AIRWAY JETBLUE: AWAL BARU

Jika kita akan mengubah besarnya ini secepat yang kita coba, kita harus melibatkan semua orang yang melakukan
pekerjaan dalam pekerjaan
—Rob Maruster, Chief Operating Officer JetBlue Airways1

Badai es menghantam Bandara JFK di New York pada 10 Februari 2010, sangat mengurangi kapasitas
bandara selama lebih dari 24 jam. Sehari sebelum badai melanda, JetBlue Airways, yang berbasis di JFK, telah
membatalkan 386 penerbangan yang dijadwalkan untuk hari berikutnya, termasuk semua 261 penerbangan yang
dijadwalkan lepas landas dari JFK. Keputusan pembatalan dibuat jauh sebelumnya, berdasarkan perkiraan cuaca —
penumpang dan awak pesawat diberitahukan hingga 36 jam sebelum penerbangan mereka. Karena penumpang pada
penerbangan yang dibatalkan tidak datang ke bandara, tingkat stres yang umumnya dialami ketika daerah
keberangkatan penuh dengan orang-orang yang terkena dampak penerbangan yang dibatalkan atau tertunda sangat
berkurang. Maskapai menyesuaikan rencana untuk pesawat dan awak pesawat sehingga bisa dengan cepat pulih
setelah badai berlalu. Keesokan harinya, operasi dilanjutkan dengan tertib, meskipun 138 penerbangan lainnya
dibatalkan.2 Jadwal sepenuhnya kembali normal dua hari setelah badai.
Ini jauh dari dampak badai es enam jam tiga tahun sebelumnya. Acara itu, yang disebut oleh beberapa
“Pembantaian Hari Valentine,” telah membuat sembilan pesawat JetBlue, penuh penumpang, terdampar di landasan
selama lebih dari enam jam. Perusahaan telah menunda pembatalan, berharap cuaca akan cerah, tetapi akhirnya
harus membatalkan 1.195 penerbangan selama enam hari, dengan biaya sekitar $ 41 juta. JetBlue dipermainkan di
media dan dipanggil ke Kongres - pergantian peristiwa yang mengejutkan untuk sebuah perusahaan berpredikat
pada gagasan "membawa umat manusia kembali ke perjalanan udara," dan secara konsisten dinilai sebagai salah
satu maskapai penerbangan terbaik (jika bukan yang terbaik) untuk layanan penumpang.
Perputaran dramatis adalah hasil dari upaya seluruh perusahaan, yang melibatkan lebih dari 200 orang dari
semua tingkatan dan departemen, bekerja pada 100 proyek lintas fungsi. Inisiatif ini, yang disebut “IROP Integrity,”
tidak hanya mengubah cara JetBlue menangani peristiwa yang mengganggu, atau operasi tidak teratur (IROP),
tetapi juga membentuk model untuk perubahan skala besar di perusahaan, dan menanamkan kepercayaan di antara
karyawan bahwa mereka dapat bekerja sama untuk memecahkan bahkan masalah yang paling menantang.

AIRWAY JETBLUE
JetBlue Airways didirikan pada tahun 1999 untuk menyediakan penerbangan berbiaya rendah ke pasar yang
sebelumnya tidak terlayani. Itu akan menggunakan teknologi untuk meningkatkan pengalaman pelanggan dan untuk
meningkatkan produktivitas karyawan dan pesawat. Perusahaan ini didirikan oleh David Neeleman, yang
sebelumnya adalah salah seorang pendiri Morris Air, sebuah maskapai penerbangan berbiaya rendah yang berbasis
di Salt Lake City, Utah, yang ia jual ke Southwest Airlines.4 Untuk menyeimbangkan kepemimpinan visionernya
ketika ketua dan CEO pendiri JetBlue, Neeleman membawa dalam seorang eksekutif maskapai penerbangan yang
berpengalaman dengan keahlian operasional yang kuat, David Barger, sebagai chief operating officer perusahaan.
JetBlue dengan cepat berhasil, mengalahkan peluang panjang yang dibebaskan oleh maskapai, khususnya
maskapai baru. Dari 51 maskapai penerbangan A.S. yang didirikan pada 1980-an, hanya dua yang masih beroperasi
saat JetBlue mulai terbang — dan salah satunya mengalami beberapa kebangkrutan. Dari 39 maskapai jet yang
mulai beroperasi antara 1989 dan 1999, hanya 17 yang masih terbang pada tahun 2000.5
Operasi penerbangan perusahaan berbasis di bandara John F. Kennedy (JFK) New York. Seiring dengan
pertumbuhannya, JetBlue mengadopsi struktur rute yang merupakan gabungan antara sistem "hub-and-spoke" yang
digunakan oleh sebagian besar maskapai penerbangan lawas, dan "titik" "to-point" sistem yang digunakan oleh
banyak maskapai penerbangan diskon. Pada 2010, JetBlue memiliki lima kota “fokus” (New York / JFK, Boston,
Orlando, Fort Lauderdale, dan Long Beach) yang menyediakan layanan langsung dari pantai timur dan barat, dan
dari timur laut ke tenggara. Penerbangan ke kota-kota lain berasal dari salah satu bandara ini.
Beberapa aspek pengembangan JetBlue penting untuk memahami kondisi yang mengarah ke masalah yang
muncul akibat badai es Februari 2007, serta langkah-langkah yang diambil untuk mengatasi masalah tersebut. Ini
termasuk pertumbuhan cepat perusahaan, sejarah keuangannya, dan budaya serta nilai-nilainya.

PERTUMBUHAN YANG CEPAT

Sejak awal hingga badai es Februari 2007, pertumbuhan dipandang sebagai keharusan utama bagi
perusahaan. Rob Maruster, yang adalah wakil presiden senior bandara dan perencanaan operasional pada saat itu,
mengenang: "Memimpin hingga 2007, sejujurnya, fokusnya adalah ketika kota berikutnya dibuka, dan ketika
pesawat berikutnya tiba di sini."
Penerbangan pendapatan pertama JetBlue, pada 11 Februari 2000, terbang dari JFK ke Fort Lauderdale,
Florida. Minggu berikutnya, mulai layanan antara JFK dan Buffalo, NY. Pada bulan Maret, ia mulai terbang dari
JFK ke Tampa, Florida, diikuti oleh layanan dari JFK ke Orlando pada Juni. Pada akhir tahun 2000, ia memiliki 10
jet Airbus 320 (A320), telah menerbangkan 1 juta pelanggan, dan telah menghasilkan pendapatan $ 100 juta.6 Pada
akhir tahun 2001, JetBlue memiliki 21 pesawat A320 yang terbang 102 penerbangan setiap hari ke 16 kota. Hampir
setengah dari penerbangannya (50) antara JFK dan Florida, dengan 18 antara JFK dan kota-kota di pantai barat.
Pada saat badai es Februari 2007, JetBlue adalah pengangkut penumpang terbesar kedelapan di AS. Ia
menerbangkan dua jenis pesawat, A320, yang mengangkut 156 penumpang, 8 dan jet regional Embraer 190 (E190),
yang mengangkut 100 penumpang . Itu telah menerapkan sistem rute "kota fokus" hibrida, dengan 502 penerbangan
setiap hari ke 50 kota. Armadanya telah meningkat menjadi 121 pesawat (98 A320 dan 23 E190). Pada saat itu, ia
berencana untuk menambah 80 A320 dan 78 E190 pada akhir 2014.9 (Lihat Bagan 1 untuk grafik pertumbuhan
armada JetBlue sampai 2009.) JetBlue juga dengan cepat meningkatkan jumlah kota yang dilayani — pada 2006
saja, itu menambahkan 16 tujuan yang menakjubkan, sehingga total kota dilayani hingga 49 pada 31 Desember
2006 (itu menambahkan tujuan ke-50 pada Januari 2007) (Gambar 2) .10

Profitabilitas Dini, Stres Keuangan

Model keuangan JetBlue didasarkan pada penerbangan ke pasar yang kurang terlayani dan kota-kota besar,
di mana operator yang ada (jika ada) membebankan harga yang relatif tinggi. Dengan menawarkan tarif yang lebih
rendah dan penerbangan yang lebih sering, JetBlue mendorong perjalanan ke tujuan-tujuan ini. Biaya perusahaan,
yang diukur dengan biaya per mil kursi yang tersedia, biasanya merupakan yang terendah dari semua maskapai
besar A.S. Ini menghemat biaya dalam beberapa cara, termasuk: hanya menerbangkan satu jenis pesawat (awalnya,
model kedua kemudian ditambahkan untuk rute berkapasitas lebih rendah) dengan satu kelas layanan;
mempertahankan pemanfaatan tinggi pesawatnya; tenaga kerja yang sangat produktif, fleksibel, non-serikat; dan
biaya distribusi yang rendah karena penggunaan pemesanan online dan tiket elektronik yang ekstensif.
JetBlue memulai penerbangan penumpang pada Februari 2000, dan menguntungkan tahun berikutnya,
dengan laba bersih $ 39 juta dari pendapatan $ 320 juta. Itu menguntungkan untuk tiga tahun ke depan (Gambar 3).
Namun pada tahun 2005, perusahaan membukukan kerugian $ 20 juta, dengan pendapatan $ 1,7 miliar. Kerugian
ini sebagian besar disebabkan oleh kenaikan harga bahan bakar — harga bahan bakar jet meningkat sebesar 52
persen pada tahun 2005 dibandingkan tahun 2004, yang mengakibatkan kenaikan biaya $ 167 juta, yang tidak dapat
diimbangi oleh perusahaan dengan peningkatan pendapatan.
Dengan biaya bahan bakar yang lebih tinggi diharapkan menjadi kenyataan hidup, dan menghadapi
peningkatan persaingan, JetBlue memprakarsai program “Kembali ke Profitabilitas” pada tahun 2006. Ini
melibatkan “peningkatan kapasitas manajemen, optimalisasi pendapatan, [dan] pengurangan biaya. ”Namun, hal ini
menegaskan kembali komitmennya untuk memberikan“ Pengalaman JetBlue ”dari layanan pelanggan yang luar
biasa. Sementara menderita kerugian pada kuartal pertama 2006, perusahaan itu menguntungkan untuk sisa tahun
ini, melaporkan kerugian setahun penuh hanya $ 1 juta.

Budaya dan Nilai-Nilai Perusahaan

Dalam mendirikan JetBlue, Neeleman ingin “membawa kemanusiaan kembali ke perjalanan udara.” Hanya
ada satu kelas layanan di pesawat JetBlue — semua penumpang duduk di kursi kulit dengan ruang kaki lebih
banyak daripada yang disediakan oleh maskapai lain, dan setiap kursi memiliki sistem televisi menyediakan
berbagai saluran. Perusahaan itu sangat enggan untuk membatalkan penerbangan — mereka percaya bahwa para
penumpang lebih memilih untuk tiba di tempat tujuan terlambat, daripada membatalkan penerbangan mereka.
Akibatnya, pembatalan merupakan upaya terakhir bagi JetBlue sebelum badai es Februari 2007. Ini terlihat dalam
statistik industri, yang menunjukkan JetBlue memiliki tingkat penyelesaian penerbangan yang sangat tinggi,
sementara pada saat yang sama memiliki tingkat kedatangan yang tepat waktu yang relatif buruk.
Sebagai hasil dari fokusnya pada pengalaman pelanggan, perusahaan telah menerima banyak penghargaan
untuk layanan yang luar biasa. Publik sangat menghargai “JetBlue Experience”, dan melihatnya sebagai jenis
maskapai yang berbeda. (Lihat Pameran 4 untuk daftar parsial penghargaan.)
Tenaga kerja JetBlue tidak tergabung dalam serikat, suatu hal yang langka di industri penerbangan.
Perusahaan sangat ingin mempertahankan lingkungan non-serikat pekerja. Seperti yang dikatakan Neeleman,
“Kami selalu peduli tentang serikat; saat kita berhenti mengkhawatirkan mereka adalah saatnya kita akan diserikat.
”12 13 Untuk mempertahankan tenaga kerja non-serikat, JetBlue berusaha menyediakan lingkungan kerja yang
baik, dari hal-hal kecil seperti menyediakan kopi berkualitas tinggi, hingga memberikan karyawan (disebut sebagai
"awak kapal") kesempatan untuk berinteraksi dengan manajemen senior melalui “sesi saku” yang dijadwalkan
secara rutin, di mana mereka didorong untuk mengajukan pertanyaan sulit. Membangun dan memelihara
kepercayaan di antara anggota kru, di semua tingkatan perusahaan, dan lintas disiplin organisasi, adalah prioritas
tinggi.
Anggota kru JetBlue membanggakan diri atas sikap "bisa melakukan" mereka — menggunakan kreativitas
dan keterampilan mereka untuk menangani masalah. Sebagian, ini adalah warisan dari masa-masa awal maskapai
ini, ketika anggota kru semua akan turun untuk membantu membalikkan pesawat ketika tiba, terlepas dari tugas
pekerjaan reguler mereka.

