KEBIASAAN KUNCI

Paul O’Neill yang diangkat sebagai CEO baru perusahaan Alcoa menerapkan
kebiasaan-kebiasaan kunci yang membawa banyak perubahan dan kesuksesan dalam
mekanisme kerja di perusahaannya. Kebiasaan kunci adalah suatu kebiasaan kecil yang
melahirkan kemenangan-kemenangan kecil, tetapi berdampak pada munculnya kebiasaan-
kebiasaan lain yang positif bagi seluruh karyawannya sehingga hal tersebut menimbulkan
efek reaksi berantai yang positif yang menjadi budaya kerja. Kebiasaan kunci menyatakan
bahwa keberhasilan tidak bergantung pada melakukan segala sesuatu dengan benar,
melainkan dengan identifikasi segelintir prioritas kunci membentuknya menjadi tuas-tuas
yang berdaya.

Hal pertama yang dikemukakan Paul untuk merustrukturisasi sistem di

perusahaannya adalah dengan mengutamakan Keselamatan Kerja sebagai pilar utama
pembaruan sistem kinerja seluruh proses alur kerja perusahaan. Paul memerintahkan
seluruh karyawan untuk fokus pada satu hal saja yaitu Keselamatan Kerja saja agar dapat
mengacaukan kebiasaan-kebiasaan di sekitar satu hal tersebut dan pasti akan tersebar ke
seluruh perusahaan. Paul memutuskan hal mana yang menjadi prioritas dengan melakukan
identifikasi masalah perusahaan yang utama, yaitu banyaknya kasus kecelakaan kerja di
Alcoa. Dengan fokus kepada kebiasaan kunci tersebut maka akan mengubah bagaimana
orang bekerja, berkomunikasi dan menjalankan berbagai aktivitas lainnya dalam hidup.

Pola pikir yang dikembangkan Paul O’Neill tidak luput dari pola kebiasaan yang
telah dilakukannya sejak semasa studi. Paul terbiasa melakukan pengamatan dan
pencatatan mengapa suatu hal berjalan dengan lebih baik, lebih sukes dan selesai tepat
waktu daripada yang lain, Paul juga terbiasa untuk membuat daftar prioritas dalam
kehidupannya, diantara beberapa prioritasnya adalah “ Membuat Perbedaan ” dan hal
tersebut konsisten dilakukannya dalam setiap pekerjaan. Pada saat bekerja di
pemerintahan Paul menemukan bahwa upaya pemerintah yang seharusnya dipandu oleh
aturan logis dan prioritas yang dipertimbangkan dengan matang sebenarnya didorong olh
proses-proses institusional janggal yang beroperasi seperti kebiasaan. Sebagai contoh
Kongress menciptakan program untuk membangun rumah sakit komunitas setelah PD II
maka seperempat kemudian program tersebut masih berjalan dan para pembuat undang-
undang mengalokasikan dana jaminan kesehatan untuk membangun terus rumah sakit
komunitas tersebut meskipun kota-kota di sekitarnya tidak membutuhkan kamar pasien
baru, tetapi bisa dijadikan sarana untuk kepentingan politik mereka dalam meraih suara.
Lembaga-lembaga terbaik memahami betul arti penting rutinitas, sedangkan lembaga-
lembaga terburuk sering dipimpin oleh orang yang tidak memikirkan soal hal tersebut dan
bertanya-tanya mengapa tidak ada yang menaati perintah mereka.

Pada saat memimpin di Alcoa yang sedang dalam keadaan sulit, Paul berpikir
membutuhkan satu fokus yang disepakati setiap orang, baik serikat pekerja maupun
eksekutif, sesuatu yang dapat menyatukan orang-orang, memberinya kemampuan untuk
mengubah cara orang bekerja dan berkomunikasi. Hal tersebut adalah KESELAMATAN
yang bertujuan menuju nol cidera, dimana hal tersebut merupakan sesuatu yang wajib dan
tidak bisa dinegosiasikan. Paul memahami bahwa kunci untuk melindungi semua pekerja
adalah memahami bagaimana cidera bisa terjadi dan bagaimana bisa ada kesalahan,
sehingga perlu mendatangkan orang yang bisa mendidik pekerja dengan kendali kualitas
dan proses kerja yang efisien sehingga lebih mudah untuk melakukan segala sesuatu dengan
benar dan aman.

