RINGKASAN MATERI KULIAH

KELOMPOK III

HUSNIAR (A0621919026)1, ARLAN TAHIR (A062191027)2

PENGUKURAN DAN PENILAIAN KINERJA

(Buku Blocher,et al “Cost Management a Strategic Emphasis”)

A. Pengukuran dan Kontrol Kinerja

Pengukuran kinerja (juga disebut evaluasi kinerja) adalah proses di mana manajer
di semua tingkatan mendapatkan informasi tentang kinerja tugas dalam perusahaan
dan menilai kinerja tersebut terhadap kriteria yang ditetapkan sebelumnya
sebagaimana ditetapkan dalam anggaran, rencana, dan tujuan.

1. Kontrol Operasional versus Kontrol Manajemen

 Kontrol manajemen berfokus pada manajer tingkat tinggi dan masalah
strategis jangka panjang.
 Kontrol operasional memiliki pendekatan manajemen-oleh-pengecualian;
yaitu, mengidentifikasi unit atau individu yang kinerjanya tidak sesuai
dengan harapan sehingga masalah dapat segera diperbaiki. Sebaliknya,
kontrol manajemen lebih konsisten dengan pendekatan manajemen dengan
tujuan, di mana tujuan jangka panjang seperti pertumbuhan dan
profitabilitas ditentukan dan kinerja diukur secara berkala terhadap tujuan-
tujuan ini.

2. Tujuan Pengendalian Manajemen

Tujuan pengendalian manajemen adalah untuk:
 Memotivasi manajer untuk mengerahkan upaya tingkat tinggi untuk
mencapai tujuan yang ditetapkan oleh manajemen puncak.
 Memberikan insentif yang tepat bagi manajer untuk membuat keputusan
yang konsisten dengan tujuan yang ditetapkan oleh manajemen puncak,
yaitu, untuk menyelaraskan upaya manajer dengan tujuan strategis yang
diinginkan. Penyelarasan tujuan manajer dengan tujuan manajemen puncak
juga disebut sebagai kesesuaian tujuan.
 Tentukan secara adil penghargaan yang diperoleh manajer atas upaya dan
keterampilan serta efektivitasnya pengambilan keputusan mereka.
 RINGKASAN MATERI KULIAH

KELOMPOK III

HUSNIAR (A0621919026)1, ARLAN TAHIR (A062191027)2

3. Kontrak Kerja
Adanya ketidakpastian, penghindaran risiko, dan kurangnya ketelitian berarti
bahwa kontrak antara manajer dan top manajemen harus bergantung pada
insentif yang efektif yang secara khusus memasukkan ketidakpastian dan
kurangnya kemampuan untuk diamati. Ini dapat dicapai dengan memahami dan
menerapkan tiga prinsip kontrak kerja:
 Karena ketidakpastian dalam lingkungan manajer, kontrak kerja harus
mengakui bahwa faktor-faktor lain di dalam dan di luar perusahaan juga
mempengaruhi hasil dari upaya dan kemampuan manajer. Oleh karena itu,
kontrak kerja harus memisahkan hasil dari manajer tindakan dari upaya dan
keterampilan pengambilan keputusan yang digunakan oleh manajer; yaitu,
pisahkan kinerja manajer dari kinerja SBU.
 Kontrak kerja harus mencakup faktor-faktor yang dikendalikan manajer.
Prinsip ini mirip dengan prinsip pertama, yang memisahkan manajer dari
SBU; Prinsip kedua ini tidak termasuk faktor-faktor yang tidak dapat
dikendalikan yang diketahui dari kontrak.
 Karena ketidakpastian dan kurangnya dapat diamati, kepentingan manajer
yang menolak risiko tidak selaras dengan kepentingan manajemen puncak.
Manajer yang menghindari risiko mungkin membuat keputusan untuk
menghindari risiko, ketika manajemen puncak (karena kemampuannya
untuk mendiversifikasi risiko di seluruh organisasi) mungkin lebih suka
pilihan berisiko.

