MODUL PERKULIAHAN

Pengantar
Manajemen dan
Bisnis
Motivasi Karyawan

Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh

11
Ilmu Komputer Sistem Informasi Lydia Vintari ST MT

Abstract Kompetensi
Daftar Isi

Nilai Motivasi .......................................................................................................................................... 3

Teori tentang Motivasi ............................................................................................................................ 3
Studi Hawthorne ................................................................................................................................. 3
Hierarki Kebutuhan Maslow ............................................................................................................... 4
Studi Kepuasan Kerja Herzberg ........................................................................................................... 5
McGregor Teori X dan Teori Y ............................................................................................................. 7
Teori Z ................................................................................................................................................. 8
Teori Harapan ..................................................................................................................................... 8
Teori Motivasi Ekuitas (Equity Theory) ............................................................................................... 9
Teori Penguatan (Reinforcement Theory) .......................................................................................... 9
Memotivasi Karyawan yang Tidak puas ................................................................................................ 11
Bagaimana Perusahaan Dapat Meningkatkan Kepuasan Kerja dan Motivasi ...................................... 12
Program kompensasi yang memadai ................................................................................................ 12
Keamanan kerja ................................................................................................................................ 12
Jadwal kerja yang fleksibel................................................................................................................ 13
Program keterlibatan karyawan ....................................................................................................... 13
Job Enlargement ........................................................................................................................... 13
Rotasi Pekerjaan............................................................................................................................ 13
Pemberdayaan dan Manajemen Partisipatif ................................................................................ 14
Teamwork ..................................................................................................................................... 14
Open-Book Management.............................................................................................................. 14
Daftar Pustaka....................................................................................................................................... 15

2018 Pengantar Manajemen dan Bisnis Pusat Bahan Ajar dan eLearning
2 Lydia Vintari ST MT http://www.mercubuana.ac.id
Nilai Motivasi
Banyak bisnis yang sukses bukan hanya karena ide bisnis mereka, tetapi juga karena
karyawan mereka. Tetapi karyawan perlu termotivasi serta memiliki keterampilan yang tepat
untuk melakukan pekerjaan mereka. Karyawan di beberapa perusahaan memiliki
keterampilan yang memadai untuk pekerjaan mereka, tetapi mereka kurang memiliki motivasi
untuk bekerja dengan baik. Akibatnya, karyawan ini hanya menawarkan bantuan terbatas
dalam proses produksi.
Beberapa perusahaan percaya bahwa jika mereka dapat merekrut orang yang
termotivasi secara alami, karyawan akan bekerja dengan baik di tempat kerja, tetapi ini tidak
akan selalu terjadi. Meskipun beberapa orang secara alami membuat lebih dari upaya untuk
melakukan dengan baik, mereka masih akan membutuhkan lingkungan kerja yang
memotivasi mereka.
Perusahaan memiliki pengaruh besar pada motivasi karyawan. Sejauh perusahaan
dapat memotivasi karyawannya, itu dapat meningkatkan produktivitas setiap karyawan.
Akibatnya, dapat mencapai tingkat produksi yang lebih tinggi dengan jumlah karyawan yang
diberikan, yang menghasilkan laba yang lebih tinggi.
Bagaimana perusahaan memotivasi karyawannya? Tidak ada alat motivasi tunggal
yang bekerja dengan sempurna untuk semua karyawan. Bentuk motivasi yang ideal dapat
bervariasi antar karyawan. Beberapa teori motivasi yang lebih populer dijelaskan selanjutnya.
Teori-teori ini dapat berguna untuk menentukan kelebihan dan keterbatasan berbagai jenis
motivasi.

Teori tentang Motivasi

Studi Hawthorne

Pada akhir 1920-an, para peneliti mempelajari pekerja di Pabrik Listrik Barat dekat
Chicago untuk mengidentifikasi bagaimana berbagai kondisi mempengaruhi tingkat produksi
mereka. Ketika pencahayaan meningkat, tingkat produksi meningkat. Namun tingkat produksi
juga meningkat ketika pencahayaan berkurang. Para pekerja ini kemudian mengalami
berbagai periode istirahat; lagi, tingkat produksi meningkat baik untuk istirahat lebih pendek
dan istirahat lebih lama. Salah satu interpretasi dari hasil ini adalah bahwa pekerja menjadi
lebih termotivasi ketika mereka merasa bahwa mereka diizinkan untuk berpartisipasi.
Supervisor mungkin dapat memotivasi pekerja dengan memberi mereka lebih banyak
perhatian dan dengan memungkinkan mereka untuk berpartisipasi. Studi Hawthorne ini, yang

