Managerial Accounting Assignment

Summary of Chapter 10 & 11

“What Drives Cost? The Third Key to Strategic Cost Management”
“Product Line Complexity as a Cost Driver-Activity-Based Costing: Theory,
Practices, and Limitations”

Written by:
Tri Wuryani 041614353016
Fajar Hidayat 041614353030
Faradilla Intan Zulhen 041624353015

Magister of Management
Faculty of Economics and Business
Universitas Airlangga
2017
WHAT DRIVES COST? THE THIRD KEY TO STRATEGIC
COST MANAGEMENT

Volume and Cost

Banyak jenis biaya yang terjadi berdasarkan volume, seperti biaya bahan langsung
dan biaya tenaga langsung. Pada nilai cost driver yang rendah, biaya meningkat pada tingkat
kenaikan yang semakin menurun karena terkait dengan faktor-faktor seperti lebih efisiennya
penggunaan sumber daya atau produktivitas yang semakin tinggi melalui proses
pembelajaran. Pada level cost driver yang lebih tinggi, biaya mulai meningkat dengan tingkat
kenaikan yang semakin tinggi jika ada ketidakefisienan yang disebabkan perusahaan
beroperasi pada tingkat yang dengan batasan kapasitas yang dimiliki.

Strategy and Cost

Konsep dasar strategi cost driver adalah pemisahan notasi yang memiliki volume.
Pada framework Strategy Cost Management (SCM) biaya disebabkan oleh banyak faktor
yang tidak berhubungan. Memahami perilaku biaya berarti memahami cost driver di
berbagai situasi. Ada beberapa ide utama dibawah ini:
1. Untuk menganalisis strategi, volume tidak digunakan untuk menghitung cost driver
2. Yang digunakan adalah penjelasan biaya dalam pilihan struktural dan eksekusi yang
membentuk posisi kompetitif perusahaan
3. Tidak semua strategic drives sama pentingnya dalam satu waktu, tapi beberapa sangat
penting
4. Tiap-tiap cost driver terdapat beberapa framework biaya yang di kritisi untuk
memahami posisi perusahaan.

Structural Cost Drivers

Skala ekonomi merupakan faktor utama dalam kemunculan dari suatu rangkaian kecil
pemain dominan di industri automobiles dan baja pada abad 20. Skala ekonomi juga
merupakan alasan utama untuk mengikuti status monopoli untuk industri kebutuhan elektrik.
Hal ini juga menguntungkan Atlantic & Pacific Tea Company (industri makanan) dalam
mengontrol distribusi dari kebun hingga supermarket.
Cost advantage didapat dari kemampuan suatu perusahaan dalam menurunkan defect
merupakan salah satu kunci untuk mencapai competitive strategy. Motorola memuruskan
untuk memasuki bisnis pembuatan billet untuk lampu neon. Motorola percaya dengan
kualitas yang dimilikinya dapat menjadi strategi utama untuk bisnis yang sukses.

Pada exhibit 10-1 menunjukkan kurva dinamis RAM pada tahun 1976 hingga 1984.
Grafik tersebut menggunakan skala log log dimana X dan Y dikonversikan menjadi
logaritma untuk mengetahui hubungan antara garis lurus. Hubungan garis lurus terlihat lebih
kuat bagi kebanyakan orang dan memberikan hubungan yang pasti. Namun hubungan kedua
garis tersebut tidak kuat.
Pada exhibit 10-2 dasar hubungan antar garis ditunjukkan pada panel 1 dan panel 2.
Namun kebanyakan observers akan memikirkan bahwa panel 3 menggunkan skala log log,
yang disarankan lebih kuat hubungannya dengan panel 2. Pada exhibit 10-1 menunjukkan
jatuhnya harga RAM pada 1984, 10 lebih rendah dibanding akumulasi dari 1976. Pra-
asumsi di sini adalah jatuhnya harga disebabkan oleh menurunnya biaya manufaktur. “70%
experience curve” merupakan hubungan yang menunjukkan kejelasan dan jatuhnya harga
seiring naiknya output. Arti dari 70% adalah jatuhnya harga sebanyak 70% yang
sebelumnya pada level setiap waktu yang kumulatif.
 Pada exhibit 10-3 menunjukkan sebuah kesamaan fenomena dimana biaya ban jatuh
73%, kumulatif dengan jarak yang meningkat secara eksponen sial dari tahun 1921 hingga
1976. Pada exhibit 10-4 menunjukkan konsep yang sama pada industri baja dengan skala
tunggal yang membentuk driver cost. Biaya operasi per ton di tetapkan pada blast funace, di
ukur dalam ribuan ton. Slope 75% merupakan biaya operasi per ton yang jatuh 25% setiap
kapasitas dari blast furnace doubles.

