Tugas Makalah: Sistem Pengendalian Manajemen

PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN :
PUSAT LABA

Disusun Oleh:

Kelompok 5

1. Ayu Novitasari Tambunan (7163142006)

2. Betty Kristina Simanjuntak (7161142007)
3. Komni Septrida Tumanggor (7161142014)

Kelas: A REG Pendidikan Akuntansi

Dosen Pengampu:

1. Drs. Jihen Ginting, M.Si., Ak, CA

2. Sondang Aida Silalahi, SE., M.Si

PROGRAM STUDI PENDIDIKAN AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS NEGERI MEDAN
2019
 KATA PENGANTAR

Puji Syukur kita panjatkan ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena atas
bimbingan dan petunjuk-Nya, kami dapat menyelesaikan Tugas Makalah Sistem
Pengendalian Manajemen ini yang berjudul “Pusat Pertanggungjawaban: Pusat
Laba” dengan baik. Judul Tugas Makalah ini merupakan judul yang telah
diberikan oleh dosen pengampu untuk memenuhi tugas makalah kelompok Sistem
Pengendalian Manajemen.
Dalam penyusunan Tugas Makalah ini, tidak lepas dari bantuan berbagai
pihak, oleh karena itu, kami mengucapkan terimakasih kepada Bapak Drs. Jihen
Ginting, M.Si., Ak, CA dan Ibu Sondang Aida Silalahi, SE., M.Si karena telah
membimbing kami dalam menyelesaikan Tugas Makalah Sistem Pengendalian
Manajemen.
Semoga Tugas Makalah ini dapat bermanfaat bagi siapapun yang
membacanya. Kami mohon maaf jika ada penulisan kata atau kalimat yang tidak
sesuai. Kami juga mengharapkan kritik dan saran atau masukan dari semua pihak,
agar kedepannya saat ada tugas Tugas Makalah kelompok, kami mampu
memberikan hasil tugas yang lebih baik.

Medan, Oktober 2019

Kelompok 5

i
 DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR...............................................................................................i
DAFTAR ISI............................................................................................................ii
BAB I PENDAHULUAN.......................................................................................1
1.1 Latar Belakang..........................................................................................1
1.2 Rumusan Masalah.....................................................................................2
1.3 Tujuan........................................................................................................2
BAB II KAJIAN TEORI.........................................................................................3
2.1 Pengertian Pusat Laba...............................................................................3
2.2 Pusat Laba Dalam Sistem Pengendalian Manajemen...............................4
2.3 Unit Usaha Sebagai Pusat Laba.................................................................6
2.4 Pusat Laba Lainnya...................................................................................8
2.5 Permasalahan Dalam Pengukuran Kinerja Pusat Laba.............................9
2.6 Mengukur Profitabilitas Pusat Laba........................................................10
BAB III PENUTUP..............................................................................................16
3.1 Simpulan..................................................................................................16
3.2 Saran........................................................................................................16
DAFTAR PUSTAKA.............................................................................................17

ii
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Proses menganalisis perusahaan, disamping dilakukan dengan melihat
laporan keuangan perusahaan, juga bisa dilakukan dengan menggunakan analisis
rasio keuangan. Dari sudut pandangan investor, salah satu indikator penting untuk
menilai prospek perusahaan di masa yang akan datang adalah dengan melihat
sejauh mana pertumbuhan profitabilitas perusahaan. Laba perusahaan dalam hal
ini dapat dilakukan dijadikan sebagai ukuran dari efisiensi dan efektifitas dalam
sebuah unit kerja dikarenakan tujuan utama dari pendirian perusahaan adalah
untuk memperoleh laba yang sebesar-besarnya dalam jangka pendek maupun
jangka panjang. Oleh karena itu, laba suatu perusahaan khususnya pada pusat laba
atau unit usaha yang menjadikan laba sebagai tujuan utamanya merupakan alat
yang baik untuk mengukur prestasi pimpinan atau manajer atau dengan kata lain
efisiensi dan efektifitas dari perusahaan dapat dilihat dari laba yang diraih unit
tersebut.
Pengukuran laba dalam suatu pusat laba melibatkan penilaian berkaitan
dengan bagaimana pendapatan dan pengeluaran diukur. Dalam hal pendapatan,
pilihan metode pengakuan pendapatan sangatlah penting. Dalam hal pengeluaran,
pengukuran dapat bervariasi mulai dari biaya veriabel yang dikeluarkan pusat laba
sampai overhead korporat yang di alokasikan penuh, termasuk pajak penghasilan.
Penilaian-penilaian yang berhubungan dengan pengukuran pendapatan dan biaya-
biaya harus dipertimbangkan tidak hanya berdasarkan pertimbangan perilaku.
Kuncinya adalah memasukan beban dan pendapatan laporan manajer pusat laba
yang dipengaruhi oleh tindakan manajer tersebut, bahkan jika tidak secara penuh.

