Latar Belakang

Ericsson, salah satu vendor telekomunikasi terbesar, yang didirikan pada 1876 oleh Lars Magnus Ericsson,
memulai area bisnisnya dengan handset dan jaringan telepon tidak bergerak. Bisnis Ericsson berjalan
dengan baik dan menjadi pemimpin dalam jaringan telepon tidak bergerak. Riset dan inovasi yang baik,
dengan mulai membuat peralatan jenis baru, seperti stasiun pangkalan, yang mengangkut bagian pertama
lalu lintas telepon melalui gelombang radio, bukannya kabel membuat Ericson sebagai pemimpin.
Menjadi penyedia end-to-end berarti bahwa Ericsson juga mulai memproduksi handset mobile,
perusahaan pertama kali beralih ke produk konsumen.

Pada 1990-an di mana industri telekomunikasi mengalami booming dekade khusus untuk sistem GSM,
Ericsson tetap menjadi pemimpin dan membantu 40% pangsa pasar GSM. Dipimpin oleh Lars Ramqvist,
Ericsson membukukan pendapatan sembilan kali lipat pada tahun 1998 dibandingkan dengan tahun 1990.
Sering terjadi perubahan eksekutif dan kelambanan dalam bisnis telepon seluler setelah Ramqvist mundur
tahun 1998, tetapi masih bagus dalam produk yang dihasilkan oleh R&D yang bagus, meramalkan
teknologi baru dalam GSM, yang disebut 3G, terus membuat pertumbuhan Ericsson dengan baik. Ukuran
organisasi juga tumbuh dan lebih besar karena bisnis dengan mempekerjakan hampir 107.000.

Masalah
Pada tahun 2001, investasi berlebihan yang dilakukan operator telekomunikasi, penurunan ekonomi, dan
"dot-com-bubble", membuat pelanggan Ericsson menghentikan investasi mereka. Situasi ini
menyebabkan Ericsson dengan bisnis telekomunikasi berubah dari pertumbuhan yang dapat diandalkan
ke penurunan yang cepat dan biaya tetap yang tinggi. Itu memukul pendapatan Ericsson, arus kas berubah
menjadi negatif. Agar tetap hidup, Ericsson harus membuat beberapa program agar tetap bertahan dan
melakukan pemulihan.

Apa yang Ericsson lakukan

Ini memaksa Ericsson untuk merestrukturisasi organisasi, dan mengurangi biaya operasi, dengan
memotong sejumlah besar karyawan, melakukan penghematan anggaran ketat, ditutup, dijual, dan
divestasi

beberapa unit bisnis yang tidak menguntungkan. Ericson menjual sahamnya di Juniper Networks, menjual
operasi distribusi di dalam Enterprise Systems dan aset real estat Ericsson juga mengeluarkan rights issue
dan mendivestasikan 50% bisnis ponsel dengan melakukan usaha patungan dengan Sony, dan lebih
banyak lagi efisiensi yang masih mencatat kerugian operasi sebesar SEK 21,3 miliar pada akhir 2003.

Pada awal 2003, perubahan eksekutif lainnya telah didekati oleh Ericsson, tetapi beberapa dari mereka
datang dari luar, di mana tidak memiliki pengalaman telekomunikasi. Orang luar diperkenalkan sebagai
CEO dan Presiden Ericsson yang baru: Carl-Henric Svanberg, kepala pembuat kunci Assa Abloy dan
Pengusaha Swedia Tahun 1998. Para pendukung mendukung gagasan bahwa orang luar akan dapat
memecah budaya teknis Ericsson dan membuatnya lebih berorientasi pasar dari yang lebih berorientasi
produk. Salah satu langkah pertamanya adalah meluncurkan program pemotongan biaya lain. Mencapai
titik impas tidak cukup, pikirnya, sebuah perusahaan harus menguntungkan. Dia harus menata kembali
perusahaan yang pulih pada akhir 2003 setelah penurunan industri besar. Dia yakin bahwa hanya
organisasi yang lebih berorientasi pasar dan fokus pada pelanggan yang akan dapat tetap kompetitif
dalam industri yang berfokus pada teknologi tinggi yang semakin matang ini.

Di bawah kepemimpinan Svanberg, Ericsson membagi pasarnya. Segmen yang berbeda akan didekati
dengan berbeda. Pendekatan Ericsson di pasar maju, pasar matang, pasar negara berkembang. Segmen
pasar lain untuk Ericsson adalah layanan profesional seperti mengelola jaringan operator dan membantu
mereka mengintegrasikan sistem mereka. Dia memutuskan segmen ini sebagai salah satu segmen target
Ericson karena divisi ini menyentuh langsung ke pelanggan.

