“CIRI DAN KETERAMPILAN PEMIMPIN”

1. Kepribadian Kepemimpinan Yang Efektif

2. Keterampilan Kepemimpinan Yang Efektif
3. Kompetisi Manjerial

KELOMPOK 5

1. I KADEK YOGI ASMARA 1707521015 ()

2. NI KADEK PUTRI WAHYUNI 1707521083 ()
3. I GUSTI NGURAH RAY AIRLANGGA 1707521096 ()
4. NI LUH DIAH TANTRI PERMATA 1707521108 ()
5. EPSILON ELLYONARA NUR QODRIN 1707521117 ()

KEPEMIMPINAN KELAS B1 REGULER BUKIT

 1. Kepribadian Kepemimpinan yang Efektif
Selama satu periode dari beberapa dekade, yang empat metode yang dijelaskan
sebelumnya yang digunakan untuk memeriksa berbagai dari berbagai kepribadian ciri-ciri yang
berkaitan dengan manajerial efektivitas dan kemajuan. Pilihan sifat dan label yang digunakan
untuk mereka telah bervariasi dari studi untuk belajar, tapi hasilnya sudah cukup konsisten di
seluruh berbagai metode penelitian
a. Tingkat Energi dan Toleransi Stres
Penelitian menemukan bahwa energi tingkat, fisik stamina, dan stres toleransi yang
diciptakan dengan efektivitas manajerial (Bass, 1990; Howard & Bray, 1988). Tingkat energi
yang tinggi dan toleransi terhadap stres membantu manajer mengatasi laju kesibukan, jam kerja
yang panjang, dan tuntutan yang tak henti-hentinya dari sebagian besar pekerjaan manajerial.
Vitalitas fisik dan ketahanan emosional membuatnya lebih mudah untuk mengatasi situasi
interpersonal yang stres, seperti bos hukuman, bawahan bermasalah, sebuah tive uncoopera-
rekan, atau suatu bermusuhan klien. Efektif masalah pemecahan membutuhkan sebuah
kemampuan untuk tetap tenang dan tetap fokus pada masalah daripada panik, menyangkal ada
masalah, atau berusaha mengalihkan tanggung jawab kepada orang lain. Selain membuat
keputusan yang lebih baik, seorang pemimpin dengan toleransi stres dan ketenangan yang
tinggi lebih cenderung untuk tetap tenang dan memberikan arahan yang meyakinkan dan
menentukan kepada bawahan dalam suatu krisis.
b. Percaya diri
Hubungan kepercayaan diri dengan efektivitas kepemimpinan dapat dipahami dengan
memeriksa bagaimana sifat ini mempengaruhi perilaku seorang pemimpin. Tanpa rasa percaya
diri yang kuat, seorang pemimpin kecil kemungkinannya untuk melakukan upaya
pengaruhnya, dan jika upaya pengaruhnya dilakukan, kecil kemungkinannya untuk berhasil.
Pemimpin dengan kepercayaan diri yang tinggi lebih mungkin untuk mencoba tugas-tugas sulit
dan untuk menetapkan tujuan yang menantang bagi diri mereka sendiri. Pemimpin percaya diri
mengambil lebih banyak inisiatif untuk memecahkan masalah dan memperkenalkan perubahan
yang diinginkan (Paglis & Green, 2002). Pemimpin yang memiliki harapan yang tinggi untuk
diri mereka sendiri yang cenderung untuk memiliki tinggi harapan untuk bawahan seperti juga
(Kouzes & Posner, 1987). Para pemimpin ini lebih gigih dalam mengejar tujuan yang sulit,
meskipun ada masalah dan kemunduran awal. Optimisme dan kegigihan mereka dalam upaya
untuk menyelesaikan tugas atau misi cenderung meningkatkan komitmen oleh bawahan, rekan
kerja, dan atasan untuk mendukung upaya tersebut. Pemimpin dengan kepercayaan diri
cenderung lebih menentukan dalam krisis, di mana kesuksesan sering tergantung pada persepsi
oleh bawahan bahwa pemimpin memiliki pengetahuan dan keberanian yang diperlukan untuk
menangani krisis secara efektif. Akhirnya, kepercayaan diri terkait dengan pendekatan yang
berorientasi pada tindakan untuk menangani masalah. Pemimpin dengan kepercayaan diri
rendah lebih cenderung menunda berurusan dengan masalah yang sulit atau untuk mengalihkan
tanggung jawab kepada orang lain (Kipnis & Lane, 1962).