2018 Pengantar Manajemen dan Bisnis Pusat Bahan Ajar dan eLearning
3 Lydia Vintari ST MT http://www.mercubuana.ac.id
memicu penelitian lebih lanjut tentang motivasi, diringkas dalam gambar di bawah dan
menunjukkan bahwa hubungan manusia dapat mempengaruhi kinerja perusahaan.

Gambar. Studi Hawthorne

Hierarki Kebutuhan Maslow

Pada tahun 1943, Abraham Maslow, seorang psikolog, mengembangkan teori hierarki
kebutuhan. Teori ini menunjukkan bahwa orang memberi peringkat kebutuhan mereka ke
dalam lima kategori umum. Begitu mereka mencapai kategori kebutuhan tertentu, mereka
menjadi termotivasi untuk mencapai kategori berikutnya. Kategori-kategori tersebut
diidentifikasi dalam gambar di bawah ini, dengan kebutuhan paling penting di bagian bawah.
Kebutuhan fisiologis adalah persyaratan dasar untuk bertahan hidup, seperti makanan dan
tempat tinggal. Sebagian besar pekerjaan dapat membantu mencapai kebutuhan ini.
Setelah kebutuhan ini terpenuhi, kebutuhan keselamatan (seperti keamanan kerja dan
kondisi kerja yang aman) menjadi tujuan yang paling mendesak. Beberapa pekerjaan
memenuhi kebutuhan ini. Orang juga berusaha untuk mencapai kebutuhan sosial, atau
kebutuhan untuk menjadi bagian dari kelompok. Beberapa perusahaan berusaha untuk
membantu karyawan mencapai kebutuhan sosial mereka, baik dengan mengelompokkan
pekerja dalam tim atau dengan mengatur acara sosial setelah jam kerja. Orang mungkin juga
menjadi termotivasi untuk mencapai kebutuhan penghargaan, seperti rasa hormat, prestise,
dan pengakuan. Beberapa pekerja dapat mencapai kebutuhan ini dengan dipromosikan
dalam perusahaan mereka atau dengan menerima pengakuan khusus untuk pekerjaan
mereka. Kategori terakhir dari kebutuhan adalah aktualisasi diri, yang mewakili kebutuhan

2018 Pengantar Manajemen dan Bisnis Pusat Bahan Ajar dan eLearning
4 Lydia Vintari ST MT http://www.mercubuana.ac.id
untuk sepenuhnya mencapai potensi seseorang. Misalnya, orang dapat mencapai aktualisasi
diri dengan memulai dan berhasil menjalankan bisnis tertentu yang sesuai dengan minat
utama mereka.
Hirarki teori kebutuhan dapat berguna untuk memotivasi karyawan karena
menunjukkan bahwa karyawan yang berbeda mungkin berada di tempat yang berbeda dalam
hierarki. Oleh karena itu, kebutuhan mereka yang paling mendesak mungkin berbeda. Jika
manajer dapat mengidentifikasi kebutuhan karyawan, mereka akan lebih mampu
menawarkan penghargaan yang memotivasi karyawan.

Gambar. Hierarki Kebutuhan Maslow

Studi Kepuasan Kerja Herzberg

Pada akhir 1950-an, Frederick Herzberg mensurvei 200 akuntan dan insinyur tentang
kepuasan kerja. Herzberg berusaha untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang membuat
mereka merasa tidak puas dengan pekerjaan mereka pada suatu titik waktu tertentu. Dia juga
berusaha mengidentifikasi faktor-faktor yang membuat mereka merasa puas dengan
pekerjaan mereka. Studinya menemukan yang berikut :