OPERASI IRREGULAR (IROP)

Industri penerbangan sangat kompleks. Pada bulan Februari 2007, 121 pesawat JetBlue menerbangkan 502
penerbangan setiap hari, dengan rata-rata lebih dari empat penerbangan harian per pesawat. Setiap pesawat juga
harus dikeluarkan dari layanan secara berkala untuk pemeliharaan terjadwal — dan pesawat harus berada di lokasi
tertentu untuk perawatan itu. Setiap anggota kru penerbangan juga harus dijadwalkan (proses yang disebut
"berpasangan"), dengan jadwal yang mematuhi batas ketat yang diberlakukan oleh peraturan FAA. Ada batas waktu
lamanya seorang pilot dapat bertugas dalam periode 24 jam (didefinisikan sebagai awal ketika pilot memeriksa
dalam satu jam sebelum penerbangan pertamanya hari, dan berakhir 15 menit setelah tiba di gerbang pada
penerbangan akhir hari itu), jumlah jam yang dapat diterbangkan oleh pilot pada hari atau bulan apa pun, dan
batasan lainnya. Jika memulai penerbangan akan menyebabkan pilot melebihi batas FAA ("waktu habis"), sebuah
pesawat akan dipaksa untuk kembali ke gerbang boarding, bahkan jika itu di baris berikutnya untuk lepas landas.
Jadwal modifikasi sering kali rumit, tetapi harus ditangani dengan cepat. Misalkan, misalnya, sebuah
pesawat terbang dijadwalkan untuk terbang dari Boston ke JFK, kemudian melanjutkan ke Orlando, tetapi
keberangkatannya dari Boston tertunda karena cuaca buruk. Penumpang yang terhubung di JFK untuk penerbangan
JetBlue lain mungkin kehilangan koneksi mereka, dan harus dijadwalkan ulang. Aircrew mungkin kehabisan waktu,
dan tidak dapat menerbangkan penerbangan lanjutan ke Orlando, membutuhkan kru lain untuk ditugaskan atau
penerbangan dibatalkan.
Peristiwa yang memicu pembatalan atau keterlambatan beberapa penerbangan, seperti cuaca buruk,
menghasilkan "operasi tidak teratur" (IROP). Bahkan setelah peristiwa pemicu telah berlalu, dan gelombang
pembatalan awal telah diatasi, dampak dari 1ROP belum tentu berakhir. Pesawat, dan awak pesawat yang
dijadwalkan untuk mereka, mungkin berada di kota yang berbeda, sehingga sulit untuk segera melanjutkan jadwal
penerbangan normal. Pilot dan pramugari mungkin telah mencatat lebih banyak jam dari yang direncanakan,
memengaruhi ketersediaan mereka untuk terbang. Pesawat terbang yang membutuhkan perawatan mungkin telah
dialihkan ke kota-kota yang tidak dilengkapi untuk melakukan layanan yang dibutuhkan. Seperti yang dijelaskan
oleh salah satu penjadwal pemeliharaan, “IROP saya dimulai tiga hari setelah [sisa perusahaan] selesai,” 15 karena
pesawat terbang yang membutuhkan perawatan tersebar di antara kota-kota yang dilayani oleh JetBlue, alih-alih
dialihkan ke pusat layanan.

Badai Es 14 Februari 2007

Rabu, 14 Februari 2007 diharapkan menjadi hari yang sibuk bagi JetBlue. Penerbangan yang meninggalkan
JFK penuh, dengan banyak penumpang bepergian lebih awal untuk liburan Hari Presiden mendatang. Prakiraan
cuaca untuk salju, berubah menjadi hujan. JetBlue memuat pesawatnya, yang mendorong kembali dari gerbang
untuk bersiap lepas landas. Namun, salju berubah menjadi pelet es, yang menutup bandara. Dengan bias kuat
terhadap pembatalan penerbangan, dan dengan harapan badai akan mereda, JetBlue terus memuat penumpang dan
mendorong pesawat kembali dari terminal. Akhirnya, jelas bahwa pesawat tidak akan bisa lepas landas. Untuk
memperumit masalah, mereka tidak bisa kembali ke gerbang mereka — landasan pacu dibekukan (seperti halnya
peralatan yang digunakan untuk membersihkan es dan memindahkan pesawat), dan gerbang ditempati oleh pesawat
lain. Sembilan pesawat penuh penumpang terdampar di landasan selama lebih dari enam jam masing-masing.16
Hari itu, 356 penerbangan dibatalkan — lebih dari 70 persen dari jadwal JetBlue. Sebagian besar penerbangan
dibatalkan setelah waktu keberangkatan yang dijadwalkan, menyebabkan lebih dari 30.000 penumpang di bandara
di seluruh negeri.
Masalahnya tidak berakhir ketika cuaca cerah. Banyak kru penerbangan tidak lagi dapat bekerja karena
pembatasan waktu tugas FAA. Banyak yang lain berada di luar posisi, dan tidak dapat ditugaskan ke penerbangan.
Pesawat tidak berada di lokasi yang tepat untuk melanjutkan layanan. Selama lima berikutnya berhari-hari, JetBlue
membatalkan 839 penerbangan tambahan. Operasi penerbangan normal tidak dilanjutkan sampai 20 Februari, enam
hari setelah badai asli. Secara keseluruhan, biaya badai JetBlue sekitar $ 41 juta - $ 24 juta dalam voucher
dikeluarkan untuk penumpang yang terkena dampak, dan $ 17 juta dalam pendapatan yang hilang karena
pembatalan penerbangan. .
"Pembantaian Hari Valentine" mengguncang perusahaan sampai ke inti, dan mengejutkan publik yang
terbang. JetBlue, yang sebelumnya dipandang oleh para penumpang sebagai salah satu maskapai penerbangan
terbaik (jika bukan yang terbaik), mendapat pukulan keras di media. Neeleman meminta maaf, baik kepada publik
maupun sebelum sidang kongres. Pada 21 Februari, JetBlue mengeluarkan Bill of Rights-nya, berjanji untuk
memberikan kompensasi kepada pelanggan atas ketidaknyamanan dalam kendali perusahaan. (Bill of Rights,
seperti yang muncul pada 2010, disajikan dalam Tampilan 5.)
Tidak ada seorang pun di JetBlue pada saat itu yang ingin menanggung pengalaman itu lagi, namun bencana
itu tidak mengejutkan dalam perusahaan. JetBlue telah melampaui infrastruktur operasinya. Kompleksitas maskapai
meningkat secara dramatis karena menjadi lebih besar. Maruster berkomentar, "Di suatu tempat antara 50 dan 100
pesawat, kompleksitas sampai pada titik yang menjadi tidak terkendali dengan sistem operasi yang sangat
sederhana."
Sikap "dapat melakukan" perusahaan, dan upaya heroik anggota kru, sebelumnya mengatasi kekurangan
teknis dan prosedural. Upaya sebelumnya untuk mengatasi kesulitan dalam berurusan dengan IROP telah
difokuskan pada pengurangan waktu darat untuk pesawat, dengan cepat membalikkannya. Jenny Dervin, direktur
komunikasi korporat JetBlue, mengamati bahwa upaya ini:
.... sangat fokus pada semangat 'menyelesaikannya,' alih-alih benar-benar memahami hambatan
untuk mengoperasikan maskapai penerbangan yang hebat. Asumsi yang tertanam dalam program-program
tersebut adalah bahwa kami tidak akan membatalkan. Kami pada dasarnya meletakkan seluruh beban untuk
mendapatkan operasi kembali ke jalurnya pada awak darat, pada awak bandara. Kami membuat poster-
poster cantik dan meletakkannya di ruang istirahat, tapi itu benar-benar tidak ke mana-mana.
Ketukan drum sudah berlangsung sejak Natal 2005. Kami memiliki peristiwa cuaca yang signifikan,
dan kami membajaknya. Kami tidak membatalkan. Butuh beberapa hari untuk mendapatkan operasi
kembali, dan itu sangat berantakan, tetapi kami adalah maskapai yang jauh lebih kecil. Bahkan saat itu, pilot
mengatakan kepada kami, "Lihat, ini bukan cara untuk menjalankan maskapai penerbangan."
Seorang pilot JetBlue, berkomentar: "Ini [masalah Februari 2007] tidak mengejutkan bagi siapa pun kecuali
orang-orang di luar JetBlue. Saya ingat tahun setengah sebelum itu, tahu itu akan terjadi. Saya tidak tahu bagaimana
atau kapan. Kami akan mengalami kehancuran yang spektakuler. Operasi kami terluka sangat ketat sehingga akan
lepas dengan cukup spektakuler, dan kebetulan itu menyatu pada suatu hari. ”
Selain dua inisiatif untuk mengurangi waktu penyelesaian pesawat, perusahaan juga telah melakukan studi
pembandingan yang luas dengan maskapai lain dan perusahaan yang memiliki operasi kompleks. Namun, belum
ada upaya serius untuk meningkatkan infrastruktur operasi. Alih-alih, fokusnya adalah mempertahankan
pertumbuhan cepat perusahaan dan kembali ke profitabilitas.

Perubahan Setelah Badai Es Februari 2007

JetBlue membuat sejumlah perubahan manajemen setelah badai es Februari 2007. Yang paling penting
adalah penunjukan Russell Chew sebagai chief operating officer pada bulan Maret.18 Chew telah menjadi chief
operating officer dari FAA, dan sebelum itu adalah direktur direktur Pusat Operasi Sistem American Airlines.19
Chew membawa manajer berpengalaman dari maskapai lain. , khususnya yang memiliki keahlian operasi.
Perubahan yang paling langsung adalah mengakui bahwa membatalkan penerbangan lebih awal dapat
menguntungkan pelanggan dan perusahaan. Bonny Simi, seorang kapten El90 dan direktur pengalaman dan analisis
pelanggan JetBlue, mengomentari dampak pra-pembatalan, dengan mengatakan:
Jika Anda membatalkan 50 penerbangan sebelum masuk ke IROP, dan Anda melakukan panggilan
yang tepat, Anda akhirnya membatalkan 50, mungkin pada akhirnya 55 penerbangan. Jika Anda tidak
membatalkan, Anda mungkin akhirnya membatalkan lagi. Anda mungkin membatalkan 100, dan semuanya
akan menyakitkan.
Semuanya akan terjadi ketika pelanggan ada di bandara, duduk di sana selama enam jam. Jadi, jika Anda
membatalkan lebih dulu, Anda membatalkan lebih sedikit — selama Anda membuat keputusan yang berpendidikan.
Perusahaan mulai mengubah fokusnya dari bereaksi terhadap masalah dan mengatasinya dengan upaya
heroik, untuk bersiap menghadapi gangguan. Dervin berkomentar bahwa perubahan tersebut “memaksa kami untuk
menuangkan energi kami ke dalam pra-acara, bukan setelah acara. Kami membutuhkan waktu sekitar satu tahun
untuk mencari tahu bagaimana bekerja bersama untuk mempersiapkan sesuatu, karena kami sangat pandai bereaksi
terhadap berbagai hal. ”
Ketika musim dingin 2007-2008 mendekat, dalam kata-kata Dervin, "semua orang menahan napas, karena
kami hidup dalam ketakutan bahwa kami tidak akan dapat memperbaikinya." Namun, meskipun ada beberapa
tantangan, JetBlue berhasil melewati musim dingin tanpa serius masalah, tampaknya memvalidasi perubahan dalam
filosofi pembatalan dan kemampuan perusahaan untuk mempersiapkan.