c. Lokus Kontrol Internal
Sifat lain yang tampaknya relevan dengan efektivitas manajerial disebut locus of
control orientasi , yang adalah diukur dengan sebuah kepribadian skala yang dikembangkan
oleh Rotter (1966). Orang-orang dengan orientasi locus of control internal yang kuat (disebut
"internal") percaya bahwa peristiwa dalam kehidupan mereka lebih ditentukan oleh tindakan
mereka sendiri daripada oleh kekuatan kebetulan atau tidak terkendali. Dalam trast con, orang
dengan sebuah eksternal kontrol orientasi (disebut “eksternal”) yang kuat dipercaya bahwa
peristiwa ditentukan sebagian besar oleh kebetulan atau nasib dan mereka dapat melakukan
sedikit untuk meningkatkan mereka hidup.
Penelitian tentang hubungan sifat ini dengan efektivitas manajerial masih terbatas,
tetapi hasilnya menunjukkan bahwa locus of control internal yang kuat berhubungan positif
dengan efektivitas manajerial. Sebagai contoh, Miller dan Toulouse (1986) melakukan
penelitian terhadap chief executive officer di 97 perusahaan dan menemukan bahwa internal
lebih efektif daripada eksternal dalam hal kriteria objektif seperti profitabilitas dan
pertumbuhan penjualan. Hubungan itu lebih kuat untuk perusahaan di lingkungan yang dinamis
di mana lebih penting untuk memiliki inovasi produk utama. Howell dan Avolio (1993)
melakukan penelitian terhadap 76 eksekutif di sebuah lembaga keuangan besar dan
menemukan bahwa internal memiliki kinerja unit bisnis yang lebih baik daripada eksternal
untuk tahun berikutnya setelah pengukuran kepribadian.
d. Stabilitas dan Kematangan Emosional
Istilah kematangan emosi dapat didefinisikan secara luas untuk mencakup beberapa
motif, sifat, dan nilai yang saling terkait . Seorang orang yang adalah emosional matang adalah
baik disesuaikan dan tidak tidak suf- fer dari gangguan psikologis yang parah. Orang yang
dewasa secara emosional memiliki kesadaran diri akan kekuatan dan kelemahan, dan mereka
berorientasi pada perbaikan diri alih-alih menyangkal kelemahan dan membayangkan
kesuksesan. Orang dengan kematangan emosi tinggi kurang egois (mereka peduli tentang
lainnya orang), mereka memiliki lebih banyak kontrol diri (yang kurang impulsif, lebih mampu
untuk menahan godaan hedonistik), mereka memiliki emosi yang lebih stabil (tidak rentan
terhadap perubahan suasana hati yang ekstrim atau ledakan dari kemarahan), dan mereka yang
kurang defensif (yang lebih reseptif untuk kritik, lebih bersedia untuk belajar dari kesalahan).
e. Motivasi Kekuatan
Seseorang dengan sebuah tinggi kebutuhan untuk tenaga menikmati mempengaruhi
orang dan peristiwa dan ini lebih cenderung untuk mencari posisi dari otoritas. Kebanyakan
penelitian menemukan sebuah kuat hubungan antara kebutuhan untuk kekuasaan dan kemajuan
ke tingkat yang lebih tinggi dari manajemen dalam besar organisasi (misalnya, Howard & Bray,
1988; McClelland & Boyatzis, 1982; Stahl, 1983). Orang dengan sebuah kuat kebutuhan untuk
tenaga mencari posisi dari otoritas dan kekuasaan, dan mereka yang cenderung untuk menjadi
lebih peka untuk para tenaga politik dari organisasi. Sebuah kuat kebutuhan untuk listrik adalah
relevan untuk manajerial peran persyaratan yang melibatkan para penggunaan dari kekuasaan
dan pengaruh. Manajer dalam organisasi besar harus latihan kekuatan untuk mempengaruhi
subor- dinates, teman sebaya, dan atasan. Orang yang rendah dalam kebutuhan daya biasanya
kekurangan keinginan dan ketegasan yang diperlukan untuk mengatur dan langsung kelompok
kegiatan, untuk menegosiasikan menguntungkan perjanjian, untuk melobi untuk diperlukan
sumber daya, untuk mengadvokasi dan mempromosikan diinginkan perubahan, dan untuk
memaksakan diperlukan disiplin. Seorang orang yang menemukan seperti perilaku sulit dan
emosional mengganggu atau yang percaya itu adalah salah untuk latihan kekuatan lebih yang
lain adalah tidak mungkin untuk memenuhi dengan peran persyaratan dari suatu pekerjaan
manajerial (Miner, 1985).