1.2 Rumusan Masalah

1. Apa pengertian pusat laba ?

2. Bagaimana pusat laba dalam sistem pengendalian manajemen ?
3. Bagaimana unit usaha sebagai pusat laba ?
4. Apa saja pusat laba lainnya ?

Sistem Pengendalian Manajemen 1

 5. Apa permasalahan dalam pengukuran kinerja pusat laba ?
6. Bagaimana mengukur profitabilitas pusat laba ?

1.3 Tujuan

1. Untuk mengetahui pengertian pusat laba.

2. Untuk mengetahui pusat laba dalam sistem pengendalian manajemen.
3. Untuk mengetahui unit usaha sebagai pusat laba.
4. Untuk mengetahui pusat laba lainnya.
5. Untuk mengetahui permasalahan dalam pengukuran kinerja pusat laba.
6. Untuk mengetahui cara mengukur profitabilitas pusat laba.

Sistem Pengendalian Manajemen 2

 BAB II
KAJIAN TEORI

2.1 PENGERTIAN PUSAT LABA

Pusat laba (profit center) merupakan pusat pertanggungjawaban yang
memiliki kewenangan untuk mengendalikan biaya-biaya dan menghasilkan
pendapatan tetapi tidak memiliki kewenangan untuk mengambil keputusan
tentang investasi. Menurut Robert N. Anthony dan Vijay Govindarajan dalam
bukunya yang berjudul “Sistem Pengendalian Manajemen” yang diterjemahkan
oleh F.X. Kurniawan Tjakrawala, menjelaskan bahwa: “Pusat laba adalah
suatu unit organisasi dimana didalamnya pendapatan dan pengeluarannya
diukur berdasarkan kondisi moneter.” (2002;181)

Pusat laba hanya bertanggungjawab terhadap tingkat laba yang harus

dicapai. Misalnya: pimpinan anak perusahaan atau manajer divisi yang tidak
diberi hak untuk mengambil keputusan tentang investasi. Laba merupakan ukuran
kinerja yang berguna karena laba memungkinkan manajemen senior untuk dapat
menggunakan satu indikator yang komprehensif, dibandingkan jika harus
menggunakan beberapa indicator. Banyak keputusan manajemen melibatkan
usulan untuk meningkatkan beban dengan harapan bahwa hal itu akan
menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam peningkatan penjualan
keputusan semacam ini disebut sebagai pertimbangan biaya/pendapatan
(expense/revenue trade-off). Tambahan beban iklan adalah salah satu contohnya.
Untuk dapat mendelegasikan keputusan trade-off semacam ini dengan aman ke
tingkat manajer yang lebih rendah, maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi.

1) Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan

dalam membuat keputusan serupa.
2) Harus ada semacam cara untuk mengukur efektifitasnya suatu trade-off
yang dibuat oleh manajer.

Langkah utama dalam membuat pusat laba adalah menentukan titik

terendah dalam organisasi dimana kedua kondisi diatas terpenuhi.
Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai suatu kesatuan rangkaian yang
mulai dari pusat tanggung jawab yang sangat jelas merupakan pusat laba sampai

Sistem Pengendalian Manajemen 3

pusat tanggung jawab yang bukan merupakan pusat laba. Manajemen harus
memutuskan apakah keuntungan dari delegasi tanggung jawab laba akan dapat
menutupi kerugiannya, sebagaimana dibahas berikut ini. Seperti halnya pilihan-
pilihan desain system pengendalian manajemen, dalam ini tidak ada batasan-
batasan yang jelas.

