2.

1 Pengertian Penilaian Kinerja

Istilah kinerja berasal dari kata Job Performance atau Actual Performance yang berarti
prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang. Terdapat beberapa
pendapat dari para ahli tentang kinerja, yaitu :

1. Menurut Stolovitch and Keeps kinerja merupakan seperangkat

hasil yang dicapai dan merujuk pada tindakan pencapaian serta pelaksanaan suatu pelaksanaan
yang diminta
2. Menurut Griffin kinerja merupakan salah satu kumpulan total dari kerja yang ada pada diri
pekerja.
3. Menurut Casio kinerja merujuk pada pencapaian tujuan karyawan atas tugas yang diberikan.
4. Menurut Mondy and Premeaux kinerja dipengaruhi oleh tujuan.
5. Menurut Rivai dan Basri, kinerja adalah kesedian seseorang atau kelompok orang untuk
melakukan suatu kegiatan dan menyempurnakannya sesuai dengan tanggung jawabnya dengan
hasil seperti yang diharapkan.
Selanjutnya terdapat beberapa pengertian tentang penilaian kinerja, yaitu :
1. Penilaian kinerja adalah deskripsi secara teratur tentang relevansi antara tugas-tugas yang
diberikan dengan pelaksanaannya oleh pekerja
2. Penilaian kinerja adalah usaha mengidentifikasi, mengukur, dan mengelola pekerjaan yang
dilaksanakan oleh para pekerja di lingkungan suatu organisasi atau perusahaan.
3. Penilaian kinerja adalah kegiatan mengidentifikasi pelaksanaan pekerjaan dengan menilai aspek-
aspeknya yang difokuskan pada pekerjaan yang berpengaruh pada kesuksesan organisasi atau
perusahaan.
4. Penilaian kinerja adalah kegiatan pengukuran sebagai usaha menetapkan keputusan tentang
sukses atau gagal dalam melaksanakan pekerjaan oleh pekerja.

Dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja merupakan kegiatan evaluasi sebagai usaha
dalam menentukan berhasil tidaknya pekerja dalam mengerjakan pekerjaannya.

2.2 Tujuan Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja memiliki dua tujuan, yaitu :
1. Tujuan Umum
a. Penilaian kinerja bertujuan untuk memperbaiki pelaksanaan pekerjaan para pekerja dengan
memberikan bantuan agar setiap pekerja dapat menggunakan potensi yang dimiliki secara
maksimal untuk dapat mewujudkan misi organisasi atau perusahaan.
b. Penilaian kinerja bertujuan untuk menghimpun dan mempersiapkan informasi bagi pekerja dan
para manajer dalam membuat keputusan.
c. Penilaian kinerja bertujuan untuk menyusun inventarisasi sumber daya manusia di lingkungan
organisasi atau perusahaan yang dapat digunakan dalam mendesain hubungan antara atasan dan
bawahan, guna mewujudkan saling hormat menghormati untuk mengembangkan keseimbangan
antara keinginan pekerja secara individual dengan sasaran organisasi atau perusahaan. Dari hasil
tersebut dapat diketahui pula kepuasan kerja, di samping untuk menyusun program
pengembangan pribadi, pengembangan karier dan lain-lain.
d. Penilaian kinerja bertujuan untuk meningkatkan motivasi kerja, yang berpengaruh pada prestasi
pekerja dalam melaksanakan pekerjaannya.