 f. Integritas Pribadi
Integritas berarti bahwa seseorang perilaku konsisten dengan nilai-nilai yang dianut,
dan orang yang jujur, etis, dan dapat dipercaya. Integritas adalah penentu utama kepercayaan
antarpribadi. Kecuali satu yang dirasakan untuk menjadi dapat dipercaya, itu adalah sulit untuk
mempertahankan dengan loyalitas dari pengikut atau untuk mendapatkan kerjasama dan
dukungan dari rekan-rekan dan atasan. Selain itu, penentu utama dari tenaga ahli dan referensi
adalah persepsi oleh orang lain bahwa seseorang dapat dipercaya. Nilai - nilai yang terkait
dengan integritas termasuk kejujuran, kesetiaan, keadilan, keadilan, dan altruisme.
g. Narsisisme
Narsisme adalah sebuah kepribadian sindrom yang mencakup beberapa ciri-ciri yang
relevan untuk efektif ership timah, seperti sebagai sebuah kuat kebutuhan untuk harga diri
(misalnya, prestise, status, perhatian, kekaguman, pujian), kebutuhan pribadi yang kuat untuk
kekuasaan, emosional rendah jatuh tempo, dan rendah integritas. Sindrom kepribadian ini dapat
diukur dengan skala laporan diri yang disebut Narcissistic Personality Inventory (Raskin &
Hall, 1981).
Karena mereka begitu sibuk dengan kebutuhan ego mereka sendiri, narsisis memiliki
sedikit empati atau kepedulian terhadap perasaan dan kebutuhan orang lain. Mereka
mengeksploitasi dan memanipulasi orang lain untuk menuruti keinginan mereka untuk
pengembangan diri tanpa merasa menyesal. Mereka mengharapkan bantuan khusus dari orang
lain tanpa merasa perlu membalas. Orang-orang narsisis cenderung menyederhanakan
hubungan dan motif manusia dan melihat segala sesuatu dengan sangat baik dan buruk . Orang
yang dilihat baik sebagai setia pendukung atau sebagai musuh. Narsisis yang sangat defensif
dan melihat kritik oleh ers oth- sebagai sebuah tanda dari penolakan dan tidak setia. Narsisis
dapat menjadi menarik dan bermanfaat ketika mereka ingin mengesankan seseorang yang
penting, tetapi mereka cenderung agresif dan kejam dengan orang-orang yang memiliki sedikit
kekuatan, terutama seseorang yang menentang mereka atau berdiri di jalan mereka .
h. Berorientasi pada pencapaian
Orientasi pencapaian mencakup serangkaian kebutuhan dan nilai yang terkait, termasuk
kebutuhan untuk pencapaian , kemauan untuk memikul tanggung jawab, orientasi kinerja , dan
kepedulian terhadap tujuan tugas. Banyak penelitian telah dilakukan pada hubungan orientasi
pencapaian dengan kemajuan dan efektivitas manajerial (lihat Bass, 1990). Namun, hasilnya
belum konsisten untuk kriteria yang berbeda (misalnya, kemajuan, efektivitas) dan untuk
berbagai jenis posisi manajerial (misalnya, manajer kewirausahaan, manajer umum
perusahaan, manajer teknis).
