Bab ini menyajikan kasus terselubung untuk lebih menggambarkan konsep analisis dan kontrol biaya yang disesuaikan

secara
strategis. Dasar pemikiran utama untuk analisis biaya selalu menjadi relevansi keputusan, sebagaimana dibuktikan oleh frase
menangkap usang "analisis biaya yang relevan." Sebagai berpikir, berevolusi tentang perumusan strategi dan proses implementasi,
analisis biaya yang relevan harus mengambil posisi strategis lebih penuh ke rekening Penekanan manajemen biaya strategis ini
ditekankan dalam buku ini.

Secara khusus, kasus ini menggambarkan dua gagasan: (1) penggunaan analisis biaya untuk membantu mengidentifikasi posisi
strategis yang berbeda dari tiga produk dari produsen bahan kimia besar, dan (2) penggunaan kontrol manajemen yang berbeda yang
berfokus pada faktor kunci keberhasilan yang berbeda. untuk strategi yang berbeda untuk ketiga produk. Dengan demikian, bab ini
memadukan peran analisis biaya dalam mengidentifikasi posisi strategis dengan peran manajemen biaya dalam menerapkan strategi
yang dipilih.

MONARCH CHEMICALS: THE TRUBRITE DYEING SYSTEM

Manufaktur tekstil, dilihat secara agregat, adalah contoh terkenal dari industri A.S. yang jauh dari yang terbaik. Setelah dikenal di
pasar dunia untuk dominasi produk, inovasi manufaktur, kepemimpinan biaya dan harga, dan laba besar, industri ini sekarang
tumbuh kurang dari 1% per tahun, hanya sedikit menguntungkan, dan beroperasi secara substansial di bawah kapasitas. Persaingan
asing terus mengikis pasar untuk produk tekstil yang diproduksi A.S. Namun demikian, industri ini masih besar, terhitung 700.000
pekerjaan dan $ 51 miliar dalam penjualan pada tahun 1983. Monarch Chemicals adalah perusahaan terkemuka dalam zat warna
yang dijual kepada produsen tekstil dalam negeri.

Monarch, produsen bahan kimia berbasis luas, telah mempertimbangkan diVestiture dari seluruh bisnis zat warna baru-baru ini
sebagai 1980 karena teknologi usang yang digunakan, kelebihan kapasitas industri yang luas, persaingan harga yang parah.
profitabilitas terbatas, kemungkinan masalah toksikologi laten, dan fakta bahwa Monarch tidak memiliki kekuatan yang cukup di
setiap segmen industri. Kelangsungan jangka panjang mensyaratkan pengembangan posisi kepemimpinan produk atau posisi
kepemimpinan biaya di segmen tertentu sebagai dasar untuk membangun volume penjualan yang cukup besar untuk menghasilkan
pengembalian yang dapat diterima dari modal yang diinvestasikan. Alih-alih melepaskan AS. bisnis, Monarch membuat komitmen
pada tahun 1981 untuk menjadi produsen berbiaya rendah di segmen tertentu untuk memungkinkan menangkap posisi volume
penjualan terkemuka. Dua fitur positif utama dari bisnis zat warna adalah bahwa produk tersebut sangat penting dalam pembuatan
tekstil (tanpa pengganti) dan merupakan faktor kecil dalam biaya produk akhir (hanya beberapa sen per meter persegi kain). Tujuan
untuk zat warna adalah menghasilkan uang untuk investasi dalam bisnis lain yang lebih dinamis. Kasus ini menyangkut program
perusahaan untuk mencapai profitabilitas yang dapat diterima di satu segmen bisnis zat warna yang masih mengalami pertumbuhan
paling tidak sederhana di awal 1980-an - Pewarna kain Trubrite.

Trubrite Dyes
Pada tahun 1976, Monarch telah memperkenalkan sistem baru pewarnaan kain di ceruk produk yang dilayaninya. Sistem baru
menggunakan formulasi kimia yang berbeda secara dramatis yang dapat dipatenkan. Perusahaan-perusahaan lain telah berkolaborasi
dengan Monarch di beberapa bagian penelitian dan dengan demikian dimasukkan dalam beberapa paten. Sistem baru ini diberi nama
merek Trubrite oleh Monarch. Pewarna Trubrite tidak hanya menunjukkan tahan luntur warna yang jauh lebih baik, tetapi mereka
juga secara teknologi lebih unggul dalam hal tingkat difusi, laju migrasi, laju penyerapan, dan kelarutan, semua fitur yang sangat
penting bagi produsen tekstil.