Svanberg juga membuat beberapa perubahan dalam organisasi, dengan membawa muda, energik dan
memiliki manajemen komunikasi yang baik di organisasinya bercampur dengan manajemen lain dari luar
sebagai konsultan independen. Organisasi baru ini memberi energi baru kepada Ericsson untuk proses
pemulihan. Dia tahu bahwa salah satu kelemahan Ericsson adalah mengatur alur kerja. Dia dan
organisasinya yang baru juga memproses dengan sederhana dan lebih jelas serta selalu menghadirkan
"keunggulan operasional" sebagai nilai paling tinggi yang harus diberikan Ericsson kepada pelanggan
mereka. Dia menyadari bahwa dengan memberikan "keunggulan operasional" sebagai nilai tambah yang
diberikan oleh Ericsson, perusahaan dapat bersaing dan memimpin kembali pesaing.

Restrukturisasi organisasi juga diikuti dengan pembagian berdasarkan keterlibatan produk sehingga dapat
diperlakukan dalam proses kerja yang sama, bahkan ada yang resisten dari internal. Ia juga
menyederhanakan

dan hanya membawa produk yang sukses dari bisnis sistem seluler luar, telepon kabel, dan CMDA, sebagai
bisnis inti mereka untuk menjadikan unit bisnis itu lebih sehat. Dia juga menjaga usaha patungan dengan
Sony dalam bisnis Ericsson bahkan beberapa analis menyarankan untuk membuangnya.

Di bidang penjualan, ia mengubah organisasi dan menjadikannya penjualan yang lebih terpusat dan
menempatkan pemimpin yang sangat berorientasi pada orang, sadar biaya, dan tidak takut mengambil
keputusan. Dalam pasar yang semakin ketat, Svanberg juga merasa bahwa tenaga penjualan yang efisien
adalah elemen pembangun yang mendasar. Berbagai proyek dapat dipertimbangkan untuk membantu
staf penjualan, seperti memberikan deskripsi pekerjaan yang lebih jelas, alat kutip otomatis, program
pelatihan perusahaan, kompetisi penjualan, pertemuan penjualan reguler dan ulasan bisnis, dan program
informasi penjualan perusahaan.

Di bidang Pemasaran, ia terpaksa melakukan lebih banyak efisiensi dan menyelesaikan sentralisasi, untuk
mengirim satu pesan yang efisien ke pasar. Svanberg juga telah memerintahkan survei kesehatan merek
Ericsson dan pesaing utamanya untuk melihat bagaimana mereka dipersepsikan oleh pelanggan yang ada
dan potensial dan apa kriteria seleksi utama klien. Ericsson harus mendengarkan lebih dekat dan menjadi
lebih banyak pelanggan daripada berfokus pada teknologi.

Litbang sebagai "kepala kreatif" juga salah satu fokus darinya. Dia memaksakan disiplin jenis tertentu,
pendekatan yang lebih fokus dan proses yang lebih terstandarisasi dapat mengarah pada keunggulan
operasional di bidang itu. Dia juga meminta R&D untuk memotong waktu pengembangan sehingga dua
pertiga dari proses tidak bergantung pada waktu, dan ingin memotong waktu tersebut menjadi
setengahnya.
Ringkasan
Organisasi dan bisnis yang menguntungkan dan baik harus mampu beradaptasi dengan perubahan apa
pun dengan cepat. Seberapa cepat suatu perusahaan dapat berubah dengan cepat, tergantung pada
seberapa besar ukuran organisasi. Semakin besar perusahaan, semakin sulit perusahaan dapat berubah.
Jadi menjaga ukuran organisasi atau perusahaan dalam ukuran yang optimal adalah salah satu kunci bagi
perusahaan untuk sukses dalam jangka waktu lama.

Saat ini, kondisi dan situasi pasar adalah faktor yang paling memaksa perusahaan harus melakukan
perubahan agar tetap bertahan. Orientasi produk dan orientasi penjualan adalah metode pemasaran yang
paling banyak digunakan oleh sebagian besar perusahaan teknologi. Seiring pertumbuhan pasar dan
pembelajaran,

itu memaksa perusahaan untuk mengubah pendekatan pemasaran mereka ke orientasi pasar.
Berorientasi pasar adalah metode yang digunakan dalam pemasaran dengan belajar menganalisis apa
yang diharapkan pasar. Membagi pasar menjadi beberapa kelompok berdasarkan beberapa kriteria
adalah pendekatan terbaik, yang disebut pasar tersegmentasi. Menggunakan pasar tersegmentasi juga
dapat menghindari kerugian "skala ekonomi". Pasar tersegmentasi dapat memahami ekspektasi
pelanggan lebih detail. Dengan pasar tersegmentasi ini, perusahaan dapat mengevaluasi produk mereka
berdasarkan segmen pasar, dapat menentukan produk mana yang lebih dapat diterima untuk segmen
tertentu dan diinginkan oleh pelanggan. Pendekatan ini juga dapat menentukan produk mana yang dapat
dihilangkan menghindari dan mengurangi kerugian.

