Nama Kelompok : 1.

Robby Yanuar (201712039)

2. Khoirotun Nisa (201712160)

3. Intan Candra Dewi (201712162)

4. Fifi Veriska Yulia (201712164)

KASUS 10-1

Analisis Varians

I. BAGIAN A – FEBRUARI 1988 DIVISI TEMPLE PERUSAHAAN

ABC

A. Perhitungan Varians Harga Penjualan

Varians Harga Penjualan ($000) Produk
Total
A B C
Volume aktual (unit) 120 130 150 400
Harga aktual per unit $ 0,95 $ 1,90 $ 2,80
Harga anggaran per unit 1 2 3
Kelebihan / kekurangan aktual terhadap (0,05) (0,10) (0,20)
anggaran per unit
Varians harga yang menguntungkan / tidak (6) (13) (30) (49)
menguntungkan

B. Perhitungan Varians Volume dan Bauran Penjualan

Produk Volume Volume Selisih Kontribusi per unit Varians
Aktual Anggaran
A 120 100 20 $ 0,20 $4
B 130 100 30 $ 0,90 $ 27
C 150 100 50 $ 1,20 $ 60
Total 400 $ 91

C. Perhitungan Varians Bauran

Produk Proporsi Anggaran Bauran Penjualan Selisih Kontribusi Varians
Anggaran pada Volume Aktual Aktual per Unit
A 1/3 133 120 (13) $ 0,20 $ (2,67)
 B 1/3 133 130 (3) $ 0,90 $ (3,00)
C 1/3 133 150 17 $ 1,20 $ 20,00
Total 400 400 $ 14,33
D. Perhitungan Varians Volume Penjualan
Produk Anggaran Bauran Volume Selisih Kontribusi Varians
pada Volume Anggaran per unit Volume
AKtual
A 133 100 33 $ 0,20 $ 6,67
B 133 100 33 $ 0,90 $ 30,00
C 133 100 33 $ 1,20 $ 40,00
Total 400 300 100 $ 76,67

E. Perhitungan Varians Pendapatan

Produk
Total
A B C
Varians Harga $ (6) $ (13) $ (30) $ (49)
Varians Bauran $ (3) $ (3) $ 20 $ 14
Varians Volume $7 $ 30 $ 40 $ 77
Total $ (2) $ 14 $ 30 $ 42

F. Varians Volume Industri dan Pangsa Pasar

Produk
A. Anggaran Jumlah Pendapatan A B C Total
Estimasi Volume Industri (unit) 833 500 1667 3000
Pangsa Pasar yang dianggarkan 12% 20% 6% 10%
Volume dalam Anggaran (unit) 100 100 100 300
B. Pangsa Pasar Aktual
Volume Industri Aktual (unit) 600 650 1500 2750
Penjualan Aktual (unit) 120 130 150 400
Pangsa Pasar Aktual 20% 20% 10% 15%

C. Varians Karena Pangsa Pasar

(1) Penjualan Aktual (unit) 120 130 150 400
(2) Pangsa pasar yang dianggarkan pada volume
industi aktual 72 130 90 292
(3) Selisih 48 0 60 108
(4) Kontribusi per unit yang dianggarkan $ 0,20 $ 0,90 $1,20 $2,30
(5) Varians karena pangsa pasar $ 10 $ - $ 72 $ 82
D. Varians Karena Volume Industri
(1) Volume industri aktual 600 650 1500 2750
(2) Volume industri yang dianggarkan 833 500 1667 3000
(3) Selisih (233) 150 (167) (250)
(4) Pangsa pasar yang dianggarkan 12% 20% 6%
(5) 3*4 (28) 30 (10)
(6) Kontribusi per unit (anggaran) $ 0,20 $ 0,90 $ 1,20
(7) Total (5*6) (5,59) 27,00 (12,02) 9,38

G. Varians Biaya Tetap

Varians Menguntungkan / Tidak

Aktual Anggaran
Menguntungkan
Overhead Tetap 80 75 (5)
Beban Penjualan 57 50 (7)
Beban Administrasi 33 25 (8)
Total 170 150 (20)

H. Varians Beban Manufaktur Variabel

Varians
A B C Total Aktual Menguntungkan / Tidak
Menguntungkan
Unit yang
diproduksi 150 130 120
Bahan Baku 75 91 180 346 361 (15)
Tenaga Kerja 15 19,5 12 46,5 56 (10)
Overhead
(variable) 30 32,5 24 86,5 105 (19)
Total 120 143 216 479 522 (43)

I. Ikhtisar Laporan Kinerja

Laba Aktual $ 59
Laba yang dianggarkan $ 80
Varians $ (21)