Contoh ketiga pada exhibit 10-5, relasi antara unit cost dengan volume produksi per
model. Perkembangan model yang terjadi pada tahun 1965-1982 adalah contoh kompleksitas
product line sebagai cost driver. Grafik ini tidak dikonversikan pada logaritma, melain kan
mengilustrasikan disekonomi yang kuat pada kompleksitas lini produk. Biaya perunit
menjadi naik 15% untuk GM dan 22% untuk Ford. Ini adalah contoh bagus dari literatur
konsultasi strategis tentang wawasan bisnis yang menarik yang diperoleh dari analisis biaya
formal berdasarkan satu driver biaya. Tapi kalau konsep itu bisa diaplikasikan pada salah satu
dari beberapa driver biaya yang berbeda.

Strategic Cost Arithmetic

Mengukur dampak finansial dari driver biaya, seperti dalam pameran ini, adalah
praktik yang cukup umum di antara strategi perusahaan konsultan. Prosedur matematika
yang mendasarinya sangat mudah. Sebenarnya, mereka mungkin terlalu mudah. Karena
prosedurnya dapat dengan mudah diajarkan kepada konsultan staf, sangat berisiko untuk
mengandalkannya sebagai kebenaran tanpa menantang secara ketat asumsi yang
mendasarinya. Sebagai dasar untuk mempertimbangkan bagaimana teknik kuantifikasi jenis
ini berguna, kami menyajikan ringkasan tentang model matematis yang mendasarinya yang
mendasarinya. Kesadaran ini diperlukan untuk membangun perspektif mengenai bentuk
analisis biaya ini.
Dalam dunia aritmatika biaya strategis pertama-tama perlu mengasumsikan bahwa
biaya adalah fungsi dari beberapa rangkaian driver biaya yang berinteraksi secara
multiplikatif:
Cost = Factor A x Factor B x Factor C . . .
Hal ini diperlukan untuk mengasumsikan bahwa semua faktor tidak sama pentingnya.
Pentingnya masing-masing faktor tercermin dalam pembobotan eksponensial faktor tersebut
dalam persamaan biaya:

Cost = Aa x Bb x Cc . . .
Rumusan persamaan biaya ini menghasilkan jawaban mudah ditafsirkan, sedangkan
formulasi yang lebih rumit tidak secara matematis dapat ditundukkan. Rumusan persamaan
biaya ini, bila direduksi menjadi bentuk log-log, dapat diperkirakan dengan menggunakan
teknik regresi berganda, salah satu bentuk analisis paling mendasar dalam tas alat konsultan.
Asumsi ini dipilih secara hati-hati sehingga analis dapat segera terulang kembali. Asumsi
yang ditunjukkan di sini dipilih bukan karena hal itu sangat masuk akal, melainkan karena
mereka menghasilkan jawaban matematika yang mudah.
Sekali lagi, dalam bentuk persamaan, jika:

Cost = Aa x Bb x Cc (ada 4 faktor)

Adalah benar tidak semua faktor mempunyai kepentingan yang sama maka:
Log cost = a log A + b log B + c log

Sehingga dapat disimpulkan bahwa di dalam strategic cost arithmetic:

1. Analisis biaya driver dapat diukur adalah cara yang menghasilkan jawaban matematis
yang tepat dan rapi terhadap pertanyaan tentang bagaimana berbagai penggerak
struktural atau pelaksana mempengaruhi total biaya.
2. Wawasan dari bentuk "ketika pengalaman pengalaman kumulatif ganda, biaya unit
turun 20%" dimungkinkan untuk dihasilkan.
3. Analisis ini membutuhkan asumsi yang besar tentang bagaimana biaya bervariasi dari
waktu ke waktu.
4. Asumsi yang biasanya dipilih adalah yang membuat matematika lebih mudah, bukan
yang paling masuk akal.
5. Dengan demikian, wawasan harus selalu diperhatikan dengan sangat hati-hati.
6. Di sisi lain, teknik matematika yang dipilih sering menghasilkan wawasan yang
memiliki signifikansi strategis yang kuat.
PRODUCT LINE COMPLEXITY AS A COST DRIVER-ACTIVITY-BASED-
COSTING: THEORY, PRACTICES, AND LIMITATIONS

