Nama Kelompok : 1.

Robby Yanuar ( 201712039 )

2. Intan Candra Dewi ( 201712162 )
3. Khoirun Nisa ( 201712160 )
4. Fifi Veriska Yulia ( 201712164 )

KASUS 9.1
SOUND DYNAMIC
Pada bulan April 1990, direktur manufaktur dari anak perusahaan Reichard di Sound
Dynamic menyerahkan suatu memorandum (lampiran A dalam buku) kepada direktur
pelaksana dari anak perusahaan tersebut yang meminta anggaran tambahan untuk
departemen pengendalian produksi dan menjelaskan mengapa peningkatan karyawan dan
dana diperlukan. Sesuai dengan prosedur standar perusahaan, permintaan tersebut
disampaikan kepada kontroler keuangan anak perusahaan tersebut, Martha Larson, untuk
ditinjau. Larson memutuskan bahwa anggaran tambahan tersebut tidak beralasan dan
menulis suatu memorandum kepada kantor manufaktur menjelaskan posisinya. Kantor
manufaktur pada akhir bulan Juli mengirimkan suatu memorandum kepada Larson yang
menggaris bawahi ketidak setujuannya dengan kesimpulan Larson dan analisis pendukung.
Sekarang, awal bulan Agustus, Larson memikirkan tindakan apa yang harus diambilnya
pada masalah ini.
Sound Dynamic adalah produsen peralatan rekaman audio internasional yang
berbasis di AS, termasuk lini konsumen dan garis komersial. Volume penjualan tahunan
adalah sekitar $ 1 miliar (US) dan jumlah tenaga kerja telah melewati tanda 10.000. Sound
Dynamic diorganisasikan pada tiga sektor, komersial, konsumen, dan internasional. Sektor
internasional terdiri dari anak perusahaan di 20 negara.
Reichard Produkten, GmbH, yang terletak di Munich, adalah salah satu anak perusahaan
besar di sektor ini. Ini menghasilkan komponen dan perlengkapan komersial untuk distribusi
di seluruh Eropa Barat.
San Remo terletak di wilayah berbahasa Jerman dari Italia Utara, dekat perbatasan
Austria.Pabrik San Remo mengkonversi dari manufaktur komponen komersial untuk
komponen konsumen untuk semua pasar Eropa Barat.
Selama kuartal terakhir 1989, Reichard Produkten dan San Remo mengkonsolidasikan
manufaktur produk komersial mereka dan kegiatan terkait.Alasan utama untuk,
pengkonsolidasian kegiatan manufaktur adalah untuk mencapai skala ekonomi sedapat
mungkin.Sudah ada penghematan tahunan diantisipasi dalam produksi departemen
pengendalian Reichard, misalnya, dari $ 184.000 dari pengurangan jumlah personil gaji
sebesar 12 dengan menghilangkan duplikasi pekerjaan.Ada juga pernah penghematan
yang diharapkan dari komputerisasi penjadwalan produksi dan pengendalian.Sebelum
konsolidasi, anak perusahaan San Remo telah menggunakan penjadwalan
terkomputerisasi dan sistem kontrol, sedangkan Reichard telah menggunakan sistem
manual.
Pada bulan Desember 1989, telah dilakukan studi untuk menentukan sistem pengendalian
mana yang paling efektif.Dan studi ini mengindikasikan adanya penghematan tahunan jika
menggunakan sistem terkomputerisasi.Reichard sudah setuju dengan hasil studi ini dan
sistem komputerisasi terpilih menjadi sistem pengendalian yang dilakukan.
Pengendalian anggaran yang kuat telah dilaksanakan di seluruh Sound Dynamic.
Pada musim gugur tiap tahun, setiap manajer akan mengembangkan usulan anggaran
tahun depan. Langkah pertama dalam peninjauan anggaran tahunan adalah penetapan
jadwal yang realistis dan pengembangan asumsi-asumsi anggaran oleh bagian anggaran
dan kantor kontroler korporat. Langkah berikutnya yaitu menentukan tujuan anggaran untuk
beban admistratif tahun depan berdasarkan asumsi-asumsi yang diketahui. Setelah itu,
tujuan ditinjau kembali dan disetujui oleh manajemen korporat dan sektor, yang kemudian
diinformasikan kepada semua anak perusahaan dan divisi bahwa ini yang akan menjadi
dasar perencanaan anggaran. Pada tiap tingkatan manajemen, anggaran untuk unit yang
lebih rendah dikonsolidasikan sebelum akhirnya diberikan ke tingkat yang lebih tinggi.
Sekali persetujuan format telah diberikan untuk suatu anggaran, maka anggaran tersebut
menjadi sebuah komitmen pasti bagi manajer yang bertanggung jawab.Untuk melampaui
anggaran tersebut diperlukan penyerahan dan perolehan persetujuan untuk anggaran
tambahan. Anggaran tambahan disiapkan dan diproses sama seperti anggaran yang asli.
Karena anggaran tahun 1990 telah disetujui sebelum penggabungan manufaktur komersial
untuk Reichard dan San Remo, ada anggaran yang terpisah untuk tiap anak perusahaan,
termasuk departemen pengendalian produksi. Anggaran yang disetujui untuk tahun 1990
bagi kedua departemen pengendalian produksi diringkas pada Tampilan 1 (halaman 94),
bersama-sama dengan estimasi penghematan yang dihasilkan dari penggabungan dan
komputerisasi. Anggaran tambahan yang diminta oleh kantor manufaktur juga ditunjukan
untuk tujuan perbandingan.
Ketika Larson meninjau situasi tersebut, dia melihat tiga tindakan yang mungkin :
1. setuju dengan posisi direktur manufaktur ; kemungkinan besar akan menerima
persetujuan yang diperlukan dari direktur pelaksana.
2. untuk melanjutkan oposisinya, dalam hal mana pandangannya dan pandangan orang di
kantor manufaktur akan disampaikan ke direktur pelaksana yang akan memutuskan semua
masalah yang ada.
3. untuk menjawab dengan analisis lebih lanjut dengan harapan kantor manufaktur akan
lebih yakin dengan posisinya.