Agustus 2008: Petir Menyebabkan Lebih Banyak IROP Kekacauan

Namun, ada perbedaan besar antara sifat operasi tidak teratur di musim dingin dan di musim panas. Di
musim dingin, badai dapat diperkirakan dengan cukup akurat, dan berlalu relatif cepat. Dengan pemberitahuan
sebelumnya, penerbangan dapat dibatalkan secara tertib. Di musim panas, sel badai dapat berkembang dengan
sedikit peringatan, dan jalurnya sulit diprediksi. Daripada benar-benar mematikan bandara, aktivitas badai petir
menyebabkan penundaan yang mengurangi kapasitas bandara secara keseluruhan. Maskapai dapat beradaptasi
dengan hal ini dengan membatalkan jumlah penerbangan yang sesuai dengan kapasitas baru yang diturunkan ini.
 Pada musim panas 2008, serangkaian badai petir dan perubahan prosedur keberangkatan kontrol lalu lintas
udara menyebabkan kekacauan dengan operasi JetBlue. Dari 23 Juli hingga 16 Agustus, perusahaan membatalkan
814 penerbangan.20 Periode stres ini menyebabkan minat baru dalam menangani masalah dalam menangani EROP.
Setelah melangkahi pelanggan yang tidur di terminal JFK suatu malam, Joel Peterson, yang telah menjadi
ketua JetBlue pada Mei 2008, mengatakan kepada Maruster, “Untuk perusahaan yang bersenang-senang sebagai
salah satu nilainya, ini pasti tidak terasa seperti banyak menyenangkan. ”Pada 10 Agustus, Peterson kembali ke
California setelah menghadiri pertemuan operasional di kantor pusat perusahaan di New York. Meskipun ia tidak
merasakan masalah IROP akut, ia merasa tidak nyaman dengan tingkat urgensi dan fokus tim operasi secara umum.
Dia naik pesawat JetBlue ke San Jose.
Pada hari yang sama, Bonny Simi pulang-pergi setelah menghabiskan satu minggu bekerja di New York.
Setiap hari Jumat sebelum menuju ke bandara, dia akan turun dari kantornya dan mengunjungi System Operations
Center (SOC). Sebagai seorang pilot, yang juga memiliki pengalaman sebagai operator, ia merasa nyaman di SOC.
Dia akan berbicara dengan operator tentang penerbangan yang ingin dia ambil, beban pelanggan, dan cuaca.
Kemudian dia akan pergi ke layanan kru, hanya beberapa meter jauhnya, dan mencari tahu apakah ada masalah
dengan timeout kru jika terjadi penundaan. Dia memperhatikan bahwa kedua kelompok menggunakan sistem yang
berbeda, dan masing-masing memiliki informasi yang tidak tersedia bagi yang lain.
Hari itu, ada front cuaca besar yang mendekati New York. Simi dapat mengambil penerbangan ke salah satu
dari tiga bandara di San Francisco Bay Area. Setelah berbicara dengan layanan kru, dia tahu bahwa penerbangan
San Francisco dan Oakland akan dibatalkan karena waktu tunggu kru, meskipun operasi sistem belum memiliki
informasi ini, dan belum membatalkan penerbangan. Penerbangan San Jose mungkin akan keluar, tetapi penundaan
lebih dari tiga jam juga akan mengakibatkan waktu awaknya habis. Dia pergi ke bandara dan naik ke San Jose.
Dalam perjalanan ke kursi lompat belakang, dia melewati Peterson. Seperti yang telah diantisipasi, ada penundaan
yang lama, dan Simi berbicara dengan Peterson tentang apa yang terjadi, termasuk menunjukkan kepadanya cuaca
di JetBlue LiveTV di kursinya.
Badai menutup bandara sebentar, dan ketika mereka akhirnya mulai taksi, Simi pergi ke kursi melompat dan
menghubungi kapten pesawat. Dari percakapan sebelumnya di SOC, dia tahu dia hampir kehabisan waktu, dan
sekarang dia belajar seberapa dekat itu - dia akan kehabisan waktu dalam 10 menit. Pesawat itu jauh di belakang
dalam antrean untuk lepas landas — jika tetap dalam antrian, ia tidak akan berangkat sebelum pilot kehabisan
waktu, dan harus kembali ke terminal. Dia menelepon koordinator lalu lintas udara JetBlue di SOC, dan
mengatakan kepadanya bahwa penerbangan itu harus dibatalkan dan kembali ke terminal kecuali itu bisa
dipindahkan ke depan garis lepas landas. Segera, pesawat itu keluar dari barisan, meluncur ke depan antrian, dan
berangkat dengan dua menit. Koordinator JetBlue telah menghubungi koordinator lalu lintas udara FAA, yang telah
memindahkan pesawat ke bagian depan antrian.
Simi memberi tahu Peterson apa yang terjadi di balik layar, dan betapa rentannya maskapai ini dengan infrastruktur
operasinya saat ini: Saya menceritakan kisah ini kepada Joel. Ini tidak dapat diskalakan, saat Anda punya 600
penerbangan sehari, untuk mengaturnya seperti itu, tepat di tingkat individu. Tapi itulah tantangannya. Dia melihat
dan memahami kerumitannya. ”
Setelah pengalaman ini, Peterson mengingat:
 Saya mulai berbicara dengan anggota kru, pilot, dan yang lainnya untuk mempelajari hal-hal yang
harus mereka lalui. Saya menyadari betapa benar-benar mengganggu dan melemahkan semangat itu. Tidak
ada yang bisa Anda lakukan untuk mengubah cuaca. Akan selalu ada operasi yang tidak teratur, jadi bukan
itu Tapi, bisakah kita mendapatkan respons yang lebih efisien dan lebih baik? Saya menyadari pada titik itu
ada berapa antarmuka, berapa banyak informasi, berapa banyak orang yang harus terlibat. Itu adalah hal
lintas fungsional. Saya khawatir dan merasa, wow, kami benar-benar harus mendapatkan gugus tugas. Kita
harus mendapatkan energi lintas fungsional di belakang ini, dengan rasa urgensi.
Pada waktu yang hampir bersamaan, Maruster tahu bahwa perubahan besar diperlukan. Selama panggilan
konferensi dengan manajer umum bandara musim panas itu, seorang berkata, “Kami sekarat di sini. Bantu kami
mencari cara untuk mengatasi tantangan. "

Kelahiran Integritas IROP

Setelah pengalaman ini, Peterson menulis dalam komunikasi Jet to the Point mingguan perusahaan kepada
para awak kapal bahwa cara perusahaan menangani IROP sebagai masalah mendesak yang harus diselesaikan.
Dalam pesannya, dia berkata:
Dalam mengamati secara langsung apa yang secara teratur ditangani oleh Anggota Kru, saya —
terutama — terkesan dengan dedikasi Anda untuk "melakukan yang heroik" atas nama Pelanggan kami.
Namun ini tidak berkelanjutan, juga tidak adil untuk terus mengharapkan anggota kru menanggung beban
IROP. Profesionalisme dan keanggunan Anda di bawah tekanan sangat mengesankan, tetapi kami harus
menemukan cara mengatasi ruang yang ketinggalan zaman, teknologi yang tidak memadai, kesenjangan
dalam kepemimpinan, koordinasi antara berbagai fungsi dan perlunya mengambil keputusan sambil jalan.
"Tidak terkendali" (seperti aktivitas badai petir, peraturan FAA, dan crowding umum di JFK) adalah bagian
dari kehidupan, tetapi kita bisa melakukan yang lebih baik dalam mengelolanya.

Maruster pergi ke Chew, sekarang presiden JetBlue, dan Barger, sekarang CEO, dengan proposal untuk
mengatasi masalah operasional perusahaan. Dia mengamati bahwa: “Kami tidak memiliki infrastruktur internal.
Kami tidak memiliki infrastruktur komunikasi. Kami tidak memiliki prosedur operasi yang benar untuk benar-benar
menjalankan kompleksitas operasi yang diminta untuk dijalankan. "Dia memberi tahu Barger dan Chew bahwa,"
Saya akan mempertaruhkan karir saya, karena saya percaya pada ini sangat banyak. Jika kita tidak melakukan
perubahan dengan cara yang dramatis, saya tidak tahu apakah ini jenis perusahaan tempat saya bekerja. Saya
melihatnya benar-benar merusak merek kami. Merangkak di atas orang-orang yang tidur di terminal, itu bukan jenis
penerbangan kita. "Kemudian menangani risiko mengambil proyek profil tinggi yang memiliki potensi kegagalan
spektakuler, katanya," Di pandangan saya, tidak melakukan apa-apa, atau tidak menempatkan diri di luar sana, akan
menjadi hal paling berisiko yang bisa saya lakukan. ”
Dengan dukungan Barger dan Chew, Maruster kemudian bertemu dengan Peterson. Seingatnya, setelah
menjelaskan semua komplikasi proyek untuk meningkatkan kinerja selama IROP, Peterson menyimpulkannya,
mengatakan, "'Saya pikir apa yang ingin Anda katakan adalah bahwa Anda berusaha untuk: secara efektif
membatalkan penerbangan ketika ada cuaca buruk, pulihkan maskapai dengan sangat, sangat cepat; dan sampaikan
kepada semua pemangku kepentingan apa rencana itu. 'Saya berkata,' Tepat seperti itu 'Dan itulah yang menjadi
tagline kami: memperbaiki cara kami membatalkan, memulihkan, dan berkomunikasi selama acara-acara yang
mengganggu. ”Targetnya adalah untuk mendapatkan perbaikan pada bulan Juni 20, 2009 — sebelum dimulainya
musim liburan puncak musim panas (dan juga musim badai musim panas).
Peterson mengomentari keberanian yang diperlukan untuk mengambil proyek semacam itu:
Ini tidak terbukti dengan sendirinya ketika Anda menghadapi masalah besar berantakan yang lintas
fungsional, dan Anda memiliki FAA, dan Anda memiliki Port [Otoritas], dan Anda memiliki semua
kerumitan, bahwa Anda akan menjadi sukses .... Saya pikir keberanian adalah elemen yang terkadang
diremehkan, dan saya pikir butuh banyak keberanian untuk melangkah dan berkata,
‘Lihat, ini ada di pundakku. Saya tidak mundur darinya. Kami akan mewujudkan ini. "

Selama periode ini, Maruster juga telah berbicara dengan Simi, yang bekerja untuknya pada saat itu dan
memiliki perasaan yang sama tentang kebutuhan mendesak untuk perubahan. Keduanya mulai meringkas proyek
yang akan mengatasi kekurangan perusahaan dalam menangani peristiwa-peristiwa yang mengganggu, yang pada
akhirnya akan disebut “IROP Integrity.” Ketika mereka membahas pendekatan, Simi menyadari bahwa dalam
menangani masalah yang mereka butuhkan untuk mengambil keuntungan dari pengalaman orang-orang dari seluruh
organisasi. Dia membelikan Maruster salinan buku James Surowiecki, The Wisdom of Crowds, mengatakan, “Baca
ini. Anda akan tahu apa yang saya bicarakan. "Daripada merekrut gugus tugas kecil untuk mengatasi masalah,
mereka mengusulkan upaya berskala besar yang melibatkan banyak orang dari seluruh organisasi. Mereka juga
meninjau inisiatif perubahan sebelumnya di JetBlue, yang mendukung pendekatan ini — yang didorong dari atas
cenderung gagal, sementara yang melibatkan anggota awak garis depan cenderung berhasil. (Lihat Pameran 6 untuk
sketsa biografi Peterson, Maruster, dan Simi.)
Proyek mulai terbentuk. Dengan dukungan Peterson, Barger, dan Chew, Maruster menjadi sponsor
eksekutif, mendedikasikan sekitar separuh waktunya untuk upaya tersebut. Dia menggambarkan perannya:
Peran saya adalah menjadi sponsor eksekutif yang tidak dapat diubah dari inisiatif itu sendiri. Itu
berarti menggalang pasukan, muncul untuk situs-situs besar, mendorong mereka bahwa segala sesuatu
mungkin, mendorong mereka untuk menjadi skeptis tetapi tidak sinis, dan untuk berpartisipasi dan
melemparkan hati dan jiwa mereka ke dalam ini, karena perubahan besar mungkin terjadi jika kita benar-
benar menuangkan hati dan jiwa kita ke dalamnya. Apakah kita melibatkan orang-orang di tingkat yang
tepat? Apakah kita benar-benar menjadikan ini prioritas?
Saya juga menemukan peran saya untuk membajak jalan ke depan dengan tim kepemimpinan senior,
membuat mereka terus diperbarui tentang pekerjaan, serta pentingnya pekerjaan, mengatur uang atau
sumber daya apa pun yang kami butuhkan, tidak menjadikannya masalah, sehingga orang benar-benar
percaya pada apa yang kami lakukan. Apakah itu melalui keuangan atau melalui IT, kelompok apa pun itu
yang merupakan fungsi pendukung untuk proses ini, menjadi peran saya untuk memastikan bahwa sumber
daya itu tersedia untuk kita.
Saya pikir ada terlalu banyak inisiatif yang tidak memiliki dukungan tingkat senior. Begitu saya tahu
bahwa saya mendapatkan dukungan COO dan CEO, itu menjadi jauh lebih mudah.
 Sementara Maruster menyediakan sponsor eksekutif, Simi memberikan kepemimpinan sehari-hari sebagai
direktur penuh waktu proyek. Peterson ingat bagaimana Simi mengatasi tantangan dalam menjalankan proyek lintas
fungsi yang besar: "Saya tidak berpikir Bonny diberdayakan sebanyak dia hanya mengambil kontrol dan memiliki
energi, dan membuat sesuatu terjadi. Tidak ada yang menamparnya, jadi dia terus bergerak maju. Saya pikir dari
itu, tim belajar bahwa Anda tidak harus mengecilkan setiap elemen. "
Dia merekrut tim kecil untuk membantu merencanakan proyek. Tim ini termasuk anggota kru dari berbagai
bagian perusahaan, serta insinyur industri untuk memandu sesi peningkatan proses LEAN, dan konsultan untuk
memimpin upaya perubahan organisasi dan budaya.
Strategi komunikasi untuk proyek ini berbeda dengan yang digunakan dalam inisiatif perubahan sebelumnya
— JetBlue sebelumnya telah meluncurkan proyek untuk perubahan skala besar dengan publisitas yang tinggi di
seluruh perusahaan. Seringkali, proyek gagal memberikan dampak Daripada meningkatkan harapan sebelum
perbaikan dilakukan, IROP Integrity akan berbicara melalui tindakannya. Dervin mengingat filosofi yang diadopsi
pada awal proyek, “Kami tidak akan memutar atau mengemas ini sebagai kampanye komunikasi. Ini tentang otot,
bukan pesan. ”Manajemen senior setuju, tetapi terkadang sulit untuk tidak mempromosikan proyek. Ketika ditekan
untuk mempublikasikan, Dervin berkata, "Tidak melakukan komunikasi perusahaan adalah, 'Itu tidak masalah
sampai orang mulai merasakan perbedaannya.'"
Tujuan spesifik proyek, sebagaimana dinyatakan dalam laporan setelah tindakan proyek, adalah: 22
• Untuk meningkatkan cara kami membatalkan, memulihkan, dan berkomunikasi sebelum, selama dan
setelah IROP.
• Identifikasi bakat dalam organisasi.
• Membangun hubungan lintas departemen melalui tim kerja lintas fungsi dan lintas tingkat.
• Membangun kemampuan internal untuk manajemen proyek dan peningkatan proses (alat LEAN), dengan
memberikan kru dan pemimpin kru di semua tingkatan bimbingan, alat dan peluang untuk "belajar sambil
bekerja" dalam program yang kolaboratif, suportif, disponsori perusahaan.