2. Tujuan Khusus
a. Hasil dari penilaian kinerja dapat dijadikan dasar dalam melakukan promosi, menghentikan
pelaksanaan pekerjaaj yang keliru, menegakkan disiplin, menetapkan pemberian penghargaan,
dan mengurangi atau menambah pekerja melalui perencanaan sumber daya manusia.
b. Penilaian kinerja menghasilkan informasi yang dapat digunakan sebagai bahan pertimbanga
dalam membuat tes yang validitasnya tinggi. Dengan kata lain dapat digunakan untuk keperluan
rekrutmen dan seleksi.
c. Penilaian kinerja menghasilkan informasi yang dapat digunakan sebagai umpan balik bagi
pekerja dalam meningkatkan efisiensi kerjanya, dengan memperbaiki kekurangan dalam
melaksanakan pekerjaannya. Bahkan dari hasil penilaian kinerja dapat digunakan oleh bawahan
untuk meningkatkan karier mereka. Begitu pula bagi para manajer. Hasil dari penialaian kinerja
dapat digunakan sebagai umpan balik bagi diri sendiri jika ternyata kekurangan pekerja
bersumber dari dirinya.
d. Penilaian kinerja berisi informasi yang dpat digunakan untuk mengidentifikasi kebutuhan
pekerja dalam meningkatkan prestasi kerjanya, baik tentang pengetahuan, maupun keterampilan
dalam bekerja.
e. Penilaian kinerja juga memberikan informasi tentang spesifikasi jabatan yang dapat membantu
dalam memecahkan masalah organisasi atau perusahaan.

2.3 Metode Penilaian Kinerja

1. Metode Uraian Ringkas
Metode ini dilakukan dengan cara meminta pekerja yang dinilai untuk menguraikan secara
ringkas dan jelas mengenai segala sesuatu yang telah dikerjakan selama jangka waktu tertentu.
Metode ini baik untuk memperoleh informasi yang dapat digunakan untuk umpan balik bagi
pekerja yang diperlukan untuk memperbaiki kekurangan nya dalam bekerja, juga menghemat
 waktu, karena pekerja dapat mengerjakannya di rumah saat hari libur. Namun metode ini
menjadi tidak efektif jika digunakan untuk membandingkan kemampuan antar pekerja. Hal
tersebut disebabkan karena metode ini dilakukan oleh pekerja sendiri yang masing-masing
pekerja memiliki analisis tersendiri, sehingga memerlukan kemampuan interpretasi tinggi jika
kalimat yang digunakan sulit dipahami.
2. Metode Ranking
Metode ini dilakukan dengan menggunakan skala untuk mengukur faktor-faktor kinerja. Skala
nilai tersebut sekedar pemisalan suatu aspek pelaksanaan pekerjaan yang bersifat kualitatif.
Ranking dilakukan dengan menempatkan pekerja yang memperoleh nilai atau angka terbesar
pada ranking pertama dan yang terkecil mendapat ranking terakhir.
Metode ini efektif untuk membandingkan antar pekerja dan dapat dijadikan petunjuk
dalam memberikan tugas yang sesuai dengan kelebihan masing-masing, sehingga
memungkinkan pekerja menyelesaikan tugas dengan sebaik-baiknya. Namun metode ini menjadi
kurang efektif jika digunakan untuk memperoleh umpan balik dan pengembangan karier, karena
cara melaksanakan pekerjaannya tidak dinyatakan secara rinci.

3. Metode Daftar Chek List Perilaku

Metode daftar chek list perilaku adalah sebuah daftar yang berisi sejumlah perilaku yang
harus dilaksankan dalam bekerja menurut bidang masing-masing. Daftar ini digunakan untuk
mengamati perilaku pekerja dalam bekerja, dengan memberi tanda bila dilaksanakan. Metode ini
mudah digunakan dan berkaitan langsung dengan analisis pekerjaan, karena di dalamnya terdapat
rincian tugas yang harus dilaksanakan untuk setiap pekerjaan atau jabatan.
Di samping itu, metode ini meskipun bersifat kualitatif, namun dapat dengan mudah
dikuantitatifkan, yang hasilnya dapat digunakan untuk membandingkan antar pekerja.
Kelemahan metode ini adalah penilaian satu dengan lainnya dapat memberikan penafsiran yang
berbeda pada satu respon yang diamati.
4. Metode Distribusi
Metode ini bermaksud untuk mengetahui semua aspek dalam kemampuan pekerja secara
individual dengan menempatkannya dalam grafik untuk mengetahui posisinya dalam distribusi
kurva normal atau kurva positif atau kurva negatif. Angka untuk membuat kurva diperoleh dari
jumlah keseluruhan dari angka yang dinilai dan dapat pula hanya salah satu aspek yang dinilai.
Metode ini efektif untuk membandingkan kemampuan kerja secara individu dan tidak efektif
untuk membandingkan kemampuan kerja kelompok.
5. Metode Pencatatan Kejadian Penting
Metode ini dilakukan dengan menyediakan lembaran kertas kosong untuk mencatat
pelaksanaan pekerjaaan setiap pekerja yang menunjukkan kelebihan atau kekurangannya.
Pencatatan ini dilakukan selama periode penilaian kinerja. Kebaikan metode ini yaitu lebih fokus
pada perilaku pekerja dalam bekerja sehari-hari. Selain itu, pencatatan yang hanya dipilih yang
 penting saja menjadikan batasan untuk berperilaku efektif dan tidak efekif saja dalam mencapai
tujuan organisasi atau perusahaan.