PERTANYAAN :
1. Coba rekonsiliasi angka-angka dalam berbagai posisi yang dicerminkan di memo pada
Lampiran A, B, dan C. Siapkan ringkasan singkat yang merekonsiliasikan perbedaan
tersebut. Dari perbedaan tersebut, berapa banyak orang dan berapa banyak uang yang
terlibat dengan peningkatan beban kerja? Dengan perubahan bauran gaji? Dengan
biaya penerapan komputerisasi yang tidak terduga?
Jawab :
 TABEL REKONSILIASI
Reichard San Remo Gabungan
Karyawan Dolar Karyawan Dolar Karyawan Dolar
Usulan Manufaktur
1 Anggaran sebelum penggabungan 38 722 27 668 65 1.390
2 Anggaran pasca penggabungan 27 584 15 484 42 1.068
3 Permintaan tambahan anggaran kantor manufaktur 39 974 15 484 54 1.458
Varian(1-3) 1 252 (12) (184) (11) 68

Usulan kontroler
1 Permintaan tambahan anggaran kantor manufaktur 39 974 15 484 54 1.458
2 Pengurangan oleh kontroler: - -
-Bauran gaji - (85) - - - (85)
-Lembur - (27) - (21) - (48)
-Karyawan (12) (197) - - (12) (197)
Total pengurangan yang diajukan (12) (309) - (21) (12) (330)

Total tingkat yang dianjurkan 27 665 15 463 42 1.128

Peningkatan beban kerja akibat penggabungan

melibatkan:
Karyawan:
-Pasca penggabungan 42
-usulan karyawan memadai 54
Total penambahan karyawan 12

Anggaran:
-Pasca penggabungan 1.068
-usulan tambahan anggaran 1.458
Total penambahan anggaran 390

Perubahan bauran gaji

-Pasca penggabungan 14.218
-Usulan 15.914
Varian 1.696
2. Setelah bergumul dengan pertanyaan 1, apa yang Anda pikir sebenarnya terjadi dalam
memo-memo tersebut?
Jawab :
Adanya perbedaan sudut pandang atas usulan penambahan anggaran antara kantor
manufaktur dengan kontroler Keuangan. Perbedaan tersebut tercermin pada memo-
memo berikut:

