i

OPTIMALISASI STRATEGI MANAJEMEN OPERASI

TAMBANG WEST & EAST BLOCK MENGGUNAKAN
BALANCED SCORECARD

RICKY NELSON
P2100208646

MAGISTER MANAJEMEN

PROGRAM PASCA SARJANA

UNIVERSITAS HASANUDDIN

MAKASSAR

2010
 ii

OPTIMALISASI STRATEGI MANAJEMEN OPERASI

TAMBANG WEST & EAST BLOCK MENGGUNAKAN
BALANCED SCORECARD

Tesis
Sebagai Salah Satu Syarat untuk Mencapai Gelar Magister

Program Magister Manajemen

Jurusan Manajemen Stratejik

Disusun dan diajukan oleh :

RICKY NELSON
P2100208646

Kepada

PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN

PASCA SARJANA UNIVERSITAS HASANUDDIN

MAKASSAR

2010
 iii

TESIS

OPTIMALISASI STRATEGI MANAJEMEN OPERASI

TAMBANG WEST & EAST BLOCK MENGGUNAKAN
BALANCED SCORECARD

Disusun dan diajukan oleh :

RICKY NELSON
Nomor Pokok P2100208646

Telah dipertahankan di depan Panitia Ujian Tesis

Pada tanggal 11 Februari 2011
dan dinyatakan telah memenuhi syarat

Menyetuji
Komisi penasehat

Prof. Dr. H. Djabir Hamzah, MA Dr. M. Yunus Amar, MT

Ketua Wakil Ketua

Ketua Program Magister Direktur Program Pascasarjana

Manajemen Universitas Hasanuddin

Prof. Dr. H. Abd. Rahman Kadir, SE., M.Si Prof. Dr. Ir. Mursalim
 iv

ABSTRAK

RICKY NELSON, 2010. Optimalisasi Strategi Manajemen Operasi

Tambang West & East Block Menggunakan Balanced Scorecard
(dibimbing oleh Prof. Dr. H. Djabir Hamzah, MA dan Dr. M. Yunus Amar,
MT).

Penelitian ini bertujuan untuk (1)mengkaji potensi peningkatan atau

optimalisasi kinerja tambang (2)menganalisa penggunaan program
balanced scorecard pada strategi jangka panjang dan jangka pendek
manajemen, sehingga sejalan dengan visi dan misi perusahaan untuk
area Operasi tambang west & east block. Operasi tambang west & east
block merupakan salah satu penghasil bijijh nikel terbesar yang di
umpankan ke pabrik peleburan unit bisnis PT Inco tbk di sorowako

Metode analisis yang digunakan yaitu metode kualitatif, data yang

diperoleh dianalisis dengan memadukan pendekatan kuantitatif dan
kualitatif karena akan melibatkan aspek – aspek yang spesifik dan tidak
spesisfik atau saling tumpang – tindih.

Hasil analisis dengan konsep balanced scorecard pada Operasi tambang

west & east block menunjukkan terdapat kejelasan hubungan antara visi,
misi dan strategi perusahaan serta tolok ukur dalam perspektif keuangan,
pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Kinerja perusahaan tahun 2005 sampai 2009 memperlihatkan hasil yang
cukup baik. Hal ini dapat dilihat dari rasio ROI selalu positif rata-rata
26,09%. Rasio NPM juga selalu positif paling rendah 30,47% dan rata-rata
47,59%. Tanggapan pelanggan tentang inovasi perusahaan diketahui
bahwa rata-rata adalah 4,45 artinya secara umum pelanggan sangat puas
terhadap inovasi perusahaan. Kinerja perusahaan ditinjau dari perspektif
proses bisnis internal adalah sangat baik. Hasil interview untuk perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan diperoleh nilai sebesar 3,74 (Puas).

Kata Kunci : Manajemen Operasi, Balanced Scorecard

 v

ABSTRACT

RICKY NELSON, Optimization of Management Strategy Mining

Operations West & East Block using the Balanced Scorecard (Supervised
by Prof.. Dr. H. Djabir Hamza, MA and Dr. M. Yunus Amar, MT).

This study aims to (1) assess the potential for increasing or optimizing the
performance of mine (2) analyze the use of balanced scorecard program
on long-term strategy and short-term management, so that in line with the
vision and mission to the area's mining operations west & east block.
Mining operations west & east block is one of the largest nickel ORE
producer feed to the smelter business unit of PT Inco tbk sorowako.

The analytical method used is a qualitative method; data were analyzed by

combining quantitative and qualitative approach because it will involve
aspects - aspects that are specific and not specific or overlapping each
other - overlapping

The results of analysis with the concept of balanced scorecard on mining

operations west & east block shows that there is a clear relationship
between vision, mission and strategy of the company and benchmarks in
the financial perspective, customer, internal business processes and
learning and growth. The performance of the company in 2005 to 2009
showed good results. This can be seen from the ROI is always positive
and average 26.09%. The ratio of NPM is also always positive, the lowest
is 30.47% and average is 47.59%. Response from customers about the
innovations the company is known that the average is 4.45 meaning that in
general customers are very satisfied with the company innovations.
Company performance in terms of internal business process perspective is
very good. Results of interview for learning and growth perspective
obtained value 3.74 (Satisfied).

Key words : Management Strategy, Balanced Scorecard

 vi

KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT, karena atas

limpahan rahmat dan karuniaNya sehingga penyusunan tesis ini dapat

diselesaikan sebagai salah satu persyaratan untuk memperoleh gelar

Magister Manajemen pada Program Studi Magister Manajemen Pasca

Sarjana Universitas Hasanuddin Makassar.

Penulis mempersembahkan tesis ini untuk istri penulis Vemilyna,

kedua ananda tercinta Carissa dan Kevin dan segenap keluarga yang

telah memberikan dukungan dalam penyelesaian studi pasca sarjana ini.

Banyak kendala yang dihadapi oleh penulis dalam rangka

penyusunan tesis ini, namun berkat bantuan berbagai pihak akhirnya tesis

ini dapat diselesaikan sebagaimana adanya. Untuk itu, dengan ketulusan

hati yang dalam, penulis menyampaikan ucapan terima kasih dan

penghargaan kepada Prof. Dr. H. Djabir Hamzah, MA, selaku

pembimbing I dan Dr. M. Yunus Amar, MT, selaku Pembimbing II yang

banyak memberikan arahan mulai penyusunan minat hingga selesainya

tesis ini

Terimakasih juga kami haturkan kepada seluruh jajaran pengelola,

sekretariat administrasi dan para dosen pada program studi Magister

Manajemen Universitas Hasanuddin.

Tak lupa, terima kasih juga penulis sampaikan kepada manajemen

PT International Nickel Company Tbk dan Teman-teman, kelas Magister

 vii

Manajemen yang telah mendukung proses pembelajaran bagi penulis dan

rekan-rekan seangkatan penulis.

Akhirnya kepada semua pihak yang tidak dapat saya sebutkan satu

persatu dalam kesempatan ini, saya sampaikan banyak terima kasih atas

partisipasi dan bantuannya, semoga tesis ini dapat bermanfaat bagi para

pembaca utamanya bagi penulis.

Makassar, Februari 2011

Ricky Nelson
 viii

DAFTAR ISI

Halaman

HALAMAN JUDUL i
HALAMAN PENGESAHAN ii
ABSTRAK iv
ABSTRACT v
DAFTAR ISI vii
DATAR TABEL ix
DAFTAR GAMBAR x
BAB I. PENDAHULUAN 1
A. Latar Belakang 1
B. Rumusan masalah 7
C. Tujuan Penelitian 8
D. Manfaat Penelitian 9

BAB II. TINJAUAN PUSTAKA 10

A. Strategi Manajemen Operasi Tambang 10
B. Fungsi Manajemen 16
C. Sistem Pengendalian Manajemen 18
D. Model Optimalisasi 22
E. Konsep Dasar Balanced Scorecard 25
F. Transformasi Strategi Menjadi Tindakan 29
Melalui Balanced Scorecard

BAB III. METODE PENELITIAN 35

A. Tempat dan Waktu Penelitian 35
B. Jenis dan Sumber Data 35
C. Teknik Pengumpulan Data 36
D. Metode Analisis Data 37

BAB IV. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 39

A. Sejarah Perkembangan Perusahaan 39
B. Tujuan dan Komitmen Perusahaan 42
C. Strategi Manajemen Operasi Tambang 45
 ix

D. Struktur Organisasi Departemen Operasi 47

tambang
E. Data Khusus Perusahaan 54
F. Peningkatan dan Improvement 62
Operasi Tambang
G. Pengujian dan Hasil Analisis 67