2.2 PUSAT LABA DALAM SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

PUSAT LABA

Pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban dimana kinerja

finansialnya diukur dalam ruang lingkup laba, yaitu selisih antara pendapatan dan
pengeluaran. Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba
memungkinkan pihak manajemen senior dapat menggunakan satu indikator yang
komprehensif dibandingkan harus menggunakan beberapa indikator. Keberadaan
suatu pusat laba akan relevan ketika perencanaan dan pengendalian laba mengaku
kepada pengukuran unit masukan dan keluaran dari pusat laba yang bersangkutan.

2.2.1 Manfaat Pusat Laba

1) Keputusan operasional dapat dilakukan lebih cepat karena tidak

memerlukan pertimbangan dari kantor pusat.
2) Kualitas keputusan cenderung lebih baik, karena dilakukan oleh orang
yang benar-benar mengerti tentang keputusan tersebut.
3) Manajemen kantor pusat bebas dari urusan operasional rutin dan bias
lebih focus pada keputusan yang lebih luas.
4) Kesadaran laba (Profit Consciousness) lebih meningkat pada manajer
pusat laba,karena ukuran prestasinya adalah laba.
5) Pengukuran prestasi pusat laba lebih luas daripada hanya pengukuran
pada pusat pendapatan dan pusat biaya yang terpisah.
6) Manajer pusat laba lebih bebas berkreasi.
7) Dapat difungsikan sebagai pusat atau sarana pelatihan yang handal,
karena pusat laba hampir sama dengan satu perusahaan yang independen.
8) Memudahkan kantor pusat untuk memperoleh informasi profitabilitas dari
komponen produk-produk perusahaan.

Sistem Pengendalian Manajemen 4

 9) Untuk meningkatkan kinerja bersaing karena outputnya siap pakai atau
jelas, dan sangat responsif terhadap tekanan.
2.2.2 Kelemahan Pusat Laba

1) Manajemen kantor pusat kehilangan kendali menegenai keputusan yang

telah didelegasikan.
2) Manajer pusat laba cenderung hanya memperhatikan laba jangka pendek.
3) Organisasi yang pada awalnya bekerja sama antara fungsi satu dengan
lainnya menjadi saling bersaing.
4) Terdapat kemungkinan peningkatan perbedaan pendapat dalam
pengambilan keputusan yang dapat menimbulkan pertentangan antar pusat
pertanggungjawaban.
5) Tidak ada yang menjamin bahwa divisionalisasi pada masing-masing pusat
laba akan menjamin peningkatan laba perusahaan menjadi lebih optimal.
6) Kualitas pengambilan keputusan oleh manajer divisi mungkin bisa lebih
jelek daripada manajer puncak.
7) Menimbulkan terjadinya tambahan biaya yang dikeluarkan untuk kegiatan
manajerial divisi.
8) Kompetensi general manajer seringkali menjadi tidak diperlukan.
2.2.3 Bentuk – Bentuk Pusat Laba

1) Unit bisnis (divisi) sebagai pusat laba, manajernya bertanggungjawab dan

mempunyai kebijakan serta kendali terhadap pengembangan produk,
proses produksi dan pemasaran serta perolehan produk, sehingga ia dapat
mempengaruhi pendapatan dan biaya yang berakibat terhadap laba
bersihnya. Proses tersebut menciptakan unit usaha yang
bertanggungjawab terhadap manufaktur dan pemasaran suatu produk.

2) Unit-unit fungsional sebagai pusat laba, pada perusahaan multibisnis

setiap unit diperlakukan sebagai penghasil laba yang independen, tetapi
bisa saja terorganisasi dalam bentuk fungsional, misalnya: Pemasaran,
Manufaktur, dan Jasa. Misalnya, fungsional pemasaran dimana aktifitas
pemasaran dijadikan sebagai pusat laba dengan cara:

Sistem Pengendalian Manajemen 5

 a. Membebankan biaya dari produk yang dijual melalui harga transfer
dengan cara membuat Trade Off Pendapatan atau Biaya yang optimal.

b. Harga transfer dibebankan kepada pusat laba berdasarkan biaya

standar, memisakan kinerja biaya pemasaran terhadap biaya
manufaktur, hal ini berpengaruh terhadap perubahan efisiensi di luar
kendali manajer pemasaran.

c. Unit-unit fungsional pendukung (support) sebagai pusat laba, hal ini

meliputi unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi,
tekhnik, konsultan, dan layanan yang dapat dijadikan pusat laba.
Caranya yaitu:

1. Membebankan biaya dari layanan yang diberikan dan menutupnya

dari pendapatan atas layanan yang diberikan baik kepada internal
dan eksternal.