Paul memperkenalkan satu rutinitas otomatis yaitu setiap kali ada yang cidera maka
dalam 1 x 24 jam presiden unit harus melaporkan kepadanya dan mempresentasikan
rencana agar memastikan cidera itu tidak akan pernah terjadi lagi. Sebagai hadiah, orang-
orang yang dipromosikan adalah mau mengikuti sistem tersebut. Sebagai konsekuensi hal
tersebut terciptalah suatu sistem komunikasi yang terpadu mulai dari para pekerja sampai
ke presiden unit. Presiden harus mendengar kecelakaan itu dari wakil presiden sehingga dia
harus terus menerus berkomunikasi dengan manajer lapangan, demikian pula para
manajer lapangan butuh para pekerja untuk menyampaikan peringatan begitu ada masalah
dan daftar saran yang ada di dekat mereka sehingga bila dibutuhkan rencana, sudah ada
satu kotak gagasan yang penuh kemungkinan. Butuh sistem yang mempermudah pekerja
paling rendah menyampaikan gagasan kepada eksekutif berkedudukan paling tinggi.
Seiring berubahnya pola keselamatan kerja di Alcoa maka aspek-aspek lain perusahaan
juga mulai berubah dengan kecepatan yang mengejutkan. Alcoa seiring dengan
menyebarnya rutinitas baru tersebut menjadi perusahaan dengan kuntungan yang sangat
tinggi karena secara tidak langsung sistem yang berjalan tersebut membuat biaya menjadi
turun, kualitas naik dan produktivitas meningkat. Aspek keselamatan ini sangat
diprioritaskan oleh perusahaan sehingga bila ada satu kejadian kecelakaan atau cidera
maka akan dibuatlah banyak langkah untuk mengantisipasi agar kejadian tersebut tidak
terulang lagi. Setiap ada masalah, Paul selalu berusaha mencari jawaban atas akar
permasalahan yang ada sehingga solusi yang diperoleh juga akan dapat memberikan
manfaat yang berkesinambungan.

Kebiasaan-kebiasaan kunci ini juga memberikan dampak positif ke hal-hal lain di

luar aspek keselamatan kerja, sehingga meningkatkan efektifitas dan efisiensi perusahaan.
Demikian juga saat Paul menerapkan kebiasaan untuk menyebarkan informasi elektronik
berupa informasi dan pesan yang dapat diakses dan dibaca oleh siapapun di perusahaan itu.
Ketika kebiasaan mengirim surat elektronik tersebut telah menjadi kebiasaan yang nyaman,
maka tidak hanya sistem data keselamatan waktu-nyata yang disebarluaskan tetapi juga
semua topik informasi yang penting bagi perusahaan, seperti kondisi pasar setempat, kuota
penjualan dan masalah bisnis lainnya.

Dalam mempertahankan budaya perusahaan dan kebiasaan kunci yang telah

tertanam kuat maka Paul tidak segan-segan memberhentikan manajer perusahaan yang
tidak mau melaporkan atau menyebarluaskan berita mengenai penanganan kecelakaan
kerja di tempatnya, karena itu sama saja tidak disiplin terhadap nilai dan tidak memberikan
kesempatan orang lain belajar dari pengalaman tersebut. Hal ini banyak diikuti oleh
perusahaan-perusahaan lainnya dalam mengembangkan kebiasaan kunci di perusahaan
masing-masing. Beberapa kebiasaan kunci yang diterapkan di perusahaan lain contohnya :
rutinitas penelitian dan penjualan, perbaikan terus menerus, kritik internal di segala bidang
dan pengkajian risiko.