2.4 Masalah-Masalah dalam Penilaian Kinerja

1. Hallo Effect (Kesan Pertama)
Hallo effect terjadi penilai memberikan penilaian berdasarkan kesan pertama ketika penilai
mengenal orang yang akan dinilai. Patokan penilai lebih ditekankan pada kesan pertama yang
disebabkan karena penampilan pertama orang yang akan dinilaiakan tampil lebih rapi, ramah,
rajin dan lain-lain. Oleh karena itu kesan pertama dapat menimbulkan kekeliruan.
2. Error of Central Tedency (Kesalahan Akibat Kecenderungan Menilai di Tengah)
Masalah ini terjadi saat penilai tidak berani memberikan nilai tinggi atau rendah, sehingga
nilai yang diberikan cenderung tengah-tengah (rata-rata). Anggapan seperti ini tentu keliru,
kerena setiap individu memiliki kinerja yang beragam dan dinamis. Hal tersebut juga dapat
menimbulkan pemikiran pekerja bahwa rajin sama dengan malas, pandai sama dengan bodoh,
dan alasan lainnya.
Masalah ini dapat dihindari oleh penilai dengan melakukan proses penilaiaan dengan cara
memperbnayak kriteria ynag dimasukkan untuk penilaiaan. Kriteria ini dapat dimunculkan
pada job description dengan penugasan pada job spesification yang jelas untuk individu yang
bersesuaian.
3. Friendly (Kedekatan Hubungan)

Terdapat kecenderungan lebih mempercayai orang yang telah dikenal akrab untuk diajak
memecahkan masalah meskipun dalam organisasi atau perusahaan memiliki orang yang lebih
berkompeten.rasa percaya membuat seseorang menyerahkan pekerjaan yang memerlukan
penanganan khusus bukan pada kompetensi seseorang, tetapi lebih kepada kedekatan hubungan
ynag telah terbina dan terjalin sejak lama. Hal ini sebagai suatu hal yang sulit untuk dilupakan
penilai saat melakukan penilaian kinerja, di mana bawahannya memiliki kedekatan hubungan
dengannya. Hal ini akan membuat pekerja lain yang lebih berpotensi menjadi terabaikan.

4. Pengaruh-Pengaruh Organisasi

Penilai cenderung memperhitungkan kegunaan akhir dari penilaian pada saat mereka
melakukan penilaian, sehingga mengabaikan keunggulan ataupun kelemahan seseorang pada
beberapa waktu yang lalu. Tentu di sini yang dirugikan adalah karyawan yang berprestasi baik.

5. Standar-Standar Penilaian

Masalah yang sering muncul adalah perbedaan konsep dalam makna kata-kata yang digunakan
untuk mengevaluasi pekerja. Di sini tentu perlu ada kesatuan persepsi dan pandangan terhadap
makna butir-butir penilaian yang terdapat dalam formulir penilaian. Dalam penilaian dituntut
 untuk membuat standar yang jelas sehingga tidak ada pihak yang merasa dirugikan. Perlua
adanya ukuran yang jelas dan lebih mudah dalam menilai bila menggunakan ukuran kuantitatif.

6. Recency Effect (Kesan yang Sekarang)

Penilaian ini didasarkan pada kesan yang sesaat, yakni kesan yang sekarang. Kesan
sekarang akan digunakan sebagai standar penilaian yang sama untuk waktu yang telah lalu
maupun yang akan datang. Tentu saja hasilnya kan menimbulkan kekeliruan. Agar tidak keliru,
penilaian seharusnya dilakukan derdasarkan kumulatif waktu.