2. Manajer organisasi unit ini termotivasi untuk mengendalikan

biayanya agar pelanggannya tidak meninggalkan, di samping itu
konsumen termotivasi untuk membuat keputusan pakah jasa yang
diterima telah sesuai dengan harganya. Organisasi lainnya sebagai
pusat laba meliputi organisasi cabang pada area geografis tertentu
yang manajernya tidak mempunyai tanggung jawab manufaktur
atau pembelian dan profitabilitasnya merupakan satu-satunya
ukuran kinerjanya. Contohnya: Toko-toko rantai ritel, restaurant
cepat saji (fast food) dan hotel-hotel pada rantai hotel.

2.3 UNIT USAHA SEBAGAI PUSAT LABA

Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer
yang bertanggung jawab atas unit tersebut memiliki kendali atas perkembangan
produk, proses produksi, dan pemasaran. Para manajer tersebut berperan untuk
mempengaruhi pendapatan dan beban sedemikian rupa sehingga dapat dianggap
bertanggung jawab atas laba bersih. Meskipun demikian wewenang seorang
manajer dapat dibatasi dengan berbagai cara, yang sebaiknya dicerminkan dalam
desain dan operasi pusat laba. Hal utama yang harus dipertimbangkan adalah

Sistem Pengendalian Manajemen 6

adanya batasan atas wewenang manajer unit bisnis. Batasan dapat muncul dari
unit bisnis lain maupun dari manajemen korporat.
1. Batasan Dari Unit Bisnis Lain
Salah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis harus berurusan
dengan unit bisnis lain. Batasan dari unit bisnis lain akan semakin tidak
terlihat apabila keputusan produk, keputusan pemasaran dan keputusan
perolehan dilakukan oleh satu unit bisnis, disamping itu terdapat sinergi antar
unit bisnis. Jia seorang manajer unit bisnis mengendalikan ketiga aktivitas
tersebut, biasanya tidak akan ada kesulitan dalam melaksanakan tanggung
jawab laba dan mengukur kinerja. Pada umumnya semakin terintegrasi suatu
perusahaan maka akan semakin sulit melakukan tanggung jawab pusat laba
tunggal untuk ketiga aktivitas tersebut dalam lini produk yang ada.
2. Batasan dari manajemen korporat
Batasan dari manajemen korporat dikelompokkan menjadi 3 bagian, yaitu
batasan-batasan yang timbul dari: pertimbangan-pertimbangan strategis,
karena adanya keseragaman dan dari nilai ekonomis sentralisasi.Hampir
semua perusahaan mempertahankan beberapa keputusan terutama keputusan
financial, pada tingkat korporat, setidaknya untuk aktivitas domestic.
Akibatnya, salah satu batasan utama atas unit bisnis berasal dari pengendalian
korporat terhadap investasi baru. Unit bisnis yang ada harus bersaing satu
sama lain untuk mendapatkan bagian dari dana yang tersedia.
3. Batasan Atas Wewenang Unit Bisnis
Untuk memahami sepenuhnya manfaat dari konsep pusat laba, manajer
unit bisnis akan memiliki otonomi seperti presiden dari suatu perusahaan
independen. Dalam pratik sehari-hari, otonomi semacam ini tidak pernah ada.
Jika suatu perusahaan dibagi menjadi unit-unit yang sepenuhnya independen,
maka perusahaan tersebut akan kehilangan manfaat dari sinergi dan ukuran
yang ada. Lebih jauh lagi, jika semua wewenang yang diberikan olehdewan
direksi kepada CEO didelegasikan ke manajer unit bisnis, maka berarti bahwa
manajemen senior melepaskan tanggung jawabnya sendiri. Akibatnya, struktur
unit bisnis mencerminkan trade-off antara otonomi unit bisnis dan batasan

Sistem Pengendalian Manajemen 7

 perusahaan. Efektivitasnya suatu organisasi unit bisnis sangat bergantung pada
hal tesebut.