Memo A Memo B Memo C

Penambahan karyawan Ketidaksepakatan Secara umum sepakat
sebanyak 12 orang yang penambahan jumlah bahwa system
disebabkan adanya karyawan dengan alas pengendalian produksi
peningkatan beban kerja an bahwa yang terkomputerisasi
akibat penggabungan penggabungan lebih efisien dibanding
departemen departemen seharusnya system manual
menjadikan operasi lebih
efisien karena system
komputerisasi
Usulan penambahan Namun ada beberapa hal
anggaran sebanyak yang seharusnya perlu
$390ribuakibatoperasipeng dipertimbangkan dalam
gabungan. analisis yang terdapat
dimemo B yaitu:
Kandungan dan volume
beban kerja Kenaikan
yang tidak dapat dihindari
dalam barang gaji
Asosiasi dengan rencana
pemrosesan data
terintegrasi
Biaya yang tidak berulang
Perbaikan dan
keuntungan fungsional

2. Berdasarkan analisis Anda atas situasi tersebut, anggaran apa yang “masuk akal”
untuk departemen tersebut di tahun 1990?
Jawab : Menurut pendapat kami, anggaran yang lebih tepat adalah penambahan
anggaran yang diajukan oleh Kantor Manufaktur karena anggaran tersebut
memperhitungkan peningkatan beban kerja akibat penggabungan operasi dari
departemen.

3. Apa yang harus Larson lakukan sekarang? Pelajaran-pelajaran apa mengenai

pengendalian yang efektif yang dapat diambil dari kasus ini?
Jawab : : Larson harus mempertimbangkan usulan dari Kantor Manufaktur agar
dapat direalisasikan. Hal ini disebab kan analisis yang disampaikan oleh Kantor
Manufaktur sebagaimana tertuang pada memo C telah sesuai dengan kondisi riil
dilapangan.
KASUS 9.2
Boston Creamery
Boston Creamery, Inc merupakan sebuah perusahaan es krim yang
memproduksi dan mendistribusikan es krim kepada distributor dan retailer.Boston
Creamerymenggunakan sistem perencanaan dan pengendalian keuangan yang
baru yang membandingkan antara hasil anggaran (budgeted results) dengan hasil
aktual (actual results).
Jim Peterson merupakan presiden direktur Boston Creamery, Inc dan Frank
Roberts adalah wakil presiden untuk penjualan dan pemasaran divisi Ice Cream
Boston Creamery, Inc.Jim Peterson meminta Frank membuat presentasi singkat
mengenai favorable operationg income variance sebesar $71,700. Peterson
meminta Frank untuk menyiapkan draft awal presentasi mengenai gambaran proses
favorable operating income tesebut.
Dengan menggunakan sistem perencanaan dan pengendalian keuangan
yang baru, Peterson ingin menggambarkan kepada manajemen bagaimana sistem
ini dapat menganalisis mengenai varians laba dan dapat menyoroti hal-hal yang
membutuhkan perhatian sehingga dapat dilakukan perbaikan.

Rencana Laba tahun 1973

Peterson dalam membuat rencana laba Divisi Es Krim untuk tahun 1973, Peterson
menggunakancara antara lain:
 perkiraan hasil yang diperoleh pada tahun 1972 sebagai tujuan penafsiran untuk
tahun 1973, atau
 hasil yang diharapkan pada tahun 1972 sebagai biaya anggaran (budget) pada
tahun 1973

Empat langkah pendekatan yang digunakan untuk melakukan perencanaan satu

tahun, yaitu:
a. Mengembangkan biaya standar per unit untuk tiap elemen biaya variabel,
berdasarkan produk dan ukuran kemasan.
b. Membuat rencana laba yang berdasarkan tingkat aktifitas penjualan. Faktor-
faktor yang harus dipertimbangkan diantaranya (1) pemilihan hari dengan
penjualan terbanyak selama satu minggu (2) kondisi ekonomi umum dari
area pemasaran, (3) cuaca, (4) antisipasi promosi, dan (5) kompetisi.
c. Penetapan anggaran biaya tetap berdasarkan penilaian manajemen
mengenai kebutuhan, dengan mengetahui prediksi penjualan.
d. Rencana laba, dengan menggabungkan marjin kontribusi dengan prediksi
penjualan dikurangi biaya tetap yang dianggarkan diperoleh laba operasi tiap
bulan. Jika angka laba tidak mencukupi dilakukan evaluasi terhadap langkah
pertama,kedua dan ketiga.