4. Desain Sistem Pengendalian Manajemen untuk Motivasi dan Evaluasi

Keempat penerima laporan kinerja adalah: (1) pemilik, direktur, atau pemegang
saham perusahaan, (2) kreditornya, (3) komunitas atau unit pemerintah yang
dipengaruhi oleh operasinya, dan (4) karyawannya. Masing-masing memiliki
pandangan berbeda tentang kinerja apa yang diinginkan. Aspek kedua dari
kontrol manajemen adalah apa yang sedang dievaluasi. Umumnya evaluasi
dilakukan oleh manajer individu, untuk menilai efektivitas dan efisiensi manajer.
Sistem untuk pengendalian manajemen ada dua jenis, formal dan informal.
 Sistem formal dikembangkan dengan panduan manajemen eksplisit
sementara sistem informal muncul dari perilaku manajer dan karyawan
yang tidak dikelola, dan terkadang tidak disengaja.
 RINGKASAN MATERI KULIAH

KELOMPOK III

HUSNIAR (A0621919026)1, ARLAN TAHIR (A062191027)2

 Sistem informal mencerminkan reaksi dan perasaan manajer dan karyawan

yang dihasilkan dari aspek positif dan negatif dari lingkungan kerja.
Contohnya adalah perasaan positif keamanan dan penerimaan yang
dipegang oleh karyawan di perusahaan yang memiliki produk yang sukses
dan menawarkan manfaat karyawan yang murah hati.

B. Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja strategis adalah sistem yang digunakan oleh manajemen
puncak untuk mengevaluasi manajer SBU. Sebelum merancang sistem pengukuran
kinerja strategis, manajer puncak menentukan kapan pendelegasian tanggung jawab
disebut desentralisasi.
a. Desentralisasi; Suatu perusahaan terdesentralisasi jika telah memilih untuk
mendelegasikan sejumlah besar tanggung jawab kepada manajer SBU.
Sebaliknya, perusahaan yang terpusat menyimpan banyak pengambilan
keputusan di tingkat manajemen puncak.

C. Jenis Unit Bisnis Strategis

Empat jenis unit bisnis strategis (SBU) adalah pusat biaya, pusat pendapatan,
pusat laba, dan pusat investasi.
1. Pusat biaya adalah produksi atau dukungan SBU perusahaan yang
menyediakan produk atau layanan dengan kualitas terbaik dengan biaya
terendah. Contohnya termasuk departemen perakitan pabrik, departemen
pemrosesan data, dan departemen pengiriman dan penerimaan.
2. Pusat pendapatan didefinisikan baik oleh lini produk atau berdasarkan wilayah
geografis. Ketika suatu SBU menghasilkan pendapatan dan menimbulkan
bagian terbesar dari biaya untuk menghasilkan pendapatan ini, ia adalah pusat
laba. Manajer pusat laba bertanggung jawab untuk kedua pendapatan dan
biaya dan karena itu berusaha untuk mencapai laba operasi yang diinginkan.
3. Penggunaan pusat laba adalah peningkatan atas pusat biaya dan pendapatan
di banyak perusahaan karena mereka menyelaraskan tujuan manajer lebih
langsung dengan tujuan manajemen puncak untuk membuat perusahaan
menguntungkan.
4. Pusat investasi memiliki semua hak keputusan pusat biaya dan pusat
laba serta hak keputusan atas jumlah modal yang akan diinvestasikan.
 RINGKASAN MATERI KULIAH

KELOMPOK III

HUSNIAR (A0621919026)1, ARLAN TAHIR (A062191027)2

D. Balanced Scorecard
Balance Scorecard adalah metode pengukuran hasil kerja yang digunakan
perusahaan. Pada dasarnya, Balance Scorecard (BSC) merupakan kartu berimbang
yang digunakan sebagai media untuk mengukur aktivitas operasional yang dilakukan
sebuah perusahaan. Masing-masing dari empat jenis pusat yang dijelaskan di atas
berfokus pada ukuran kinerja keuangan yang kritis. Daripada hanya fokus pada kinerja
keuangan, sebagian besar perusahaan menggunakan beberapa ukuran kinerja untuk
mengevaluasi pusat, seringkali dalam bentuk balanced scorecard. Balanced scorecard
memberikan evaluasi kinerja yang lebih komprehensif, dan karenanya evaluasi yang
dapat lebih efektif dalam memenuhi tujuan evaluasi motivasi, keadilan dan insentif
yang tepat untuk penyelarasan kinerja manajer dengan tujuan strategis.