2.5 Meminimalkan Masalah-Masalah dalam Penilaian Kinerja

Meminimalkan masalah-masalah dalam penilaian kinerja dapat dilakukan dengan membuat
standar penilaian yang dinyatakan secara jelas, pelatihan, umpan balik, dan pemilihan teknik
penilaian kinerja yang sesuai. Perlu juga mengadakan pelatihan bagi penilai yang melibatkan tiga
hal, yaitu :
1. Penyimpangan dan kesalahan dalam penilaian harus diterangkan
2. Peran penilaian kinerja dalam pengambilan keputusan terhadap karyawan harus di terangkan
untuk menjaga kenetralan dan keobjektivitas
3. Menemukan dan menggunakan teknik penilaian yang dipandang paling tepat, baik yang
berorientasi pada prestasi kerja di masa lalu maupun yang ditujukkan pada kepentingan
perusahaan di masa depan.
Dalam penilaian kinerja perlu memiliki beberapa hal berikut ini.
1. Standar kinerja yang mencerminkan seberapa jauh keberhasilan sebuah pekerjaan yang telah
dicapai. Agar efektif, standar perlu berhubungan dengan hasil yang diinginkan dari tiap
pekerjaan. Idealnya, penilaian kinerja setiap pekerja harus didasarkan pada kinerja nyata dari
unsur yang kritis yang diidentifikasi malalui analisis pekerjaan.
2. Sistem penilaian kinerja harus memenuhi beberapa syarat, yaitu praktis, mempunyai kejelasan
standar, dan memuat kriteria yang objektif.

2.6 Manfaat Penilaian Kinerja

a. Manfaat bagi pekerja
1. Meningkatkan motivasi
2. Meningkatkan kepuasan kerja
3. Adanya kejelasan standar hasil yang diharapkan
4. Pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan potensi diri menjadi lebih besar
5. Memberikan kesempatan untuk berkomunikasi dengan atasan
6. Kesempatan untuk dapat mendiskusikan masalah pekerjaan dan bagaimana cara mereka
menyelesaikannya
7. Kesempatan untuk mengukur dan mengidentifikasi kecenderungan kinerja pekerja untuk
memperbaiki manajemen selanjutnya.
8. Kesempatan untuk mengembangkan suatu pandangan umum tentang pekerjaan individu dan
departemen yang lengkap
9. Memberikan peluang untuk mengembangkan sistem pengawasan yang lebih baik
10. Meningkatan kepuasan kerja
11. Sebagai media pengurangan kesenjangan antara sasaran individu dengan sasaran kelompok atau
sasaran departemen sumber daya manusia atau sasaran atau perusahaan
12. Dapat digunakan untuk mengidentifikasi kesempatan untuk perubahan tugas pekerja.
c. Manfaat bagi Perusahaan
1. Meningkatkan kualitas komunikasi
2. Meningkatkan motivasi pekerja secara keseluruhan
3. Meningkatkan keharmonisan hubungan dalam mencapai tujuan perusahaan
4. Sebagai sarana penyampaian pesan bahwa pekerja dihargai perusahaan
5. Karyawan yang berpotensi dan memungkinkan untuk menjadi pimpinan perusahaan atau
setidaknya dapat dipromosikan dapat dengan m udah diidentifikasi dan dikembangkan lebih
lanjut.

2.7. Proses Penyusunan Penilaian Kinerja

Proses penyusunan penilaian kinerja menurut Mondy dan Noe (1993:398) terbagi dalam
beberapa tahapan kegiatan yang ditunjukan dalam gambar dibawah ini :