Analisis Varians-Menguntungkan / Tidak Menguntungkan

Varians Pendapatan
Harga (49)
Bauran 14
Volume 77
Varians Pendapatan Bersih 42
Varians Biaya Variabel
Bahan Baku
 Tenaga Kerja (10)
Overhead Variabel (19)
Varians Biaya Variabel Bersih (43)
Varians Biaya Tetap
Overhead Tetap (5)
Beban Penjualan (7)
Beban Administrasi (8)
Varians Biaya Tetap Bersih (20)
Varians (21)

J. Analisis Varians Laba Aktual VS Laba Anggaran

Actual vs
Performance Report Actual Budget Budget

Sales $ 781 $ 600 181

Variable cost of sales 552 370 (182)
Fixed manufacturing costs 80 75 (5)
Cost of Sales 632 445 (187)
Gross Profit $ 149 $ 155 $ (6)
Selling expense 57 50 (7)
Administrative expense 33 25 (8)
Net profit $ 59 $ 80 (21)

I. BAGIAN B – MARET 1988 DIVISI TEMPLE PERUSAHAAN ABC

A. Perhitungan Varians Harga Penjualan
Varians Harga Penjualan ($000) Produk
Total
A B C
Volume aktual (unit) 90 70 80 240
Harga aktual per unit $ 1,10 $ 2,10 $ 3,15
Harga anggaran per unit 1 2 3
Kelebihan / kekurangan aktual terhadap (0,10) (0,10) (0,15)
anggaran per unit
Varians harga yang menguntungkan / tidak 9 7 12 28
menguntungkan
B. Perhitungan Varians Volume dan Bauran Penjualan
Produk Volume Volume Selisih Kontribusi per Varians
Aktual Anggaran unit
A 90 100 (10) $ 0,20 $ (2)
B 70 100 (30) $ 0,90 $ (27)
C 80 100 (20) $ 1,20 $ (24)
Total 240 $ (53)

C. Perhitungan Varians Bauran

Produk Proporsi Anggaran Bauran Penjualan Selisih Kontribusi Varians
Anggaran pada Volume AKtual Aktual per Unit
A 1/3 80 90 10 $ 0,20 $ 2,00
B 1/3 80 70 (10) $ 0,90 $ (9,00)
C 1/3 80 80 - $ 1,20 $-
Total 240 240 $ (7,00)

D. Perhitungan Varians Volume Penjualan

Produk Anggaran Bauran Volume Selisih Kontribusi Varians
pada Volume Anggaran per unit Volume
AKtual
A 80 100 (20) $ 0,20 $ (4,00)
B 80 100 (20) $ 0,90 $ (18,00)
C 80 100 (20) $ 1,20 $ (24,00)
Total 240 300 (60) $ (46,00)

E. Perhitungan Varians Pendapatan

Produk
Total
A B C
Varians Harga $9 $7 $ 12 $ 28
Varians Bauran $2 $ (9) $- $ (7)
Varians Volume $ (4) $ (18) $ (24) $ (46)
Total $7 $ (20) $ (12) $ (25)

F. Varians Volume Industri dan Pangsa Pasar

Produk
A. Anggaran Jumlah Pendapatan A B C Total
Estimasi Volume Industri (unit) 833 500 1667 3000
Pangsa Pasar yang dianggarkan 12% 20% 6% 38%
Volume dalam Anggaran (unit) 100 100 100 300
B. Pangsa Pasar Aktual
Volume Industri Aktual (unit) 500 600 1000 2100
 Penjualan Aktual (unit) 90 70 80 240
Pangsa Pasar Aktual 18% 12% 8% 11%

C. Varians Karena Pangsa Pasar

(1) Penjualan Aktual (unit) 90 70 80 240
(2) Pangsa pasar yang dianggarkan pada volume
industi aktual 60 120 60 240
(3) Selisih 30 (50) 20 0
(4) Kontribusi per unit yang dianggarkan $ 0,20 $ 0,90 $ 1,20 $ 2,30
(5) Varians karena pangsa pasar $ 6,00 $(45,00) $24,00 $(15,00)
D. Varians Karena Volume Industri
(1) Volume industri aktual 500 600 1000 2100
(2) Volume industri yang dianggarkan 833 500 1667 3000
(3) Selisih (333) 100 (667) (900)
(4) Pangsa pasar yang dianggarkan 12% 20% 6%
(5) 3*4 (40) 20 (40)
(6) Kontribusi per unit (anggaran) $ 0,20 $ 0,90 $ 1,20
(7) Total (5*6) (7,99) 18,00 (48,02) (38,02)
G. Varians Biaya Tetap