Semua corak warna kain dicapai dengan memadukan proporsi yang sesuai dari tiga pewarna warna primer; merah, biru, dan kuning.
Sistem pewarnaan Trubrite yang baru bekerja paling baik ketika ketiga pewarna Trubrite digunakan lebih banyak. Karakteristik ini
memberikan peluang dramatis untuk menjual kepada produsen semua zat warna yang diperlukan untuk ketiga warna campuran,
alih-alih menjual masing-masing warna secara terpisah, seperti yang telah dilakukan di masa lalu. Karena trubrite adalah inovasi
teknologi utama, Trubrite menerima penerimaan pasar yang luas meskipun Monarch memberi harga sistem tiga warna Trubrite
lebih dari dua kali lipat harga pewarna yang bersaing. Hasil dari. margin yang dicapai untuk pewarna baru pada awalnya sangat
tinggi.

Semua pembuatan pewarna Trubrite dilakukan dalam satu pabrik, yang merupakan salah satu fasilitas manufaktur zat warna terbesar
di Amerika Serikat. Pabrik ini telah dibangun pada tahun 1956 sebagai perusahaan patungan dari tiga perusahaan kimia, Monarch,
Trojan, dan Ajax.

Yellow Trubrite Dye

Selama akhir 1970, pewarna Trubrite kuning (Yellow TB) menyumbang 65% dari total penjualan pewarna kuning kepada pelanggan
di ceruk ini. Ketiga mitra usaha patungan - Monarch, Ajax, dan hak Trojan berbagi untuk pewarna kuning TB. jadi, ketiganya
menjual produk identik yang diproduksi di pabrik yang sama dan dibeli dengan harga yang sama.

Awalnya Monarch memiliki sekitar setengah dari bisnis ini. Namun, pada akhir 1980, pemotongan harga oleh Ajax dan Trojan telah
mengurangi penetrasi Monarch menjadi sekitar 25% dari bisnis dan tren penurunan terus berlanjut.
Di awal tahun 1981. Monarch melakukan kampanye penjualan kilat khusus, yang mempertemukan pelanggan yang akan segera
mendaftar untuk kontrak satu tahun, harga $ 5,50 per pon versus harga sebelumnya $ 5,50 (pesaing berada di sekitar $ 6,00).
Monarch memperoleh 68% saham bisnis dengan taktik ini, yang mengejutkan para pesaing. Beberapa bulan kemudian Monarch
mengumumkan telah membeli Ajax dan Trojan dari pabrik patungan. Tanaman ini kemudian menjadi satu-satunya tanaman zat
warna Monarch. Ajax menyerah pada bisnis pewarna kain kuning segera setelah itu. Setelah kontrak satu tahun berakhir. Trojan
bergerak secara agresif untuk mendapatkan kembali bisnis yang telah hilang. Pada tahun 1982, Trojan mulai memproduksi fabriedye
kuning di fasilitasnya sendiri, sebuah pabrik yang baru dibangun di mana, mungkin, mereka juga berusaha mencapai kepemimpinan
biaya melalui volume besar. Pada tahun 1983, bisnis pewarna kain kuning telah menjadi ras utama dua pesaing antara Trojan dan
Monarch, keduanya menggunakan harga sangat agresif dan masing-masing memiliki sekitar 50% dari bisnis. Data harga, volume,
dan profitabilitas untuk segmen ini antara 1976 dan 1983 dirangkum dalam pameran 8-1.