BAB V. KESIMPULAN DAN SARAN 107

A. Kesimpulan 107
B. Keterbatasan Penelitian 110
C. Saran 112

DAFTAR PUSTAKA 114

 x

DAFTAR TABEL

Nomor Halaman

1. Perbedaan Antara Pelaporan Pengendalian 32

dan Pelaporan Strategis

2. Template Penetapan Tujuan Strategis Dalam 34

Balanced scorecard

3. Karyawan Departement Tambang tahun 2010 48

4. Pergerakan triwulan saham PT Inco 56

5. Dividen yang dibayarkan pada lima tahun terakhir 57

6. Hasil Produksi 2005 – 2009 58

7. Tolok Ukur Pengukuran Kinerja Tahun 2007-2009 70

8. Tingkat Pengembalian Investasi (ROI) Tahun 2005 – 2009 73

9. Tingkat profitabilitas Perusahaan Tahun 2005 – 2009 75

10. Rasio Pertumbuhan Penjualan Tahun 2005 – 2009 76

11. Perputaran Total Aktiva Tahun 2005 – 2009 78

12. Pengukuran KInerja Keuangan Tahun 2007 – 2009 79

13. Recovery Produk Tahun 2006 – 2009 81

14. Tabel Pencapaian Recovery Penggalian Overburden 94

dan ORE

15. Tanggapan Pelanggan Tentang Inovasi Produk Perusahaan 98

16. Profil Kompetensi 102

17. Rangkuman Tingkat Kepuasan Pelanggan terhadap 103

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
 xi

DAFTAR GAMBAR

Nomor Halaman

1. Paradigma Pengelolaan Pertambangan yang 10

Baik dan Benar (Good Mining Practise)

2. Elemen – Elemen Proses Kendali 20

3. Balanced Scorecard sebagai suatu Sistem 28

Manajemen Kinerja

4. Contoh Hubungan Sebab-Akibat dalam 29

Empat Perspektif Balanced Scorecard

5. Sistem Manajemen Tradisional 31

6. Sistem Manajemen Strategis Balanced Scorecard 31

7. Double Loop Learning dengan Balanced Scorecard 33

(Pembelajaran Strategis Dan Operasional)

8. Model Pengukuran Kinerja 34

9. Struktur Organisasi Perusahaan 47

10. Tingkat pengembalian hasil saham PT Inco Tahun 2009 54

11. Laba Bersih dan Indeks Biaya Kas per unit 59

12. Pemantaun jeda (delay) operasi pada 64

awal shift dan akhir shift (First load and last dump)

13. Pemantaun umur ban dari tahun 2006 sampai 2009 64

14. Biaya perbaikan alat tambang akibat kecelakaan 66

dari tahun 2006 sampai 2009

15. Hubungan antara Visi, Misi, dan Balanced Scorecard 68

16. Perubahan kandungan air (H2O) produk 81

17. Produk Material on spec di stockpile 86

 xii

18. Komposisi produk on spec dari tahun 2005 – 2009 87

19. Produk Material on spec di stockpile 88

20. Hasil Perhitungan Coeficien variability 89

21. Pencatatan delay karena ditemukan batu besar 90

atau material pengotor di produk

22. Pencapaian penggalian overburden 92

23. Pencapaian penggalian ORE 93

24. Peningkatan Produktivitas Alat Angkut 97

25. Peningkatan Produktivitas Alat Muat 97

 1

BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Operasi tambang west & east block merupakan salah satu

penghasil bijih nikel terbesar yang di umpankan ke pabrik peleburan unit

bisnis PT Inco tbk di sorowako. Perbandingan beberapa tambang aktif

antara East Block dan West Block sesuai porsi jumlah bijih nikel yang

dihasilkan yakni tambang west block setiap tahunnya berkisar 70% dari

jumlah total semua tambang aktif. PT Inco menghasilkan nikel dalam

bentuk matte yaitu produk setengah jadi yang dioleh dari bijih laterite dari

hasil penambangan berbentuk tanah merah yang terdiri dari tanah liat dan

diperkaya kandungan nikel, kemudian bijih laterite ini di umpankan ke

proses unit terpadu pabrik pengolahan pyrometallurgy.

Berdasarkan unjuk kerja kinerja operasi tambang west & east

block dari tahun 2007 sampai 2009 yang penulis kumpulkan dari laporan

tahunan PT Inco tbk dan laporan produksi bulanan terlihat ada beberapa

peluang optimalisasi, diantaranya adalah tingkat ketersediaan alat dan

penggunaannya (Physical Availability and Use of Availability), tingkat

produktivitas operasi alat produksi, spesifikasi produk sekaitan kandungan

air pada bijih, dan tingkat perolehan bijih (recovery) dari hasil penyaringan

dari material ORE menjadi Screening Station Produk. Angka-angka

pencapaian dari parameter tersebut sangat berfluktuasi (variabilitasnya

diatas 5%) seperti ditunjukkan di grafik berikut.

 2

Recovery ROM terhadap SSP

80.00
70.00
60.00
50.00
%

40.00
30.00
20.00
10.00
-
Ja 6

Ja 7

Ja 8

09
06

07

08

09
M 6

M 7

M 8

M 9
Se 6

No 6

Se 7

No 7

Se 8

No 8

Se 9

No 9
6

9
-0

-0

-0

-0
l-0

l-0

l-0

l-0

0
-0

-0

-0

-0
v-

v-

v-

v-
n-

n-

n-

n-
p-

p-

p-

p-
ar

ar

ar

ar
ay

ay

ay

ay
Ju

Ju

Ju

Ju
Ja

M
SSP Haul/ROM Haul Rec Act SSP Haul/ROM Haul Rec Plan

Recovery ROM terhadap SSP menunjukkan tingkat efisiensi

perolehan hasil SSP dari jumlah ROM yang dimasukkan pada proses

penyaringan. Semakin tinggi recovery berarti semakin sedikit bagian yang

terbuang. Grafik diatas menunjukkan pencapaian masih bervariasi ada

yang kinerjanya diatas rencana dan juga dibawah rencana.

Kandungan air pada Produk

42.00
41.00
40.00
39.00
38.00
37.00 H20 Actual
%

36.00 H20 Plan

35.00
34.00
33.00
32.00
31.00
Nov-06

Nov-07

Nov-08

Nov-09
Jan-06

Jul-06

Jan-07

Jul-07

Jan-08

Jul-08

Jan-09

Jul-09
Mar-06
May-06

Sep-06

Mar-07
May-07

Sep-07

Mar-08
May-08

Sep-08

Mar-09
May-09

Sep-09

Dari data yang ditampilkan di grafik diatas terlihat kandungan air

pada produk berubah-ubah adakalanya diatas rencana kandungan air

 3

pada produk sangat mempengaruhi proses pengeringan di pabrik,

semakin tinggi kadar air maka semakain banyak bahan bakar yang

dipakai untuk mengeringkan produk sebelum dilebur sehingga biaya

produksi meningkat. Parameter – parameter unjuk kerja diatas sangat

berpengaruh kepada pencapaian hasil produksi tambang dan kinerja

departemen tambang secara keseluruhan dalam mengoptimalkan

operasinya.

Setelah lebih dari tiga dasawarsa PT Inco telah mengalami masa

pasang surut seiring perkembangan ekonomi global sehingga dinamika ini

menuntut PT Inco terus mengembangkan strategi dan sistem

pengendalian manajemen yang kokoh, matang dalam meningkatkan

kinerja dan siap menghadapi tantangan di masa depan. Beberapa Strategi

utama yang sedang dilaksanakan oleh PT Inco adalah i) pertumbuhan

yang berkelanjutan secara menguntungkan dengan memperluas

kapasitas produksi dan mengoptimalisasikan sumber daya yang ada

sesuai dengan kebutuhan seluruh pemangku kepentingan yang tercantum

dalam kontrak karya ii) meningkatkan efisiensi kegiatan operasi guna

meningkatkan keuntungan dan mempersiapkan diri dalam menghadapi

setiap perubahan situasi perekonomian dunia dan perubahan harga nikel

iii) bertindak berkesinambungan untuk dapat berkembang bersama

dengan masyarakat dan pemerintah dalam beroperasi dan secafra aktif

melindungi aset-aset startegis yang dimiliki vi) memastikan tindakan-

tindakan yang dijalankan efektif sekaligus mendemonstrasikan dan

 4

mengkomunikasikan nilai-nilai perusahaan dan para pemangku

kepentingan dalam meningkatkan reputasi perusahaan.