Varians Menguntungkan /
Aktual Anggaran
Tidak Menguntungkan
Overhead Tetap 70 75 5
Beban Penjualan 45 50 5
Beban Administrasi 20 25 5
Total 135 150 15

H. Varians Beban Manufaktur Variabel

Varians Menguntungkan /
A B C Total Aktual
Tidak Menguntungkan
Unit yang diproduksi 90 80 100 270
Bahan Baku 45 56 150 251 245 6
Tenaga Kerja 9 12 10 31 26 5
Overhead (variable) 18 20 20 58 54 4
Total 72 88 180 340 325 15

I. Ikhtisar Laporan Kinerja

Laba Aktual $ 85
Laba yang dianggarkan $ 80
Varians $ 5

Analisis Varians-Menguntungkan / Tidak Menguntungkan

 Varians Pendapatan
Harga 28
Bauran (7)
Volume (46)
Varians Pendapatan Bersih (25)
Varians Biaya Variabel
Bahan Baku 6
Tenaga Kerja 5
Overhead Variabel 4
Varians Biaya Variabel Bersih 15
Varians Biaya Tetap
Overhead Tetap 5
Beban Penjualan 5
Beban Administrasi 5
Varians Biaya Tetap Bersih 15
Varians 5

J. Analisis Varians Laba Aktual VS Laba Anggaran

Actual vs
Budget
Performance Report Actual Budget

Sales $ 498 $ 600 (102)

Variable cost of sales 278 370 92
Fixed manufacturing costs 70 75 5
Cost of Sales 348 445 97
Gross Profit $ 150 $ 155 $ (199)
Selling expense 45 50 5
Administrative expense 20 25 (5)
Net profit $ 85 $ 80 5

II. BAGIAN B – JANUARI 1988 DIVISI TEMPLE PERUSAHAAN ABC

A. Analisis Varians Laba Aktual Vs Laba Anggaran

Budget Actual Variance

(34
Sales 2500 2160 0)
20
Standard cost of sales 1620 1420 0
(88
Gross Profit 880 0 0)
(4
Selling expense 250 290 0)
Research and development expense 300 250 50
Administrative expense 120 110 10

Total expense 670 650 20

(6 (86
Net profit (loss) before taxes 210 50) 0)

Soal kasus 10.2

1. Mengapa hasil yang dilaporkan untuk bulan Januari begitu buruknya, terutama dengan
mengetahui bahwa perkiraan rata-rata laba bulanan adalah sebesar $30.000?

Jawab :

bila biaya manufaktur, biaya penjualan dan biaya usaha umum dapat dilaksanakan
selama satu tahun dengan patokan biaya yang terjadi pada bulan Januari 1984, maka dari
perhitungan keuntungan rata-rata bulanan dapat mencapai $76.600 dengan penjualan
sebesar $3.000.000, dengan perhitungan sebagai berikut. Penjualan 3.000.000 Dikurangi
:- Biaya manufaktur ««««««««« 108.900 x 12 1.306.800 - Biaya umum + pengeluaran
penjualan + varian operasi yang merugi «.. 64.500 x 12 774.000.

Jumlah 2.080.800919.200 Laba rata-rata perbulan (919.200 / 12) 76.6002. Penjualan

yang telah dilakukan rata-rata naik sebesar $85.000 perbulan bila dibandingkan dengan
penjualan Januari 1984 yang disetahunkan

Perhitungan :

Penjualan yang terjadi perbulan tahun 1984 : 3.000.000/12

250.000 Penjualan Januari 1984 165.000 Selisih 85.000 Tambahan penjualan tersebut
menaikkan biaya perbulan sebesar $56.100 ( 1.980.000/12dikurangi 108.900). Hal yang
sama, pada pengeluaran penjualan dan biaya usaha umum telah terjadi penambahan
 masing-masing sebesar $102.000 dan $24.000.3. Ternyata operasi pada proses
manufaktur tidak dapat menghasilkan varian yang menguntungkan. Jika biaya
manufaktur dapat ditekan dibawah standar yang telah ditetapkan atau minimal dengan
patokan bulan Januari 1984, maka akan menghasilkan varian yang menguntungkan dan
laba bulanan lebih dari $76.600 atau minimal sama. Analisa kinerja perusahaan pada satu
bulan pertama dapat dibandingkan untuk memperkirakan pelaksanaannya dalam satu
tahun

2. Apa data tambahan yang akan berguna untuk menganalis.s kinerja perusahaan pada bulan
Januari? Mengapa?

Jawab :

a. Besarnya selisih biaya bahan baku dan tarif pengunaan bahan baku
b. Jumlah penggunaan bahan baku
c. Besarnya selisih biaya tenaga kerja langsung dan tarif tenaga kerja langsung