Blue Trubrite Dye

pasar untuk pewarna kain biru terpecah tergantung pada apakah kepekaan terhadap cahaya penting atau tidak. Untuk bagian bisnis
yang fitur ini tidak penting, Monarch bukanlah faktor. Untuk bagian utama dan yang sedang tumbuh dari bisnis yang kepekaan
cahayanya penting, pesaing utamanya adalah Monarch, Ajax, dan Spartan. Antara 1976 dan 1981. Monarch dan Ajax berbagi hak
untuk Blue TB dan dengan demikian menjual produk yang persis sama diproduksi di pabrik (usaha patungan) yang sama. Trojan,
mitra ketiga di pabrik ini, memilih untuk tidak bersaing dalam bisnis pewarna biru karena komplikasi akses paten. Produk Spartan
(Blue 79) mirip dengan Blue TB, tetapi kualitasnya agak lebih rendah. Juga. perlindungan patennya tidak seaman itu. Blue 79 agak
lebih murah untuk diproduksi (sekitar 10% lebih sedikit dari Blue TB). hingga 1980, Blue TB menguasai setengah dari bisnis dan
Blue 79 tentang setengahnya. Monarch dan Ajax kira-kira sebanding dengan harga untuk Blue TB ($ 19 per pon), dan Spartan
sekitar $ 1 di bawah untuk Blue 79 ($ 18 per pon). Ketika Monarch memperoleh bagian Ajax dari pabrik usaha patungan pada tahun
1981. Monarch yakin bahwa Ajax keluar dari bisnis Blue TB, Monarch memutuskan untuk mengikuti strategi untuk memenuhi
harga Spartan di pasar secara langsung, mencoba mendorong keunggulan teknis ke mencapai penetrasi 60%. pada akhir 1981,
Monarch memotong harga menjadi $ 18 per pon untuk memenuhi harga Blue 79. Spartan menyenggol harga sedikit di bawah $ 18
dan perjuangan dua arah tampaknya sedang berlangsung, tetapi masih pada tingkat harga yang menguntungkan. Lalu atapnya jatuh.

ajax, yang telah kalah dari Monarch dalam bisnis pewarna kuning pada tahun 1981. tidak keluar dari bisnis pewarna biru ketika
menjual bagiannya dari pabrik patungan. Sebaliknya, ia mengambil keuntungan dari perlindungan paten yang lebih lunak pada Blue
79 untuk mulai memproduksinya di pabrik lain. Untuk mengambil bisnis Blue 79 dari Spartan, Ajax menggunakan potongan harga
yang sangat agresif. Mereka memotong harga menjadi $ 14,50 per pon pada akhir 1981 tetapi Spartan cocok dengan mereka. Pada
saat ini. Monarch memegang Blue TB seharga $ 18. Pada 1983, Ajax telah memotong Blue 79 hingga $ 9 per pon dan Spartan
mengikuti. Monarch telah memangkas Blue TB menjadi $ 16,40 per pon pada tahun 1983. Dari penetrasi 49% pada tahun 1981,
Blue TB turun hingga 22% pada tahun 1983. Volume penjualan Blue TB stabil dan bahkan tumbuh sedikit, tetapi harga yang jauh
lebih rendah untuk Blue 79 telah menghasilkan pertumbuhan penjualan yang dramatis di mana Monarch tidak berbagi. Pada harga
yang lebih rendah ini, pengguna yang tidak memerlukan sensitivitas cahaya mulai beralih ke segmen sensitif cahaya. Semua orang
menyukai fitur ini, meskipun tidak penting di semua aplikasi. Dengan harga yang cukup rendah, bahkan mereka yang tidak
membutuhkannya akan membelinya. Data harga. volume, dan profitabilitas untuk segmen ini untuk 1981-1983 dirangkum dalam
pameran 8-2 di bawah ini.

Red Trubrite Dye

trubrite jelas merupakan produk merah unggul untuk pewarnaan kain. paten dimiliki secara terpisah oleh Monarch, jadi baik Trojan
maupun Ajax tidak pernah memiliki akses ke pembuatan pewarna merah di pabrik patungan. Hingga tahun 1982, Red TB adalah
produk unggulan dengan harga tinggi, kualitas tinggi, dan margin tinggi di segmen bisnis ini.