Activity Based Costing

Terlepas dari logika yang sangat bagus yang terkandung dalam tiga penyempurnaan
pengendali, hasilnya masih salah mengalokasikan overhead untuk produk. Pada dasarnya,
setiap komponen overhead disebabkan oleh beberapa aktivitas. Setiap produk harus
dibebankan untuk bagian komponen berdasarkan proporsi aktivitas yang menyebabkan.
Biaya penjadwalan produksi, misalnya, dihasilkan oleh jumlah produksi yang akan
dijadwalkan dan karenanya harus dialokasikan berdasarkan jumlah produksi yang dihasilkan
masing-masing produk. Produk yang menghasilkan sejumlah besar produksi yang relatif
singkat berjalan selalu menanggung bagian biaya yang kurang proporsional berdasarkan
skema alokasi berbasis volume.
Scheduling cost tidak tergantung volume dalam jangka pendek; Itu bahkan tidak
tergantung pada volume produksi dalam jangka panjang. Dalam jangka panjang, tergantung
berapa banyak putaran yang harus dijadwalkan, bukan berapa unit yang diproduksi. Apakah
jam kerja atau jam kerja adalah ukuran output yang lebih baik, dengan menggunakan salah
satu ukuran volume output salah menilai sejauh mana produk dengan banyak short run
menyebabkan scheduling cost.
Penentuan biaya produksi dengan metode traditional costing dapat menimbulkan
distorsi biaya produksi. Hal ini disebabkan karena metode tersebut hanya mempergunakan
satu macam basis pembebanan biaya untuk pemakaian sumber daya, sementara setiap sumber
daya yang berbeda dapat saja dikonsumsi berdasarkan basis yang berbeda pula. Untuk
mengatasi keterbatasan pada metode traditional costing maka dikembangkan sistem biaya
yang didasarkan pada aktivitas yang disebut Activity Based Costing, yang didasari oleh
asumsi bahwa aktivitas mengkonsumsi biaya dan produk mengkonsumsi aktivitas. Dengan
demikian, penyebab dari dikonsumsinya biaya adalah aktivitas yang dilakukan untuk
membuat suatu produk, bukan produk itu sendiri. Maka dengan metode Activity Based
Costing pembebanan biaya tidak selalu dianggap proporsional terhadap volume produk,
melainkan proporsional terhadap pengkonsumsian sumber daya oleh aktivitas-aktivitas yang
dilakukan dalam membuat produk tersebut. Pemilihan aktivitas-aktivitas dan pemicu-pemicu
biaya secara hati-hati merupakan kunci untuk memperoleh manfaat dari sistem Activity
Based Costing.

Managerial Implications
Gejala-gejala kerusakan sistem akuntansi biaya yang serius telah disebutkan oleh Cooper
(1987a), beberapa diantaranya disampaikan Ajax:
a) Tercapainya gross margin tidak mudah untuk dijelaskan. Pada exhibit 11-8, Ajax
tidak dapat menjelaskan apakah margin yang tinggi pada C atau margin yang rendah
pada B. Pada kenyataannya biaya disalahgunakan antara C dan B.
b) Customer tidak keberatan ketika harga dinaikkan. Biaya yang diberikan di C,
customer merasa mendapatkan harga yang sangat murah. Sehingga Ajax melihat
sebagai harga utama yang dinaikkan untuk customer sebagai pengurangan jumlah
dari keuntungan. Produk C tidak begitu besar dan unik, hanya merupakan permainan
harga.
c) ABC mengungkapkan mengapa pesaing tidak terburu-buru menawarkan C (memiliki
margin yang bagus). Bahkan dengan putaran proyeksi kenaikan harga tambahan,
produk C akan kehilangan lebih dari $48 per unit. Ajax jauh lebih mungkin untuk
melihat penyerangan pesaing pada A daripada C.
d) Meskipun mix product bergerak menjauh dari margin produk yang lebih rendah
menuju margin produk yang lebih tinggi, secara keseluruhan profitabilitas menurun.
Margin yang dilaporkan Ajax hanya sebuah ilusi yang pada kenyataannya volume
produk standar yang tinggi memiliki margin yang lebih tinggi daripada yang
dilaporkan dan volume produk khusus yang rendah memiliki margin yang lebih
rendah daripada yang dilaporkan.