2018 Pengantar Manajemen dan Bisnis Pusat Bahan Ajar dan eLearning
5 Lydia Vintari ST MT http://www.mercubuana.ac.id
 Karyawan menjadi tidak puas ketika mereka melihat faktor-faktor yang berhubungan
dengan pekerjaan di kolom kiri (disebut faktor kebersihan) sebagai tidak memadai. Karyawan
umumnya puas ketika faktor yang berhubungan dengan pekerjaan di kolom kanan (disebut
faktor motivasi) ditawarkan.
Hasil Herzberg menunjukkan bahwa faktor-faktor seperti kondisi kerja dan gaji harus
memadai untuk mencegah pekerja tidak puas. Namun kondisi kerja dan gaji yang lebih baik
dari yang memadai tidak selalu menghasilkan kepuasan yang tinggi. Sebaliknya, kepuasan
pekerja tingkat tinggi paling mudah dicapai dengan menawarkan manfaat tambahan, seperti
tanggung jawab. Dengan demikian, jika manajer menugaskan pekerja lebih banyak tanggung
jawab, mereka dapat meningkatkan kepuasan pekerja dan memotivasi para pekerja untuk
menjadi lebih produktif. gambar di bawah ini merangkum studi kepuasan kerja Herzberg.

Gambar. Studi Kepuasan Kerja Herzberg

2018 Pengantar Manajemen dan Bisnis Pusat Bahan Ajar dan eLearning
6 Lydia Vintari ST MT http://www.mercubuana.ac.id
 Perhatikan bagaimana hasil studi Herzberg sesuai dengan hasil hierarki Maslow.
Faktor kebersihan Herzberg umumnya sesuai dengan kebutuhan dasar Maslow (seperti
keamanan kerja). Ini menunjukkan bahwa jika faktor kebersihan memadai, mereka memenuhi
sebagian dari kebutuhan dasar pekerja. Pemenuhan kebutuhan-kebutuhan ini dapat
mencegah ketidakpuasan ketika karyawan menjadi termotivasi untuk mencapai kelas
kebutuhan yang lebih tinggi. Faktor motivasi Herzberg (seperti pengakuan) umumnya sesuai
dengan kebutuhan hierarki Maslow yang lebih ambisius.

McGregor Teori X dan Teori Y

Sumbangsih utama lainnya untuk motivasi diberikan oleh Douglas Mc-Gregor, yang
mengembangkan Teori X dan Teori Y. Masing-masing teori ini mewakili persepsi yang
mungkin dari supervisor terhadap pekerja. Pandangan Teori X dan Y diringkas sebagai berikut
:

Cara supervisor pandangan karyawan dapat mempengaruhi cara mereka

memperlakukan karyawan. Supervisor yang percaya pada Teori X kemungkinan akan
menggunakan kontrol ketat atas pekerja, dengan sedikit atau tanpa pendelegasian
wewenang. Selain itu, karyawan akan diawasi secara ketat untuk memastikan bahwa mereka
melakukan tugas-tugas mereka. Sebaliknya, supervisor yang percaya pada Teori Y akan
mendelegasikan lebih banyak otoritas karena mereka menganggap pekerja sebagai
bertanggung jawab. Supervisor ini juga akan memungkinkan karyawan lebih banyak
kesempatan untuk menggunakan kreativitas mereka. Pendekatan manajemen ini memenuhi
kebutuhan karyawan untuk bertanggung jawab dan untuk mencapai rasa hormat dan
pengakuan. Akibatnya, karyawan ini cenderung memiliki tingkat kepuasan kerja yang lebih
tinggi dan oleh karena itu menjadi lebih termotivasi.
Gambar di bawah ini memberikan ringkasan dari Teori X dan Y. Sebagian besar
karyawan akan lebih suka bahwa supervisor mereka mengikuti Teori Y daripada Teori X.
Namun demikian, beberapa supervisor mungkin tidak dapat menggunakan Teori Y dalam
situasi tertentu, ketika mereka dipaksa untuk mempertahankan lebih banyak otoritas atas
karyawan daripada mendelegasikan tanggung jawab.

2018 Pengantar Manajemen dan Bisnis Pusat Bahan Ajar dan eLearning
7 Lydia Vintari ST MT http://www.mercubuana.ac.id
 Gambar. McGregor Teori X dan Teori Y

Teori Z

Pada 1980-an, teori baru tentang kepuasan kerja dikembangkan. Teori ini, yang
disebut Teori Z, sebagian didasarkan pada gaya Jepang yang memungkinkan semua
karyawan untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan. Partisipasi dapat meningkatkan
kepuasan kerja karena memberikan tanggung jawab karyawan. Deskripsi pekerjaan
cenderung kurang khusus, sehingga karyawan mengembangkan beragam keterampilan dan
memiliki jalur karier yang lebih fleksibel.