Kesulitan utama dengan TB Merah berasal dari perubahan teknologi pewarnaan, yang telah berlangsung sejak akhir 1970-an. Pada
tahun 1983. hanya sekitar 30% kain di ceruk yang relevan masih dicelup oleh pemrosesan batch. Mesin pencelupan semprot
kontinyu digunakan untuk 70%. aplikasi. Diyakini di industri bahwa pewarnaan batch akan tetap menjadi metode yang disukai
untuk sekitar 25% dari kain yang dijual. Mesin pencelupan semprot kontinyu beroperasi pada suhu yang jauh lebih rendah. mereka
menggantikan penyemprotan bertekanan untuk memasak sebagai Jalan untuk sepenuhnya menghamili kain dengan pewarna. Pada
suhu yang lebih rendah ini, keunggulan teknis pewarna Trubrite merah tidak tercapai. Tidak hanya produk yang bersaing seperti
pewarna Merah 66 yang secara teknis dapat dibandingkan dalam mesin pewarnaan berkelanjutan semprotan dingin, mereka juga
dihargai jauh lebih rendah ($ 6,60 per pon pada Oktober 1983 dibandingkan $ 16,70 untuk TB merah). Yang lebih menyusahkan
adalah pewarna merah baru (Red XL) yang diperkenalkan oleh spartan pada tahun 1983 yang tampaknya tidak hanya sama tetapi
secara teknis lebih unggul daripada TB Merah dalam beberapa aplikasi pewarnaan semprot kontinyu suhu rendah. Spartan
tampaknya bersedia untuk tetap dekat dengan payung harga Monarch, seperti yang mereka miliki untuk pewarna biru. Spartan
memperkenalkan Red XL baru ini dengan harga $ 16 per pon. Angka ini masih $ 0,70 di bawah harga TB Merah.

Red Trubrite masih merupakan produk terkemuka untuk aplikasi pewarnaan batch dan terus menerus pada akhir 1983, dengan
penetrasi lebih dari 40%. Monarch telah berhasil membela gugatan pelanggaran paten terhadap Ajax dan Spartan untuk TB Merah,
menunjukkan keunggulan produk ini. Namun, penetrasinya mulai terkikis untuk aplikasi yang berkelanjutan. Sebuah teknologi baru
menggunakan pewarnaan semprot suhu tinggi (mendapatkan manfaat bersama dari panas dan tekanan) muncul pada tahun 1983.
Jika itu untuk mendapatkan penerimaan, proses ini dapat menegaskan kembali keunggulan teknis TB Merah, dan Monarch sedang
bereksperimen dengan proses pewarnaan Semprot panas di laboratorium penelitiannya. Produsen peralatan juga menggembar-
gemborkan proses semprotan panas baru. Dengan demikian tidak jelas bahwa TB Merah dalam kondisi menurun. Namun,
menerapkan strategi Volume tinggi untuk mencapai kepemimpinan biaya menyarankan bahwa penetapan harga untuk TB Merah
perlu dilakukan. hati-hati dievaluasi. Yang memperumit gambaran ini adalah fakta bahwa harga yang lebih rendah tidak serta-merta
menggerakkan volume harga jangka pendek ~ Profitabilitas tradeoff ke arah penghasil uang tunai yang lebih tinggi untuk produk.
Data harga, volume, dan profitabilitas untuk pewarna kain merah untuk 1981-1983 dirangkum dalam pameran 8-3.

Trubrite Manufacturing Costs

Faktor lain yang perlu dipertimbangkan dalam penetapan harga pewarna Trubrite adalah kinerja biaya pembuatan. Pada tahun 1983,
satu-satunya pabrik zat warna Monarch (meskipun sepenuhnya digunakan) sangat tidak efisien menurut standar modern. Sebagian
besar peralatan berusia lebih dari dua puluh tahun. Meskipun umumnya dipelihara dengan baik, proses produksi dasar tidak berubah
sejak tahun 1956 dan sudah ketinggalan zaman. Namun, selama tahun 1983, program konsolidasi, renovasi, dan modernisasi besar-
besaran telah dimulai yang dirancang untuk meningkatkan hasil secara substansial, untuk melipatgandakan output per jam ekuivalen,
untuk memotong biaya tenaga kerja secara dramatis, dan untuk mengurangi tingkat Persediaan secara signifikan. Secara
keseluruhan, program ini melibatkan pengeluaran bertahap sebesar $ 35 juta untuk menghasilkan $ 14 juta per tahun pada tahun
1985, Rasanya program ini akan memberi Monarch keunggulan kepemimpinan biaya selama sekitar empat hingga tujuh tahun, dan
mungkin delapan hingga sepuluh bertahun-tahun jika pesaing tidak bereaksi dengan cepat dan tidak dapat menandingi keunggulan
yang melekat dari ukuran besar pabrik Monarch. Namun, harus diakui bahwa pabrik itu tidak akan pernah mengatasi masalah biaya
yang khas dari setiap pabrik bahan kimia multiguna. Pada tahun 1983, pabrik memproduksi dan menjual 400 senyawa berbeda
menggunakan 100 bahan kimia dasar berbeda yang diambil dari 25 jenis reaksi kimia yang berbeda. Selain itu, penetapan biaya
masing-masing produk menjadi sangat sulit oleh kenyataan bahwa dua pertiga dari biaya produksi (tidak termasuk bahan baku)
disatukan di seluruh lini produk.