Berdasarkan antisipasi keseluruhan penjualan es krim sebesar

11.440.000 galon, maka ditentukan perkiraan penjualan es krim tahun 1973
adalah sebesar 50% dari pangsa pasar ($ 5,720,329). Perkiraan ini sama
dengan estimasi terakhir penjualan es krim tahun 1972. Sejak 1973 anggaran
sudah ditentukan pada Oktober 1972, sehingga gambaran keseluruhan
penjualan untuk tahun 1972 belum tersedia.Maka revisi estimasi terakhir
penjualan es krim yang sebenarnya pada tahun 1972 digunakan.Peterson
menggunakan estimasi volume penjualan (estimated volume) pada tahun 1972
sebagai estimasi dan pencapaian penjualan untuk tahun 1973. Pendekatan yang
sama juga dilakukan oleh Peterson dalam menetukan biaya variabel standar
produk dan biaya tetap. Hasil yang diharapkan pada tahun 1972 digunakan
sebagai biaya anggaran untuk tahun 1973 yang disesuaikan dengan beberapa
biaya yang sudah tidak sesuai di tahun 1972.
PERTANYAAN ATAS KASUS

1. Apakah anda akan membuat perubahan pada variance analysis schedule yang
diusulkan oleh Frank Roberts?
Jawab : Dalam analisis varian yang dijelaskan dan perhitungan biaya serta laba
operasi diatas telah disebutkan beberapa analisa dimana dalam penyusunan
anggaran telah menggunakan metode biaya standar, antara lain:
a. adanya penetapan efiensi dan sumber daya dengan menggunakan teknik
manajemen yang mengacu data masa lalu atas biaya tetap, misal : tenaga kerja,
dan bahan baku langsung. Rencana keuntungan tahun 1973 yang digunakan
Peterson adalah menggunakan hasil yang diharapkan tahun 1972 sebagai biaya
anggaran tahun 1973.
b. adanya penetapan standar harga jual untuk biaya masing-masing biaya atau
produk
c. mengidentifikasi varian dari masing-masing elemen biaya
d. menganalisa dan mencari penyebab utama timbulnya varian tersebut
Draft Pertama hasil analisis varian yang dibuat Frank hanya menunjukan
analisis agregat hasil penjualan. Padahal Divisi Pemasaran dan Penjualan sebagai
Revenue Center harus dapat melihat kemampuan setiap produk menghasilkan profit
dan menguasai pasar. Maka dari itu, kami menyarankan Frank harus menambahkan
adanya perhitungansales mix variance, contribution margin volume variance, overall
contribution margin, market size and share variance.
Dengan pertimbangan bahwa perencanaan yang dilakukan oleh Frank Roberts
menitikberatkan pada pendekatan variable dan fixed cost, maka ada baiknya jika
perencanaan ini lebih merinci bagian-bagian yang ada di dalam kriteria-kriteria cost
tersebut.
Pemerincian sebagaimana saran Jim Peterson ini memberikan beberapa
manfaat, yaitu :
a. Dengan dilakukan rekonsiliasi laba, maka varian-varian yang ada dapat
menjelaskan mengapa laba yang dianggarkan tidak tercapai terhadap anggaran
periode tersebut.
 b. Varian-varian itu sendiri memperlihatkan secara rinci hal-hal yang penting
terjadinya perbedaan antara laba aktual dengan anggarannya, sehingga nampak
terdapat varian yang manambah laba (favourable) dan yang merugikan atau
mengurangi laba (unfovourable/adverse)
c. Laporan yang dibuat demikian, karena telah memperlihatkan secara rinci hal-hal
yang penting terjadinya perbedaan antara laba aktual dengan anggarannya,
memungkinkan manajemen untuk mengetahui penyebab masalah tanpa harus
melakukan deteksi atau menjabarkan varian secara berbelit-belit atau terlalu
teknikal.
Pengeluaran yang terlalu besar atas biaya iklan juga dapat terjadi karena
adanya usaha peningkatan penjualan untuk meraih jumlah market. Oleh karena itu,
hal tersebut dapat menyebabkan peningkatan biaya aktual dalam rangka promosi
produk. Selain dari biaya iklan, ada satu biaya lagi yang masih tidak menguntungkan
(unfavorable) yaitu biaya manufaktur. Mengikuti saran dari Jim Peterson, beberapa
biaya yang memiliki hasil unfavorable seperti ini haruslah lebih diperinci. Harus lebih
diperjelas kembali bagian mana yang masuk dalam komponen fixed cost manufaktur
maupun biaya variabelnya. Lebih lanjut lagi, Frank sebaiknya juga menyiapkan
Contingency Budget untuk dapat mengantisipasi perubahan yang dapat terjadi,
terutama pada aspek-aspek biaya yang memiliki tingkat sensitivitas yang tinggi.