Menyusun sistem
penilaian kinerja
 Mendiskusikan hasil penilaian
dengan pegawai

Langkah pertama yang harus dilakukan dalam menyusun sistem penilaian kinerja yaitu
harus digali terlebih dahulu tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi dengan adanya sistem
penilaian kinerja yang akan disusun. Hal ini menjadi penting karena dengan mengetahui tujuan
yang ingin dicapai akan lebih memudahkan dalam menentukan desain penilaian kinerja.
Langkah yang kedua, menentukan standar yang diharapkan dari suatu jabatan, sehingga
akan diketahui dimensi-dimensi apa saja yang akan diukur dalam penilaian kinerja. Dimensi-
dimensi tersebut tentunya harus sangat terkait dengan pelaksanaan tugas pada jabatan itu. Tahap
ini biasanya dapat dilakukan dengan menganalisa jabatan (job analysis) atau menganalisa uraian
tugas masing-masing jabatan.
Setelah tujuan dan dimensi yang akan diukur dalam penilaian kinerja diketahui, maka
langkah selanjutnya yaitu menentukan desain yang sesuai untuk mencapai tujuan yang
diharapkan. Penentuan desain penilaian kinerja ini harus selalu dikaitkan dengan tujuan
penilaian. Hal ini karena tiap-tiap desain penilaian kinerja yang dilakukan untuk menentukan
besaran gaji pegawai dengan penilaian kinerja yang bertujuan hanya untuk mengetahui
kebutuhan pengembangan tentunya memiliki desain yang berbeda.
Langkah berikutnya adalah meakukan penilaian kinerja terhadap pegawai yang
menduduki suatu jabatan. Peniliaian kinerja ini dapat dilakukan oleh atasan saja, atau dengan
sistem 360ᴼ. Penilaian dengan sistem 360ᴼ maksudnya adalah penilaian suatu pegawai dilakukan
oleh atasan, rekan kerja yang sejajar atau setingkat, dan bawahannya.
Hasil dari penilaian kinerja, selanjutnya dianalisa dan dikomunikasikan kembali kepada
pegawai yang dinilai agar mereka mengetahui kinerjanya selama ini serta mengetahui kinerja
yang diharapkan oleh organisasi. Evaluasi terhadap sistem penilaian kinerja yang telah dilakukan
juga dilaksanakan pada tahap ini. Apakah penilaian kinerja tersebut sudah dapat mencapai tujuan
dari diadakannya penilaian kinerja atau belum. Apabila ternyata belum, maka harus dilakukan
revisi atau mendesain ulang sistem penilaian kinerja.
 BAB III
PENUTUP
3.1. KESIMPULAN
1. Istilah kinerja berasal dari kata Job Performance atau Actual Performance yang berarti prestasi
kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang. Penilaian kinerja merupakan
kegiatan evaluasi sebagai usaha dalam menentukan berhasil tidaknya pekerja dalam mengerjakan
pekerjaannya.
2. Tujuan Penilaian Kinerja ada 2 tujuan yaitu tujuan umum (Penilaian kinerja bertujuan untuk
meningkatkan motivasi kerja, yang berpengaruh pada prestasi pekerja dalam melaksanakan
pekerjaannya) dan tujuan khusus (Penilaian kinerja juga memberikan informasi tentang
spesifikasi jabatan yang dapat membantu dalam memecahkan masalah organisasi atau
perusahaan).
3. Metode penilaian kinerja dibagi menjadi 5 ,yaitu metode uraian ringkas, metode ranking, metode
daftar checklist perilaku, metode distribusi, dan metode pencatatan bagian penting.
4. Terdapat 6 masalah-masalah dalam penilaian kinerja ,yaitu kesan pertama, kesalahan akibat
kecenderungan menilai ditengah, kedekatan hubungan, pengaruh-pengaruh organisasi, standar-
standar penilaian, kesan yang sekarang.

3.2. SARAN
Sebaiknya setiap perusahaan memberlakukan adanya penilaian kinerja terhadap setiap
karyawan, agar perusahaan mengetahui sejauh mana karyawan berhasil atau tidak dalam bekerja
selama masa kerja yang ditentukan dan agar dapat mengetahui kesulitan setiap karyawan tersebut
dalam bekerja.
PENILAIAN KINERJA
PENILAIAN KINERJA

Pengertian Penilaian Kinerja

Menurut Mondy & Noe(2005) penilaian kinerja adalah tinjauan formal dan
evaluasi kinerja individu atau tugas tim. Sedangkan menurut Dessler(2003) penilaian
kinerja adalah mengevaluasi kinerja relatif karyawan saat ini dan/atau di masa lalu
terhadap standar prestasinya.