Mengapa ? karena dari penjelasan varian diatas dapat dibuat suatu jurnal
transaksi dan laporan pemasukan Data- data tersebut menjelaskan secara rinci
penyebab terjadinya berbagai varian dan bagianmana yang bertanggung
jawab. Tanpa data-data tersebut manajemen puncak tidak dapatmengetahui
adanya operasi yang merugi sehingga tidak dapat diambil tindakan untuk
mengatasidi bulan-bulan mendatang.
KASUS 10-3 GALVOR COMPANY

Akuasisi Galvor Company oleh Universal Company membuat beberapa perubahan

yang signifikan dalam manajemen perusahaan. Selama beberapa tahun, Galvor Company
yang didirikan oleh Goeorges Latour pada tahun 1946, adalah merupakan perusahaan
keluarga yang dikendalikan secara langsung oleh pemiliknya. Hal ini dilakukan oleh Latour
setelah melihat pada masa keemasannya tahun 1960 sampai dengan 1971 Galvor Company
membukukan penjualan dari 2.2 juta di tahun 1971 menjadi 12 juta dan laba setelah pajak
dari 120.000 Franck menjadi 1.062.000 per desember 1971.

Pada tahun tersebut Galvor merasa jika ia memiliki Galvor secara penuh maka ia
dapat mengaturnya dengan bebas. Sebagai pemilik/presiden, Latour selama bertahun-tahun
terus terlibat dalams etiap rincian dari operasi perusahaan, termasuk menandatangani semua
cek perusahaan.

Pada saat itu kontrol perusahaan dikendalian oleh Latour selaku pemilik, Latour
percaya bahwa jika ia memiliki Galvor dengan penuh maka dia bebas mengaturnya. Pada
tahun 1972, terjadi pengembangan manajemen dengan mempekerjakan “direktur teknik”
karena Latour mulai berpikir untuk pensiun dan menikmati masa tuanya dengan lebih fokus
ke keluarga, dan kehidupan sosialnya.
Pada 1 April 1974 Galvor dijual kepada Universal Electric Company yang berkantor
pusat di Jenewa.Latour kemudian ditunjuk sebagai Ketua Dewan Galvor, dan David Hanessy
sebagai Manajer Utama.
 Dengan bergabungnya Galvor kepada Universal Electric, terjadi perubahan pada
business plan yang merupakan rencana strategis bisnis, yang berisi tentang estimasi/proyeksi
ke depan mengenai performa yang akan dicapai. Business plan ini dijadikan sebagai standar
utama untuk mengevaluasi kinerja dari manajer unit dan manajemen puncak.
Setelah akuisisi, Galvor merupakan salah satu lini produk bagi Universal Electric
untuk kepentingan pelaporan. Universal Electric menetapkan lima kategori yang dijadikan
sebagai tolok ukur performa (Penjualan, laba bersih, total aktiva, total karyawan, pengeluaran
modal), kemudian pada bulan Januari-April, terjadi negosiasi antara kantor pusat dengan
manajemen operasi. Lalu pada bulan Mei, revisi dan persetujuan tujuan hasil negosiasi
dilakukan oleh kantor pusat di Jenewa dan kantor korporat di Amerika. Dan pada bulan Juni-
Juli, Galvor mempersiapkan rencana bisnis.

Permasalahan Galvor Company pada saat Akuisisi adalah sebagai berikut :

1) Kelebihan Pegawai
2) Kekurangan pegawai yang terlatih dan profesional
3) Pemahaman bahasa inggris karyawan yang kurang.
4) Perubahan metode akuntansi Perancis ke metode akuntansi Amerika.
5) Permasalahan dalam pencatatan internal