Proses Pemetaan, Tim Kerja, dan Rapat Offsite

Proyek ini dijadwalkan selesai pada 20 Juni 2009, dan direncanakan sekitar tiga pertemuan di luar kantor.
Sebelum offsite pertama, kelompok anggota kru bertemu untuk mengidentifikasi masalah yang mengganggu secara
efisien membatalkan, memulihkan, dan berkomunikasi selama IROP. Di luar kantor pertama, semua peserta dalam
sesi ini berbagi temuan mereka, dan ditugaskan ke tim untuk mengatasi masalah tersebut. Mereka kemudian
mengembangkan rekomendasi untuk disajikan di luar kantor kedua. Di luar kantor kedua (dihadiri oleh semua
anggota tim yang bekerja di proyek, ditambah individu kunci lainnya), tim mempresentasikan rekomendasi mereka,
dan juga bertemu dengan anggota kru dari bagian lain perusahaan yang dapat membantu dengan masalah mereka.
Mereka kemudian menyelesaikan perubahan mereka. Di luar kantor ketiga adalah pembungkus dan perayaan.
Maruster dan Simi membawa beberapa orang ke dalam proses perencanaan. Mereka menginginkan
pemimpin, tetapi juga skeptis. Seperti yang dijelaskan Maruster, “Orang yang sinis adalah seseorang yang
mempertanyakan motif orang lain. Orang yang skeptis adalah seseorang yang mengatakan, 'buktikan kepada saya
bahwa kita benar-benar dapat melakukan ini, dan saya akan mempercayainya.' "Mereka tahu bahwa begitu seorang
skeptis terlibat dalam proses dan menjadi orang percaya, dia bisa menjadi kuat kekuatan untuk perubahan. Mereka
juga ingin proyek membangun budaya perubahan. Untuk membantu mencapai tujuan itu, salah satu anggota awal
adalah Brian Glaser, mantan anggota kru JetBlue yang telah membentuk gothamCULTURE, sebuah perusahaan
konsultan yang berfokus pada budaya dan perubahan organisasi. Satu kontribusi penting yang dibuat oleh Glaser
adalah merancang tiga pertemuan di luar lokasi yang membentuk serangkaian peristiwa penting untuk proyek
tersebut.
Kelompok ini mengidentifikasi banyak bidang yang membutuhkan perhatian, dan menyiapkan sesi untuk
eksplorasi lebih lanjut yang mendalam. Setiap sesi melibatkan sekitar 20 orang, dengan masing-masing peserta
memiliki keterlibatan langsung dalam subjek yang sedang dibahas. Beberapa individu diminta untuk berpartisipasi
karena keahlian mereka atau peran penting dalam proses yang ditangani. Yang lain menanggapi undangan yang
dikirim ke sejumlah besar awak, meminta sukarelawan. Gus Nicoll, seorang pilot dan salah satu pemimpin awal
proyek, mencatat bahwa, “Kami tidak menyelesaikan apa yang kami pikir masalahnya. Kami perlu tahu dari semua
orang yang menyentuh logam dan menggerakkan orang serta memindahkan informasi apa masalahnya. ”
Sesi pemetaan proses, yang dipimpin oleh insinyur industri Michelle Lofgren, dimulai dengan latihan
pelatihan di mana peserta bekerja sebagai tim untuk membuat suatu produk. Pada fase pertama latihan, peran sangat
ditentukan dan komunikasi antara anggota tim terbatas. Fasilitator kemudian "memetakan" proses, dengan masukan
dari para peserta. Dimulai dengan langkah terakhir, setiap aktivitas dan input dicatat pada Post-it Note berwarna
kuning ("sticky"). Setelah melewati proses ini, semua kegiatan dan input diidentifikasi.23 Pada saat yang sama,
hambatan, titik nyeri, dan hambatan lainnya dicatat pada perekat merah muda. (Faktanya, istilah "stickies merah
muda" menjadi dilembagakan sebagai cara untuk menggambarkan tantangan atau masalah dalam JetBlue.)
Setelah latihan ini, fasilitator mengajarkan sesi singkat tentang proses lean, mengidentifikasi sumber limbah
dan ketidakefisienan, menggunakan latihan sebagai contoh. Tim-tim kemudian mengulangi latihan, tetapi bebas
untuk mengatur upaya mereka sesuai pilihan mereka, dan berkomunikasi secara terbuka. Di melakukan hal itu, tim
menghilangkan banyak hambatan, dan melihat peningkatan kualitas dan throughput.
Para peserta dibagi menjadi beberapa kelompok yang melakukan fungsi yang sama, dan diberi beberapa skenario
umum untuk IROP. Setiap kelompok diminta untuk memetakan proses yang mereka gunakan untuk menangani
skenario ini, dan poin rasa sakit yang mereka temui. Ini mengidentifikasi banyak sumber limbah, ketidakefisienan,
dan frustrasi. Ini juga menghasilkan banyak solusi sederhana. Misalnya, banyak kendala adalah hasil dari kurangnya
informasi. Orang yang menghadapi kendala tidak tahu bahwa informasi yang diperlukan ada di dalam perusahaan.
Orang lain di ruangan itu sering memiliki informasi, tetapi tidak tahu bahwa itu diperlukan oleh kelompok lain.
Mendengar bahwa informasi mereka diperlukan, mereka memodifikasi distribusi: masalah terpecahkan. Masalah
lain membutuhkan lebih banyak studi, seperti mengevaluasi teknologi, bekerja dengan bagian lain dari perusahaan,
atau menganalisis apa yang dilakukan perusahaan lain.
Lima sesi pemetaan proses diadakan sebelum lokasi pertama. Simi dan tim intinya juga melakukan
wawancara dengan para pemangku kepentingan utama untuk mengidentifikasi masalah-masalah tambahan dan
untuk mendapatkan pemahaman yang lebih dalam tentang masalah-masalah yang muncul dalam sesi pemetaan
proses. Sesi pemetaan proses dan wawancara mengidentifikasi lebih dari 1.000 masalah dan tantangan (perekat
merah muda). Sebelum ke luar kantor pertama, Simi dan timnya mengevaluasi ini untuk menentukan yang IROP
Integrity akan atasi. Glaser menggambarkan proses evaluasi: "Itu didasarkan pada melihat visi, melihat kemampuan
bisnis untuk menangani, mengeksplorasi topik, dan kemudian mencari tahu seberapa besar dampaknya terhadap
kinerja organisasi." Mereka juga memeriksa daftar masalah terhadap inisiatif utama tim eksekutif. Pada akhirnya,
Simi membuat keputusan akhir untuk masalah-masalah yang akan ditangani oleh proyek itu — daftar asli lebih dari
1.000 dipangkas menjadi 400, yang selanjutnya dikelompokkan menjadi 100 proyek yang menyentuh semua
kelompok kerja. Ini kemudian dikelompokkan menjadi 12 ember, yang masing-masing akan ditangani oleh tim
Integritas IROP.24 25 Struktur ini membantu memecah masalah kompleks menjadi potongan-potongan yang lebih
sederhana dan dapat dikelola. Sebelum di luar kantor, para pemimpin untuk masing-masing tim direkrut, dengan
tujuan mengembangkan bakat masa depan dengan mengetuk anggota awak garis depan dengan kemampuan
mengambil tanggung jawab tambahan.
Di luar kantor pertama diadakan 20-21 November 2008 di sebuah hotel dekat kantor pusat perusahaan di
New York. Pertemuan tersebut dihadiri oleh 120 anggota JetBlue. Pemimpin proyek mempresentasikan temuan,
dalam kata-kata Glaser, sebagai: "Inilah yang kami dengar, dan berikut adalah beberapa tren, pola, dan tema."
Setelah para peserta diberi pengarahan tentang masalah dan topik yang akan dilakukan masing-masing tim alamat,
mereka punya waktu untuk memutar melalui stasiun di mana mereka bisa belajar lebih banyak tentang topik dan
mendaftar untuk bekerja di salah satu dari 12 tim yang paling menarik perhatian mereka.
Malam itu, Simi dan Glaser membuat tugas tim. Seperti yang dijelaskan Glaser, “Itu sudah larut malam.
Tetapi ketika mereka tiba pada hari berikutnya, kami menyerahkan kepada mereka sebuah amplop yang
dipersonalisasi dari Rob [Maruster], sebagai sponsor. ”Amplop itu mencakup tugas tim orang tersebut, serta jadwal
untuk pertemuan kickoff masing-masing tim. Beberapa orang ditugaskan ke dua tim, dengan beberapa ditugaskan
ke tiga tim. Pertemuan kickoff dijadwalkan sehingga anggota kru di beberapa tim dapat menghadiri setiap
pertemuan tim mereka. Selain tim-tim ini, Simi menunjuk dua tugas tim untuk secara langsung mendukung
kelompok-kelompok yang paling terkena dampak oleh 1ROP Integrity: SOC dan layanan kru (Gambar 7).
Sepanjang proyek, Glaser bekerja dengan para pemimpin tim untuk membantu mendorong perubahan melalui tim
mereka.
Setelah di luar kantor pertama, tim bertemu untuk mengerjakan masalah yang ditugaskan kepada mereka.
Simi mengelola proses dengan mengadakan pertemuan telepon mingguan dengan tujuh kelompok inti yang
meninjau status keseluruhan proyek. Ada juga pertemuan telepon mingguan dengan para pemimpin 12 tim dan
pemangku kepentingan utama, di mana mereka meninjau status proyek mereka , membahas tonggak dan kendala,
dan meminta umpan balik. Sesuai dengan tema kesederhanaan, Simi mengembangkan format satu halaman standar
untuk melaporkan status mereka dan melacak proyek-proyek di dashboard (Pameran 8 dan 9).
Pertemuan luar kantor kedua diadakan pada 26-27 Februari 2009. Salah satu tujuan dari pertemuan ini
adalah untuk menunjukkan sejumlah besar kemajuan yang telah dibuat, serta untuk mengakui bahwa mereka masih
memiliki tantangan untuk diatasi dalam rangka memenuhi Juni 20 tenggat waktu. Pertemuan memungkinkan
peserta untuk berbagi informasi tentang pekerjaan mereka, dan untuk berinteraksi dengan orang lain yang mungkin
memberikan masukan yang berguna. Dalam menghabiskan dua hari bersama, tim dapat bermitra dengan tim lain,
atau dengan individu lain, untuk mendapatkan informasi yang diperlukan untuk membuat keputusan tentang
pertanyaan kritis, atau mendapatkan perspektif berbeda tentang masalah yang telah mereka geluti. Mereka juga
dapat menyentuh markas dengan kelompok-kelompok yang pekerjaannya mungkin dipengaruhi oleh perubahan
yang dipertimbangkan tim. Tujuannya adalah untuk memperluas filosofi "wisdom of crowds", dan memanfaatkan
semua pengalaman 120 anggota awak untuk menemukan solusi bagi masalah yang menjengkelkan.
 Salah satu bagian yang sangat memotivasi di luar kantor adalah pidato oleh Peterson. Dia menulis pidato
dalam bentuk artikel majalah Fortune, bertanggal tiga tahun ke depan. Artikel tersebut menggambarkan bagaimana
JetBlue unggul dalam menangani gangguan, meskipun ini tidak selalu terjadi. Itu kemudian memberikan contoh-
contoh dari banyak individu tertentu, dan perubahan yang telah mereka terapkan yang membuat JetBlue unggul —
contoh yang telah disediakan Simi. Dalam pidatonya, Peterson mengatakan:
Sebuah maskapai penerbangan, di atas segalanya, adalah serangkaian tim yang membingungkan,
sistem, logistik yang kompleks. Dengan berkumpul bersama dalam kelompok-kelompok kerja, awak JetBlue
menemukan efisiensi, saling belajar satu sama lain, datang secara mendalam untuk saling mempercayai dan
mengembangkan budaya kerja sama dan dukungan yang sulit ditiru.