2.4 PUSAT LABA LAINNYA

Perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis dimana
setiap unit diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Tetapi
subunit yang ada dalam unit bisnis tersebut dapat saja terorganisir secara
fungsional misal aktivitas operasi pemasaran, manufaktur, dan jasa yang dijadikan
sebagai pusat laba. Tidak ada prinsip-prinsip tertentu yang menyatakan bahwa
unit tertentu yang merupakan pusat laba sementara dan yang lainnya bukan.
1. Pemasaran
Aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan
membebankan biaya dari produk yang terjual. Harga transfer ini memberikan
informasi yang relevan kepada manajer pemasaran dalam membuat trade off
pendapatan/pengeluaran yang optimal, dan praktek standar untuk mengukur
manajer pusat laba berdasarkan profitabilitasnya akan memberikan evaluasi
terhadap trade off yang dibuat.
2. Manufaktur
Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, dimana
manajemen dinilai berdasarkan kinerja versus biaya standard anggaran overhead.
Tetapi, ukuran ini dapat menimbulkan masalah, karena ukuran tersebut tidak
mengindikasikan sejauh mana kinerja manajemen atas seluruh aspek dari
pekerjaannya. Dalam hal ini diharapkan manajer membuat keputusan terpisah atas
aktivitas pengendalian mutu, penjadwalan produk ataupun keputusan membuat
atau membeli. Selisih antara harga jual produk dengan estimasi biaya pemasaran
merupakan pertimbangan utama meskipun hanya merupakan laba semu.
3. Unit pendukung dan pelayanan
Unit Pendukung Pelayanan (pemeliharaan, TI, transportasi, teknik,
konsultan, layanan konsumen dan aktivitas pendukung) dapat dioperasikan kantor
pusat dan divisi pelayanan perusahaan, atau dapat dipenuhi oleh unit bisnis itu
sendiri. Unit bisnis tersebut membebankan biaya pelayanan yang diberikan,
dengan tujuan finansial untuk menghasilkan bisnis yang mencukupi sehingga

Sistem Pengendalian Manajemen 8

pendapatan setara dengan pengeluaran. Perusahaan yang melakukan pembebanan
“berdasarkan penggunaan” mungkin memperlakukan unit tersebut sebagai pusat
laba. Beban yang digunakan merupakan pertimbangan utama, jadi manajer harus
mampu menentukan biaya pelayanan yang ekonomis meskipun berasal dari
pemasok luar.
4. Organisasi lainnya
Yang dimaksud dengan organisasi lainnya dalam hal ini adalah kantor
cabang. Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas
pemasaran produk di wilayah geografis tertentu seringkali menjadi pusat laba
secara alamiah.

2.5 PERMASALAHAN DALAM PENGUKURAN KINERJA PUSAT LABA

Dalam mengukur prestasi pusat laba, ada empat masalah yang
memerlukan perhatian khusus, yaitu :
 Masalah alokasi pendapatan bersama (common revenues).
Pada dasanya, konflik bisa timbul atas alokasi pendapatan di antara pusat
laba.
 Masalah alokasi biaya bersama (common cost).
Beberapa jenis biaya bersama yang perlu dialokasikan antara lain meliputi:
1. Biaya overhead pabrik tetap.
2. Biaya departemen jasa.
3. Joint cost.
4. Biaya kantor pusat.
Langkah – langkah pengalokasian biaya bersama secara umum terdiri dari
tiga tahap yaitu :
1. Mengakumulasikan biaya yang berhubungan dengan produk, departemen,
atau divisi.
2. Mengidentifikasikan penerima biaya yang dialokasikan mungkin produk,
departemen atau divisi.
3. Memilih metode atau dasar untuk menghubungkan biaya pada langkah ke-
1 dan penerima biaya pada langkah ke-2 secara logis.

Sistem Pengendalian Manajemen 9

  Masalah penentuan harga transfer (transfer price).
Harga transfer mempunyai dua peran yang bisa saja mengakibatkan
konflik. Pertama, sebagai harga, harga transfer merupakan pedoman bagi
pembuatan keputusan lokal. Kedua, harga dan pengukuran laba membantu
manajemen puncak mengevaluasi pusat laba sebagai entitas yang tepisah.