Teori Ekspektasi

Teori ekspektasi menunjukkan bahwa upaya karyawan dipengaruhi oleh hasil yang
diharapkan (imbalan) untuk upaya tersebut. Oleh karena itu, karyawan akan lebih termotivasi
untuk mencapai tujuan jika mereka dapat dicapai dan menawarkan imbalan.
Sebagai contoh, pertimbangkan perusahaan yang menawarkan tenaga penjual yang
mencapai volume penjualan tahunan tertinggi satu minggu liburan di Paris. Jenis hadiah ini
akan memotivasi karyawan hanya jika dua persyaratan dipenuhi. Pertama, imbalan harus
diinginkan oleh karyawan. Kedua, karyawan harus percaya bahwa mereka memiliki peluang
untuk mendapatkan hadiah. Jika perusahaan mempekerjakan 1.000 tenaga penjualan, dan
hanya satu hadiah yang ditawarkan, karyawan mungkin tidak termotivasi karena mereka
merasa bahwa mereka memiliki sedikit peluang untuk menjadi tenaga penjualan terbaik.
Motivasi mungkin tidak ada bahkan dalam kelompok yang lebih kecil jika semua karyawan
mengharapkan bahwa penjual tertentu akan menghasilkan volume penjualan tertinggi.
Hadiah motivasi lebih sulit ditawarkan untuk pekerjaan di mana output tidak dapat
diukur dengan mudah. Misalnya, karyawan yang memperbaiki mesin perusahaan atau
menanggapi keluhan pelanggan tidak berkontribusi pada perusahaan dengan cara yang
dapat diukur atau dibandingkan dengan karyawan lain dengan mudah. Namun demikian,

2018 Pengantar Manajemen dan Bisnis Pusat Bahan Ajar dan eLearning
8 Lydia Vintari ST MT http://www.mercubuana.ac.id
kinerja mereka mungkin masih diukur oleh survei kepuasan pelanggan atau oleh berbagai
indikator kinerja lainnya.

Teori Motivasi Ekuitas (Equity Theory)

Teori motivasi ekuitas menunjukkan bahwa kompensasi harus setara, atau sebanding
dengan kontribusi setiap karyawan. Jika karyawan percaya bahwa mereka kurang mendapat
kompensasi, mereka dapat meminta kompensasi yang lebih besar. Jika kompensasi mereka
tidak meningkat, karyawan dapat mengurangi kontribusi mereka. Teori kesetaraan
menekankan bahwa karyawan dapat menjadi tidak puas dengan pekerjaan mereka jika
mereka percaya bahwa mereka tidak dikompensasi secara adil.
Supervisor dapat mencegah ketidakpuasan kerja dengan mencoba untuk memberikan
kompensasi yang adil. Masalah, bagaimanapun, adalah bahwa persepsi supervisor kontribusi
karyawan mungkin berbeda dari yang dari karyawan. Jika suatu perusahaan dapat
menentukan bagaimana kontribusi karyawan akan diukur dan kompensasi sesuai, karyawan
akan lebih baik puas dan lebih termotivasi.

Gambar. Teori Motivasi Ekuitas

Teori Penguatan (Reinforcement Theory)

Teori penguatan, diringkas dalam gambar di bawah, menunjukkan bahwa penguatan

dapat mempengaruhi perilaku. Dorongan positif memotivasi karyawan dengan memberikan
penghargaan untuk kinerja tinggi. Penghargaan dapat berkisar dari pujian lisan hingga
promosi atau bonus besar. Karyawan dapat bereaksi berbeda terhadap berbagai bentuk