Peterson telah mengejek cetak ulang cerita itu, yang dibagikan kepada para peserta di luar kantor. Pidato ini
jelas, dan sayang, diingat oleh banyak peserta lama setelah itu. Setelah di luar kantor kedua, tim terus mengerjakan
proyek spesifik mereka.
Di luar kantor ketiga diadakan pada 30 Juni 2009. Dalam pertemuan ini, para peserta diberi pengarahan
tentang hasil pekerjaan yang dilakukan oleh tim, dan keputusan akhir yang telah dibuat. Peserta meninggalkan
pertemuan dengan pemahaman tentang rencana perusahaan untuk menangani gangguan. Pertemuan ini juga
memberikan kesempatan bagi para pemimpin perusahaan untuk berterima kasih kepada mereka yang telah bekerja
di proyek IROP Integrity atas upaya mereka.

IROP Integrity in Action: Meja Pemrosesan Pembatalan

Mengatasi pemulihan dan komunikasi terkait dengan penjadwalan kru setelah pembatalan penerbangan
memberikan contoh proyek IROP Integrity dalam aksi.
Salah satu masalah yang lebih sulit selama IROP adalah dampak dari perubahan penerbangan atau
pembatalan pada pilot dan pramugari. Ketika penerbangan diubah atau dibatalkan, "pemasangan" - penugasan kru
ke pesawat dan rute - harus direvisi. Ini adalah proses yang sulit, karena penugasan harus dilakukan sehingga kru
akan diposisikan dengan benar untuk penerbangan berikutnya, dan sehingga penugasan mematuhi peraturan FAA
dan aturan kerja perusahaan tentang tugas dan waktu penerbangan. Selama operasi normal, banyak dari ini
dilakukan menggunakan program penjadwalan terkomputerisasi. Ini tidak efektif, bagaimanapun, dalam berurusan
dengan penjadwalan ulang skala besar selama IROP, menghasilkan upaya manual yang substansial. Setelah
penugasan direvisi kru penerbangan ditentukan, pengaturan logistik mereka (seperti pemesanan hotel) harus dibuat.
Informasi ini harus dikomunikasikan kepada anggota kru yang terkena dampak.
Sebelum proyek IROP Integrity, JetBlue membuat keputusan pra-pembatalan empat tanduk sebelum waktu
keberangkatan yang dijadwalkan. Ini didasarkan pada kapasitas telekomunikasi yang membutuhkan dua jam untuk
memberi tahu penumpang. Tujuannya adalah untuk menghubungi penumpang setidaknya dua jam sebelum jadwal
keberangkatan mereka, mengharuskan keputusan dibuat empat jam sebelum jadwal keberangkatan (memungkinkan
dua jam untuk pemberitahuan, dengan semua pemberitahuan dibuat setidaknya dua jam sebelum jadwal
keberangkatan). Jika penumpang diberitahukan lebih awal dari dua jam sebelum jadwal keberangkatan, mereka
sering dapat dihubungi sebelum mereka berangkat ke bandara, mengurangi jumlah orang yang muncul di gerbang
keberangkatan untuk penerbangan yang dibatalkan. Dengan demikian, pembatalan dilakukan empat jam sebelum
jadwal keberangkatan.
Ini menciptakan masalah serius bagi kelompok layanan kru, yang bertanggung jawab atas pasangan dan
logistik kru. Pasangan yang dimodifikasi dapat diproses sekitar 10 per jam. Jika "paket" pembatalan 50
penerbangan dikeluarkan, itu akan menjadi lima jam sebelum perubahan bisa dilakukan dan anggota kru yang
terkena diberitahukan — atau satu jam setelah jadwal keberangkatan pertama. Tidak ada prioritas tentang memberi
tahu kru — misalnya, seorang pilot untuk penerbangan yang dijadwalkan berangkat 10 jam setelah keputusan
pembatalan mungkin diberitahukan di depan pilot untuk keberangkatan pertama yang dijadwalkan. Bukan hal yang
aneh bagi kru untuk tiba di bandara, hanya untuk belajar bahwa penerbangan mereka telah dibatalkan dan bahwa
mereka dipindahkan ke penerbangan yang berbeda — bahkan jika keputusan telah diambil beberapa jam
sebelumnya. Andrew Paul, seorang pilot yang sangat terlibat dalam proyek IROP Integrity, mengamati:
Sejumlah besar pilot dan awak pesawat dalam penerbangan telah dipermalukan oleh kenyataan
bahwa pelanggan kami, kadang-kadang, akan diberitahu tentang pembatalan penerbangan sebelum kami
melakukannya. Mereka akan melihat kami di area gerbang dan berkata, "Hei, saya baru saja menerima pesan
dari JetBlue yang mengatakan: Penerbangan ini telah dibatalkan." Kami di sini, berdiri di pintu gerbang,
mengetahui lebih sedikit daripada para penumpang.

Berkomunikasi dengan awak pesawat juga merupakan masalah selama IROP. Sementara layanan kru
bekerja keras untuk memperbaiki pasangan, pilot dan pramugari yang telah mendengar tentang potensi pembatalan
akan menelepon untuk mencari tahu apakah mereka terpengaruh, dan jika demikian, apa yang harus mereka
lakukan. Yang lain akan menelepon untuk memberi tahu layanan kru di mana mereka berada, jika mereka
diperlukan. Yang lain lagi, tidak menyadari IROP, akan dipanggil untuk melakukan bisnis rutin, seperti membahas
tugas di masa depan. Semua panggilan ini akan ditujukan kepada orang-orang yang mencoba mengulangi pasangan,
lebih lanjut menunda pekerjaan. Akhirnya, ketika pasangan diubah, dan anggota kru yang terkena dampak perlu
diberi tahu, mereka akan dipanggil. Jika mereka tidak menjawab, pesan yang tersisa meminta mereka untuk
menelepon — dan panggilan masuk mereka akan bergabung dengan sejumlah besar panggilan masuk lainnya.
Kelebihan komunikasi ini menyebabkan waktu penahanan sangat lama.
Masalahnya diperburuk oleh fakta bahwa panggilan tidak diprioritaskan sehingga mereka yang memiliki
waktu keberangkatan paling awal diberitahu terlebih dahulu. Karen Cozzie, direktur layanan penerbangan,
mengamati, “Tidak ada urgensi siapa yang perlu diberitahu terlebih dahulu karena teknologi tidak ada, dan tim
layanan kru melakukan multitasking selama modifikasi pemasangan. Ini membuat komunikasi yang tepat waktu
kepada para kru sulit. Kami memiliki anggota kru yang datang untuk bekerja ketika kami tahu beberapa jam
sebelumnya bahwa penerbangan mereka dibatalkan atau ditunda, menghasilkan batasan tugas yang akan lebih
berdampak pada operasi. "Dia meringkas dampak dari masalah komunikasi pada semangat kerja:" Itu adalah rasa
frustrasi yang luar biasa dengan pramugari dan pilot kami. Itu membangun tembok ketidakpercayaan ini bahwa
layanan kru tidak tahu di mana mereka berada, atau tidak cukup peduli untuk menelepon. "
Selama fase awal IROP Integrity, sebelum pertemuan pertama di luar kantor, layanan kru mengadakan sesi
pemetaan proses, juga dihadiri oleh perwakilan dari kelompok yang terkena dampak lainnya, termasuk pramugari
dan pilot. Cozzie berkomentar, “Kami tahu bahwa kami memiliki masalah. Tetapi, sampai kami menyelesaikan
pemetaan proses, saya tidak berpikir kami memahami dampak dari proses saat ini yang menyebabkan kru kami.
"Mereka sebelumnya percaya bahwa keterbatasan teknologi membatasi mereka untuk secara efisien berurusan
dengan IROP. Melalui proyek IROP Integrity, mereka sekarang melihat cara layanan kru dapat meningkatkan
proses mereka, bahkan dengan keterbatasan teknologi. Faktanya, 90 persen dari proyek IROP Integrity tidak
melibatkan peningkatan teknologi — mereka melibatkan proses, kebijakan, atau pelatihan, semuanya dengan biaya
yang relatif rendah.
Di luar kantor pertama, sebuah tim ditugaskan untuk mengerjakan layanan kru, dipimpin oleh Cozzie. Setelah di
luar kantor, mereka membagi pekerjaan lebih lanjut, menjadi tiga himpunan bagian: logistik kru, volume panggilan,
dan teknologi proses layanan kru. Mereka melakukan sesi pemetaan proses untuk masing-masing dari ketiga bidang
ini, difasilitasi oleh insinyur industri Michelle Lofgren. Sesi-sesi tersebut dihadiri oleh penyelia, pilot, pramugari,
pimpinan layanan kru dan anggota kru garis depan, TI, dan personel dari kelompok reservasi (yang memiliki
keahlian dalam komunikasi dan menjalankan call center). Setelah sesi ini, mereka memiliki 164 item proses yang
dapat ditindaklanjuti, dengan 35 item tambahan yang terkait dengan teknologi informasi. Beberapa item ini dapat
segera diimplementasikan, sementara yang lain membutuhkan pekerjaan lebih lanjut.
Setelah sesi ini, mereka memperluas grup untuk memasukkan lebih banyak anggota awak layanan kru yang
benar-benar melakukan pekerjaan, dan bertemu untuk membahas solusi. Cozzie mempresentasikan masalah yang
telah muncul, bersama dengan beberapa solusi yang mungkin. Dia menjelaskan bagaimana dia mengajukan
pertanyaan:
‘Bagaimana perubahan proses itu mempengaruhi lingkungan kerja Anda? Beri tahu kami bagaimana
kami dapat memenuhi tujuan ini dengan cara yang lebih terstruktur dan efisien. "Ada 18 orang dari kami
melakukan brainstorming semua ide dan solusi yang mungkin, mengidentifikasi kendala di lantai, dan
mengevaluasi model staf layanan kru. Kami harus mempertimbangkan semua itu ketika mengidentifikasi
solusi potensial.