Perkembangan dan persaingan bisnis menuntut perusahaan

mampu membuat strategi untuk bertahan dan bersaing pada setiap tahap

dalam siklus hidup bisnis (business life cycle) yang pada dasarnya dibagi

ke dalam tiga tahap, yaitu: (1) early stage company perusahaan yang

berada pada tahap awal pertumbuhan, (2) sustainbale stage company

perusahaan berada pada tahap keberlangsungan, (3) mature stage

company perusahaan berada pada tahap kematangan.

Persaingan dalam dunia bisnis pada era sekarang sangat

bergantung kepada data dan informasi, yang kemudian digunakan untuk

memahami dan menggali kemampuan dan asset yang dimiliki perusahaan

dan faktor – faktor external yang akan berpengaruh pada keberhasilan

pencapaian strategi dan target yang ditetapkan. Informasi berkelanjutan

yang dikumpulkan, dianalisa dan diformulasikan menjadi alat utama bagi

manajemen untuk memastikan keterkaitan antara strategi and objektif

jangka panjang menjadi tindakan-tindakan dalam jangka pendek yang di

dijalan dalam bentuk pengembangan berkelanjutan continous

improvement.

Seorang ahli ilmu fisika Inggris Lord Kelvin pada tahun 1892,

menulis: ”Bila anda dapat mengukur apa yang sedang dibicarakan dan

menyatakannya dalam bentuk angka-angka, maka anda mengetahui

sesuatu tentang itu; tetapi apabila anda tidak dapat mengukurnya dan
 5

apabila anda tidak dapat menyatakannya dalam bentuk angka-angka

maka pengetahuan anda adalah tidak lengkap dan tidak memuaskan.

Pernyataan lain yang berkaitan dengan pengukuran adalah ”mengukur

untuk dimengerti (memahami) adalah untuk memperoleh pengetahuan,

memperoleh pengetahuan adalah untuk memperoleh kekuatan dan

penguasaan.

Interpretasi pernyataan diatas secara bebas adalah pengukuran

memainkan peran yang sangat penting bagi peningkatan suatu kemajuan

atau perubahan ke arah yang lebih baik. Dalam manajemen modern,

pengukuran terhadap fakta-fakta akan menghasilkan data yang kemudian

apabila data itu dianalisis secara tepat akan memberikan informasi yang

akurat, yang selanjutnya informasi itu akan berguna bagi peningkatan

pengetahuan para manajer dan pimpinan suatu perusahaan dalam

mengambil keputusan atau tindakan manajemen untuk meningkatkan

kinerja perusahaan.

Berkaitan dengan pengukuran kinerja, pemilihan ukuran-ukuran

kinerja yang tepat dan berkaitan langsung dengan tujuan-tujuan strategis

perusahaan adalah sangat penting. Pengukuran harus sederhana mudah

untuk digunakan dan dipahami dan dapat diulang terus menerus

sepanjang waktu, sehingga dapat diperbandingkan antara pengukuran

pada satu titik waktu dan pengukuran pada titik waktu yang lain.

Konsep balanced scorecard berkembang sejalan dengan

perkembangan implementasi konsep tersebut. Kapalan dan Norton, 1996

 6

menyatakan bahwa Balanced scorecard terdiri dari kartu skor (scorecard)

dan berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk

mencatat skor hasil kinerja organisasi atau perorangan.

Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang

hendak diwujudkan oleh perusahaan di masa depan. Melalui kartu skor,

skor yang akan diwujudkan di masa depan dibandingkan dengan hasil

kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan

evaluasi atas kinerjanya. Kata berimbang dimaksudkan untuk

menunjukkan bahwa kinerja personil diukur secara berimbang dari dua

aspek:

 keuangan dan non keuangan

 jangka pendek dan jangka panjang

 internal dan eksternal

Oleh sebab itu perusahaan atau organisasi harus

mempertimbangkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan

dan non keuangan, antara kinerja jangka pendek dan jangka panjang,

serta antara kinerja yang bersifat internal dan yang bersifat eksternal jika

balanced score card digunakan untuk merencanakan skor yang hendak

diwujudkan di masa depan.

 7

B. Rumusan Masalah

Dari penjelasan mengenai program balanced scorecard dan latar

belakang situasi dan kondisi operasi tambang di PT Inco sorowako, maka

dapat dirumuskan beberapa fokus penelitian sebagai berikut:

(1) Mengkaji bagaimana optimalisasi kinerja tambang dalam

aspek keuangan dan pengukuran kinerja produksi apakah

sudah 5% - 10% lebih baik dibandingkan target yang

diinginkan seiring dengan operasi tambang sudah berjalan

lebih dari tiga dasawarsa.

(2) Faktor-faktor apa saja yang berpengaruh dan berapa besar

pengaruhnya pada strategi jangka panjang dan jangka

pendek manajemen operasi tambang dengan menggunakan

program balanced scorecard.

 8

C. Tujuan Penelitian

Penelitian ini bertujuan untuk :

(1) mengkaji potensi peningkatan atau optimalisasi kinerja

tambang untuk memenuhi komitment perusahaan dan

mampu bersaing dalam siklus hidup bisnis (business life

cycle).

(2) menganalisa penggunaan program balanced scorecard pada

strategi jangka panjang dan jangka pendek manajemen yang

sudah ditetapkan dan sedang diterapan, sehingga sejalan

dengan visi dan misi perusahaan.

 9

D. Manfaat Penelitian

Penelitian dan penulisan tesis ini diharapkan dapat memberikan

manfaat antara lain:

1. Sebagai masukan yang baik bagi PT Inco khususnya

departemen tambang untuk pengembangan strategi

manajemen operasi.

2. Meningkatkan pemahaman penulis dalam hal

perancangan dan menalankan strategi manajemen serta

tantangan-tantangan dalam melakukan proses

optimalisasi.

3. Menambah khazanah penulisan tentang aplikasi program

Balanced scorecard yang dapat dikembangkan dalam

usaha pertambangan.
 10

BAB II
TINJAUAN PUSTAKA

A. Strategi Manajemen Operasi Tambang

Perkembangan industri pertambangan Indonesia selama 150

tahun, telah mencapai kemajuan yang cukup pesat. Sehingga dalam

perjalanannya banyak tantangan dan perkembangan yang telah di lewati

baik secara teknis maupun dalam manajemen pengelolaan. Direktorat

Teknik Mineral dan Batubara Ditjen Geologi dan Sumber Daya Mineral

Departemen ESDM selaku regulator pemerintah dan sekaligus sebagai

pengawas telah menyusun suatu buku dan sekaligus menjadi petunjuk

untuk melakukan tata kelola manajemen tambang yang baik dan benar

dengan judul Good Mining Practise.

Konsep pada industri pertambangan umum yaitu industri

pertambangan mineral yang menghasilkan loga, bahan galian industri

(non logam) dan energi (batubara) serta panas bumi mempunyai titik berat

pada isu ”demokrasi, keadilan dan pemerataan” yang harus melibatkan

antar dan inter generasi. Konsep ini hanya dapat terlaksana dengan baik

jika melibatkan para pemangku kepentingan (stakeholder) secara optimal

dalam bentuk kemitraan. Sementara pola pikir yang mendasari adalah

”social justice and equity”, komprehensif, terpadu serta berwawasan

jangka panjang.
 11

Gambar 1. Paradigma Pengelolaan Pertambangan yang Baik dan Benar ;

Good Mining Practise (Sumber : Suyartono, Good Mining
Practice, 2003, hal 12)

Gambar diatas menunjukkan definisi paradigma praktek /

pengelolaan kegiatan usaha pertambangan yang baik dan benar (good

mining practise) yang membangun peradaban sebagai suatu kegiatan

usaha pertambangan yang memenuhi ketentuan-ketentuan, kriteria,

kaidah dan norma-norma yang tepat sehingga pemanfaatan sumber daya

mineral memberikan hasil yang optimal dan dampak buruk yang minimal.

Pertambangan dalam arti luas merupakan salah satu industri

dasar yang menopang peradaban modern. Tanpa produk logam dan

mineral kita kembali hidup zaman batu. Peradaban modern dengan

gedung-gedung tinggi, kendaraan, pesawat terbang bahkan peralatan

 12

yang kita perlukan sehari-hari tidak akan bisa diciptakan tanpa

menggunakan bahan logam dan mineral hasil tambang.