2018 Pengantar Manajemen dan Bisnis Pusat Bahan Ajar dan eLearning
9 Lydia Vintari ST MT http://www.mercubuana.ac.id
penguatan positif. Semakin mereka menghargai bentuk penguatan, semakin mereka
termotivasi untuk melanjutkan kinerja tinggi.
Dorongan negatif memotivasi karyawan dengan mendorong mereka untuk berperilaku
dengan cara yang menghindari konsekuensi yang tidak menguntungkan. Sebagai contoh,
karyawan dapat termotivasi untuk menyelesaikan tugas mereka hari ini untuk menghindari
keharusan untuk menunda keterlambatan dalam pertemuan kelompok atau untuk
menghindari evaluasi negatif oleh supervisor mereka.
Berbagai bentuk penguatan negatif dapat digunakan, mulai dari teguran hingga
pemutusan hubungan kerja. Beberapa supervisor mungkin lebih suka untuk secara konsisten
menawarkan penguatan positif untuk kinerja tinggi daripada menghukum untuk kinerja yang
buruk. Namun, menawarkan penguatan positif untuk semua tugas yang cukup diselesaikan
mungkin sulit. Selain itu, jika seorang karyawan yang berkinerja buruk tidak diberi penguatan
negatif, yang lain mungkin berpikir bahwa karyawan diberi perlakuan istimewa, dan kinerja
umum mereka dapat menurun sebagai hasilnya.

Gambar. Teori Penguatan

2018 Pengantar Manajemen dan Bisnis Pusat Bahan Ajar dan eLearning
10 Lydia Vintari ST MT http://www.mercubuana.ac.id
 Gambar. Rangkuman Implikasi dari semua teori

Memotivasi Karyawan yang Tidak puas

Perusahaan mungkin tidak dapat memotivasi beberapa karyawan, terlepas dari upaya
atau metode yang digunakan untuk memotivasi mereka. Jika tidak ada bentuk motivasi yang
efektif, ancaman pemecatan dapat digunakan sebagai upaya terakhir untuk memotivasi
karyawan ini. Jika perusahaan tidak mendisiplinkan karyawan yang tidak puas yang berkinerja
buruk, karyawan lain akan kehilangan antusiasme mereka, terutama jika mereka harus
menutupi tugas kerja yang diabaikan oleh karyawan yang tidak puas.
Jika karyawan yang tidak puas tidak termotivasi, mereka dapat mencari pekerjaan di
tempat lain, yang akan bermanfaat bagi perusahaan. Namun, mereka mungkin menyadari
bahwa mereka akan merasa tidak puas di mana pun mereka bekerja, dan karena itu
memutuskan untuk tidak berhenti, terutama jika mereka dapat menghindari melakukan tugas
kerja mereka. Perusahaan harus memaksa karyawan yang tidak puas untuk melakukan

2018 Pengantar Manajemen dan Bisnis Pusat Bahan Ajar dan eLearning
11 Lydia Vintari ST MT http://www.mercubuana.ac.id
pekerjaan mereka dan harus memecat mereka jika mereka tidak mau melakukan, sehingga
sikap buruk mereka tidak akan memiliki efek negatif pada karyawan lain.

Bagaimana Perusahaan Dapat Meningkatkan

Kepuasan Kerja dan Motivasi
Program kompensasi yang memadai

Perusahaan dapat berupaya memuaskan karyawan dengan menawarkan kompensasi

yang memadai untuk pekerjaan yang terlibat. Namun, kompensasi yang memadai tidak akan
memotivasi karyawan untuk melakukan upaya terbaik mereka. Oleh karena itu, perusahaan
dapat mencoba untuk memastikan bahwa para karyawan dengan kinerja tertinggi setiap tahun
menerima kenaikan persentase tertinggi.
Sebuah sistem merit mengalokasikan kenaikan gaji sesuai dengan kinerja (merit).
Sebagai contoh, suatu perusahaan dapat memutuskan untuk memberi karyawannya kenaikan
rata-rata sebesar 5 persen, tetapi karyawan yang berkinerja buruk dapat menerima 0 persen
sementara karyawan yang berkinerja tertinggi menerima 10 persen. Sistem ini memberikan
penguatan positif bagi karyawan yang telah melakukan dengan baik dan hukuman bagi
mereka yang kinerjanya buruk. Sebuah sistem prestasi biasanya lebih efektif daripada sistem
alternatif di mana-mana, di mana semua karyawan menerima kenaikan gaji yang sama.
Sistem across-the-board tidak memberikan motivasi karena kenaikan tersebut tidak terkait
dengan kinerja karyawan.
Perusahaan mungkin mencoba untuk memperkuat kinerja karyawan yang sangat baik
dengan penghargaan lain serta kenaikan gaji. Rencana insentif memberi karyawan berbagai
bentuk kompensasi jika mereka memenuhi tujuan kinerja tertentu. Sebagai contoh, suatu
perusahaan dapat menawarkan bonus mingguan atau bulanan berdasarkan jumlah
komponen yang dihasilkan karyawan atau nilai dolar dari semua produk yang dijual karyawan
kepada pelanggan.