 Masalah pemilihan tolok ukur laba (type of profitability measure).

Ada lima konsep laba yang biasa digunakan sebagai dasar untuk menilai
prestasi pusat laba berikut ini :
1. Margin kontribusi (contribution margin).
2. Laba langsung divisi (direct divisional profit).
3. Laba sebelum pajak.
4. Laba bersih (income).

2.6 MENGUKUR PROFITABILITAS PUSAT LABA

Terdapat dua ukuran profitabilitas, yaitu kinerja manajemen dan kinerja
ekonomis.
1. Pengukuran prestasi manajemen atau pengukuran prestasi
personel
Dimaksudkan untuk menilai tingkat kinerja manajer suatu pusat
pertanggungjawaban dalam mencapai tujuan. Pengukuran ini
dilakukan dengan maksud untuk proses perencanaan,
pengkoordinasian, pengendalian kegiatan, dan pemberian motivasi
kerja para manajer pusat laba. Penilaian ini hanya sebatas pada
pendapatan dan biaya yang memang dapat dipengaruhi atau
dikendalikan oleh manajer pusat laba yang diukur. Untuk menyatakan
tingkat keberhasilan suatu pusat laba, maka hasil pencapaiannya
dibandingkan dnegan standar atau anggaran yang telah ditetapkan
sebelumnya. Penyimpangan yang terjadi diantaranya akan
menunjukkan seberapa baik prestasi atau kinerja yang dicapai.
2. Pengukuran prestasi ekonomi

Sistem Pengendalian Manajemen 10

 Manajer pusat pertanggungjawaban tidak hanya dinilai sebatas
pada pendapatan dan biaya yang dapat dikendalikan saja akan tetapi
juga meliputi pendapatan dan biaya dari alokasi. Pengukuran kinerja
ekonomi ini menekankan pada prestasi manajer pusat
pertanggungjawaban sebagai suatu kesatuan ekonomi. Laporan ini
dilakukan dalam frekuensi yang lebih jarang dibandingkan dengan
pengukuran prestasi manajemen.

2.6.1 Jenis Jenis Ukuran Kinerja

Kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari laba bersih (yaitu,
pendapatan yang tersisa setelah seluruh biaya, termasuk porsi yang pantas untuk
overhead korporat, dialokasikan kepusat laba). Meskipun demikian kinerja
manejer pusat laba dapat di evaluasi berdasarkan lima ukuran profitabilitas :
A. Margin Kontribusi
Margin Kontribusi merupakan selisih antara total
pendapatan/penjualan dengan total biaya variabel, baik biaya variable yang
terkendali maupun biaya variabel yang tidak terkendalian oleh manajer
pusat laba yang bersangkutan. Konsep laba ini bermanfaat untuk
perencanaan dan pembuatan keputusan laba pusat laba dalam jangka
pendek, misalnya analisis biayavolumen- laba. Konsep laba ini tidak dapat
digunakan untuk penilaian prestasi manajer maupun prestasi ekonomi
suatu pusat laba.
a) Tidak dapat digunakan untuk menilai prestasi manajer pusat laba,
karena:
 Tidak semua biaya variabel dapat dikendalikan oleh pusat laba.
Misalnya biaya kebijakan yang ditentukan oleh manajer kantor
pusat tidak dapat dikendalikan oleh manajer pusat laba.
 Sebagian biaya tetap dapat dikendalikan oleh manajer pusat laba,
namun dalam konsep ini tidak memasukkan unsur biaya tetap
sekalipun itu dapat dikendalikan oleh manajer pusat laba yang
bersangkutan.

Sistem Pengendalian Manajemen 11

 b) Tidak dapat digunakan untuk menilai prestasi ekonomi suatudivisi,
karena konsep laba ini tidak memasukkan semua biaya divisi sebagai
suatu kesatuan ekonomi yang independen. Beberapa alasan kontribusi
margin digunakan sebagai penilaian prestasi suatu divisi atau suatu
pusat laba antara lain:
 Biaya tetap dianggapnya sebagai suatu biaya yang tidak dapat
dikendalikan oleh manajer suatu divisi atau suatu pusat laba.
 Manajer pusat laba atau divisi harus berusaha memaksimumkan
selisih pendapatan dan biaya variabel.