Umpan Balik 360°

Umpan balik 3600adalah metode evaluasi penilaian kinerja yang memerlukan
masukan dari beberapa tingkatan dalam perusahaan dan sumber-sumber luar. Dalam
metode ini, orang-orang di seluruh tingkatan memberikan penilaian, termasuk atasan,
rekan kerja, bawahan, pelanggan internal dan eksternal, juga diri sendiri. Metode
umpan balik 360o menyediakan ukuran yang lebih objektif untuk menilai kinerja.

Proses Penilaian Kinerja

Menurut Mondy dan Noe(2005), ada lima langkah dalam proses penilaian
kinerja, yang dapat dilihat pada gambar 1. berikut ini
 Sunber: Mondy & Noe(2005)
Gambar 1
Proses Penilaian Kinerja

Kriteria Kinerja
Dalam menetapkan kriteria kinerja, Mondy & Noe(2005) membagi menjadi
beberapa kritera,yaitu :
1. Ciri-ciri. Ciri-ciri karyawan tertentu seperti sikap, penampilan, dan
inisiatif merupakan dasar untuk evaluasi.
2. Perilaku
Ketika hasil dari tugas individu sulit untuk ditentukan, organisasi dapat mengevaluasi perilaku
seseorang yang terkait dengan tugas atau kompetensi.
3. Kompetensi
Kompetensi terdiri dari pengetahuan, keterampilan, sifat dan perilaku, dan
berhubungan dengan keterampilan interpersonal atau berorientasi bisnis.
4. Pencapaian tujuan
 Jika organisasi mempertimbangkan hasil akhir pencapaian tujuan sebagai suatu hal yang berarti,
hasil pencapaian tujuan akan menjadi faktor yang tepat untuk dievaluasi untuk dibandingkan
dengan standar.
5. Peningkatan potensi
Ketika organisasi mengevaluasi kinerja karyawan, kriteria difokuskan pada masa lalu, masa
sekarang, dibandingkan dengan standar.

Tanggung-jawab Penilaian
Menurut Mondy & Noe(2005) dalam kebanyakan organisasi, departemen
sumber daya manusia bertanggung jawab untuk mengkoordinasikan desain dan
pelaksanaan program penilaian kinerja. Orang yang mungkin ditunjuk adalah:
1. Atasan langsung.
Atasan langsung bertanggung-jawab untuk menilai kinerja karena dialah yang setiap
saat dapat mengamati para karyawan.
2. Bawahan
Bawahan berada dalam posisi yang tepat untuk menilai efektivitas
manajerial. Pendukung pendekatan ini percaya bahwa atasan sangat menyadari
kebutuhan kelompok kerja dan dapat membuat pekerjaan lebih baik. Sebaliknya,
kritikus khawatir bahwa bawahan takut akan pembalasan.
3. Peers
Kekuatan utama untuk menilai kinerja adalah rekan kerja, yang memiliki kinerja dan
pandangan yang khas, terutama dalam tugas-tugas tim.
4. Evaluasi diri
Jika karyawan memahami tujuan dan kriteria untuk evaluasi, mereka memiliki posisi
yang baik untuk menilai kinerja mereka sendiri.
6. Pelanggan
Organisasi menggunakan pendekatan ini karena hal ini menunjukkan komitmen
terhadap pelanggan, karena karyawan adalah pemegang tanggung-jawab.

Periode Penilaian Kinerja

Evaluasi kinerja biasanya dilakukan secara berkala dalam interval waktu
tertentu. Pada sebagian besar organisasi, penilaian dilakukan satu atau dua kali dalam
setahun. Pada umumnya, pekerja pertama kali di evaluasi menjelang berakhirnya masa
percobaan. Mengevaluasi para karyawan baru beberapa kali selama tahun pertama
mereka bekerja, juga merupakan praktek yang lazim dilakukan.
 Metode-metode Penilaian Kinerja
Menurut Mondy & Noe(2005), ada tujuh metode penilaian kinerja yaitu:
1. Rating Scales
Menilai kinerja pegawai dengan menggunakan skala untuk mengukur faktor-faktor kinerja
(performance factor). Misalnya dalam mengukur tingkat inisiatif dan tanggung jawab pegawai.
Skala yang digunakan adalah 1 sampai 5, yaitu 1 adalah yang terburuk dan 5 adalah yang terbaik.
Jika tingkat inisiatif dan tanggung jawab pegawai tersebut biasa saja, maka ia diberi nilai 3 atau
4 dan begitu seterusnya untuk menilai faktor-faktor kinerja lainnya.