Data biaya untuk tiga pewarna Trubrit utama untuk 1981-1983 dirangkum dalam pameran 8-4 di bawah ini. Data biaya produk
variabel sudah ditunjukkan dalam pameran sebelumnya. Total data biaya menambahkan bagian dari biaya produksi tetap yang
dialokasikan berdasarkan jam mesin.

ANALYZING the CASE

seperti yang disebutkan sebelumnya, kasus ini mencerminkan dorongan SCM baru dalam akuntansi manajerial, yang melibatkan
sesuatu yang lama dan sesuatu yang baru. Yang lama adalah analisis laba volume biaya dan penilaian profitabilitas produk. yang
baru adalah penetapan keputusan di mana, analisis keuangan harus dipertimbangkan secara eksplisit dalam konteks strategi yang
diikuti. Analisis ini mempertimbangkan kesesuaian strategi itu dari perspektif keuangan. Analisis ini adalah finansial dari perspektif
strategis strategis dari perspektif keuangan-pilihlah. Pengaturan keputusan khusus adalah penetapan harga yang jelas, tetapi
pengeluaran deveIOpment terkait produk, investasi modal, dan evaluasi serta kontrol kinerja juga menjadi masalah.

Kasus ini berbeda dari situasi analisis biaya relevan konvensional terutama dalam hal kekayaan konteks strategis. Tujuannya adalah
untuk menyediakan kasus yang memungkinkan analisis biaya tertanam dalam analisis strategis yang memengaruhi analisis biaya
secara besar-besaran. Bisnis tertentu (zat warna tekstil yang inovatif secara teknologi) bergerak dari diferensiasi produk yang
dipersepsikan tinggi dan sensitivitas harga rendah menuju diferensiasi yang lebih rendah dan sensitivitas harga yang lebih tinggi.
Penyimpangan seperti ini sangat umum untuk produk yang merupakan pemenang besar ketika diperkenalkan tetapi mulai kehilangan
kemilau seiring waktu. Meskipun kasing terlihat pada satu lini produk, ada tiga relung yang berbeda dan berbeda. Dalam hal pewarna
kuning, dua pesaing memproduksi produk yang identik dan bersaing secara agresif dalam hal harga. Demikian. pewarna kuning
dengan mudah dapat dianggap sebagai komoditas. Pewarna biru dan merah dilindungi oleh paten dan dengan demikian masih
merupakan produk yang dibedakan sampai batas tertentu. Biru memiliki pengganti dekat yang harganya jauh lebih rendah, tetapi
merah tidak (setidaknya sejauh ini). Peran analisis biaya dan kontrol manajemen sangat berbeda untuk ketiga situasi yang berbeda
ini.

Cost Analysis for Strategic Positioning

Kontribusi laba dan laba biaya penuh untuk ketiga pewarna Trubrit dapat dihitung dari informasi dalam empat pameran pertama.
Hasilnya dirangkum dalam pameran 8-5 dan 8-6.