Galvor mengajukan rencana bisnis lengkap ke kantor pusat Universal Electric. Dan
untuk setiap rencana bisnis yang dijustifikasi dan dipertahankan dalam pertemuan dengan
eksekutif senior Universal Eropa dan Kantor Pusat Amerika yang disetujui menjadi dasar
untuk anggaran tahun berikutnya.
Beberapa kendala bagi Galvor setelah akuisisi dengan Universal Electric, yaitu
adanya perubahan sistem pelaporan keuangan, Galvor sebelumnya hanya menyiapkan neraca
dan laporan rugi laba setahun sekali.Namun setelah akuisisi maka Galvor resmi menjadi salah
satu unit bagi Universal Electric maka dari itu sistem pelaporan harus diubah karena Galvor
bukanlah perusahaan yang independen lagi.
Yang menarik disini bisa dilihat bahwa Galvor yang sebelumnya hanya sebuah
perusahaan di Perancis, kemudian di akuisisi oleh Universal Electric, Galvor belajar untuk
lebih efisien dalam sistem produksinya dengan mengganti tarif tingkat perusahaan tunggal
dengan sistem biaya standar, namun selain mendatangkan keuntungan Galvor juga
mengalami kendala dengan pelaporan keuangan yang harus tepat waktu, komprehensif dan
terpusat padahal pada Galvor sendiri memerlukan pembenahan pada berbagai aspek, bahkan
diketahui ternyata proses penyiapan laporan itu dapat menghabiskan sekitar 80% waktu
produktif Galvor.
Pada sisi Universal Electric, Universal Electric berhak untuk mengendalikan Galvor
karena Galvor telah diakuisisi dan sistem kontrol kepada Galvor dilihat pada laporan
keuangan yang disiapkan tahunan. Namun ada baiknya apabila Galvor diberikan sedikit
kelonggaran oleh Universal Electric untuk menyesuaikan beberapa hal, karena meski
bagaimanapun Galvor yang awalnya perusahaan lokal yang kemudian dipaksa untuk bekerja
dengan sistem internasional, hal ini akan mengakibatkan penurunan produktifitas karena
proses penyesuaian tersebut tidaklah mudah dan murah, apalagi dilihat pada sudut pandang
tahun 1970-an meskipun mungkin jika kasus tersebut terjadi pada jaman sekarang
penyesuaian bisa jadi lebih mudah.

Pertanyaan Kasus
1. Apa kesimpulan akhir dari tingkat Efektifitas perencanaan Sistem dari Universal Electri
yang diterpakan pada Perusahaan Galvor ?
2. Identifikasi, sebanyak mungkin, semua sistem manajemen barudan teknik yang
diterapkan UE terhadap Galvor. Khususnya, temukan langkah-langkah yang dilakukan
Galvor dalam mempersiapkan rencana jangka panjang dan rencana tahunan.
3. Apa pendapatmu dari keefektifan hubungan kerja antara Hennessy dan eksekutif UE di
Geneva? Apa yang kamu simpulkan dari teleks mengenai otonomi Hennessy sebagai
pimpinan manajemen?
4. Lihatlah dari sudut pandang Galvor. Andaikanlah Galvor sebagai perusahaan
independen dan kamu menjadi konsultan perusahaan tersebut, bagaimanakah kamu
akan merekomendasikan rencana manajemen dan pengendalian perusahaan tersebut
yang berbeda dari perusahaan – perusahaan yang telah dipengaruhi oleh UE?
5. Dan juga lihatlah dari sistem yang ada pada sudut pandang UE. Bagaimanakah penilian
anda pengaruh sistem UE dalam praktek perencanaan dan pengendalian di Galvor
(sebagai anak perusahaan) dibandingkan dengan yang dilakukan oleh Galvorssebagai
perusahaan independen ?
6. Laporan apa saja yang menjadi dasar atau andalan perusahaan-perusahaan besar untuk
mengetahui sistem pelaporan keuangan dan pengendalian comprehensive telah
mencapai target strategiknya ?
7. Perubahan semacam apakah, apabila memang ada, yang harus dilakukan didalam
sistem perencanaan UE? Bagaimanakah dengan sistem manajemennya, apakah perlu
 perubahan pula? Dan apabila diperlukan peningkatan didalam proses manajemen,
bagaimanakah kamu akan merubahnya?

Jawaban Pertanyaan Kasus

1. Dalam menerapkan sistem yang berlaku di United Electrics pada perusahaan Galvor
ada beberapa permasalahan yang harus di selesaikan terlebih dahulu antara lain :
a. Pegawai yang tidak terlatih dan professional
Sistem baru yang diminta oleh United Electrics membutuhkan pengetahuan yang
baru mengenai beberapa hal. Hal ini mengingat United electrics meminta pelaporan
yang cukup banyak (laporan laba bersih, laparan laba rugi, Neraca, Laporan
Perubahan dalam laba ditahan dll) dalam periode satu bulan selian itu ada 12
laporan lainnya yang jarang diminta baik kuartalan semeteran atau tahunan.
Sementara selama ini Galvor Company hanya menyiapkan neraca dan laporan laba
rugi setahun sekali. Akuntansi biaya, penilaian persediaan, pengendalian piuatang
konsumen, penyusunan anggaran dsb tidak ada. Hal ini membutuhkan penyesuaian
dan karyawan yang mempunyai skilled yang baik mengenai akuntansi dan
pelaporan.