Keamanan kerja

Karyawan yang memiliki keamanan kerja mungkin lebih termotivasi untuk bekerja
dengan baik. Mereka cenderung tidak terganggu di tempat kerja karena khawatir tentang
mencari pekerjaan yang lebih aman. Meskipun perusahaan mengakui bahwa keamanan kerja
dapat memotivasi karyawan mereka, mereka mungkin tidak dapat menjamin keamanan kerja.
Perusahaan dapat menyediakan lebih banyak keamanan kerja dengan melatih
karyawan untuk menangani berbagai tugas sehingga mereka dapat diberi tugas lain jika tugas

2018 Pengantar Manajemen dan Bisnis Pusat Bahan Ajar dan eLearning
12 Lydia Vintari ST MT http://www.mercubuana.ac.id
mereka yang biasa tidak lagi diperlukan. Namun demikian, perusahaan mungkin tidak memiliki
lowongan pekerjaan yang dapat dipindahtugaskan karyawan. Lebih jauh, lowongan pekerjaan
mungkin sangat berbeda sehingga penugasan kembali tidak dimungkinkan. Misalnya, pekerja
di jalur perakitan biasanya tidak memenuhi syarat untuk melakukan pekerjaan akuntansi atau
analisis keuangan untuk produsen mobil.

Jadwal kerja yang fleksibel

Metode lain untuk meningkatkan kepuasan kerja adalah dengan menerapkan program
yang memungkinkan untuk jadwal kerja yang lebih fleksibel (disebut program flextime).
Beberapa perusahaan telah bereksperimen dengan waktu kerja yang terkompresi, yang
memadatkan beban kerja menjadi lebih sedikit hari per minggu. Paling sering, hari kerja 5
hari, 8 jam per hari dikompresi menjadi empat 10 jam sehari. Tujuan utama dari jadwal ini
adalah untuk memungkinkan karyawan memiliki akhir pekan tiga hari. Ketika karyawan sesuai
jadwal yang mereka sukai, mereka lebih termotivasi untuk bekerja dengan baik.
Bentuk lain dari jadwal kerja yang fleksibel adalah pembagian kerja, di mana dua atau
lebih orang berbagi jadwal kerja tertentu. Misalnya, perusahaan yang membutuhkan waktu
kerja 40 jam untuk pengiriman dapat mempekerjakan dua orang untuk berbagi posisi itu. Ini
memungkinkan karyawan untuk bekerja paruh waktu dan memenuhi kewajiban lain seperti
sekolah atau keluarga.

Program keterlibatan karyawan

Job Enlargement
Job enlargement merupakan program untuk memperluas (memperbesar) pekerjaan
yang ditugaskan kepada karyawan. Pembesaran pekerjaan telah diterapkan di banyak
perusahaan seperti Motorola dan Xerox Corporation yang mengalami perampingan pada
tahun 1990-an. Program ini dilaksanakan tidak hanya untuk memotivasi karyawan tetapi juga
untuk mengurangi biaya operasional.

Rotasi Pekerjaan
Rotasi pekerjaan memungkinkan satu set karyawan untuk secara berkala memutar
tugas pekerjaan mereka. Misalnya, operasi lini perakitan mungkin melibatkan lima jenis
penugasan berbeda. Setiap pekerja dapat fokus pada satu tugas per minggu dan beralih tugas
pada awal minggu depan. Dengan cara ini, seorang pekerja melakukan lima penugasan
berbeda selama setiap periode lima minggu.
Rotasi pekerjaan tidak hanya dapat mengurangi kebosanan tetapi juga dapat
mempersiapkan karyawan untuk pekerjaan lain jika posisi pekerjaan utama mereka
dihilangkan. Dengan cara ini, karyawan dapat tetap dipekerjakan oleh perusahaan. Misalnya,

2018 Pengantar Manajemen dan Bisnis Pusat Bahan Ajar dan eLearning
13 Lydia Vintari ST MT http://www.mercubuana.ac.id
jika permintaan untuk jenis mobil tertentu menurun, pabrikan mobil itu dapat mencoba
menetapkan kembali karyawan yang bekerja di mobil itu untuk bekerja di mobil atau truk lain.