Tampilan 8-1,8-2, dan 8-3 memberikan beberapa bukti tentang bagaimana volume mungkin bergerak ketika harga bergerak. Ada
indikasi kuat bahwa Trojan akan memenuhi pemotongan harga apa pun untuk pewarna kuning, sehingga tidak ada kenaikan volume
besar yang akan dihasilkan. Memundurkan harga akan meningkatkan profitabilitas hanya jika Trojan akan mengikuti, yang
tampaknya tidak mungkin mengingat sejarah. Pewarna kuning tampaknya dihargai untuk mendapatkan volume tinggi tetapi tanpa
laba bersih untuk ditampilkan. untuk upaya. Karena pabrik sekarang beroperasi pada kapasitas, pertanyaan yang bagus adalah
mengapa setiap kapasitas dialokasikan untuk produsen laba marjinal seperti kuning. Apakah Monarch bisa menjadi kuning adalah
pertanyaan yang bagus, terlepas dari apakah mereka harus melakukannya. Perspektif sistem tiga warna mengatakan Anda harus
membawa ketiga warna, tetapi Monarch adalah satu-satunya perusahaan yang bersaing dalam ketiga warna. Kuning adalah kandidat
yang jelas untuk pengurangan biaya jika ingin tetap sebagai produk yang menguntungkan. terutama karena pesaing, Trojan,
memiliki pabrik yang lebih baru. Kami kembali ke manajemen biaya, nanti.

Pewarna biru adalah contoh yang sangat baik dari dinamika untung-rugi-biaya. Ini membuat kontribusi laba sangat tinggi (PC) per
unit ($ 8,92) dan memiliki volume penjualan yang cukup besar dan sedang tumbuh. Produk yang bersaing dihargai sekitar 50% dari
harga Monarch dan telah tumbuh dalam volume dari 458.000 pound pada 1981 menjadi 2.013.000 pada 1983. Peningkatan ini kira-
kira 100% pertumbuhan tahunan selama dua tahun! Bagian yang sangat besar dari pengguna yang membeli pewarna biru yang tidak
peka terhadap cahaya, ketika harga yang peka terhadap cahaya adalah $ 14 hingga $ 18 per pon bersedia membeli pewarna yang
peka terhadap cahaya ketika harganya di bawah $ 10 per pon. Biaya produk yang bersaing sekitar $ 5,40 per pon untuk diproduksi
(hanya biaya variabel, berdasarkan 90% dari biaya 1982 Monarch). Jika Monarch cocok dengan harga pesaing, itu masih akan
memiliki kontribusi laba sebesar $ 1,52 per pon (9,00-7,48). Karena Blue TB lebih unggul, Monarch harus mendapatkan sebagian
dari volume pesaing. Monarch memiliki sekitar setengah volume total baru-baru ini pada tahun 1981, tepat sebelum pemotongan
harga besar pada Blue 79. Mengapa Monarch membiarkan semua volume ini untuk para pesaing?

Perbandingan dalam pameran 8-7 adalah contoh yang baik tentang bagaimana volume yang lebih tinggi tidak selalu lebih disukai
dalam hal kontribusi laba. Mengejar volume ekstra dengan pemotongan harga yang dalam akan mengurangi laba secara substansial
dalam jangka pendek.

Monarch merasa tidak bijaksana untuk mencoba bersaing berdasarkan harga dengan produk berkualitas rendah yang lebih murah
untuk dibuat. Mengingat pandangan ini, mengapa mereka memotong harga pada tahun 1982 dan 1983? Ide yang lebih baik sekarang
mungkin menaikkan harga kembali ke $ 18 untuk melihat apakah volume bertahan. Volume yang sensitif terhadap harga telah
bergeser ke Biru 79. Volume yang tersisa adalah kualitas yang disadari. harga ~ segmen tidak elastis. Mengapa memotong harga di
sini? Mungkin Monarch dapat menemukan beberapa inovasi baru untuk ditambahkan ke produk yang akan membenarkan
mengembalikan harga menjadi $ 18. Atau, mungkin perusahaan dapat tetap di tempatnya dengan Blue TB tetapi juga
memperkenalkan Monarch blue 79 untuk mendapatkan beberapa bisnis yang sensitif terhadap harga. Evaluasi terhadap Opsi ini
perlu mempertimbangkan fakta bahwa pendekatan ini mungkin melibatkan terlalu banyak kebingungan dasar Monarch. strategi
pewarna kain-sistem trubrite.