Setelah brainstorming, mereka membentuk kelompok yang lebih kecil untuk bekerja melalui proses dan
masalah secara rinci, dan membuat rekomendasi. Kelompok itu datang dengan "meja pembatalan," yang akan
diaktifkan ketika paket 10 pembatalan atau lebih dikeluarkan. Sebuah e-mail standar dikeluarkan oleh layanan kru,
memberi tahu pilot dan pramugari bahwa mereka berada di IROP, dan jumlah penerbangan yang telah dibatalkan,
dengan daftar penerbangan yang dibatalkan. E-mail itu juga memberi tahu para kru ketika layanan kru diharapkan
menyelesaikan pemasangan baru. Pada saat yang sama, rekaman suara yang diputar untuk semua panggilan telepon
masuk diubah untuk mengatakan bahwa IROP sedang dalam proses dan bahwa pembatalan sedang diproses
Penelepon diminta untuk menelepon kembali jika mereka tidak membutuhkan bantuan segera.
Ketika meja pembatalan diaktifkan, anggota kru yang ditugaskan ke meja secara fisik dipindahkan ke area
yang berbeda, jauh dari operasi sehari-hari, di mana mereka dapat bekerja sama untuk memproses pembatalan.
Setelah pasangan dimodifikasi, diserahkan kepada kelompok lain yang berfokus pada logistik (mis. Memesan
hotel). Akhirnya, modifikasi diberikan kepada kelompok ketiga yang memanggil pilot dan pramugari untuk
memberi tahu mereka perincian jadwal revisi mereka, menggunakan skrip terstandarisasi yang menyediakan semua
informasi yang diperlukan. Setiap langkah dari proses akan diselesaikan tanpa campur tangan dari panggilan
telepon yang tidak perlu. Jika proses penugasan kembali membutuhkan waktu lebih lama dari yang diperkirakan,
pembaruan email akan memberi tahu kru. Proses ini semakin ditingkatkan dengan peningkatan teknologi pada bulan
Juni 2010, di mana para kru secara otomatis diberitahu oleh pesan teks (atau metode lain, seperti yang dipilih oleh
anggota kru, seperti email atau panggilan telepon otomatis) dari perubahan saat mereka dibuat , menghilangkan
kebutuhan untuk pemberitahuan verbal melalui telepon.
Mereka mengusulkan solusi ini di luar kantor kedua pada bulan Februari 2009, dan menerima persetujuan.
Mereka kemudian menguji pendekatan tersebut selama beberapa IROP, menggunakan anggota kru yang terlatih
khusus. Ketika tes berhasil, mereka meresmikan prosedur, yang menjadi standar pada April 2009.
Sementara meja pembatalan secara efektif menangani banyak masalah yang ditimbulkan oleh IROP —
kelebihan komunikasi, pemberitahuan yang cepat dari kru, fokus khusus pada pemrosesan paket-paket pembatalan
— ia tidak membahas waktu throughput dasar untuk memproses pembatalan. Untuk memproses 20, 50, atau 100
pembatalan per jam, perbaikan substansial akan diperlukan untuk peralatan komputer yang tersedia, untuk
mengotomatisasi sebagian besar proses manual. Ini akan menjadi subjek untuk perbaikan di masa depan.

Hasil Inisiatif
IROP Integrity secara resmi selesai pada 20 Juni 2009, tepat pada musim badai petir musim panas. Pada saat
ini, 85 proyek yang telah diidentifikasi untuk meningkatkan kinerja selama IROP telah diselesaikan oleh tim kerja.
15 proyek tambahan sedang dalam proses penyelesaian. Banyak perubahan kecil, tetapi bermanfaat, lainnya, seperti
menambahkan grup ke distribusi email, telah segera dilaksanakan setelah sesi pemetaan proses awal. Masih ada
perbaikan lain yang terjadi hanya sebagai hasil dari orang-orang dari berbagai bagian organisasi untuk saling
mengenal dan memahami tanggung jawab mereka.
Perubahan datang dalam banyak bentuk — beberapa melibatkan teknologi, lainnya komunikasi, lainnya
mengalir proses; beberapa melibatkan tata letak fisik fasilitas kritis seperti System Operations Center (SOC); dan
yang lain lagi melibatkan perubahan penugasan tanggung jawab selama IROP. Salah satu perubahan kritis adalah
perubahan filosofis dalam manajemen sistem operasi. JetBlue menggunakan matriks untuk memberikan panduan di
seluruh organisasi selama IROP. Matriks tersebut memiliki empat tingkat keparahan — mulai dari “Penasihat
Operasi,” yang memengaruhi 5-20 persen keberangkatan sistem hingga IROP “Tingkat 3”, di mana lebih dari 70
persen keberangkatan diberlakukan. Level IROP digunakan untuk menentukan kapan berbagai proses terkait IROP
diaktifkan di seluruh maskapai. IROP dipanggil oleh manajer SOC on duty (MOD), yang juga menentukan level
IROP. Sebelum IROP Integrity, level untuk acara cuaca dengan tingkat keparahan tertentu akan bervariasi
tergantung pada MOD yang bertugas pada saat itu. Sebagai bagian dari IROP Integrity, matriksnya disempurnakan,
dan sebagian besar subjektivitasnya dihapus — kelompok yang terpengaruh dapat yakin bahwa acara Level 2 akan
sama tanpa memandang orang yang bekerja sebagai MOD pada saat dipanggil, sehingga mereka dapat
mengimplementasikan rencana yang sesuai dengan tingkat gangguan.
Perubahan kritis lain terkait dengan peran MOD setelah IROP dideklarasikan. Sebelum IROP Integrity,
MOD mempertahankan kontrol atas detail menjalankan System Operation Center. Ini berarti bahwa sementara
MOD prihatin tentang rincian taktis, tidak ada yang berfokus pada situasi jangka panjang. Rincian taktis mungkin
ditangani dengan baik, tetapi pemulihan keseluruhan mungkin buruk. Sebagai bagian dari perubahan yang keluar
dari IROP Integrity, begitu IROP dipanggil, MOD akan bertanggung jawab untuk mencari 24 hingga 48 jam ke
depan. Keputusan taktis didelegasikan kepada orang lain.
 Anggota dan penumpang JetBlue melihat dampak langsung dari perubahan IROP Integrity. Selama musim
panas 2009, IROP menyebabkan jauh lebih sedikit gangguan daripada sebelumnya — sebuah fakta yang
diperhatikan di seluruh organisasi. (Lihat Pameran 10 untuk komentar oleh anggota kru.) Mungkin perubahan
paling dramatis dapat dilihat ketika membandingkan badai es pada Februari 2007 dengan dampak badai es yang
lebih buruk pada Februari 2010. Badai 2007 telah memengaruhi JFK selama sekitar enam jam. , yang mengarah ke
mimpi buruk enam hari untuk awak dan penumpang JetBlue. Pada 10 Februari 2010, badai es yang lebih hebat
sangat membatasi kapasitas di JFK selama lebih dari 24 jam. Daripada menunggu untuk membatalkan, seperti yang
terjadi pada tahun 2007, kali ini JetBlue membatalkan semua ketakutan JFK sehari sebelumnya, untuk
mengantisipasi badai. Dua hari setelah badai, maskapai itu berlari seolah-olah tidak ada yang terjadi. Biaya voucher
yang dikeluarkan sebagai akibat badai itu kurang dari $ 170.000, karena hampir semua pembatalan dilakukan lebih
dari empat jam sebelum jadwal keberangkatan.26 Sementara badai satu hari pada Februari 2007 menelan biaya
perusahaan sekitar $ 41 juta ($ 24 juta) di antaranya adalah voucher), perkiraan biaya semua peristiwa cuaca di Q1
2010, membatalkan 1.300 penerbangan (524 di antaranya pada 10-11 Februari), hanya $ 10 juta.27 Ini bahkan lebih
luar biasa mengingat maskapai ini lebih besar dan lebih kompleks di tahun 2010 daripada di tahun 2007.
IROP Integrity tidak dimaksudkan untuk memberikan "solusi" statis, permanen untuk masalah pembatalan,
komunikasi, dan pemulihan dari gangguan — maskapai penerbangan, dan lingkungan penerbangan, terus berubah,
dan cara berurusan dengan IROP juga perlu untuk berkembang. Sebagai bagian dari proses perbaikan berkelanjutan,
segera setelah masing-masing IROP, sebuah laporan resmi disiapkan merinci bagaimana perusahaan menangani
acara Maruster berkomentar, “Setelah setiap peristiwa penting, kami berdiskusi sebagai sebuah tim. Kami tidak
bertanya kepada kepemimpinan apa yang menurut mereka terjadi, kami bertanya kepada anggota kru yang
mengerjakannya dengan apa yang menurut mereka kami lakukan dengan baik, dan apa yang menurut mereka kami
tidak melakukannya dengan baik. ”Dengan mengevaluasi kinerjanya selama setiap IROP, JetBlue dapat
mengidentifikasi area yang akan ditingkatkan, dan memastikan bahwa perubahan yang baru diterapkan
menghasilkan hasil.

LEGACA INTEGRITAS IROP DI JETBLUE

IROP Integrity mengubah JetBlue jauh melampaui kemampuannya untuk secara efektif menangani operasi
yang tidak teratur — sebesar dampaknya. Perusahaan telah mengambil masalah serius, lintas fungsi, dan berhasil.
Sekarang memiliki model untuk mengimplementasikan perubahan besar. Brian Towle, manajer umum JetBlue di
bandara San Diego dan salah satu anggota asli tim Simi, mengingat:
Ketika saya pertama kali melihatnya [IROP Integrity] saya berpikir, 'Bagaimana kamu bisa
memecahkan ini?' Ketika saya menonton Bonny, saya berpikir, 'Pikiran seperti apa yang mengambil sesuatu
yang begitu besar dan hanya memecahnya menjadi merah muda? lengket? 'Sungguh menakjubkan betapa
berdampaknya sedikit lengket bisa. Itu mengajari saya bahwa tidak ada yang mustahil. Jika Anda memiliki
pemimpin yang tepat, orang yang tepat yang ingin bekerja, maka Anda dapat melakukan apa saja.

Pada Januari 2010, misalnya, perusahaan memasang sistem reservasi baru — perubahan lintas fungsi besar
yang dicapai dengan menggunakan beberapa alat yang telah dikuasainya selama IROP Integrity.
Maruster mencatat dampak proyek terhadap sikap perusahaan terhadap perubahan skala besar:
 Kami bertanya kepada orang-orang yang melakukan pekerjaan itu, yang, saya pikir, telah kehilangan
semua harapan bahwa perbaikan itu mungkin, 'apa yang menurut Anda salah, tunjukkan proses yang Anda
gunakan untuk melakukan prosedur ini setiap hari.' berpikir bahwa itu menjadi momen penentu budaya yang
sangat JetBlue dalam hal bagaimana kita bekerja dengan tenaga kerja, bagaimana kita bekerja satu sama
lain, bagaimana kita bekerja pada inisiatif berskala besar. Itu melibatkan anggota kru kami dalam perubahan
besar-besaran, apakah itu jenis seragam baru yang harus kami miliki, atau seperti apa model layanan kami di
masa depan. Model yang kami gunakan dengan IROP Integrity sekarang menjadi model JetBlue untuk
setiap perubahan skala besar.

Proyek ini juga memprakarsai sikap perbaikan berkelanjutan. Maruster mengamati, “Saya pikir salah satu
peningkatan terbesar yang saya lihat adalah dorongan untuk terus meningkat. Saya pikir ini akan menjadi sisa hidup
JetBlue — mengajukan pertanyaan, “Apakah kita melakukannya dengan cukup baik? Apa yang bisa kami lakukan
dengan lebih baik? 'Itu adalah dua pertanyaan besar yang selalu diajukan. "
Dervin mencatat perubahan lain yang dia yakini akan berdampak jangka panjang:
Saya tidak berpikir kita akan sangat menghargai perubahan dalam budaya perusahaan sampai kita
melihat ke belakang lima tahun dari sekarang, karena berdasarkan keberhasilan kami dengan IROP Integrity,
seluruh perusahaan berubah dari semangat 'baru saja selesai'. “Kami berubah dari jenis kepahlawanan seperti
itu, menjadi membuat data dan informasi dan membuat keputusan yang bijaksana sebagai kegiatan yang
heroik.