b. Keterbatasan waktu dan uang

Dikarenakan laporan keuangan hanya menyiapkan neraca dan laporan laba rugi
setahun maka banyak data yang dibutuhkan untuk mengaplikasikan sistem yang
ada, oleh karena waktu banyak terbuang untuk mencari data mengenai laporan-
laporan terbaru. 80% dari waktu penuh mereka bekerja 55-60 jam seminggu
digunakan untuk memenuhi laporan-laporan yang baru.

c. Sebenarnya tidak ada sistem

 Pada tahun 1971 tersebut Latour merasa jika ia memiliki Galvor secara penuh
maka ia dapat mengaturnya dengan bebas. Sebagai pemilik/presiden, Latour
selama bertahun-tahun terus terlibat dalamsetiap rincian dari operasi perusahaan,
termasuk menandatangani semua cek perusahaan.

d. 80% waktunya digunakan untuk pelaporan

Implementasi dari sistem pengendalian Biaya dan Produksi Universal secara
lengkap dalam suatu perusahaan dimana hal-hal tersebut tidak ada sebelumnya
adalah tugas yang sangat berat, yang melibatkan 8.000 standar waktu mesin dan
3.000 standar perakitan serta membuat untuk 15.000 jenis komponen.

e. Masalah Bahasa
Pada saat di wawancara tahun 1997, Barsac mneyatakan Kami tidak memiliki
orang-orang yang memahami sistem pelaporan dan tujuannya. Laporan-laporan ini
semua dalam bahasa inggris dan hanya sedikit orang saya yang berbicara bahasa
Inggris

f. Perbedaan Sistem Akuntansi

Demikian pula, metode akuntansi Amerika berbeda dengan prosedur-prsedur yang
biasa digunakan di Prancis. Masalah lain yang tidak terlalu serius berkaitan dengan
kebutuhan untuk mengonversi semua catatan internal kami, yang menggunakan
franc, menjadi dolar ketika melapor ke Universal

2. Sistem Manajemen baru yang diterapkan UE terhadap Galvor Company antara lain :
a. Merubah dari system struktur yang sederhan ke system struktur yang sentralisasi.
Seperti diketahui, pada awalnya Galvor adalah sebuah perusahaan keluarga dimana
pendirinya mempunyai kekuasaan yang sangat besar dan mengurus semuanya.
Awalnya sistem yang digunakan adalah sistem sederhana dimana Mr. latour
mengurus semuanya, dengan adanya akuisisi, maka sistem yang berlaku adalah
sistem pusat yaitu United Electrics.

b. Planning & Controlling System

Galvor diwajibkan membuat perencanaan secara periodic, yang nanti dilaporkan ke
manajemen pusat di Swiss. Berbagai jenis laporan harus disampaikan ke Pusan
 kemudian di Analisa yang akan dilakukan berdasarkan analisa variance dimana
membandingkan perencaan dengan aktulannya.
c. Galvor harus berubah sesuai dengan Perusahaan Induknya
Manajemen, pelaporan dan kegiatan Galvor, di berikan oleh perusahaan Induknya
yaitu United electrics. Maka Galvor harus beradaptasi dan emngikuti semua
kebijakan perusahaan induknya.
d. Tenaga Ahli untuk anak perusahaan yang baru.
Dikarenakan Galvor merupakan anak perusahaan yang baru dari United Electrics
maka United Electric mengirimkan manajemer ahlinya yaitu Mr. Barsac untuk
memperbaiki kondisi Galvor pasca akuisisi.
e. Keseragaman laporan dan sistem pengendalian
Sistem laporan dan sistem pengendalian yang harus mengikuti kebijakan
perusahaan United Electrics.

Langkah-langkah yang dilakukan oleh UE untuk Galvor :

1. Pada bulan Januari Kantor Pusat Jenewa menetapkan tujuan untuk 2 tahun ke
depan.
Setiap bulan Januari, kantor pusat Universal di Jenewa menetapkan tujuan tentatif
untuk dua tahun berikutnya bagi setiap unit operasi Eropanya. Ini merupakan
“gambaran pertama” – suatu usaha untuk menyediakan pernyataan yang luas dari
tujuan-tujuan yang akan memungkinkan tiap unit operasi untuk mengmbangkan
rincian Rencana Bisnis mereka.