B. Laba Langsung
Laba langsung divisi dihitung dengan cara mengurangkan pendapatan
divisi dengan semua biaya yang langsung terjadi dalam divisi yang
bersangkutan, tanpa memperhatikan terkendali atau tidak, variabel maupun
tetap. Dalam konsep laba ini tidak memperhatikan alokasi biaya oleh
kantor pusat. Konsep ini cocok untuk menilai profitabilitas suatu divisi
dalam jangka panjang. Dalam jangka panjang divisi dapat menghasilkan
laba langsung sebagai bentuk kontribusi suatu divisi kepada perusahaan
secara keseluruhan. Laba yang diukur dengan konsep ini tidak
mencerminkan prestasi manajer divisi dan prestasi ekonomi divisi

C. Laba yang Dapat Dikendalikan

Laba terkendalikan divisi dihitung dengan cara mengurangkan
pendapatan divisi dengan biaya-biaya yang terkendalikan oleh manajer
divisi yang bersangkutan. Biaya terkendalikan divisi ini meliputi biaya
variabel terkendali dan juga biaya tetap terkendali oleh divisi. Dalam
konsep ini termasuk biaya yang dialokasikan, selama biaya tersebut
memang dapat dikendalikan oleh divisi atau pusat laba yang bersangkutan.
Misalnya biaya pelatihan, biasanya dialokasikan ke divisi atau pusat laba.
Biaya pelatihan tersebut dapat merupakan biaya terkendali apabila divisi
atau pusat laba memiliki wewenang untuk menentukan jumlah kaaaryawan
yang dikirim untuk mengikuti pelatihan.

Sistem Pengendalian Manajemen 12

 Dengan demikian konsep laba terkendali ini menunjukkan pada laba
yang benar-benar dapat dikendalikan oleh pusat laba dengan
mempertimbangkan baik biaya langsung maupun tidak langsung (yang
dialokasikan oleh kantor pusat).
Laba terkendali divisi ini bermanfaat untuk menilai prestasi manajer
divisi, karena laba terkendali menggambarkan kemampuan manajer divisi
untuk menggunakan sumber-sumber yang berada di bawah wewenangnya
untuk memperoleh pendapatan. Konsep laba ini tidak dapat digunakan
untuk menilai prestasi ekonomi suatu divisi, karena tidak semua biaya
divisi yang independen dimasukkan ke dalam perhitungan laba. Laba
terkendalikan belum mencerminkan laba langsung divisi, karena biaya
langsung yang sifatnya tidak terkendali baik tetap maupun variabel belum
diperhitungkan ke dalam laporan rugi-laba.

D. Laba Sebelum Pajak

Laba bersih divisi sebelum pajak dihitung dengan cara pendapatan
divisi dikurangi dengan biaya langsung divisi dan dikurangi lagi dengan
biaya dari kantor pusat. Konsep laba ini mencerminkan prestasi ekonomi
divisi. Sebagai suatu kesatuan ekonomi, divisi menikmati jasa yang
diberikan oleh kator pusat, oleh karena itu biaya jasa dari kantor pusat
tersebut perlu dialokasikan ke divisi. Konsep pengukuran ini dapat
diperbandingkan dengan perusahaan lain yang sejenis dan sebagai dasar
analisis ekonomi tentang profitabilitas divisi atau pusat laba. Beberapa
alasan lain atas penggunaan konsep laba ini sebagai penilaian prestasi
ekonomi antara lain:
 Jika biaya kantor pusat tidak dialokasikan maka laba divisi tidak
dapat menggambarkan kemampuan divisi sebagai suatu kesatuan
ekonomi.
 Pengukuran laba bersih setelah pajak tidak bertujuan menilai
prestasi manajer divisi tetapi tetapi untuk mengukur prestasi
ekonomi.

Sistem Pengendalian Manajemen 13

  Jika biaya kantor pusat dialokasikan kepada setiap divisi, manajer
divisi semakin dapat menyadari pengaruh biaya tersebut sehingga
akan berusaha menekan biaya kantor pusat.