Proyek ini juga memiliki dampak penting pada masing-masing peserta. Pertama, itu mengekspos mereka ke
bagian lain dari perusahaan, dan orang lain, yang berdampak pada pekerjaan mereka, tetapi jika tidak mereka tidak
akan menemukan. Bagi sebagian orang, itu memberi mereka keyakinan bahwa mereka memiliki lebih banyak untuk
ditawarkan daripada yang mereka sadari, dan mengilhami mereka untuk mengambil tanggung jawab tambahan —
dan itu memungkinkan bakat mereka untuk dikenali oleh rekan-rekan dan kepemimpinan mereka. Beberapa peserta
garis depan dalam proyek menggunakan pengalaman mereka untuk menjadi manajer tingkat pertama, dan yang lain
mengambil peran yang bahkan lebih tinggi.
Pada Juni 2009, Maruster dipromosikan menjadi chief operating officer perusahaan. Sementara banyak faktor tidak
diragukan lagi terlibat dalam promosi ini, dan Maruster memiliki latar belakang yang kuat dalam operasi maskapai,
IROP Integrity memberikan kesempatan baginya untuk menunjukkan kepemimpinan sebuah proyek besar yang
melibatkan semua bagian perusahaan, termasuk fungsi yang sebelumnya tidak dilaporkan kepadanya. .
Kecintaannya pada proyek ini juga memberikan indikasi yang jelas tentang prioritasnya dan keyakinannya pada
kontribusi semua anggota awak JetBlue.
Ketika Maruster menjadi COO, ia mempertahankan proses perubahan yang dibuktikan melalui IROP
Integrity dengan membangun fungsi untuk fokus pada proyek-proyek strategis. Ini dipimpin oleh Gus Nicoll,
seorang pilot garis depan yang menjadi peserta penting dan akhirnya memimpin proyek dalam IROP Integrity. Pada
pertengahan 2010, Nicoll mencatat bahwa “Kami sekarang memiliki beberapa inisiatif perusahaan tipe Integritas
IROP baik [selesai] atau sedang dalam proses yang dalam banyak hal dimodelkan setelah kemampuan yang kami
bina.”
 Nicoll melaporkan langsung ke Maruster dalam peran ini, tetapi juga terus terbang (seperti halnya Simi
terus terbang sambil memimpin IROP Integrity dan kemudian sebagai direktur pengalaman dan analisis pelanggan).
Salah satu manfaat dari pengaturan ini adalah untuk membawa kesadaran di garis depan ke dalam pengambilan
keputusan manajemen senior, dengan cara yang sama seperti IROP Integrity membawa kru garis depan ke dalam
proses merancang perubahan operasional. Nicoll berkomentar, "Apa yang dikatakannya kepada rekan-rekan kami di
garis depan adalah," perspektif Anda sedang diwakili. Anda memiliki seorang advokat. 'Ada saat-saat ketika saya
mengenakan topi kapten saya dan berkata,' Rob, izinkan saya memberi tahu Anda apa yang akan terjadi pada
seseorang di garis depan. '"
Seorang anggota kru lama mengamati, “Salah satu nilai kami, hasrat, dinyalakan kembali selama pekerjaan
IROP Integrity. Banyak anggota kru merasa seolah-olah mereka memiliki suara, katakanlah bagaimana
memperbaiki masalah ini. "Annette Hill, seorang agen reservasi yang bekerja dari rumah, yang merupakan bagian
dari proyek, mengatakan seperti ini:" Itu hanya membuat Anda merasa seperti perusahaan sangat tertarik, dan
semua orang memiliki suara. Iman dalam kepemimpinan datang dengan membiarkan kita masuk dalam rencana
perusahaan dan membiarkan kita menjadi bagian dari perusahaan ini. Ini adalah perusahaan kami — ini bukan milik
mereka — ini milik kami. ”
Warisan Integritas IROP dapat dilihat dengan berbagai cara. Untuk menggambarkan, selama Juni dan Juli
2010, JetBlue mengadakan enam sesi dua hari di pusat kota New York untuk pramugari, sebagai bagian dari
inisiatif untuk menentukan visi perusahaan untuk layanan dalam dekade kedua operasinya. Setiap sesi mencakup
sekitar 80 pramugari dan 20 manajer, penyelia, dan personel lainnya. Sesi tersebut menggabungkan aspek motivasi
dan inspirasi dengan berbagi informasi dan pengumpulan data. Selama pengumpulan data, para peserta melakukan
brainstorming visi untuk layanan di masa depan terkait dengan beberapa topik tertentu. Mereka kemudian ditawari
kesempatan untuk menjadi bagian dari tim gugus tugas yang akan bertemu nanti untuk memperbaiki ide-ide ini.
Sesi serupa direncanakan untuk kelompok-kelompok utama yang menghadap pelanggan: operasi dan pemesanan
bandara.

KESIMPULAN
Proyek IROP Integrity telah berhasil memenuhi tujuannya. JetBlue telah menjadi ahli dalam membatalkan,
memulihkan, dan berkomunikasi sebelum, selama, dan setelah IROP. Proyek ini telah mengidentifikasi bakat di
seluruh organisasi, memungkinkan anggota kru di semua tingkatan untuk tumbuh, dan membangun hubungan lintas
departemen. Itu juga telah membentuk model untuk perbaikan proses di masa depan
JetBlue akan menghadapi tantangan terus-menerus seiring pertumbuhannya, dan ketika lingkungan
kompetitif dan peraturan berubah. Misalnya, efektif 3 Mei 2010, Kongres melembagakan denda kepada maskapai
sebesar $ 27.500 per penumpang jika pesawat ditunda di landasan selama lebih dari tiga jam. Jadi, jika JetBlue
memiliki A320 penuh, dengan 150 penumpang ditunda melewati batas waktu tiga jam, itu akan menghadapi denda
lebih dari $ 4 juta. Untuk memastikan bahwa mereka mematuhi persyaratan tiga jam, JetBlue sedang meninjau
prosedur yang diberlakukan melalui IROP Integrity, dan membuat perubahan jika perlu.
 Maruster merefleksikan pentingnya proses EROP Integrity, dengan mengatakan, “Kami belum
menyelesaikan semuanya, tetapi kami mungkin membutuhkan beberapa tahun proses perubahan dan
mempercepatnya selama tujuh hingga delapan bulan. Kami masih memiliki beberapa hal untuk dikerjakan. Kami
tidak sempurna, tetapi saya tidak yakin kami akan berada di sini hari ini jika kami tidak melakukan inisiatif itu. "

PERTANYAAN PELAJARAN
1. Apa yang membuat upaya perubahan IROP berhasil?
2. Bagaimana Anda mengatur upaya perubahan secara berbeda?
 Exhibit 1
JetBlue Fleet Size

JetBlue had the following number of planes in its fleet as of December 31 of each year from 2000-
2009. The planned fleet, based on planes as of December 31, 2006 plus firm orders for new planes
through 2009, is also shown.

Source: JetBlue S-l and 10-K SEC filings. 2006 plan is based on firm orders as of the end of2006, according to the
company’s 10-K filing for 2006. In addition, JetBlue had options for an additional 5 planes in 2008 and 12 planes in
2009.

Purchased by: Handoko Sasmrto SASMrrO@INDOSAT.NET.ID on August 27,2013

 Exhibit 2
Number of Cities Served

Number of cities served by JetBlue flights at the end of each yean

Source: JetBlue SEC Form S-l and Form 10-K for 2002-2009.

Purchased by: Handoto Sasmito SASMrrO@INDOSAT.NET.ID on August 27,2013

JetBlue Airways: A New Beginning: L-17 p. 24

Exhibit 3
Revenue Growth and Profitability

JetBlue had the following revenue and profit (loss), beginning with 2000, its first year of flight
operations. All values in millions of dollars.

Revenue Net Income

(Loss)
2000 105 (21)
2001 320 39
2002 635 55
2003 998 104
2004 1,266 47
2005 1,701 (20)
2006 2,363 (1)
2007 2,842 18
2008 3,388 (76)
2009 3,286 58

Source: JetBlue 10-K SEC Filings.

Purchased by. Handoko Sasmito SASMfTO@INDOSAT.NET.ID on August 27,2013

JetBlue Airways: A New Beginning: L-17 p. 25

Exhibit 4
JetBlue Awards

By July 2010, JetBlue had won more than 160 industry awards in its first 10 years of operation. A
small sample of these awards include:

Year Award Source

2010 Top Low Cost Airline for Customer Satisfaction J.D. Power and Associates
Best Coach-Class Experience SmarterTravel Editors’ Choice
2010
Awards
Most Customer Friendly Airline SmarterTravel Editors’ Choice
2010
Awards
2009 Top Low Cost Airline for Customer Satisfaction J.D. Power and Associates
2009 Top-Rated Large Domestic Airline—Economy Zagat Airline Survey
Seating
2008 Best Large U.S. Economy Class Zagat Airline Survey
2008 Most Eco-Friendly Zagat Airline Survey
2008 Top Low Cost Airline for Customer Satisfaction J.D. Power and Associates
2007 Best Domestic Airline Conde Nast Traveler Readers’ Choice
Awards
2007 Best North American Low Cost Airline Skytrax World Airline Awards
2007 Best U.S. Airline Airline Quality Ranking Survey
Best Domestic Airline Travel+Leisure World’s Best Values
2006
Awards
2006 Best Airline Value Entrepreneur Magazine
2006 Passenger Service Award Air Transport World Magazine
2005 Best Airline Quality The Wall Street Journal Airline Quality
Survey
2005 Best Airline Service
The Associated Press Annual Survey
2005 Best Domestic Airline North American Travel Journalists
Association
2004 Best Low Cost Carrier in the World Global Traveler Magazine
2004 Best Company in North America Global Finance Magazine

Note: JetBlue won some of these awards for many years. Not all repeat wins are shown, in order to
illustrate the range of awards won. For instance, JetBlue won customer satisfaction awards from
J.D. Power and Associates each year from 2005 through 2010.

JetBlue was also listed as the #1 Airline Brand by the Brand Keys Customer Loyalty Engagement
Index every year from 2003 to 2010.

Source: JetBlue website: Awards, http://www.ietblue.coni-about/ourcompany/awards.asp (accessed July 6, 2010).

Purchased by: Handoko Sasmito SASMlTO@INDOSAT.NET.ID on August 27, 2013

 Exhibit 5
Bill of Rights Pelanggan JetBlue

Bill of Rights Pelanggan JetBlue dipublikasikan di situs web perusahaan sebagai berikut. Situs ini juga
memberikan definisi istilah, tabel pencarian kompensasi, bagian pertanyaan yang sering diajukan, dan tautan ke
'Travel Bank ”yang menunjukkan saldo dana yang tersedia bagi pelanggan sebagai hasil dari kompensasi karena
keterlambatan penerbangan, pembatalan, atau masalah lain.

Bill of Rights Pelanggan

Di atas segalanya, JetBlue Airways didedikasikan untuk membawa umat manusia kembali ke perjalanan udara.
Kami berusaha untuk membuat setiap bagian dari pengalaman Anda sesederhana dan senyaman mungkin.
Sayangnya, ada kalanya hal-hal tidak berjalan sesuai rencana. Jika Anda merasa tidak nyaman, kami pikir penting
bagi Anda untuk mengetahui apa yang dapat Anda harapkan dari kami. Itu sebabnya kami membuat Bill of Rights
Pelanggan kami. Hak-hak ini akan selalu tunduk pada tingkat keselamatan dan keamanan tertinggi untuk pelanggan
dan anggota kru kami.

Informasi
JetBlue akan memberi tahu pelanggan tentang keterlambatan, pembatalan, dan pengalihan. Pemberitahuan dapat
diberikan dalam salah satu bentuk berikut: via jetblue.com, via telepon, sistem tampilan informasi penerbangan,
pengumuman bandara, pengumuman penerbangan, email atau pesan teks.

Pembatalan
Semua pelanggan yang penerbangannya dibatalkan oleh JetBlue akan, atas pilihan pelanggan, menerima
pengembalian uang penuh atau reakomodasi pada penerbangan JetBlue berikutnya yang tersedia tanpa biaya atau
tarif tambahan. Jika JetBlue membatalkan penerbangan dalam waktu 4 jam dari jadwal keberangkatan dan
pembatalan ini karena Ketidakpastian yang Dapat Dikontrol, JetBlue juga akan memberikan kepada Pelanggan
kredit $ 50 yang bagus untuk perjalanan di JetBlue selanjutnya.

Penundaan Keberangkatan
1. Pelanggan yang penerbangannya ditunda selama 1-1: 59 jam setelah waktu keberangkatan yang dijadwalkan
karena Ketidakteraturan Terkendali berhak atas kredit $ 25 yang baik untuk perjalanan di masa depan dengan
JetBlue.
2. Pelanggan yang penerbangannya ditunda untuk 2-4: 59 klakson setelah waktu keberangkatan yang dijadwalkan
karena Ketidakteraturan Terkendali berhak atas Kredit $ 50 yang baik untuk perjalanan di masa depan dengan
JetBlue.
3. Pelanggan yang penerbangannya ditunda selama 5-5: 59 jam setelah waktu keberangkatan yang dijadwalkan
karena Ketidakpastian yang Dapat Dikontrol berhak mendapatkan Kredit yang baik untuk perjalanan di masa depan
dengan JetBlue dalam jumlah yang dibayarkan oleh pelanggan untuk perjalanan dalam perjalanan dikurangi pajak
dan biaya ( atau $ 50, mana yang lebih besar).
4. Pelanggan yang penerbangannya ditunda selama 6 jam atau lebih setelah waktu keberangkatan yang dijadwalkan
karena Ketidakpastian yang Dapat Dikontrol berhak mendapatkan Kredit yang baik untuk perjalanan di masa depan
dengan JetBlue dalam jumlah yang dibayarkan oleh pelanggan untuk perjalanan pulang pergi (atau perjalanan satu
kali lipat, dua kali lipat) lebih sedikit pajak dan biaya.