i. Perlu untuk Afiliasi
Hal ini jelas tidak diinginkan bagi seorang manajer untuk memiliki kebutuhan yang
kuat untuk afiliasi, tetapi kebutuhan yang sangat rendah untuk afiliasi juga mungkin memiliki
konsekuensi yang tidak diinginkan. Seseorang dengan kebutuhan rendah untuk afiliasi
cenderung menjadi “penyendiri” yang tidak suka bersosialisasi dengan orang lain, kecuali
mungkin keluarga terdekat atau beberapa teman dekat. Tipe orang ini mungkin kurang
memiliki motivasi untuk terlibat dalam banyak aktivitas hubungan sosial dan hubungan
masyarakat yang penting bagi seorang manajer, termasuk yang terlibat dalam membangun
hubungan interpersonal yang efektif dengan bawahan, atasan, dan rekan kerja. Akibatnya, tipe
orang mungkin gagal untuk mengembangkan keterampilan interpersonal yang efektif dan
mungkin kurang percaya diri dalam menjadi mampu untuk mempengaruhi orang lain. Dengan
demikian, itu adalah kemungkinan bahwa yang optimal tingkat dari affili- asi motivasi adalah
cukup rendah dan bukan dari baik tinggi atau sangat rendah.
2. Keterampilan Kepemimpinan yang Efektif
Penelitian awal tentang karakteristik pemimpin mengidentifikasi beberapa
keterampilan yang terkait dengan kemajuan dan efektivitas pemimpin. Banyak taksonomi yang
berbeda telah diusulkan untuk mengklasifikasikan keterampilan manajerial, tetapi taksonomi
yang paling berguna dan pelit menggunakan tiga kategori keterampilan yang didefinisikan
secara luas a.
a. Keterampilan teknis
Keterampilan teknis mencakup pengetahuan tentang metode, proses, dan peralatan
untuk melakukan kegiatan khusus dari unit organisasi manajer . Teknis keterampilan juga
termasuk faktual pengetahuan tentang yang organisasi (aturan, struktur, manajemen sistem,
karyawan acteristics char-), dan pengetahuan tentang organisasi produk dan jasa (melalui
spesifikasi teknis, kekuatan, dan keterbatasan). Ini jenis dari pengetahuan yang diperoleh oleh
suatu kombinasi dari pendidikan formal, pelatihan, dan pengalaman kerja. Akuisisi
pengetahuan teknis difasilitasi oleh
Memori yang bagus untuk detail dan kemampuan mempelajari materi teknis dengan
cepat. Manajer yang efektif adalah mampu untuk memperoleh informasi dan ide-ide dari
berbagai sumber dan menyimpannya itu jauh di mereka memori untuk digunakan ketika
mereka membutuhkan itu.
Manajer yang mengawasi pekerjaan orang lain membutuhkan pengetahuan luas tentang
teknik dan peralatan yang digunakan oleh bawahan untuk melakukan pekerjaan itu.
Pengetahuan teknis produk dan proses adalah diperlukan untuk merencanakan dan mengatur
kerja operasi, untuk mengarahkan dan melatih bawahan dengan khusus kegiatan, dan untuk
memantau dan mengevaluasi mereka kinerja. Keahlian teknis diperlukan untuk menangani
gangguan dalam pekerjaan karena kerusakan peralatan, cacat kualitas, kecelakaan, bahan yang
tidak mencukupi, dan masalah koordinasi. Bukti menunjukkan bahwa techni- kal keterampilan
yang berkaitan dengan dengan efektivitas dari sipil dan militer pemimpin, terutama di bawah
tingkat manajemen (lihat Bass, 1990). The CCL studi (McCall & Lombardo, 1983a) pada
tergelincir belasan pria-menemukan bahwa pengetahuan teknis tentang produk dan proses kerja
terkait dengan ness efektif- dan kemajuan di bawah tingkat dari manajemen, tapi itu menjadi
relatif kurang penting pada tingkat yang lebih tinggi dari manajemen.
Pengetahuan teknis juga relevan untuk manajer kewirausahaan. Visi inspirasional dari
produk atau layanan baru mungkin muncul entah dari mana, tetapi sebenarnya adalah hasil dari
bertahun-tahun belajar dan pengalaman. Penelitian tentang wirausahawan yang memulai
perusahaan yang sukses atau memperkenalkan produk baru yang penting di perusahaan mapan
menunjukkan bahwa pengetahuan teknis mereka adalah tanah subur di mana benih-benih
inspirasi berakar untuk menghasilkan produk-produk inovatif (Westley & Mintzberg, 1989).