E. Laba bersih sesudah pajak

Konsep ini digunakan untuk menilai prestasi ekonomi divisi. Divisi
dapat dikenai pajak apabila merupakan kesatuan ekonomi yang berdiri
sendiri. Namun demikian konsep laba ini jarang digunakan, karena:
 Jika persentase pajak setiap divisi besarnya sama, maka laba divisi
sesudah pajak merupakan persentase tetap dari laba divisi sebelum
pajak.
 Keputusan yangberhubungan dengan pajak biasanya dilakukan
oleh kantor pusat.
Informasi yang diperoleh dari konsep laba bersih sesudah pajak antara
lain:
 Persentase pajak setiap divisi besarnya berbeda, karena penetapan
besarnya pajak didasarkan pada strata tertentu sebagaimana yang
berlaku di Indonesia.
 Divisi yang beroperasi di negara yang berbeda biasanya
menghadapi peraturan pajak yang berbeda pula.

2.6.2 Pendapatan
Dalam beberapa kasus dua atau lebih pusat laba dapat berpartisipasi dalam
suatu usaha penjualan yang sukses. Idealnya, setiap pusat laba harus diberikan
nilai yang sesuai atas bagiannya dalam transaksi tersebut.
2.6.3 Pertimbangan Manajemen

Jika para manajer dapat mempengaruhi jumlah pajak yang dibayarkan oleh
unit mereka, maka mereka harus dinilai berdasarkan penghasilan unit setelah
pajak dan pos-pos yang jelas tidak dipengaruhi harus dieliminasi, seperti fluktuasi
dalam nilai tukar mata uang.

Sistem Pengendalian Manajemen 14

Sistem Pengendalian Manajemen 15
 BAB III
PENUTUP

3.1 Simpulan
Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya
diukur berdasarkan laba (selisih antara pendapatan dan beban) yang diperoleh.
Pusat laba dapat dibentuk dengan struktur divisionalisasi, yang memungkinkan
unit utama bertanggungjawab terhadap produksi dan pemasaran sekaligus. Pusat
laba dibentuk dengan keputusan expense and revenue trade-off. Keputusan ini
ditentukan dengan 2 kondisi, yaitu Manajer memiliki akses ke informasi yang
relevan dalam membuat keputusan dan terdapat ukuran efektivitas atas trade-off
yang dibuat manajer.

Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai suatu kesatuan

rangkaian yang mulai dari pusat tanggung jawab yang sangat jelas. Manajemen
harus memutuskan apakah keuntungan dari delegasi tanggung jawab laba akan
dapat menutupi kerugiannya, sebagaimana dibahas berikut ini. Seperti halnya
pilihan-pilihan desain system pengendaian maajemen, dalam ini tidak ada
batasan-batasan yang jelas.

Perusahaan multibisnis biasanya terbagi ke dalam unit-unit bisnis dimana

setiap unit diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Tetapi
subunit yang ada dalam unit bisnis tersebut dapat saja terorganisisr secara
fungsional missal aktivitas operasi pemasaran, manufaktur, dan jasa yang
dijadikan sebagai pusat laba.

3.2 Saran
Dalam sebuah organisasi sebaiknya untuk berprilaku dalam organisasi
terlebih dahulu harus memahami tentang perilaku dalam berorganisasi. Sehingga
kita dapat mengambil tindakan yang benar dalam organisasi agar tujuan yang
telah disepakati dapat tercapai.

Sistem Pengendalian Manajemen 16

 DAFTAR PUSTAKA

Abdul Halim, Achmad Tjahjono, Muh. Fakhri Husein, Sistem Pengendalian

Manajemen, UPP AMP YPKN Yogyakarta, Cetakan Kedua 2003

Anthony Robert N. dan Vijay Govindarajan, Sistem Pengendalian Manajemen.

Jakarta: Terjemahan Salemba, 2000.

Arief Suadi, Sistem Pengendalian Manajemen, BPFE, Yogyakarta, 1999.

Ginting, Jihen (2018). Sistem Pengendalian Manajemen Edisi Revisi. Medan:

Unimed Press.

Supriyono, R.A., Sistem Pengendalian Manajemen, Yogyakarta: BPFE, Edisi 1,

2000.

Sofyan Syafri H., Sistem Pengawasan Manajemen, Penerbit Quantum, Jakarta,

2001.

Sistem Pengendalian Manajemen 17