Kebutuhan akan bahan galian hasil tambang untuk

meningkatkan mutu kehidupan manusia tidak menunjukkan adanya

indikasi menurun di masa mendatang, sehingga semakin banyak bijih

logam dan mineral mesti ditambang dan diolah. Dengan berjalannya

waktu, perkembangan teknologi telah berhasil menekan biaya pengolahan

dan ekstraksi bijih logam dan mineral leih dari efek kenaikan biaya akibat

kadar bijih yang semakin menurun. Sebagai contoh untuk kandungan nikel

dari bijih laterite menurun dari 2.5% pada tahun 1980 menjadi 1.7% saat

ini, harga nikel dan biaya produksinya telah menurun dengan berbagai

siklus. Hal ini menunjukkan bahwa upaya pencarian mineral yang baru,

kemajuan teknologi dan peningkatan kualitas manajemen pengelolaan

usaha tambang telah berhasil menambah cadangan bijih dan mineral yang

layak untuk diusahakan.

Strategi manajemen operasi tambang yang baik dan benar perlu

terus dikaji dan dikembangkan pada kegiatan usaha pertambangan masa

kini sehingga tercapainya optimalisasi sumber daya dan pendapatan,

terlindunginya fungsi-funsi lingkungan serta terlindunginya keselamatan

dan kesehatan para pekerja. Syarat sistem manajemen operasi tambang

yang baik dan benar antara lain :

(1) Menerapkan teknik pertambangan yang tepat, dengan melakukan

tahapan:
 13

 melakukan kegiatan penyelidikan umum dan eksplorasi secara

terencana dan dilakukan dengan teknik yang benar sehingga

penetapan cadangan akurat, kegagalan dalam kegiatan ini akan

menyebabkan pemborosan waktu dan biaya yang pada

akhirnya pembengkakan investasi.

 Melakukan studi kelayakan, yang merupakan studi lanjutan

menghitung nilai-nilai ekonomis cadangan dengan

mempertimbangkan aspek-aspek teknis pertambangan.

Lingkungan dan Keselamatan Kesehatan Kerja (K3) termasuk

nilai tambah, pengembangan wilayah dan masyarakat serta

perencanaan awal penutupan dan pasca tambang.

 Perencanaan konstruksi jalan tambang, pelabuhan, gudang,

bengkel, fasilitas komunikasi dan fasilitas kerja lainnya.

 Perencanaan penambangan, pengolahan dan pengangkutan.

Setiap tahun perusahaan harus menyampaikan Rencana Kerja

dan Anggaran Biaya (RKAB) yang merupakan rencana rinci dari

masing-masing komponen kegiatan yang dilengakapi dengan

peta-peta sekaligus rencana biaya. RKAB tersebut dibahas

secara intensif terutama yang berkaitan dengan aspek teknis

pertambangan, lingkungan, K3, nilai tambah, konservasi,

masterlist, keuangan dan pendapatan negara baik yang berupa

pajak maupun non pajak.

 14

 Perencanaan penutupan tambang dan pasca tambang. Setiap

kegiatan pertambangan selalu akan berakhir. Pertambangan

mengakibatkan perubahan bentang alam sekaligus nilai-nilai

sosial budaya dan ekonomi. Sehingga perlu disusun

perencanaan penutupan tambang dan pasca tambang untuk

menghilangkan dampak negatif terhadap lingkungan dan

masyarakat sekitar.

(2) Peduli Lingkungan

Salah satu tujuan adanya kegiatan pertambangan adalah untuk

meningkatkan kesejahteraan masyarakat.

(3) Peduli Keselamatan dan Kesehatan Kerja

Karakteristik usaha pertambangan yaitu padat investasi, padat

teknologi dan memiliki tingkat resiko kecelakaan yang cukup tinggi.

Sehingga diperlukan extra perhatian perusahaan dalam bidang K3

dengan melakukan investasi fisik berupa pengadaan fasilitas sesuai

perkembangan teknologi dan pengadaan alat pelindung diri dan

mengembangkan program pembinaan. Setiap usaha

penanggulangan K3 diarahkan menuju kecelekaan minimal dan

bahkan nihil kecelakaan.

(4) Penerapan Prinsip Konservasi, yang dilakukan dengan :

 Mengoptimalkan produksi dan mengoptimalkan recovery

 15

 Mengoptimalkan pengangkutan penangan material, seperti

mencegah ceceran dalam pengangkutan, menempatkan dan

mendata jumlah dan kualitas hasil galian dengan baik

(5) Punya nilai tambah. Strateginya antara lain:

 Pengembangan teknologi dan innovasi

 Peningkatan hubungan kerja sama dengan pihak luar Negri

dalam investasi, pemasaran dan penelitian.

 Peningkatan pemakaian produk dalam negri

 Upaya melakukan pengolahan di dalam negeri

(6) Optimalisasi manfaat bagi masyarakat. Program optimalisasi manfaat

bagi masyarakat direalisasikan dalam program :

 Pengembangan sumber daya manusia dengan melakukan

pelatihan keterampilan masyarakat sekitar yang bermanfaat

sebagai tenaga kerja dan ahli dalam masa penambangan

maupun berguna pada saat pasca tambang.

 Pengembangan pertumbuhan ekonomi

 Pengembangan sosial budaya dan kesehatan masyarakat

(7) Standardisasi Pertambangan

Memasuki era persaingan bebas dan perdagangan global, pelaku

usaha dituntut untuk memiliki daya kompetitif tinggi (kinerja, harga,

kualitas dan jaminan mutu) dengan mengikuti estándar dan aturan

negara tujuan ekspor/impor. Kecendrungan dunia menuju satu pasar,

satu standar, dan satu sistem penilaian serta transparansi dalam

 16

pemberlakuan peraturan teknis akan mewujudkan persaingan yang

sehat dan tidak ada diskriminatif. Tujuan standardisasi

pertambangan antara lain dalam rangka meningkatkan efisiensi,

perlindungan konsumen dan tenaga kerja.

B. Fungsi Manajemen

Pada awal abad 20 ini, seorang industrial Perancis yang

bernama Henry Fayol menulis bahwa semua manajer menjalan lima

fungsi manajemen; merencanakan, mengorganisasi, memerintah,

mengkoordinasi dan mengendalikan/mengawasi. Sekarang ini ahli

manajemen meringkas lima fungsi ini menjadi empat:

1. Merencanakan

2. Mengorganisasi

3. Memimpin dan

4. Mengawasi.

Fungsi perencanaan meliputi mendefenisikan tujuan organisasi,

menetapkan suatu strategi keseluruhan untuk mencapai tujuan dan

mengembangkan suatu hirarki rencana yang menyeluruh untuk

memadukan dan mengkoordinasi kegiatan-kegiatan.

Manajemen juga bertanggung jawab untuk merancang struktur

organisasi yang mana fungsi ini disebut pengorganisasian. Fungsi ini

mencakup :
 17

 penetapan tugas-tugas apa yang harus dilakukan

 siapa yang harus melakukan

 bagaimana tugas-tugas itu dikelompokkan

 siapa melapor kepada siapa dan

 bagaimana dan dimana keputusan harus diambil

Fungsi memimpin adalah tugas manajemen untuk mengarahkan

dan mengkoordinasi orang-orang yang ada dalam organisasi, fungsinya

mencakup :

 pimpinan memotivasi bawahan

 mengarahkan kegiatan orang-orang lain

 menentukan jalur komunikasi yang paling efektif

 memecahkan konflik antara anggota

Fungsi keempat adalah pengawasan (kontrol). Setelah tujuan –

tujuan ditentukan, rencana-rencana dirumuskan, pengaturan struktural

digambarkan, dan orang-orang dipekerjakan, dilatih, dan dimotivasi,

masih ada kemungkinan bahwa sesuatu mungkin berubah atau keliru.

Untuk memastikan bahwa semua urusan berjalan seperti seharusnya,

manajemen harus memantau kinerja organisasi. Kinerja yang kemudian

harus dibandingkan dengan tujuan-tujuan yang ditetap di awal atau

dibandingkan strategi jangka panjang. Jika terdapat penyimpangan yang

bermakna apapun, adalah tugas manajemen untuk mengembalikan

organisasi itu pada jalurnya. Pemantauan, pembandingan, dan

 18

kemungkinan mengkoreksi inilah yang disebut dengan fungsi pengawasan

(pengontrolan).