2. Critical Incidents
Evaluator mencatat mengenai apa saja perilaku/pencapaian terbaik dan terburuk (extremely good
or bad behaviour) pegawai. Dalam metode ini, penilai harus menyimpan catatan tertulis tentang
tindakan-tindakan atau prilaku kerja yang sangat positif (high favorable) dan perilaku kerja yang
sangat negatif (high unfavorable) selama periode penilaian.

3. Essay
Evaluator menulis deskripsi mengenai kekuatan dan kelemahan karyawan, kinerjanya pada masa
lalu, potensinya dan memberikan saran-saran untuk pengembangan pekerja tersebut. Metode ini
cenderung lebih memusatkan perhatian pada perilaku ekstrim dalam tugas-tugas karyawan
daripada pekerjaan atau kinerja rutin yang mereka lakukan dari hari ke hari. Penilaian seperti ini
sangat tergantung kepada kemampuan menulis seorang penilai.

4. Work standard
Metode ini membandingkan kinerja setiap karyawan dengan standar yang telah ditetapkan
sebelumnya atau dengan tingkat keluaran yang diharapkan. Standar mencerminkan keluaran
normal dari seorang pekerja yang berprestasi rata-rata, yang bekerja pada kecepatan atau kondisi
normal. Agar standar ini dianggap objektif, para pekerja harus memahami secara jelas bagaimana
standar yang ditetapkan.

5. Ranking
Penilai menempatkan seluruh pekerja dalam satu kelompok sesuai dengan peringkat yang
disusun berdasarkan kinerja secara keseluruhan. Contohnya, pekerja terbaik dalam satu bagian
diberi peringkat paling tinggi dan pekerja yang paling buruk prestasinya diletakkan di peringkat
paling bawah. Kesulitan terjadi bila pekerja menunjukkan prestasi yang hampir sama atau
sebanding.
6. Forced distribution
Penilai harus “memasukkan” individu dari kelompok kerja ke dalam sejumlah kategori yang
serupa dengan sebuah distribusi frekuensi normal. Contoh para pekerja yang termasuk ke dalam
10 persen terbaik ditempatkan ke dalam kategori tertinggi, 20 persen terbaik sesudahnya ke
dalam kategori berikutnya, 40 persen berikutnya ke dalam kategori menengah, 20 persen
sesudahnya ke dalam kategori berikutnya, dan 10 persen sisanya ke dalam kategori terendah.
Bila sebuah departemen memiliki pekerja yang semuanya berprestasi istimewa, atasan “dipaksa”
untuk memutuskan siapa yang harus dimasukan ke dalam kategori yang lebih rendah.

7. Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS)

Evaluator menilai pegawai berdasarkan beberapa jenis perilaku kerja yang mencerminkan
dimensi kinerja dan membuat skalanya. Misalnya penilaian pelayanan pelanggan. Bila pegawai
bagian pelayanan pelanggan tidak menerima tip dari pelanggan, ia diberi skala 4 yang berarti
kinerja lumayan. Bila pegawai itu membantu pelanggan yang kesulitan atau kebingungan, ia
diberi skala 7 yang berarti kinerjanya memuaskan, dan seterusnya. Metode ini mendeskripsikan
perilaku yang diharapkan sesuai dengan tingkat kinerja yang diharapkan.
Masalah-masalah dalam Penilaian Kinerja
Menurut Mondy & Noe(2005) masalah yang berkaitan dengan penilaian kinerja adalah:
1. Kurangnya objektivitas
Salah satu kelemahan metode penilain kinerja tradisional adalah kurangnya objektivitas. Dalam
metode rating scale, misalnya, faktor-faktor yang lazim digunakan seperti sikap, loyalitas dan
kepribadian adalah faktor-faktor yang sulit diukur. Penggunaan faktor-faktor yang terkait dengan
pekerjaan (job related factors) dapat meningkatkan objektivitas.