2. Bagaimana struktur analisis varians yang dilaporkan oleh John Parker?

Menurutnya, divisi marketing bertanggung jawab untuk mengatur harga jual yang
dapat menutupi kenaikan biaya bahan baku.
Jawab : Berdasarkan laporan analisis perbedaan Boston Creamery Inc, penentuan
harga dalam analisis varians oleh John Parker menggunakan prosedur yang
berkaitan dengan penyusunan anggaran, yaitu jumlah sales yang dilakukan Boston
Creamery Inc.
Pada Profit Plan tahun 1973, penyusunan anggaran yang dilakukan oleh Boston
Creamery Inc memusatkan sales sebagai faktor utama dalam perusahaan,
sehingga tanggung jawab utama dalam penyusunan anggaran terletak pada Frank
Roberts, Vice President Sales and Marketing.
 Frank Robert seharusnya menetapkan volume penjualan saat ini,
mengantisipasi kondisi perdagangan masa yang akan datang, dan
menggunakan umpan balik laporan riset pasar yang dilakukan tenaga penjualan
dalam rangka penyusunan anggaran.
Walaupun dalam Profit Plan tersebut hanya menampilkan angka
penjualan untuk tahun tersebut, barangkali secara lengkap, laporan tersebut
memuat rincian angka penjualan menurut jenis, konsumen, wilayah, dan
bulanan.Setelah penjualan diidentifikasi, kemudian menyusun anggaran produksi
dan operasi, yang merupakan tanggung jawab John Parker, VP Manufacturing
and Operation. Anggaran produksi dan operasi ini disusun berdasarkan
ketentuan anggaran penjualan, dengan kemungkinan adanya perubahan-
perubahan yang diperlukan seperti tingkat persediaan, meningkatnya biaya
bahan baku sebagai akibat dari meningkatnya volume penjualan, dengan begitu
ketentuan operasional dapat dihasilkan
Anggaran produksi dan operasi ini menguraikan: volume output, biaya
tetap dan biaya variabel berupa biaya tenaga kerja, biaya bahan baku, dan
sumber daya lain yang dikonsumsi, sebagaimana pada schedule A-2.
Cara John Parker membuat laporan analisis perbedaan adalah melakukan
perincian pada analisis varians yang telah dihitung khususnya untuk menjelaskan
manufacturing cost, yang unfavorable.

3. Berdasarkan “Profit Variance Analysis”, tindakan apa yang dapat direkomendasikan

untuk tahun 1974? Tunjukkan bagian-bagian yang menunjukkan kinerja yang bagus di
tahun 1973!
Jawab : Tindakan koreksi yang diperlukan untuk periode tahun 1974, antara lain:
1. Penentuan rencana keuntungan yang realistis antara kemampuan tenaga
penjualan dan pemasaran dengan kemampuan atau kapasitas produksi.
2. Setiap bulan, manajer diminta untuk menjelaskan terjadinya varian-varian
yang besar karenan melebihi persentase tertentu yang diperkenankan.
Dengan cara ini usaha dan waktu yang berguna tidak terbuang hanya
 untuk memeriksa varian-varian yang kecil dan dapat dicari jalan keluar
sehinggan kerugian yang lebih besar dapat dicegah.
3. Tidak hanya menjelaskan, tetapi juga tindakan. Apabila varian-varian yang
terjadi secara komulatif ternyata posisinya melebihi anggaran. Misalnya:
pada BCI adanya penambahan tenaga kerja dan kerja lembur yang
berlebihan yang menyebabkan pengeluaran berlebihan. Maka dapat
diambil beberpa tindakan untuk mengatasinya, seperti : mengurangi
penempatan karyawan, mengurangi jam lebur, dalam periode sepi
dialihkan menjadi staf par-time, pengecekan bahan baku yang mungkin
terbuang, mencari pasokan yang lebih murah dan memantau efisiensi
energi.