C. Sistem Pengendalian Manajemen

Unsur-unsur pengendalian manajemen meliputi perencanaan

strategis, pembuatan anggaran, alokasi sumber daya, pengukuran,

evaluasi, penghargaan atas kinerja, dan alokasi tanggung jawab.

Pengendalian manajemen merupakan keharusan dalam suatu

organisasi yang mempraktikkan desentralisasi. Salah satu pandangan

bahwa sistem pengendalian manajemen harus sesuai dengan strategi

perusahaan. Ini menyiratkan bahwa strategi pertama kali dikembangkan

melalui proses formal dan rasional, dan strategi ini kemudian menentukan

desain sistem manajemen perusahaan. Satu perspektif alternatif

mengatakan bahwa strategi muncul melalui eksperimentasi yang

dipengaruhi oleh sistem manajemen perusahaan sehingga sistem

pengendalian manajemen dapat mempengaruhi perkembangan strategi.

Bila perusahaan beroperasi dalam konteks industri yang

perubahan lingkungan dapat diprediksi, maka perusahaan dapat

menggunakan proses formal dan rasional untuk mengembangkan strategi

terlebih dahulu, kemudian baru mendesain sistem pengendalian

manajemen untuk melaksanakan strategi tersebut. Meskipun demikian,

dalam lingkungan yang cepat berubah, perusahaan mengalami kesulitan

untuk merumuskan strategi terlebih dahulu lalu kemudian mendesain

 19

sistem manajemen untuk melaksanakan strategi yang dipilih. Dalam

konteks seperti ini, strategi muncul melalui eksperimen dan proses di luar

rencana (ad hoc) yang secara signifikan dipengaruhi oleh sistem

pengendalian manajemen perusahaan.

Fakta yang ada menunjukkan bahwa banyak perusahaan dan

juga organisasi nirlaba gagal karena tidak secara baik mendefinisikan dan

menetapka strategi yang akan dijalankan atau strategi yang dipilih

mengalami distorsi dan implementasinya ternyata membutuhkan biaya

yang jauh lebih mahal dan memakan waktu yang lebih lama dari apa yang

diantisipasi.

Pengalaman beberapa perusahaan besar kelas dunia di amerika

serikat, sebagian alasan kegagalan mereka adalah kelalaian dalam

pengendalian. Sebagian besar lagi perusahaan besar berhasil menjalan

strategi jangka panjangnya tidak hanya karena mereka mengembangkan

strategi yang baik saja, tetapi hal yang sangat penting juga adalah

merancang sistem dan proses yang memberikan energi kepada timnya

untuk melaksanakan strategi itu secara efektif.

Suatu organisasi harus dikendalikan, harus ada perangkat-

perangkat untuk memastikan bahwa tujuan strategis organisasi dapat

tercapai dan apabila salah satu atau beberapa perangkat tersebut tidak

dapat berfungsi dengan baik maka organisasi tidak akan berjalan atau

menghasilkan output seperti yang diinginkan dengan kata lain organisasi

tersebut menjadi tidak terkendali.

 20

Perangkat 3. Assessor.
kendali Perbandingan dengan
ukuran standar

1. Detector. Informasi 3. Effektor. Perubahan

mengenai apa yang perilaku dika diperlukan
sedang tefrjadi

Perusahaan
Yang sedang
dikendalikann

Gambar 2. Elemen – Elemen Proses Kendali (Sumber : Heizer, J and

Render, B,2004, hal 211)

Bagan diatas menggambarkan proses pengendalian dalam

sistem yang sederhana. Setiap sistem pengendalian sedikitnya memiliki

empat elemen:

1. Pelacak / sensor (detector); suatu perangkat yang mengukur apa

yang sesungguhnya terjadi dalam proses yang sedang dikendalikan.

2. Penilai (assessor); suatu perangkat yang menentukan signifikansi

dari peristiwa aktual dengan cara membandingkan dengan beberapa

standar atau ekspektasi yang seharusnya terjadi.

3. Effector; suatu perangkat yang sering disebut dengan umpan balik

yang mengubah perilaku jika assessor mengindikasikan kebutuhan

untuk melakukan hal tersebut.

4. Jaringan komunikasi; perangkat yang meneruskan informasi antara

detector dan assessor dan antara assessor dan effector.

 21

Pengendalian manajemen merupakan proses dengan mana para

manajer mempengaruhi anggota organisasi. Pengendalian manajemen

terdiri dari beberapa kegiatan, meliputi:

 Merencanakan apa yang seharusnya dilakukan oleh organisasi

 Mengkoordinasikan aktivitsa-aktivitas dari berbagai bagian

organisasi

 Mengkomunikasikan informasi

 Mengevaluasi informasi

 Memutuskan tindakan apa yang seharus diambil

 Mempengaruhi orang-orang untuk mengubah perilaku mereka

Pengendalian manajemen tidak berarti mngharuskan agar

semua tindakan sesuai dengan rencana yang ditentukan sebelumnya,

seperti anggaran. Rencana didasarkan pada situasi yang dipercaya ada

pada saat tersebut di formulasikan, jika situasi berubah pada waktu

penerapannya maka perlu perubahan tindakan menyesuaikan situasi

yang dihadapi. Sekaitan dengan keselarasan tujuan meskipun

pengendalian bersifat sistematis bukan berarti prosesnya harus bersifat

mekanis. Melainkan proses ini meliputi interaksi antar individu. Sistem

pengendalian manajemen membantu para manajer untuk menjalankan

organisasi ke arah tujuan strategisnya. Dengan demikian pengendalian

manajemen terutama memfokuskan pada pelaksanaan strategi.

 22

Formulasi strategi merupakan proses memutuskan tujuan

organisasi untuk mencapai tujuan. Strategi merupakan perencanaan yang

besar dan penting, menetapkan arah tujuan pergerakan organisasi yang

diinginkan oleh manajemen. Kebutuhan untuk memformulasikan strategi

bisa muncul sebagai respon terhadap ancaman yang diterima, seperti

persaingan. Jadi proses formulasi strategi adalah proses pengambilan

keputusan strategi sementara pengendalian manajemen dalah proses

implementasi strategi. Dari pandangan desain sistem formulasi strategi

pada dasarnya tidaklah sistematis, karena keterjadiannya dapat saja di

sebabkan oleh ancaman, kesempatan dan gagasan baru yang muncul.

D. Model Optimalisasi

Manajer sebagi bagian penting dari manajemen perusahaan

menentukan strategi, tujuan-tujuan organisasi dan perubahan yang sangat

terkait dengan pengambilan keputusan dan memilih dari antara dua

alternatif atau lebih. Pengambilan keputusan dan pemilihannya alternatif

sangat dipengaruhi oleh kondisi yang dihadapi dan persepsi-persepsi

yang ada.

Dalam melakukan proses optimalisasi dapat dikaitkan dengan

reaksi terhadap kondisi ekonomi, pengembangan perusahaan, persaingan

dan reaksi terhadap masalah. Hal ini menuntut kemampuan penafsiran,

analisa dan evaluasi terhadap informasi dan data. Lazimnya data diterima

dari berbagai sumber, selanjutnya data tersebut di proses, ditafsirkan, dan

 23

dipisahkan berdasarkan relevansinya dengan keputusan yang akan

dibuat. Dalam melakukan evaluasi strategi sangat penting dikembangkan

alternatif-alternatif serta kekuatan dan kelemahan dari tiap alternatif perlu

dievaluasi.

Suatu proses yang berperilaku untuk memaksimalkan suatu hasil

disebut model optimalisasi. Langkah-langkah dalam model optimalisasi

dapat di ikhtisarkan sebagai berikut:

 Langkah 1; Pastikan kebutuhan akan suatu perubahan

strategi dan tujuan, ini menuntut pengenalan dari kondisi

yang ada. Eksistensi antara suatu masalah atau perbedaan

antara sesuatu keadaan yang diinginkan dan kondisi

sebenarnya sangat perlu dikenali dengan baik.

 Langkah 2; kenali kriteria pemilihan dan pengukuran, langkah

kedua ini penting karena mengidentifikasikan kriteria yang

hanya dianggap relevan.

 Langkah 3; Alokasikan bobot pada masing-masing kriteria hal

ini perlu dilakukan karena masing-masing kriteria tidak sama

semua sama pentingnya, oleh karena itu perlu memberi

bobot sekaitan dengan prioritas yang digunakan dan

sekaligus menyatakan derajat relatif pentingnya suatu elemen

dibandingkan dengan yang lainnya.