2. Bias “Hallo error”

Bias “Hallo error” terjadi bila penilai mempersepsikan satu faktor sebagai kriteria yang paling
penting dan memberikan penilaian umum baik atau buruk berdasarkan faktor tunggal ini.

3. Terlalu “longggar” / terlalu “ketat”

Penilai terlalu “longggar” (leniency) kecenderungan memberi nilai tinggi kepada yang tidak
berhak, penilai memberi nilai lebih tinggi dari seharusnya.
Penilai terlalu “ketat” (strictness) terlalu kritis atas kinerja seorang pekerja (terlalu “ketat” dalam
memberikan nilai). Penilaian yang terlalu ketat biasanya terjadi bila manajer tidak mempunyai
definisi atau batasan yang akurat tentang berbagai faktor penilaian.

4. Kecenderungan memberikan nilai tengah

 Kecenderungan memberi nilai tengah (Central tendency), terjadi bila pekerja di beri nilai rata-
rata secara tidak tepat atau di tengah-tengah skala penilaian, Biasanya, penilai memberi nilai
tengah karena ingin menghindari kontroversi atau kritik.

5. Bias perilaku terbaru

Bias perilaku terbaru (recent behavior bias) , perilaku atau kinerja yang paling akhir akan lebih
mudah diingat daripada perilaku yang telah lama. Penilai cenderung lebih banyak menilai kinerja
yang tampak menjelang atau pada saat proses penilaian dilakukan. Seharusnya penilaian kinerja
mencakup periode waktu tertentu.

6. Bias pribadi(stereotype)
Penyelia yang melakukan penilaian bisa saja memiliki bias yang berkaiatan dengan karakteristik
pribadi pekerja seperti suku, agama, gender atau usia. Meskipun ada peraturan atau undang-
undang yang melindugi pekerja, diskriminasi tetap menjadi masalah dalam penilain kinerja.

Karakteristik Sistem Penilaian Kinerja Yang Efektif

Menurut Mondy & Noe(2005), karakteristik sistem penilaian yang efektif,
adalah:
1. Kriteria yang terkait dengan pekerjaan
Kriteria yang digunakan untuk menilai kinerja karyawan harus berkaitan dengan pekerjaan /
valid.

2. Ekspektasi Kinerja
Sebelum periode penilaian, para manajer harus menjelaskan secara gamblang tentang kinerja
yang diharapkan kepada pekerja.

3. Standardisasi
Pekerja dalam kategori pekerjaan yang sama dan berada di bawah organisasi yang sama harus
dinilai dengan menggunakan instrumen yang sama.

4. Penilaian yang Cakap

Tanggung jawab untuk menilai kinerja karyawan hendaknya dibebankan kepada seseorang atau
sejumlah orang, yang secara langsung mengamati paling tidak sampel yang representatif dari
kinerja itu. Untuk menjamin konsistensi penilaian, para penilai harus mendapatkan latihan yang
memadai.
5. Komunikasi Terbuka
Pada umumnya, para pekerja memiliki kebutuhan untuk mengetahui tentang seberapa baik
kinerja mereka.
6. Akses Karyawan Terhadap Hasil Penilaian
Setiap pekerja harus memperoleh akses terhadap hasil penilaian. Kerahasiaan akan
menumbuhkan kecurigaan. Menyediakan akses terhadap hasil penilaian memberikan kesempatan
karyawan untuk mendeteksi setiap kesalahannya.

7. Proses Pengajuan Keberatan (due process)

Dalam hubungannya dengan pengajuan keberatan secara formal atas hasil penilainnya,
penetapan due process merupakan langkah penting.

Kegunaan Penilaian Kinerja

Menurut Mondy & Noe(2005), kegunaan dari penilaian kinerja, adalah:
1. Perencanaan Sumber Daya Manusia
2. Rekrutmen dan Seleksi
3. Pelatihan dan Pengembangan
4. Perencanaan dan Pengembangan Karir
5. Program Kompensasi
6. Hubungan Karyawan Internal
7. Penilaian Potensi Tenaga Kerja