2. Tujuan tentative di negosiasikan

Dari bulan Januari sampai April, tujuan-tujuan tentatif ini dinegosiasikan antara
kantor pusat di Jenewa dengan manajemen operasi. Pertemuan formal diadakan
Jenewa untuk menyelesaikan perbedaan antara manajer operasi dan manajer lini
produk atau karyawan kantor pusat lainnya.
Negosiasi juga terjadi pada waktu yang sama untuk produk yang akan dihentikan.
Hennessy menjelaskan proses ini sebagai “latihan canggih yang meliputi analisis
yang hati-hati atas dampak terhadap biaya overhead dari penghentian satu produk
serta mengetahui biaya penyimpanan suatu barang dalam persediaan. Ini
merupakan analisis yang baik dan dan suatu metode yang digunakan oleh
Universaltal untuk menekan kami.”
Selama bulan Mei, tujuan yang dinegosiasikan ditinjau ulang dan disetujui oleh
kantor pusat Universal Eropa di Jenewa dan kantor pusat korporat ddi Amerika
Serikat. Tinjauan-tinjauan final ini terutama fokus pada lima ukuran kunci yang
 disebut diatas. Pada tahun 19766, tujuan untuk pengeluaran modal dan untuk total
jumlah karyawan diawasi secara ketat. tujuan yang disetuji merupakan dasar bagi
persiapan Rencana Bisnis.

3. Bulan Mei – tujuan disetujui

Selama bulan Mei, tujuan yang dinegosiasikan ditinjau ulang dan disetujui oleh
kantor pusat Universal Eropa di Jenewa dan kantor pusat korporat ddi Amerika
Serikat. Tinjauan-tinjauan final ini terutama fokus pada lima ukuran kunci yang
disebut diatas. Pada tahun 1976, tujuan untuk pengeluaran modal dan untuk total
jumlah karyawan diawasi secara ketat. tujuan yang disetuji merupakan dasar bagi
persiapan Rencana Bisnis

4. June – July - - - Galvore mempersiapkan Rencana Bisnis

Rencana itu, menjelaskan secara rinci mengenai bagaimanaGalvor berusaha untuk
mencapai tujuannya untuk dua tahun kedepan. Rencana itu juga mencangkup suatu
prediksi, secara garis besar, untuk tahun ke-5 (misalnya, untuk tahun 1981 dalam
kasus di mana rencana disiapkan pada tahun 1976).

5. August - - Pertemuan di Jenewa untuk meninjau Rencana Bisnis

Pada pertengahan musim panas, Rencana Bisnis lengkap diajukan ke kantor pusat
Universal; dan pada awal musim gugur, pertemuan diadakan di Jenewa untuk
meninjau kembali Rencana Bisnis dari setiap perusahaan. Setiap rencana harus
dijustifikasi dan dipertahankan dalam pertemuan ini, yang dihadiri oleh eksekutif
senior baik dari Universal Eropa maupun kantor pusat Amerika oleh manajer umum
serta manajer fungsional dari banyak unit operasional.

6. September – Persetujuan Rencana Bisnis

Pada bulan September 1976, prediksi tahun 1977 untuk penjualan dan laba bersih
dalam Rencana Bisnis Galvor disetujui; tetapi prediksi tahun akhir untuk total
karyawan dan total aktiva dikurangi masing-masingsekitar 9 persen dan 1 persen.
Untuk pengeluaran modal Galvor untuk tahun itu dipotong 34 persen, suatu
pengurangan merupakan yang terutama disebabkan oleh batasan yang ditetapkan oleh
Universal untuk semua unit operasi di seluruh perusahaan tersebut

7. Oktober -- Permintaan perubahan rencana bisnis

Perubahan kecil antara prediksi hasil kunci keseluruhan dalam Rencana Bisnis
dengan yang dicerminkan secara lebih rinci dalam anggaran tidak diperbolehkan.
Permintaan untuk perubahan besar harus diserahkan ke Jenewa sebelum pertengahan
bulan Oktober
 8. November -- Pembuatan Anggaran untuk tahun berikutnya
Rencana Bisnis yang disetujui menjadi dasar untuk anggaran tahun berikutnya, yang
harus diserahkan ke Jenewa pada pertengahan November. Desain umum dari
anggaran menyerupai desain Rencana Bisnis, kecuali bahwa berbagai variasi jumalah
dolar, yang disajikan dalam Rencana Bisnis secara tahunan, dirinci menjadi per bulan

3. Hubungan kerja antara Hennessy dengan Poulet dari pihak eksekutif UE dilakukan
dengan saling mengirim telex.
- Komunikasi dilakukan sebagai wujud hubungan kerja antara atasa bawahan.
Dimana kantor pusat meminta laporan kepada pihak Galvor kemudian Galvor
memberikan laporan kepada kantor pusat. Kantor pusat menganalisanya
kemudian menetapkan kebijakan.
- Kantor pusat memberikan otonomi yang terbatas kepada Galvor.
Ini dilihat dari beberapa hal yang dilaporkan kemudian diberikan langkah
solusi dimana kondisi tersebut pihak Galvor harus mencapainya.