Pemberdayaan dan Manajemen Partisipatif

Dalam beberapa tahun terakhir, supervisor di banyak perusahaan telah didelegasikan
wewenang lebih kepada karyawan mereka. Strategi ini disebut sebagai pemberdayaan,
karena memungkinkan karyawan memiliki kekuatan untuk membuat lebih banyak keputusan.
Pemberdayaan lebih spesifik daripada perluasan pekerjaan karena fokus pada otoritas yang
meningkat, sedangkan pembesaran pekerjaan mungkin tidak selalu menghasilkan lebih
banyak otoritas. Pemberdayaan dapat memotivasi karyawan yang lebih puas ketika mereka
memiliki otoritas lebih. Selain itu, mereka mungkin berada dalam posisi yang lebih baik untuk
membuat keputusan tentang tugas-tugas yang mereka lakukan daripada supervisor yang
tidak terlibat langsung dalam tugas-tugas tersebut.
Pemberdayaan terkait dengan manajemen partisipatif, di mana karyawan diizinkan
untuk berpartisipasi dalam berbagai keputusan. Misalnya, DaimlerChrysler memiliki program
di mana setiap pekerja diminta saran tentang pemotongan biaya atau peningkatan kualitas.
Para manajer meninjau kembali saran-saran ini dan menanggapi para pekerja dalam
beberapa hari.
Pemberdayaan memberikan tanggung jawab pengambilan keputusan kepada
karyawan, sedangkan manajemen partisipatif hanya memungkinkan masukan karyawan
dalam keputusan. Pada kenyataannya, kedua istilah tersebut digunakan untuk mencerminkan
program yang mendelegasikan lebih banyak tanggung jawab kepada karyawan, baik mereka
memiliki pengaruh yang utuh atau sebagian pada keputusan. Tingkat keterlibatan yang lebih
tinggi oleh karyawan didukung oleh Teori Z.

Teamwork
Bentuk lain dari keterlibatan karyawan adalah kerja tim, di mana sekelompok karyawan
dengan posisi kerja bervariasi memiliki tanggung jawab untuk mencapai tujuan tertentu.
Goodyear Tire and Rubber Company menggunakan banyak tim proyek untuk mencapai
tujuannya. Produsen mobil mendorong kerja tim untuk menghasilkan ide-ide baru. Karyawan
di Yahoo! didorong untuk berbagi ide dengan orang lain untuk mendapatkan umpan balik.

Open-Book Management
Bentuk lain dari keterlibatan karyawan adalah open book management, yang mendidik
karyawan tentang kontribusi mereka kepada perusahaan dan memungkinkan mereka untuk
secara berkala menilai tingkat kinerja mereka sendiri. Manajemen open-book mendidik
karyawan tentang bagaimana mereka mempengaruhi ukuran kinerja utama yang relevan
untuk pemilik perusahaan. Dengan cara ini, ia mendorong karyawan untuk membuat
keputusan dan melakukan tugas seolah-olah mereka adalah pemilik perusahaan.

2018 Pengantar Manajemen dan Bisnis Pusat Bahan Ajar dan eLearning
14 Lydia Vintari ST MT http://www.mercubuana.ac.id
Daftar Pustaka
Daft, Richard (2003), Manajemen, Edisi ke-5, Jilid 1 dan 2, Erlangga, Jakarta

Griffin (2005), Fundamental of Management, 4th Ed., Houghton Mifflin Company.

Griffin, Ricky W., and Ebert, Ronald J., 2006, Business, 8th edition, Pearson Education Inc., New
Jersey

Hanafi, Mamduh M. (2003), Manajemen, Edisi Revisi, UPP AMP YKPN, Yogyakarta.

Madura, Jeff, 2007, Introduction to Business, 4th edition, South-Western College Publishing, USA.

Robbins, S. and Coulter, M. (2002), Management, 7th Ed., Prentice Hall, Inc. Upper Sadle River, New
Jersey.

2018 Pengantar Manajemen dan Bisnis Pusat Bahan Ajar dan eLearning
15 Lydia Vintari ST MT http://www.mercubuana.ac.id