Beberapa contoh termasuk Edwin Land, penemu kamera instan dan pendiri Polaroid
Corporation; Steve Jobs, co pendiri Apel Computer; dan Mark Zukerberg, salah seorang
pendiri Facebook. Tidak cukup hanya memiliki pengetahuan yang mendalam tentang produk
dan proses yang menjadi tanggung jawab manajer. Manajer juga perlu memiliki pengetahuan
luas tentang produk dan layanan yang disediakan oleh pesaing. Strategis perencanaan adalah
tidak mungkin untuk menjadi efektif kecuali seorang manajer dapat membuat suatu evaluasi
yang akurat dari organisasi produk (atau jasa) dibandingkan dengan para pesaing (Peters &
Austin, 1985).
a. Keterampilan Konseptual
Secara umum, keterampilan konseptual (atau kognitif) melibatkan penilaian yang baik,
pandangan ke depan, kreativitas, dan yang kemampuan untuk menemukan makna dan
ketertiban di ambigu, tidak pasti peristiwa. Konseptual tertentu keterampilan yang dapat
dilakukan diukur dengan aptitude tes meliputi analisis kemampuan, logis ing berpikir-,
pembentukan konsep, penalaran induktif, dan penalaran deduktif. Kompleksitas kognitif
melibatkan kombinasi dari keterampilan khusus dan didefinisikan sebagai kemampuan untuk
mengembangkan konsep dan kategori untuk menggambarkan hal-hal, yang kemampuan untuk
mengidentifikasi pola dan memahami kompleks tionships eratnya, dan kemampuan untuk
mengembangkan solusi kreatif untuk masalah. Seseorang dengan kompleksitas kognitif yang
rendah melihat hal-hal dalam istilah hitam dan putih sederhana dan memiliki kesulitan dalam
melihat berapa banyak elemen yang beragam cocok bersama untuk membuat keseluruhan yang
bermakna. Seseorang dengan tinggi plexity com- kognitif adalah mampu untuk melihat banyak
warna dari abu-abu dan adalah mampu untuk mengidentifikasi kompleks pola dari hubungan
dan memprediksi peristiwa masa depan dari saat ini tren.
Keterampilan konseptual sangat penting untuk perencanaan, pengorganisasian, dan
pemecahan masalah yang efektif. Sebuah utama administrasi tanggung jawab adalah
koordinasi dari yang terpisah, khusus bagian dari yang isasi-organ. Untuk mencapai koordinasi
yang efektif, manajer perlu memahami bagaimana berbagai bagian dari para organisasi
berhubungan dengan satu sama lain dan bagaimana perubahan dalam salah satu bagian dari
satu sistem mempengaruhi yang lain bagian. Manajer harus juga menjadi mampu untuk
memahami bagaimana perubahan di dalam eksternal lingkungan akan mempengaruhi
organisasi. Perencanaan strategis membutuhkan kemampuan yang cukup untuk menganalisis
peristiwa dan memahami tren, mengantisipasi perubahan, dan mengenali peluang dan potensi
masalah.
b. Kemampuan interpesonal
Keterampilan interpersonal (atau sosial) meliputi pengetahuan tentang perilaku
manusia dan proses kelompok, kemampuan untuk memahami perasaan, sikap, dan motif orang
lain, dan kemampuan untuk berkomunikasi dengan jelas dan persuasif. Jenis keterampilan
interpersonal khusus seperti empati, wawasan sosial, pesona, kebijaksanaan dan diplomasi,
kemampuan persuasif, dan kemampuan komunikasi lisan sangat penting untuk
mengembangkan dan memelihara hubungan kerja sama dengan bawahan, atasan, rekan kerja,
dan orang luar. Seseorang yang menawan, bijaksana, dan diplomatis akan memiliki lebih
banyak hubungan kerja sama daripada orang yang tidak peka dan ofensif.
Keterampilan interpersonal sangat penting untuk mempengaruhi orang. Empati adalah
kemampuan untuk memahami lain orang motif, nilai-nilai, dan emosi, dan sosial wawasan
adalah dengan kemampuan untuk memahami jenis perilaku apa yang diterima secara sosial
dalam situasi tertentu.
 DAFTAR PUSTAKA

Yukl,Gary A, Leadership in Organizations, Edisi Kedelapan.2013.Pearson Education