Keunggulan layanan yang berarti melayani dan memberikan nilai tambah kepada pelanggan juga metode
baru yang menjaga loyalitas pelanggan. Untuk mengetahui seperti apa bentuk pesaing dan berusaha
meminimalkan keuntungan mereka dan menjaga keunggulan perusahaan adalah hal yang penting.
Perusahaan yang baik juga harus mempersiapkan strategi bagaimana menghadapi pesaing di pasar yang
kompetitif Di perusahaan telekomunikasi, karena teknologi adalah inti utama mereka, R&D harus dijaga
dengan tajam tentang bagaimana berinovasi dalam teknologi dan menggabungkan dengan perilaku dan
budaya pelanggan. Mereka harus mengingat bahwa, jika Anda memiliki teknologi paling canggih, tetapi
tidak diharapkan oleh pelanggan dan pasar juga tidak sesuai dengan budaya, perusahaan tidak akan dapat
menjual produknya dan akan menyebabkan kerugian lain.
Latar Belakang
Ericsson dari perusahaan Swedia adalah salah satu vendor telekomunikasi terbesar, didirikan pada 1876
oleh Lars Magnus Ericsson. Perusahaan memberi tahu kami bagaimana cara bertahan hidup menjaga
kesinambungan perusahaan untuk bersaing dengan perusahaan lain dan juga bagaimana caranya
mengembangkan teknologi untuk mendukung pertumbuhan Perusahaan. Perusahaan masih melihat
telekomunikasi sebagai bisnis pasar jangka panjang dengan alasan sebagian besar orang di seluruh dunia
berpikir bahwa komunikasi tidak hanya penting, tetapi a kebutuhan.

Pada 1990-an di mana industri telekomunikasi mengalami booming dekade khusus untuk sistem GSM,
Ericsson tetap sebagai pemimpin dan membantu 40% pangsa pasar GSM. Dipimpin oleh Lars Ramqvist,
Ericsson membukukan pendapatan sembilan kali lipat pada tahun 1998 dibandingkan dengan tahun 1990.
Sering terjadi perubahan dan kelambatan eksekutif dalam bisnis ponsel setelah Ramqvist mundur tahun
1998, tetapi masih bagus dalam produk itu Diproduksi oleh R&D yang baik, meramalkan teknologi baru
dalam GSM, yang disebut 3G, terus dibuat Ericsson tumbuh dengan baik. Ukuran organisasi juga tumbuh
dan lebih besar karena bisnis itu dipekerjakan hampir 107.000

Sebagai bisnis jangka panjang, Ericsson harus lebih fokus dan berorientasi pasar perusahaan. Untuk
mencapai profitabilitas yang berkelanjutan, perusahaan harus membangun efisiensi dan perbaikan
berkesinambungan dalam semua operasi yang merupakan konfigurasi unit bisnis, direorganisasi atau
merestrukturisasi perusahaan dan memutuskan seberapa jauh perusahaan harus pindah ke
perusahaansegmen dengan mengoptimalkan penelitian dan pengembangan (R&D) sumber daya
terpenting yang harus dikelola dengan cara yang lebih rasional Ericson hampir bangkrut ketika dot-com
Bubble meledak dan telekomunikasi pasar runtuh pada akhir 2000. Jalan Ericson menuju pemulihan telah
dimulai di bawah CEO KurtHellstrom.

Masalah Ericsson
Pada tahun 2001 kekacauan dimulai, dimulai dengan perubahan eksekutif yang sering terjadi dan kembali
lagi bisnis handset seluler. Dilanjutkan dengan stok pesanan turun, semua klien saja,bungkuk membeli.
Stok turun drastis. Tentu saja itu berdampak pada pendapatan perusahaan yang menurun, di sisi lain
perusahaan telah menciptakan lebih banyak pengeluaran modal.

Program turnaround datang sebagai kejutan bagi semua orang di perusahaan. Tidak ada yang percaya
mereka dapat mengambil potongan besar uang yang sekitar SEK 20 miliar atau 23% dari biaya operasional.
Dampak pertama dimulai dengan mengurangi jumlah litbang eksternal konsultan dan pekerja sementara
dari 15 ribu menjadi kurang dari 7 ribu. Kedua memotong biayaperjalanan dan lainnya.