 Langkah 4; kembangkan alternatif-alternatif

 24

 Langkah 5; Evaluasi alternatif-alternatif itu, meskipun

sebagian alternatif-alternatif itu telah dikenali, tetap

dibutuhkan secara kritis dievaluasi satu per satu.

 Langkah 6; Pilih alternatif terbaik, karena setiap alternatif

sudah dievalusi dan diberi bobot, alternatif terbaik

didefinisikan sebagai skor total tertinggi.

Langkah-langkah dalam model optimalisasi berisi sejumlah

pengandaian atau asumsi. Penting untuk memahami pengandaian ini jika

harus menentukan betapa tepat dan akurat model optimalisasi itu menjadi

dasar pengambilan keputusan. Pengandaian dari model optimalisasi sama

dengan yang mendasari konsep rasionalitas. Rasionalitas merujuk kepada

pilihan-pilihan yang konsisten dan memaksimalkan nilai. Oleh karena itu

pengambilan keputusan rasional menyiratkan bahwa pengambilan

keputusan dapat objekif sepenuhnya dan logis. Manajemen suatu

perusahaan yang memiliki tujuan yang jelas dengan menggunakan

keenam langkah dalam model optimalisasi diandaikan menghantar ke

seleksi alternatif yang akan memaksimalkan tujuannya.

Untuk dapat menggunakan model optimalisasi dalam

pengambilan keputusan dalam menghadapi suatu keadaan atau

tantangan sehingga akan memberikan suatu pemerian yang cukup tepat

maka perlu salah satu kuncinya adalah mengurangi alternatif dengan

melakukan seleksi dan dievaluasi sesuai dengan kebutuhan organisasi

yang relevan dengan faktor-faktor dominan pada tantangan yang dihadapi.

 25

E. Konsep Dasar Balanced Scorecard

Robert S. Kaplan dan David P. Norton pada tahun 1992

melaporkan hasil-hasil proyek penelitian pada multiperusahaan dan

memperkenalkan suatu metodologi penilaian kinerja yang berorientasi

pada pandangan strategis ke masa depan yang disebut balanced

scorecard.

Faktanya pada masa tersebut para manajer dan orang-orang

yang terlibat dalam perencanaan strategis perusahaan masih belum

mampu mengkomunikasikan secara baik rencana strategis tersebut

kepada karayawan atau pengguna akhir. Sehingga tabel-tabel dan grafik

berwarna yang dituliskan dalam buku rencana bisnis yang indah dan

format penulisan yang memukau yang menunjukkan persiapan dan

rencana strategi bisnis tidak memberi dampak bagi orang-orang yang

harus melaksanakan rencana-rencana bisnis strategis tersebut. Sebagai

konsekuensi pelaksanaan rencana bisnis strategis yang buruk itu adalah

hasil-hasil yang diperoleh perusahaan tidak memuaskan.

Pertanyaan kreatif yang muncul adalah mengapa rencana-

rencana bisnis strategis gagal. Menurut balanced scorecard collaborative

dalam Evans (2002), terdapat empat faktor penghambat dalam

implementasi yaitu:

1. Hambatan Visi (vision barrier) – tidak banyak orang dalam

organisasi yang memahami stratetgi organisasi mereka.

 26

Berdasarkan survei, hanya sekitar 5% karyawan yang memahami

strategi perusahaan mereka.

2. Hambatan Orang (people barrier) – banyak orang dalam

organisasi memiliki tujuan yang tidak terkait dengan strategi

organisasi. Berdasarkan survei, hanya sekitar 25% dari manajer

yang memiliki inisiatif terkait dengan strategi perusahaan mereka.

3. Hambatan Sumber Daya (resource barrier) – waktu, energi, dan

uang tidak dialokasikan pada hal-hal yang penting (kritis) dalam

organisasi. Misalnya anggaran tidak dikaitkan dengan strategi

bisnis, sehingga menghasilkan pemborosan sumber daya.

Berdasarkan survei, sekitar 60% organisasi tidak mengaitkan

anggarannya dengan strategi perusahaan.

4. Hambatan Manajemen (management barrier) – manajemen

menghabiskan terlalu sedikit waktu untuk strategi organisasi dan

terlalu banyak waktu untuk pembuatan keputusan taktis jangka

pendek. Berdasarkan survei, sekitar 86% tim eksekutif

menghabiskan waktu kurang dari satu jam per bulan untuk

mendiskusikan strategi perusahaan mereka.

Berdasarkan kenyataan di atas, kita membutuhkan suatu cara

baru untuk mengkomunikasikan rencana-rencana bisnis strategis kepada

pengguna akhir, dalam hal ini adalah karyawan yang akan melaksanakan

rencana-rencana bisnis strategis itu. Alat kmomunikasi antara manajemen

 27

organisasi dan karyawan itu adalah balanced scorecard. Dengan

menggunakan balanced scorecard, rencana-rencana bisnis strategis akan

mencapai setiap orang dalam organisasi, karena semua orang dalam

organisasi telah memiliki alat komunikasi (bahasa) yang sama. Apabila

rencana-rencana bisnis strategis itu dinyatakan dalam bentuk pengukuran

dan target, karyawan dapat mengerti dan mengaitkan dengan apa yang

akan terjadi. Hal ini akan mengarah pada pelaksanaan rencana-rencana

bisnis strategis yang lebih baik.

Pada dasarnya balanced scorecard merupakan sistem

manajemen bagi perusahaan untuk berinvestasi dalam jangka panjang –

untuk pelanggan (customer), pembelajaran dan pertumbuhan karyawan,

termasuk manajemen (learning and growth), proses bisnis internal

(sistem) – demi memperoleh hasil-hasil finansial yang memungkinkan

perkembangan organisasi bisnis daripada sekedar mengelola bottom line

untuk memacu hasil-hsail jangka pendek.

Terdapat empat perspektif balanced scorecard yang dikaitkan

dengan visi dan strategi perusahaan, yaitu :

1. Perspektif Finansial (shareholders – pemegang saham)

2. Perspektif Pelanggan (customer)

3. Perspektif Proses Bisnis Internal (internal business process)

4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan karyawan,

manajemen, dan organsasi (learning and growth)

 28

Gambar 3. Balanced scorecard sebagai suatu Sistem Manajemen

Kinerja. (Sumber : Gaspersz, 2006, Hal 106)

Pada gambar diatas tampak bahwa visi dan strategi organisasi

dikaitkan secara seimbang dengan perspektif finansial, perspektif

pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran

dan pertumbuhan. Balanced scorecard memberi manajemen organisasi

suatu pengetahuan, keterampilan, dan sistem yang memungkinkan

karyawan dan manajemen belajar dan berkembang terus-menerus

(continous growth and improvement) dalam berinovasi untuk membangun

kapabilitas strategis yang tepat serta efisiensi (perspektif proses bisnis

internal) agar mampu menyerahkan nilai spesifik kepada pelanggan dan

selanjutnya akan mengarah pada nilai saham yang terus-menerus

meningkat (perspektif finansial).

Dengan mengimplementasikan balanced scorecard maka

hubungan sebab akibat (cause effect relationship) pada aliran kinerja

bisnis dari tingkat lebih rendah (lower level) ke tingkat lebih tinggi (upper

level) di dalam atau diantara perspektif dapat dijelaskan dengan contoh

diagram dibawah. Hubungan sebab-akibat menunjukkan sebagai

 29

pemimpin atau pengendali pada satu sisi menghasilkan suatu hasil akhir

yang sangat dipengaruhi oleh sisi yang lain.

Gambar 4. Contoh Hubungan Sebab-Akibat dalam Empat

Perspektif Balanced Scorecard. (Sumber:
Gaspersz, 2006, Hal136)

F. Transformasi Strategi Menjadi Tindakan melalui

Balanced scorecared

Balanced scorecard merupakan suatu konsep manajemen yang

membantu menerjemahkan strategi ke dalam tindakan. Balanced

scorecard adalah lebih dari sekadar suatu sistem pengukuran operasional

atau taktis. Perusahaan-perusahaan yang inovatif menggunakannya

sebagai suatu sistem manajemen strategis yang mengelola strategi

perusahaan sepanjang waktu. Perusahaan-perusahaan inovatif itu

 30

menggunakan fokus pengukuran balanced scorecard untuk melaksanakan

proses-proses manajemen kritis, sebagai berikut:

1. Mengklarifikasi dan menerjemahkan visi dan strategi

perusahaan.