ABC: Strategic Tools, Not an Accounting System

Ada sedikit keraguan bahwa pendekatan berbasis volume terhadap biaya produk
merupakan kekurangan yang sangat serius dari kebanyakan sistem akuntansi manajemen
saat ini. Pendekatan yang menetapkan sebagian besar biaya total (overhead) dengan
menggunakan peraturan alokasi tenaga kerja langsung atau jam mesin tidak akurat dan tidak
berguna secara strategis dalam lingkungan lini produk yang kompleks. Ada juga sedikit
keraguan bahwa pendekatan ABC secara substansial lebih akurat dalam menetapkan biaya
aktual total untuk produk yang menyebabkan biaya.
Namun, keunggulan ABC berdasarkan biaya berbasis volume dalam menetapkan
biaya aktual aktual untuk produk tidak menyiratkan bahwa ABC adalah obat mujarab yang
strategis atau bahwa sistem akuntansi biaya formal harus dialihkan secara massal dari
peraturan berbasis volume ke aturan alokasi berbasis aktivitas.

ABC : Three Basic Problems

Terdapat 3 masalah utama sebagai sistem akuntansi biaya resmi yang perlu untuk
dipertimbangkan, di mana konsep ABC harus sesuai dengan konteks yang lebih luas dari
sistem manajemen biaya strategis yang relevan, yaitu:
1. Sudut pandang biaya statis vs biaya dinamis
ABC menetapkan semua biaya manufaktur ke produksi tanpa kekhawatiran apakah
biaya tersebut termasuk biaya yang sah atau tidak dalam strategic sense. Contohnya,
penerimaan biaya akan ditentukan untuk produk yang sebanding dengan pasar dalam
menerima masing-masing aktivitas. Evaluasi ini benar dalam arti statis, tetapi
mungkin berbahaya dalam arti dinamis. Penerimaan, sebagai langkah dalam rantai
nilai, tidak menambahkan banyak nilai, jika ada, untuk produk akhir.
2. Kepatuhan pada sebuah perbedaan yang tidak terpakai antara produk dan biaya
periode.
Dari sudut pandang desain buku besar, mutlak diperlukan untuk perhatian tentang apa
yang terakumulasi dalam neraca akun persediaan dan apa yang dibebankan secara
langsung. Jika ada perbedaan pada relevansi, hal tersebut bertujuan untuk manajerial
yang telah lama hilang. Ilustrasi dalam bab ini, hanya biaya produk konvensional yang
dianggap, meskipun isu-isu manajemen biaya hulu dan hilir dari pabrik mungkin
memiliki relevansi strategis dalam mengevaluasi produk individu atau produk
sebanding.
3. Penetapan biaya produk melalui rangkaian aktivitas hari ini untuk
mengasumsikan strategi hari ini.
Dalam konteks ini, keputusan untuk mengganti satu sistem biaya produk buku besar
berbasis general yang komprehensif dengan pertimbangan yang berbeda patut
dipertimbangkan dengan cermat, walaupun alternatifnya terbukti lebih akurat. Tiga
titik relevan yang perlu diperhatikan:
a. Pengertian yang mendalam dari ABC tentang profitabilitas produk dapat
dikumpulkan dari sstudi khusus yang dilakukan diluar pembukuan.
b. ABC dapat menghasilkan implikasi jangka panjang, sehingga tidak memerlukan
pembaharuan bulanan melalui penutupan rutin buku besar untuk meningkatkan
signifikannya. Pembaharuan tahunan atau tengah tahunan biasanya disesuaikan
dengan kerangka waktu untuk bertindak pada wawasan baru.
c. Investasi energi dan toleransi untuk perubahan dibutuhkan untuk mengkonversi
produk berdasarkan sistem volume biaya untuk mengartikan ABC, setidaknya
secara tidak langsung berkomitmen berkelanjutan untuk strategi lini produk saat
ini.