Bisnis ponsel terus mengalami kerugian sepanjang tahun 2001 dan penjualan menurun. Tidak seperti
pesaingnya, perusahaan telah gagal menembus pasar massal ke telepon yang over-engineered dan "jelek"
dan peluncuran sering terlambat.

R&D di Ericsson tidak berjalan baik

- Mereka melakukan penelitian yang tidak tepat sasaran

- Waktu R&D yang panjang, prosedur standardisasi dan waktu adopsi bias,memperlambat versi baru lebih
lama dari yang diharapkan.

- Pada tahun 2001, perusahaan kami memproduksi ponsel yang terlalu direkayasa dan jelek, dan
peluncuran sering terlambat.

- Mereka harus banyak pegawai yang tidak melakukan pekerjaan di sana dengan efektif

Rekomendasi
Untuk mencapai profitabilitas yang berkelanjutan, organisasi dan bisnis harus dapat melakukannya
beradaptasi setiap perubahan dengan cepat dan pemahaman dalam situasi pasar. Orientasi produk dan
orientasi penjualan adalah metode pemasaran yang paling banyak digunakan oleh sebagian besar
teknologi perusahaan.

Berorientasi pasar adalah metode yang digunakan dalam pemasaran dengan belajar menganalisis pasar
apa mengharapkan. Membagi pasar menjadi beberapa kelompok berdasarkan beberapa kriteria adalah
yang terbaik pendekatan, yang disebut pasar tersegmentasi. Menggunakan pasar tersegmentasi juga
dapat menghindari

Kerugian "skala ekonomi". Pasar yang tersegmentasi dapat lebih memahami harapan pelanggan detail.
Dengan pasar tersegmentasi ini, perusahaan dapat mengevaluasi produk mereka berdasarkan pasar
segmen, dapat menentukan produk mana yang lebih dapat diterima untuk segmen tertentu dan
diinginkan oleh pelanggan. Pendekatan ini juga dapat menentukan produk mana yang dapat dihilangkan
dan dikurangi kerugian.
Keunggulan layanan yang berarti melayani dan memberikan nilai tambah kepada pelanggan juga baru
metode yang menjaga loyalitas pelanggan. Untuk mengetahui seperti apa bentuk kompetitor dan
berusaha meminimalkan keuntungan mereka dan menjaga keunggulan perusahaan adalah hal yang
penting. Yang baik perusahaan juga harus menyiapkan strategi bagaimana menghadapi pesaing dalam
persaingan pasar Di perusahaan telekomunikasi, karena teknologi adalah inti utama mereka, R&D harus
tetap tajam tentang bagaimana berinovasi dalam teknologi dan menggabungkan dengan perilaku dan
pelanggan budaya.

Solusi untuk masalah R&D:

1. R&D kami harus lebih fokus, seperti apa yang harus dilakukan R&D ketika melakukan penelitian?.
Pertama, kita harus tahu faktor apa yang mempengaruhi keputusan pelanggan (Faktor Budaya, Sosial dan
Pribadi). Kedua, penelitian tentang motivasi kita pelanggan dan proses yang lebih terstandarisasi dapat
mengarah pada keunggulan operasional di daerah itu.

2. Kami mengarahkan tim R&D kami untuk melakukan penelitian lebih detail dan benar dengan benar
saham. Termasuk melakukan penelitian lebih lanjut untuk mendapatkan informasi yang sempurna
pelanggan tentang apa jenis atau spesifikasi yang mereka butuhkan. Jadi kita bisa mengurangi pasar
kegagalan.

3. Perusahaan kami mencoba melakukan usaha patungan dengan Sony untuk pemasaran ponsel. Semoga,
kita dapat memperbarui desain dan penjualan elektronik konsumen.

4. Kita harus memberikan aplikasi tambahan, seperti "Hadiah Ericcson", dengan ini, pelanggan dapat
dapatkan promosi ekstra untuk kehidupan sosial mereka (tiket film gratis, diskon untuk pembelian)
marchendise, dll) untuk meningkatkan loyalitas pelanggan mereka.

5. Kami telah memotong karyawan kami sekarang mempengaruhi seluruh organisasi kami. Setiap
pembagian harus menghemat uang dan para manajer menghabiskan waktu mereka memilih siapa yang
akan dipecat berikutnya.

Kesimpulan
Struktur organisasi untuk mempersiapkan perusahaan menghadapi tantangan di masa depan. Struktur
dari pemasaran, penjualan, dan pengembangan R&D adalah masalah utama. Kita harus berada di atas di
mana pasar adalah apa pilihan teknologi masa depan yang tepat dan apa yang diinginkan pelanggan dan
tidak dapat mendelegasikan terlalu banyak dan biarkan misalnya kepala penelitian membuat teknologi
pilih karena ini adalah keputusan inti bisnis.