Pewarna merah juga meningkatkan masalah biaya-volume-laba (C-V-P) yang menarik. Mengingat kontribusi $ 10,30 per pon,
Monarch tentu saja bisa membayar beberapa pemotongan harga jika ingin menahan volume. Pertanyaan sebenarnya adalah apakah
perlu mencoba untuk membeli volume Red 66 dengan harga diskon, Masalah ini mirip dengan situasi biru di mana penting untuk
menjaga positioning strategis produk dalam pikiran. Apakah Monarch bersaing berdasarkan harga (komoditas) atau berdasarkan
produk yang dibedakan dengan kualitas yang lebih tinggi dan layanan yang lebih baik? Orang bisa berargumen, berdasarkan analisis
C-V-P dari data dalam pameran 8-3, pewarna merah adalah pemimpin teknologi (dengan paten eksklusif) di mana kunci untuk
mempertahankan pangsa pasar adalah nilai superior, bukan harga lebih murah.

Dengan demikian, Monarch berada dalam posisi yang jauh berbeda mengenai pengorbanan di seluruh biaya, harga, penetrasi, dan
profitabilitas untuk pewarna kuning, biru, dan merah. Kesimpulan utama adalah bahwa strategi penetapan harga keseluruhan untuk
warna kuning, biru, dan merah tidak mungkin dilakukan. Kuning berada dalam ceruk strategis yang sama sekali berbeda, dan merah
dan biru menghadapi situasi persaingan yang agak berbeda. Poin yang ingin ditekankan, adalah bahwa strategi produk mendorong
pertanyaan penetapan harga. Penetapan harga yang konsisten hanya mungkin dilakukan ketika strategi sama.

Dalam hal diagram segitiga harga klasik yang ditunjukkan pada Gambar 8-8, penetapan harga untuk ketiga warna digerakkan oleh
nilai pada saat pengenalan sistem Trubrite baru.
Pada 1983, merah masih didorong oleh nilai, tetapi biru didorong oleh C-VP dan kuning didorong oleh persaingan. Analisis biaya
cerdas pada tahun 1983 harus membuat perbedaan-perbedaan ini menjadi pertimbangan.

Different Cost Management Systems for Different Strategies

Pada titik ini, kami mengalihkan perhatian ke masalah membedakan sistem manajemen biaya sesuai dengan posisi strategis yang
berbeda dari tiga pewarna Trubrite.

Yellow Dye
Mengutip pepatah klasik tentang real estat, ada tiga kunci strategis di sini, mengingat Monarch tidak dan tidak dapat memiliki
produk yang berbeda. Ketiganya adalah biaya, biaya, dan biaya. Monarch dapat terus bersaing secara agresif berdasarkan harga
hanya jika mereka dapat mengurangi biaya produksi. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 8-9, penghematan biaya dimungkinkan,
tergantung pada seberapa agresifnya target biaya yang dapat dicapai.
Pada tahun 1983, perusahaan memperkenalkan program pengendalian manajemen baru di mana unsur utamanya adalah pelaporan
biaya yang berfokus pada biaya ideal teoritis daripada biaya standar yang saat ini dapat dicapai. Manajer yang bertanggung jawab
atas pewarna kuning dipegang erat terhadap target peningkatan berkelanjutan terkait dengan biaya ideal. Dengan menunjukkan
biaya teoretis dan menekankan di mana biaya aktual jauh dari biaya teoritis. harapannya adalah bahwa manajer akan memiliki
insentif yang kuat untuk tidak puas dengan standar yang saat ini dapat dicapai. Jika sistem pelaporan reguler memfokuskan bulan
demi bulan pada Peluang (mungkin tidak praktis dalam jangka pendek) untuk peningkatan biaya daripada mengubur tantangan ini
sebagai bagian dari apa yang disebut standar yang dapat dicapai, lebih banyak kemajuan dapat dibuat untuk mewujudkan peluang
tersebut. Apakah masuk akal, misalnya, untuk menggunakan pengencer periode tinggi (yang merupakan bagian dari citra bernilai
tinggi asli) untuk pewarna kuning sekarang karena merupakan produk komoditas yang digerakkan oleh biaya? Pro dan kontra dari
saklar semacam itu setidaknya harus didiskusikan. Argumen perilaku ini masuk akal, dan Monarch berusaha
mengimplementasikannya. Selain itu, Kami juga telah melihat argumen perilaku yang sama ini berhasil diterapkan di perusahaan
baja AS. Gagasan ini telah terbukti berhasil dalam kehidupan nyata untuk pewarna Trubrite kuning. Pada akhir 1983, biaya standar
turun dari $ 5,72 menjadi $ 4,94. Pada 1984 turun menjadi $ 3,84 sehingga Profit biaya penuh dapat ditampilkan pada harga $ 4,20.
Pada tahun 1985 biaya yang dapat dicapai turun menjadi $ 2,98. Penghematan biaya tetap dicapai sebagian besar melalui proyek
modernisasi pabrik. Tetapi penghematan biaya variabel dari pelarut dan kontrak pasokan jangka panjang melibatkan masalah
kebijakan. Sikap inovatif dan agresif ini terhadap pengendalian biaya dalam pelaporan keuangan internal membantu Monarch
mencapai penghematan bersama yang memungkinkannya untuk menurunkan harga lagi sebesar 10% (menjadi $ 3,82) pada tahun
1985 dan masih menunjukkan marjin bersih 20% pada penjualan. Akibatnya, Trojan keluar dari bisnis pewarna kuning sama sekali.
Pelaporan biaya yang ideal adalah alat strategis yang kuat dalam kasus-kasus di mana kepemimpinan biaya sangat penting. Dalam
hal kontrol manajemen yang dibedakan, ide kunci untuk pewarna kuning jelas adalah untuk fokus pada jalan untuk peningkatan
biaya melalui format pelaporan seperti yang ditunjukkan pada tampilan 8-9.