2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan tujuan-tujuan strategis

dengan ukuran-ukuran kinerja.

3. Merencanakan, menetapkan target, dan menyelaraskan inisiatif-

inisiatif atau program-program strategis.

4. Mengembangkan umpan-balik dan pembelajaran strategis untuk

peningkatan terus-menerus di masa yang akan datang.

Dari uraian diatas tampak bahwa balanced scorecard dimulai

dari visi dan strategi perusahaan, dimana dari sini berbagai faktor

kesuksesan yang penting didefinisikan. Ukuran-ukuran kinerja dibangun

sebagai alat bantu untuk menetapkan target dan mengukur kinerja dalam

area kritis tujuan-tujuan strategis. Dengan demikian balanced scorecard

merupakan suatu sistem pengukuran kinerja manajemen atau sistem

manajemen strategi, yang diturunkan dari visi dan strategi dan

merefleksikan aspek-aspek terpenting dalam suatu bisnis.

Pada umumnya, sistem manajemen tradisional berfokus pada

anggaran (budget), sehingga pelaksanaan strategi perusahaan sangat

tergantung pada anggaran yang tersedia, seperti ditunjukkan dalam

gambar 5.
 31

Gambar 5. Sistem Manajemen Tradisional. (Sumber:

Heizer, J and Render, B, 2004, hal 250)

Hal ini berbeda dari sistem manajemen strategis balanced

scorecard yang berfokus pada proses-proses manajemen strategis,

sehingga strategi perusahaan melalui balanced scoarecard diterjemahkan

menjadi tindakan-tindakan yang terarah seperti ditunjukkan dalam gambar

6 dibawah ini.

Strategi Perusahaan

Balanced Scorecard Perusahaan

Menyelaraskan
organisasi terhadap
strategi
Menerjemahkan
strategi ke dalam
bentuk-bentuk
operasional
Memobilisasi
perubahan, dimulai
dari manajemen
puncak
Membuat strategi
sebagai suatu proses
peningkatan terus-
menerus
Membuat strategi
sebagai pekerjaan
dan tanggung jawab
setiap orang dalam
organisasi

Gambar 6. Sistem Manajemen Strategis Balanced

Scorecard. (Sumber : Gaspersz, 2006, Hal160)
 32

Sebagai konsekuensi dari perbedaan praktek sistem manajemen

tradisional dan sistem manajemen strategis balanced scorecard,

pelaporan pada sistem manajemen tradisional semata-mata digunakan

sebagai alat pengendalian (control reporting), sedangkan pelaporan pada

sistem manajemen strategis balanced scorecard digunakan sebagai alat

strategis (strategic reporting). Perbedaan kedua bentuk pelaporan ini

ditunjukkan dalam Tabel 1.

Tabel 1. Perbedaan antara Pelaporan Pengendalian dan Pelaporan

Strategis
Pelaporan Pengendalian Pelaporan Strategis
(Manajemen Tradisional) (Manajemen Balanced Scorecard)

 Pengendalian melalui anggaran  Umpan balik dan pembelajaran

 Berfokus pada fungsi-fungsi dalam  Berfokus pada tim fungsional silang (cross-
organisasi functional teams)
 Mengabaikan pengukuran kinerja atau  Pengukuran kinerja terintegrasi yang
pengukuran kinerja dilakukan secara dilakukan berdasarkan hubungan sebab-
terpisah akibat
 Informasi fungsional tunggal (hanya untuk  Informasi fungsional silang dan
keperluan satu fungsi dalam organisasi) disebarluaskan ke seluruh fungsi dalam
organisasi
 33

Keempat perspektif balanced scorecard saling berintegrasi,

dalam implementasinya diorganisasi akan sangat terkait dengan proses

memberikan pembelajaran double loop (double loop strategic and

operational learning) dengan balanced scorecard, ditunjukan dalam

gambar berikut.

Keputusan Strategik

Pembaharuan Visi Misi Sasaran Tema Strategik

Umpan balik
dan perbaikan
dari scorecard
strategi

Balanced Scorecard

Tujuan Ukuran Target Program

Input utama
Pembandingan
untuk
hasil-hasil
pembuatan
aktual
keputusan
Pembuatan Keputusan Operasional

Gambar 7. Double Loop Learning dengan Balanced

Scorecard; Pembelajaran Strategis dan
Operasional. (Sumber : Gaspersz, 2006, Hal166)
 34

Table 2. Template Penetapan Tujuan Strategis dalam Balanced

scorecard
MENU KRITERIA KRITERIA UNTUK DEFINISI TUJUAN
MENDEFINISIKAN TUJUAN STRATEGIS
STRATEGIS
Pasar

Kecendrungan industri

Teknologi

Kompetisi

Kinerja masa lalu

Contoh Kinerja tahun 2009 Meningkatkan produksi

sebesar 20% pada akhir
tahun 2010

Pengukuran kinerja memberikan suatu alat untuk menetapkan

“angka target” untuk pembanding sepanjang waktu. Pengukuran kinerja

merupakan suatu cara mengukur arah dan kecepatan perubahan, yang

dapat diibaratkan seperti meteran pengukur kecepatan dari sebuah mobil,

seperti ditunjukkan dalam gambar berikut.

Gambar 8. Model Pengukuran Kinerja. (Sumber : Gaspersz, 2006,

Hal116)
 35

BAB III
METODE PENELITIAN

A. Tempat dan Waktu Penelitian

Tempat penelitian adalah adalah Departemen Tambang PT Inco

area operasi Sorowako.

Waktu penelitian dilakukan berdasarkan lama waktu kegiatan

penelitian mulai dari melakukan usulan penelitian, kegiatan survei

lapangan, pembuatan proposal, kegiatan penelitian, pengumpulan data

penelitian, sampai dengan perampungan hasil penelitian dan proses

kegiatan penyelesaian penelitian yang membutuhkan waktu satu bulan

persiapan, tiga bulan persiapan pengumpulan data dan pembuatan hasil

penelitian dan satu bulan proses kegiatan penyelesaian studi. Jumlah

waktu yang digunakan selama lima bulan yaitu Mei sampai Oktober 2010.

B. Jenis dan Sumber Data

Penelitian dilakukan terhadap manajemen dan operasi tambang

yang sedang berlangsung. Pengumpulan data ini bertujuan untuk

memperluas pengetahuan tentang subjek serta membuat kesimpulan

yang benar saat menyelidiki bahan empiris.

Data primer yaitu data yang langsung diperoleh dari objek

penelitian. Data primer yang dibutuhkan berupa hasil wawancara dan

kuesioner dengan seluruh bagian yang terkait dengan pengukuran kinerja

perusahaan. Dalam hal ini yang diwawancarai adalah manajer, bagian

 36

produksi dan pelanggan, sedangkan kuesioner diberikan untuk karyawan

tetap dan pelanggan. Data primer yang dibutuhkan adalah mengenai

aktivitas produksi, inovasi produksi serta kepuasan pelanggan.

Sumber data Sekunder lainnya adalah laporan tahunan dan

informasi kinerja bulanan operasi penambangan untuk periode lima tahun

sebelum 2010 (data produksi actual tahun 2005, 2006, 2007, 2008, 2009)

dan media lain yang berhubungan dengan masalah yang diteliti

C. Teknik Pengumpulan Data

Data-data dan informasi yang berkaitan dengan operasi tambang

PT Inco yang akan digunakan dalam penelitian ini dapat diperoleh melalui:

 Penelitian pustaka (literary research) yaitu dengan

mengumpulkan dan memperlajari laporan formal dan valid yang

di publikasikan baik oleh perusahaan atau pihak lain dan data

pendukung yang berhubungan dengan masalah penelitian yang

diperoleh langsung dari pihak terkait.

 Dokumentasiu yaitu metode pengumpulan data yang diperoleh

dari data-data arsip yang dimiliki perusahaan. Teknik ini

digunakan untuk memperoleh data berupa laporan produksi,

laporan biaya dan pencapaian aspek-aspek penting sesuai

tujuan utama operasi tambang.

 Wawancara merupakan metoda pengumpulan data dengan cara

bertanya langsung kepada pihak yang berkaitan dengan topik

 37

penelitian, dan pilihan pihak yang diwawancara adalah karyawan

yang sudah bekerja lebih dari tiga tahun di perusahaan.