4. Apa saja kelemahan pendekatan “Profit Planning and Control” yang dilakukan
oleh perusahaan? Apa penilaian anda terhadap pendekatan tersebut dari perspektif
kontemporer?
Jawab :
Beberapa kelemahan utama dari teori managemen “roti dan mentega”, yaitu:
1. Dengan dilakukannya beberapa penyesuaian atau perbaikan anggaran maka
para manager lebih banyak memusatkankan waktunya untuk memikirkan hal
tersebut.
2. Tidak semua kegiatan biayanya dapat dikendalikan dengan standar
anggaran, tetapi cukup efektif dengan membandingkan rata-rata biaya.
3. Dalam membandingkan anggaran/satandar dengan biaya aktual, adanya
pengeluaran yang tak terkendali yang merupakan biaya pusat. Kesulitan
yang timbul bila pengeluaran telah dimasukkan tetapi menejer yang
bersangkutan tidak berwenang atas biaya tersebut.
4. Ketidaktepatan anggaran/standar berakibat tidak dapat dipakai sebagai alat
perencanaan, koordinasi, dan pengawasan dengan baik.
Secara keseluruhan hal yang nampak pada kasus ini, anggaran adalah alat
manajemen bagi perusahaan berupa informasi keuangan yang dihasilkannya.
Terdapat beberapa peran dari anggaran, yaitu:
a. Mencapai tujuan utama, yaitu mengendalikan dan mengurangi biaya
dengan memantau biaya-biaya masa lalu guna memperbaikinya untuk
kinerja di masa yang akan datang dan sebagai dasar untuk evaluasi
kerja.
b. Mencapai tujuan jangka pendek anggaran antara lain:
 penguasaan pangsa pasar sebesar persentase tertentu
 memperoleh sejumlah laba yang telah ditetapkan
 mencapai laba atas modal (return of capital) pada tingkat harga
tertentu.
c. Alat untuk memotivasi karyawan
d. Sebagai alat untuk pengambilan keputusan
KASUS 9-3
REVERVIEW
1. Apa yang sebaiknya Johnson lakukan?

Jawab : Johnson sebaiknya menolak usulan tersebut dengan asumsi bahwa

untuk penyusutan tidak termasuk Tanah. Sehingga penyusutan yang digunakan
hanya penyusutan untuk pengembangan dan aktiva lainnya yang dapat disusutkan.
Selain itu dewan audit Montvale juga tidak menyukai praktik akuntansi internal jika
tidak konsisten dengan laporan yang diterbitkan. Padahal perlu dukungan dari
dewan audit Montvale untuk keputusan mendukung usulan tersebut. Dan jikatidak
menggunakan penyusutan maka tidak sesuai dengan prinsip akuntansi yang
diterimaumum. Pembangunan lapangan tenis yang diinginkan oleh 40 pasangan
dirasa kurang tepat jika dilaksanakan hal ini karena hanya sekitar 20% dari
penghuni apartment yang menginginkannya.20% ini dirasa kurang material jika
digunakan sebagai acuan untuk pembangunan lapangan tenis.

2. Apa implikasi dari kesimpulan anda terhadap konsep “keadilan” dalam memper
oleh harga dan bayaran pada organisasi nirlaba?

Jawab : Keadilan itu tidak memandang kepentingan sepihak melainkan

mencangkup seluruh maupunsebagian besar kepentingan. Yang dimaksud dengan
mencangkup sebagian besar yaitudibutuhkan lebih dari 50% dari pemilik
kepentingan yang sama untuk digunakan sebagai dasar pengambilan keputusan
maupun pengaplikasian keputusan. Selain itu untuk biaya yangdikeluarkan tetap
akan didebankan untuk semua pihak.

3. Anjurkan suatu cara untuk memutuskan bagaimana proporsi total pendapatan

dari penghunisebaiknya dibagi antara uang masuk dan uang bulanan.

Jawab : Dengan menaikkan uang masuk penghuni dan menaikkan penurunan

biaya pengembalian akantetapi tidak mengubah iuran bulanan. Hal ini karena uang
masuk nantinya akan dikembalikan jika penghuni meninggal maupun pindah
sehingga penghuni tidak terlalu dirugikan.Sehingga proporsi pendapatan dari
penghuni akan lebih besar dari uang muka, sedangkan iuran bulanantetap seperti
yang telah dianggarkan.

4. Siapa yang harus membayar untuk lapangan tenis jika dibangun?

Jawab : Jika lapangan tenis dibangun maka semua penghuni ikut
menanggung biaya pembangunan. Halini karena semua pihak dapat menikmati
lapangan tersebut (tergantung kemauan masing-masing pihak untuk menggunakan
fasilitas tersebut). Untuk pendanaannya bisa didapat dari obligasi dandicicil melalui
uang masuk dan iuran bulanan yang telah disesuaikan. Atau bisa juga
denganmenaikkan penurunan biaya pengembalian yang sebesar 2% menjadi 4%