Orang bisa berpendapat bahwa ide pelaporan biaya yang sama berlaku juga untuk pewarna merah atau biru. Kami tidak setuju,
karena pemikiran kepemimpinan biaya tidak sesuai untuk produk bernilai tambah tinggi dan sangat berbeda. Di bawah pandangan
ini, dorongan strategis untuk pewarna merah dan biru harus berupa peningkatan kualitas, fitur tambahan, banyak layanan, dan
promosi agresif keunggulan produk - bukan pemotongan biaya. Untuk pewarna TB Merah, masalah utama adalah bagaimana
mempertahankan kepemimpinan produk. Investasi apa yang dapat dilakukan untuk memperpanjang posisi kepemimpinan produk?
Pelaporan tonggak tentang proyek pengembangan untuk pewarnaan semprotan panas jauh lebih penting untuk pewarna TB merah
daripada pemotongan biaya.

Untuk pewarna biru masalahnya adalah niching versus penetrasi. Pangsa pasar yang lebih kecil mungkin lebih baik jika margin
dapat dipertahankan. Kontrol manajemen strategis kunci untuk pewarna TB Biru dengan demikian melaporkan fokus pada hubungan
biaya-Volume-laba melalui total kontribusi laba komparatif.

Apakah pemotongan biaya berlaku untuk ketiganya? Sementara itu mungkin masuk akal untuk menggunakan pengencer dengan
harga lebih rendah dalam pewarna kuning untuk menghemat $ 0,54 per pon tanpa penurunan kualitas yang nyata, pemikiran seperti
itu akan menjadi dasar untuk merah atau biru. Untuk Monarch, biaya untuk merah dan biru naik selama 1983-1985, sementara biaya
untuk kuning menurun. Tren ini mungkin bukan hal baru yang buruk, dan itu mungkin bukan kebetulan. Orang tidak serius
mempertimbangkan menempatkan pelapis plastik di Mercedes Benz. Peters dan Pascarella menggemakan pandangan serupa ketika
mereka berkata, “Tidak ada lembaga di dunia yang memiliki kemampuan untuk berjalan dan mengunyah permen karet secara
bersamaan. Pai manajerial hanya 360 derajat, dan jika 348 derajat itu ditujukan untuk penghitungan klip kertas, Anda tidak akan
memperhatikan kualitas, layanan, dan produk generasi berikutnya. ”Sekali lagi, penilaian ini bersifat perilaku. Apakah seseorang
setuju atau tidak dengan kesimpulan mereka atau dengan implikasi kontrol manajemen, sangat penting bahwa pemikiran kontrol
manajemen memperhatikan secara eksplisit konteks konteks posisi strategis di mana ia diterapkan.