNTUNGAN ATAU PROFITABILITAS

Keuntungan merupakan hasil dari kebijaksanaan yang diambil oleh manajemen.

Gross Profit Margin = Laba Kotor x 100%

Net Profit Margin = Laba Sebelum Pajak x 100%

Return on Asset= EBIT x 100%

Return on Equity = EAT x 100%

Return on Invesment = E A T x 100%

2.3. RASIO AKTIVITAS