4. Jika Galvor diberikan kesempatan menjadi perusahaan independent maka saya akan
menyarankan :
1. Sistem harus simple
Hal ini berkaitan dengan kondisi perusahaan. Dapat dilihat dari penjualan
dimana Boudry, kontroler dari Universal Eropa, mengakui bahwa biaya dari
sistem perencanaan dan pelaporan tersebut adalag tinggi, khususnya untuk
unit-unit yang lebih kecil.Sistem ini dirancang untuk perusahaan besar. Bodri
berfikir bahwa volume penjualan tahunan minimum untuk unit individual guna
mendukung sistem tersebut adalah sekirat 15 juta; tetapi, kami lebih menyukai
paling sedikit $30 juta. Dengan standar ini, Galvor tidak termasuk di
dalamnya. Kami tidak mengetahui jika biaya dari sistem ini memebani dalam
hal bahwa sistem tersebut memerlukan informasi yang tidak sepadan dengan
biayanya.

2. Informal
Dikarenakan volume perusahaan yangmasih kecil, maka komunikasi antara
para manajer dapat dilakukan secara informal. Komunikasi ini bertujuan untuk
 mengatasi permasalahan-permasalahan yang timbul dalam kegiatan
perusahaan.

3. De sentralisasi
Perusahaan dapat membuat responsibility centre dimana dalam responsibility
centre ini ada manajer yang bertanggung jawab. Sehingga tidak setiap maslaah
muncul dalam rapat dan penyelesaian permasalahan dapat dilakukan dengan
cepat.

4. Staff perencanaan yang lebih sedikit

Dalam struktur organisasi controller terdapat 41 pegawai dibawha controller.
Hal ini terlalu banyak. Perlu adanya pengurangan pegawai di bawah controller.
5. Pelaporan Dilakukan 4 bulan sekali
Pelaporan yang sekarang adalah satu bulan sekali. Hal ini sangat tiak efektif
dimana lebih dari 80% jam pegawai digunakan untuk mengerjakan laporan.
6. Training dalam 2 bahasa
Bahasa adalah hal yang sangat penting. Untuk menyesuaikan dengan
perkembangan jabatan maka para pegawai harus mengerti minimal 2 bahasa
yaitu perancis dan inggris.

5. Perbedaan sistem perencanaan dan pengendalian Galvor dan UE.

Galvor United Electrics

 Tidak ada laporan keuangan
operasional selama 2 tahun. Laporan
keuangna hanya rugi laba dan neraca
dan tidak ada sistem pelapoiran
 Kerahasian Laporan keuangan terus
dipertahankan
 Data Keuangan – hanya Neraca dan
Rugi Laba yang dilaporkan setahun
sekali
 Tidak perencanaan dan Pengendalian
 Sistem Pelaporan setiap bulan
 Setiap keputusan diambil oleh
Manajemen Puncak
 Laporan setiap bulan yaitu :
- Laporan laba bersih
- Rugi Laba
- Neraca
- Perubahan laba ditahan
- Laporan Arus Kas
- dll
 Sistem Perencanaan dan
pengendalian yang ketat

6. Laporan yang harus menjadi dasar adalah :

 - Sistem Pelaporan keuangan harus menjadi dasar dalam setiap keputusan
Laporan keuangan menjadi ukuran yang objektif dalam menentukan langkah
strategi bagi perusahaan untuk mencapai targetnya.
- Mengerjakan Laporan kwartalan
Laporan bulanan adalah hal yang baik bagi perusahaan. Akan tetapi waktunya
terlalu cepat sehingga para manajer hanya berkonstrasi pada laporan. Oleh
karena itu laporan secara kwartalan menjadi dasar anak perusahaan untuk
melaporkan aktivitasnya ke pusat.

7. Perubahan yang harus dilakukan adalah sebagai berikut :

- Dengan keharusan membuat laporan sebanyak lebih dari 10 laporan, maka
seharusnya Perusahaan induk memberikan kemudahan, misalnya kelonggaran
waktu atau pengurangan jenis laporan\
- Peramalan bisnis harus dilakukan untuk waktu yang lebih lama.
Dalam hal perusahaan yang baru dengan adaptasi sistem yang baru, maka
peramalan bisnis dilakukannya menyesuaikan dengan adaptasi sistem yang
baru. Jika tidak maka hal ini bisa mempengaruhi perusahaan baik secara
anggaran maupun target.