E. Masalah Strategis Terkait dengan Menerapkan Pusat Biaya

1. Pergeseran Biaya
Pergeseran biaya terjadi ketika suatu departemen mengganti biaya yang
terkendali dengan biaya yang tidak terkendali. Misalnya, manajer pusat biaya
produksi yang dievaluasi pada biaya yang terkendali memiliki insentif untuk
mengganti biaya variabel dengan biaya tetap.
2. Fokus Jangka Pendek yang Berlebihan
Masalah strategis kedua adalah kekhawatiran luas bahwa banyak sistem
pengukuran kinerja berfokus berlebihan pada angka biaya tahunan; ini
memotivasi manajer untuk hanya memperhatikan biaya jangka pendek dan
mengabaikan masalah strategis jangka panjang.
3. Peran Kendur Anggaran
Isu strategis ketiga dalam mengimplementasikan SBU berbasis biaya adalah
mengenali peran negatif dan positif dari kelonggaran anggaran. Kelonggaran
anggaran adalah perbedaan antara kinerja yang dianggarkan dan yang
diharapkan. Mayoritas SBU memiliki sejumlah kelonggaran, dibuktikan dengan
target biaya yang dianggarkan yang agak lebih mudah untuk dicapai daripada
yang diharapkan secara wajar.

F. Menerapkan Pusat Biaya di Departemen

Dukungan untuk menerapkan pusat biaya untuk departemen produksi adalah
metode biaya-bebas dan metode biaya-direkayasa. Kedua metode ini memiliki perilaku
 RINGKASAN MATERI KULIAH

KELOMPOK III

HUSNIAR (A0621919026)1, ARLAN TAHIR (A062191027)2

biaya pokok yang berbeda dan fokus yang berbeda: input atau output, masing-masing.
Ketika biaya sebagian besar tetap, fokus perencanaan yang berorientasi input sesuai
karena biaya tetap tidak dapat dikontrol dalam jangka pendek. Pendekatan
perencanaan diambil sehingga manajemen puncak dapat secara efektif
menganggarkan untuk biaya yang diharapkan di setiap pusat biaya.

G. Pengukuran Kinerja Strategis dan Balanced Scorecard

Pusat biaya, pendapatan, dan laba adalah metode yang banyak digunakan untuk
mencapai pengukuran kinerja strategis. Karakteristik umum dari SBU ini dalam praktik
adalah bahwa mereka menggunakan sedikit atau tidak ada informasi nonkeuangan.
Namun, evaluasi kinerja strategis yang lengkap selalu memperhatikan semua faktor
penentu keberhasilan bisnis, termasuk banyak faktor nonkeuangan. Pendekatan yang
berguna untuk evaluasi kinerja strategis yang lengkap adalah memasukkan keduanya
faktor keuangan dan nonkeuangan untuk SBU menggunakan balanced scorecard.
Balanced scorecard mengukur kinerja SBU dalam empat perspektif utama:
 kepuasan pelanggan,
 kinerja keuangan,
 proses bisnis internal, dan
 pembelajaran dan inovasi.

Pusat biaya, pendapatan, dan laba berfokus pada dimensi keuangan. Konsep
utama dari balanced scorecard adalah bahwa tidak ada ukuran tunggal yang dapat
mengevaluasi kemajuan SBU dengan benar untuk kesuksesan strategis. Sebaliknya,
beberapa langkah biasanya dikelompokkan dalam empat perspektif utama
memberikan evaluasi komprehensif yang diinginkan dari kinerja SBU. Selain itu,
dengan memperhatikan langsung faktor-faktor keberhasilan penting perusahaan,
balanced scorecard secara efektif menyelaraskan proses pengukuran / evaluasi kinerja
dengan strategi perusahaan.