Penundaan (Penundaan Keberangkatan dan Penundaan Onboard Ground pada Keberangkatan)

Untuk pelanggan yang penerbangannya ditunda 3 jam atau lebih setelah jadwal keberangkatan, JetBlue akan
menyediakan film gratis tentang penerbangan yang 2 jam atau lebih lama.

Pesanan berlebih
Pelanggan yang tanpa sadar ditolak naik akan menerima $ 1.000.

Penundaan Onboard Ground

JetBlue akan memberi pelanggan mengalami keterlambatan onboard, dengan 36 saluran DIRECTV® *, makanan
dan minuman, akses ke toilet bersih dan, jika perlu, perawatan medis. JetBlue tidak akan mengizinkan pesawat
untuk tetap berada di landasan selama lebih dari tiga jam kecuali pilot-in-command menentukan ada alasan yang
terkait keselamatan atau keamanan untuk tetap berada di landasan atau Kontrol Lalu Lintas Udara menyarankan
pilot-in-command bahwa kembali ke gerbang atau titik pendaratan lain di tempat lain untuk melakukan deplan akan
secara signifikan mengganggu operasi bandara.

Kedatangan:
1. Pelanggan yang mengalami Penundaan Onboard Ground on Arrival untuk 1-1: 59 jam setelah waktu kedatangan
yang dijadwalkan berhak mendapatkan Kredit $ 50 yang baik untuk perjalanan di masa depan dengan JetBlue.
2. Pelanggan yang mengalami Penundaan Onboard Ground on Arrival selama 2 jam atau lebih setelah waktu
kedatangan yang dijadwalkan berhak atas Kredit yang baik untuk perjalanan di masa depan dengan JetBlue dalam
jumlah yang dibayarkan oleh pelanggan untuk perjalanan pulang pergi (atau perjalanan satu kali lipat, dua kali lipat)
kurang pajak dan biaya.
Keberangkatan:
1. Pelanggan yang mengalami Penundaan Onboard Ground pada Keberangkatan selama 3-3: 59 jam setelah waktu
keberangkatan yang dijadwalkan berhak atas Kredit $ 50 yang baik untuk perjalanan di masa depan dengan JetBlue.
2. Pelanggan yang mengalami Penundaan Onboard Ground pada Keberangkatan untuk 4-4: 59 tanduk setelah waktu
keberangkatan yang dijadwalkan berhak atas Kredit yang baik untuk perjalanan di masa depan dengan JetBlue
dalam jumlah yang dibayarkan oleh pelanggan untuk perjalanan oneway dikurangi pajak dan biaya (atau $ 50, mana
yang lebih besar).
3. Pelanggan yang mengalami Penundaan Onboard Ground pada Keberangkatan selama 5 jam atau lebih setelah
waktu keberangkatan yang dijadwalkan berhak atas Kredit yang baik untuk perjalanan di masa depan dengan
JetBlue dalam jumlah yang dibayarkan oleh pelanggan untuk perjalanan pulang pergi (atau perjalanan satu kali
lipat, dua kali lipat) kurang pajak dan biaya.

Hiburan Dalam Pesawat

JetBlue menawarkan 36 saluran layanan DIRECTV® * pada penerbangannya di Continental A.S. Jika sistem
LiveTV kami tidak dapat dioperasikan untuk penerbangan di Continental U.S, pelanggan berhak atas Kredit $ 15
yang baik untuk perjalanan di JetBlue selanjutnya.

Layanan DIRECTV tidak tersedia untuk penerbangan di luar benua Amerika Serikat; namun, jika berlaku, film dari
Fitur JetBlue ditawarkan gratis untuk rute-rute ini.
Hak-hak ini tunduk pada Kontrak Pengangkutan JetBlue dan, sebagaimana berlaku, kontrol operasional kru
penerbangan, dan berlaku hanya untuk penerbangan yang dioperasikan JetBlue.
Dokumen ini mewakili apa yang tercermin dalam Kontrak Pengangkutan JetBlue, dokumen yang mengikat secara
hukum antara JetBlue dan para pelanggannya.
 Pameran 6
Sketsa Biografis Personel IROP Integritas Kunci

Joel Peterson, Ketua

Peterson adalah mitra pendiri Peterson Partners, LP, sebuah perusahaan ekuitas swasta yang berfokus pada
perusahaan kecil dan menengah. Dia juga pendiri JCP Capital, yang menyediakan modal tahap awal bagi
pengusaha. Dia telah menjadi dosen di Stanford Graduate School of Business sejak 1992, mengajar kursus tentang
investasi real estat, kewirausahaan, dan kepemimpinan. Dia telah bertugas di dewan JetBlue sejak 1999, dan
menjadi ketua pada Mei 2008. Dia juga melayani di sejumlah dewan lainnya. Nya adalah mantan mitra pelaksana
nasional Trammell Crow Company, adalah CFO perusahaan selama 10 tahun, dan CEO Trammell Crow Residential
pada pertengahan 1980-an. Dia memiliki gelar MBA dari Harvard.

Rob Maruster, Wakil Presiden Eksekutif dan Chief Operating Officer

Maruster bergabung dengan JetBlue pada 2005 sebagai wakil presiden perencanaan operasi. Pada 2006, ia
dipromosikan menjadi wakil presiden senior bandara dan perencanaan operasional. Pada 2008, ia mengambil
tanggung jawab untuk grup layanan pelanggan, yang meliputi bandara, layanan penerbangan, pemesanan, dan
operasi sistem. Pada Juni 2009, ia dipromosikan menjadi wakil presiden eksekutif dan chief operating officer.
Sebelum bergabung dengan JetBlue, Maruster telah bekerja di maskapai Delta selama 12 tahun, dimulai sebagai
agen gerbang dan berupaya menjadi wakil presiden yang bertanggung jawab atas semua operasi di hub Delta di
Atlanta. Dia memiliki gelar MBA dari Emory University.

Bonny Simi, Kapten El90 dan Direktur Pengalaman dan Analisis Pelanggan
Simi bergabung dengan JetBlue pada tahun 2003 sebagai pilot, terbang A320, dan kemudian E190. Dia juga
mengajar manajemen sumber daya kokpit di Universitas JetBlue. Dia mengambil cuti satu tahun dan menyelesaikan
program Sloan Master di Stanford Graduate School of Business. Saat masih terbang, ia telah bekerja di sejumlah
kapasitas termasuk direktur perencanaan bandara dan direktur layanan pelanggan. Pada 2010, ia adalah direktur
pengalaman dan analisis pelanggan.
Sebelum bergabung dengan JetBlue, ia adalah kapten senior di United Airlines, menerbangkan Boeing 737. Simi
(dengan nama gadis Bonny Warner) adalah atlet Olimpiade tiga kali yang bersaing dalam luge, dan kemudian
menjadi komentator televisi Olimpiade. Dia adalah lulusan Universitas Stanford.
 Exhibit 7
IROP Integrity Organization

The IROP Integrity organization, as of October 2009, was:

IROP Integrity Organczanwial Structure

Source: JetBlue Airways, reprinted with permission.

Purchased try: Handoko Sasmrto SASMtTO@INDOSAT NETID on August 27,2013

JetBlue Airways: A New Beginning: L-17 p.31

Exhibit 8
Weekly Working Team Presentation Samples

1ROP Integrity working teams used a standard format for presenting data during weekly telephonic
update meetings. The following are the updates for two teams, prepared for the December 9, 2008
update.

Call Volume

Last Week Next Week

• Identified low hangng frui' (projects • Review Cal Process Flow created by
already underway, assigned project bads Tiffany
and identified potential stakeholders • Discuss implementation of Blue Metrics
• Review takeaways from last meeting

Obstacles/lssues SuDDort Needed

• Several of tie sates causing ca£ voime • Communication RaVCoHaboration with
r*o SOC.Oew Servces poss^ betng
<isouts^ ey otier wowg tearrs Meed other working teams
ccnrrmmcaskjr plan and cclaboraicn • Business case for Blue Metrics and Blue
•ifanyoifie Rems oiotr list oa"s^npsnt Dealer
versus actionable asks. Vft need lc do more
in-depdt anaey&s » detswiine best course
of action.

IROP Customer Communication

Last Week Next Week

• Teem meeting
• Reworked list of projects, • Subteams working on the* projects to
merging some and adeting a few afters identify more detailed action plans and
• identified sub-groups, team timng
leads, and external contacts • Reaching out to external contacts to
• Reworked tirnefcne on educate them on the irrftiatjve and getting
projects them looped into the specific project
• Workng on first December delrverabie of
reviewing ai emai and reservation scnpte
tor brand consistency.
Obstacles/lssues Support Needed
• Budgeting for 2009 coming to a dose * External support identified at the project
and may not be able to sifjport a budget level and should not present an issue in
tor customer “compensation' for noo-bi of less we get push back on the* respective
right issues involvement
• PSS transition couki prevent some of
the technology changes needed to support
some & these nitiatives

i99BBflHB9IHEI9BSBBB5

Source: JetBlue Airways IROP Integrity After Action Report Appendices, October 5, 2009. Reprinted with permission.

Purchased by: Handoko Sasmrto SASMITO@INDOSAT.NET.ID on August 27, 2013

JetBlue Airways: A New Beginning: L-17 P-32

Exhibit 9
IROP Integrity Project Dashboard

The status of projects was summarized on a dashboard, as shown below (example is of April 27,
2009):

IROP Integrity Project Dashboard

Tc3m

SOC Manual

■Outbound [IROP Landing H&' Weathe?

[Script Review jpage Gui

AT C Portal |Log‘Stics

Automation

Source: JetBlue Airways IROP Integrity Weekly Dashboard, June 9,2009. Reprinted with permission.

Purchased by: Handoto Sasmrto SASMITO@INDOSAT.NET.ID on August 27,2013

JetBlue Airways: A New Beginning: L-17 p. 33

Exhibit 10
JetBlue Crewmember Comments About IROPs - Before and After IROP Integrity

Comments from JetBlue crewmembers about IROPs, before IROP Integrity:

• “Sometimes you feel like you’re on quicksand.”
• “It’s just overwhelming, sometimes, especially when we cancel a lot of flights. Then, the floor
just goes crazy.”
• “How many times can I say to a crewmember, ‘I’m sorry. We’re working on it We’re fixing it It
will get better?”’
• “They go through three days of IROPs, and you can see it on their faces. They say, ‘I don’t want
to be here anymore. This is too much.’ ”
• “Once we get all the information in, it’s difficult sometimes to communicate it out, because of
all the phone calls coming in to us.”
• “The phone is literally constantly ringing.”
• “They’ll come to me and say, ‘I just dropped a 3 position crew recovery in Boston,’ and I’m
looking at them and saying, ‘I’ve got nobody in Boston.’ And, we make that happen in the end.
But then, 5 minutes later, I get another crew recovery crew member saying, ‘I need a 3 position
[crew] in JFK, and I’ve got nobody in Kennedy.’”
• “I would say, definitely, chaos.”
• “I’ve been waiting on hold forever, just to let you know I’m here to help. I can help you.”
• “It was a nightmare. I would rather have been on the airplane for 18 hours than be in this room
[during an IROP].”

Comments from crewmembers after IROP Integrity projects began to take effect:
• “The pre-cancel plan goes out. Our crewmembers are notified of pairing modifications. There’s
no longer that ‘Hey, what am I supposed to be doing? I was supposed to be on an airplane 12
hours ago, but no one’s contacted me.’”
• “Ops updates us in a very timely manner. Everything’s getting done way ahead of time, and that
takes a huge burden off the airports.”
• “Now, with the pre-cancellation list, we can start calling people before they even show up at the
airport.”
• “I can definitely see an improvement”
• “We’ve cancelled 89 flights in one day, and it didn’t impact our operation at all.”
• “[Before], it would have been intense—crowds of people at the podium, making announcements
over and over. But that day [after IROP Integrity], I went to my gate, made a couple of
announcements. The customers were relaxed.”
• “[An IROP] is like just another day.”
• “The days of just complete madness have gone away.”
• “This is the first time that I truly feel confident that I can wake up in the morning after having a
major IROP and know that we have the confidence of 12,000 crewmembers out there on the
line, that this room, System Operations, will reset the airline, unscathed, from the previous
day’s event”

Source: JetBlue video interviews with crewmembers.

Purchased by: Handoko Sasmrto SASMITO@INDOSAT NEXID on August 27.2013