H. Menerapkan Balanced Scorecard dan Peta Strategi untuk Evaluasi Kinerja

Beberapa masalah menjadi perhatian dalam mengimplementasikan BSC dan peta
strategi secara efektif untuk evaluasi kinerja.
 BSC dan peta strategi lebih mungkin digunakan dalam evaluasi kinerja dari
waktu ke waktu daripada untuk kinerja SBU relatif terhadap SBU lain.
 RINGKASAN MATERI KULIAH

KELOMPOK III

HUSNIAR (A0621919026)1, ARLAN TAHIR (A062191027)2

Alasannya adalah bahwa ukuran kartu skor untuk satu unit mungkin tidak
sesuai untuk unit lain dan, oleh karena itu, sulit untuk membandingkannya.
 Banyak penelitian menunjukkan bahwa BSC banyak digunakan untuk
perencanaan strategis dan sering juga untuk evaluasi kinerja, tetapi lebih jarang
dalam kompensasi manajemen. Untuk secara efektif mengikat kinerja dengan
tujuan strategis, BSC harus dikaitkan dengan kompensasi manajemen.
 Keberhasilan penerapan balanced scorecard membutuhkan validasi tautan
antara langkah-langkah yang dianggap meningkatkan kinerja di seluruh
scorecard. Tanpa validasi, perusahaan tidak dapat memastikan bahwa
perhatian terhadap tindakan akan menghasilkan hasil yang diinginkan. Validasi
melibatkan penggunaan model sebab akibat untuk menguji efek dari tindakan
terhadap kinerja yang diinginkan.
 Manajer harus diberi informasi tentang hubungan strategis dalam kartu skor.
Studi telah menunjukkan bahwa mereka yang mengevaluasi kinerja bisnis lebih
bergantung pada langkah-langkah yang terkait secara strategis daripada
langkah-langkah lain ketika mereka diberikan informasi tentang langkah-
langkah yang relevan secara strategis. Sebaliknya, langkah-langkah terkait
nonstrategis paling umum digunakan ketika informasi keterkaitan strategis tidak
disediakan.
 Banyak perusahaan besar telah menginstal sistem komputer yang luas yang
disebut sistem perencanaan sumber daya perusahaan (ERP). Mereka
menyediakan basis sistem informasi yang menyimpan informasi terperinci untuk
balanced scorecard. Perusahaan tanpa ERP mungkin mengalami kesulitan
mengembangkan dan memelihara data yang diperlukan untuk kartu skor.
 Berbeda dengan data keuangan yang tunduk pada audit keuangan dan sistem
kontrol, banyak informasi nonkeuangan yang digunakan dalam kartu skor tidak
tunduk pada kontrol atau audit. Dengan demikian, keandalan dan keakuratan
beberapa data nonkeuangan bisa dipertanyakan.
 Tinjauan kinerja para manajer terjadi secara berkala biasanya setiap triwulan
atau setiap sesuai dengan persiapan informasi keuangan perusahaan secara
triwulanan dan tahunan. Sebaliknya, informasi nonkeuangan sering disiapkan
pada dasar mingguan atau harian untuk penggunaan yang efektif dalam
operasi dan pengambilan keputusan. Perbedaan ini dalam siklus persiapan
dapat mempersulit sifat dan waktu ulasan.
 RINGKASAN MATERI KULIAH

KELOMPOK III

HUSNIAR (A0621919026)1, ARLAN TAHIR (A062191027)2

 Biasanya, semua data keuangan yang digunakan oleh SBU biaya atau laba
dikembangkan secara internal, menggunakan sistem informasi yang
berkembang dengan baik. Sebaliknya, beberapa nonkeuangan paling berharga
informasi, seperti survei pelanggan, dikembangkan di luar perusahaan, yang
menciptakan tambahan masalah mengenai ketepatan waktu dan keandalan
informasi nonkeuangan ini.