 Penelitian lapangan (field research) akan dilakukan kepada

pihak-pihak yang berhak atau berwenang (contohnya:

manajemen operasi tambang dan pihak stakeholder) untuk

memberikan, menggali dan memverifikasi informasi atau

keterangan yang sesuai dengan kebutuhan penelitian.

D. Metode Analisis Data

Metode analisis yang digunakan yaitu metode analisis kualitatif.

Data yang diperoleh dianalisis dengan memadukan pendekatan kuantitatif

dan kualitatif karena akan melibatkan aspek – aspek yang spesifik dan

tidak spesisfik atau saling tumpang – tindih.

Analisis data akan menggunakan template dan mengikuti

sistematika program balanced scorecard sehingga format dan analisisnya

sangat spesifik sesuai dengan tujuan penelitian.

Analisis data kuantitatif secara prinsip lebih mapan dan tersedia

literatur-literatur yang sangat luas dan perangkat-perangkat yang sudah

teruji dan dipakai para peneliti dan para ahli. Termasuk panduan dalam

upaya yang berlanjut, berulang dan terus menerus selama pengkajian

berlangsung melalui reduksi data, penyajian data dan penarikan

kesimpulan. Analisis data kualitatif akan membantu dalam penafsiran isu-

 38

isu kebijakan dan generalisasi kondisi naturalistik yang sangat berkaitan

dengan peningkatan kinerja operasi.

Data kualitatif yang diperoleh dari hasil wawancara direduksi

dengan melakukan pengelompokan dan pemilihan yang bertujuan untuk

pemusatan perhatian (fokus) pada penyederhanaan untuk menajamkan,

menggolongkan, mengarahkan, membuang data yang tidak perlu dan

mengorganisasi data sehingga kesimpulan akhir yang diambil menjadi

akurat dan teruji.

 39

BAB IV
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

A. Sejarah Perkembangan Perusahaan

PT Inco adalah salah satu produsen nikel utama dunia. Nikel

adalah logam serba guna yang berperan penting meningkatkan taraf hidup

dan mendorong pertumbuhan ekonomi. Selama hampir 40 tahun, sejak

penandatanganan Kontrak Karya PT Inco dengan Pemerintah Indonesia

pada tahun 1968, PT Inco telah memberikan lapangan kerja dan

pelatihan, telah menunjukkan kepedulian terhadap kebutuhan masyarakat

di lingkungan tempat perusahaan beroperasi, telah menghasilkan

keuntungan bagi pemegang saham dan telah memberikan sumbangsih

bagi kemakmuran bangsa dan rakyat Indonesia.

Perseroan didirikan pada bulan Juli 1968 sebagai anak

perusahaan yang sepenuhnya dimiliki Vale Inco Limited dan

menandatangani kontrak karya dengan Pemerintah Indonesia pada

tanggal 27 Juli 1968. Setelah penandatanganan Kontrak Karya tersebut,

PT Inco mulai mengeksplorasi daerah Kontrak Karya seluas 6,6 juta

hektar yang mula-mula diberikan. Sebagaimana diatur di dalam Kontrak

Karya tersebut, luas daerah Kontrak Karya tersebut secara bertahap

dikurangi. Luas daerah Kontrak Karya saat ini adalah 218.529 hektar,

kurang dari lima persen dari luas Kontrak Karya mula-mula.

 40

Konstruksi pabrik pertama pada tahun 1973 dengan satu lini

pengolahan pyrometalurgi dan fasilitas-fasilitas terkait. Pada tahun 1975,

dimulai konstruksi dua lini pengolahan lagi dan satu instalasi pembangkit

listrik tenaga air.

Produksi secara komersial pada bulan April 1978. Pada tahun

1993, perusahaan berhasil menyelesaikan perluasan fasilitas pengolahan

sehingga kapasitas produksi nominal per tahun yang mula-mula sebesar

36.287 metrik ton (80 juta pon) nikel dalam matte menjadi 45.359 metrik

ton (100 juta pon).

Pada tanggal 15 januari 1996, PT Inco menandatangani

perjanjian perubahan dan perpanjangan kontrak karya untuk mengubah

dan memperpanjang kontrak tersebut dari tanggal 1 april 2008 menjadi

tanggal 28 Desember 2025 (“perjanjian perubahan”, dan bersama dengan

kontrak karya awal, “kontrak karya”). sesuai dengan perjanjian perubahan

tersebut, PT Inco menyelesaikan perluasan berskala besar pada tahun

1999, yang meningkatkan kapasitas terpasang tahunan dari fasilitas

pengolahan menjadi 68.000 metrik ton nikel dalam matte. Selama

perluasan tersebut, dibangun lini produksi keempat dan satu fasilitas

pembangkit listrik tenaga air baru di Balambano. pada tahun 2003 untuk

pertama kalinya perusahaan berhasil melampaui kapasitas terpasang

tahunan dengan produksi sebesar 70.216 metrik ton. PT Inco

memproduksi nikel dalam matte dari bijih laterit yang diolah di dalam

fasilitas penambangan dan pengolahan terpadu dekat sorowako di pulau

 41

sulawesi. nikel dalam matte merupakan produk setengah jadi dengan

kandungan rata-rata 78% nikel dan 20% sulfur. Seluruh produksi PT Inco

dijual dalam mata uang Dolar AS berdasarkan kontrak-kontrak jangka

panjang. Kekuatan daya saing PT Inco terletak pada cadangan bijih yang

berlimpah, tenaga kerja yang trampil dan terlatih baik, dan pembangkit

listrik tenaga air berbiaya rendah.

Industri Pertambangan merupakan salah satu industri yang

mempunyai resiko yang tinggi (kerugian). Dalam usaha pemanfaatan

sumberdaya mineral/bahan galian untuk kesejahteraan masyarakat dan

pengembangan suatu daerah, diperlukan suatu usaha pertambangan.

Agar usaha pertambangan tersebut dapat berjalan dan memperoleh

keuntungan, maka potensi sumberdaya mineral/bahan galian yang ada

harus diketahui dengan pasti, begitu juga terhadap resiko yang ada, yang

dapat dirinci sebagai resiko geologi, resiko ekonomi – teknologi, dan

resiko lingkungan, harus dihilangkan atau paling tidak diperkecil. Oleh

karena itu perlu perencanaan yang baik dalam mengelolah industri

pertambangan.

Kegiatan penambangan bijih nikel (Ni) di Sorowako merupakan

tambang terbuka (Surface Mining) dengan metode penambangan secara

Open Cast Mining, penambangannya dilakukan dengan cara memotong

bagian sisi bukit dari puncak menuju ke bawah sesuai dengan garis

konturnya, sehingga dapat disebut juga Countour Mining.

 42

B. Tujuan dan Komitment Perusahaan

Tujuan utama atau goals dari Operasi tambang adalah

memproduksi bijih yang berkualitas tinggi sesuai dengan spesifikasi %Ni,

chemistry yang diinginkan customer yakni pabrik peleburan untuk

memenuhi target produksi nickel PT Inco secara keseluruhan dengan

mengutamakan operasi yang aman, dan memenuhi syarat-syarat

pengelolaan lingkungan, produktivitas tinggi dengan tingkat keahlian

pekerja yang handal, pemanfaatan teknologi secara efektif dan biaya

operasi rendah dibandingkan dengan tambang-tambang nickel lainnya di

seluruh dunia. Tujuan perusahaan dijabarkan lebih terinci sebagai berikut:

a) Pertumbuhan: Memperluas kapasitas produksi dan penggunaan

sumber daya secara menguntungkan untuk memenuhi kebutuhan

seluruh pemangku kepentingan dan persyaratan Kontrak Karya.

b) Efisiensi: Meningkatkan efisiensi kegiatan operasional untuk

meningkatkan keuntungan dan mempersiapkan diri menghadapi

perubahan harga nikel.

c) Tenaga Kerja: Memastikan penggunaan seluruh tenaga kerja

untuk melaksanakan strategi perusahaan. Tenaga kerja haruslah

dalam jumlah yang tepat, memberikan kemampuan yang tepat

pada tempat yang tepat dan waktu yang tepat dengan biaya yang

tepat.

d) Lisensi Sosial: Bertindak secara berkesinambungan untuk meraih

lisensi sosial untuk beroperasi.

 43

e) Perlindungan Aset: Bertanggung jawab secara aktif untuk

melindungi aset-aset strategis.

f) Reputasi: Memastikan bahwa tindakan-tindakan perusahaan

mendemonstrasikan dan mengkomunikasikan secara efektif nilai-

nilai perusahaan, dengan tujuan untuk mengelola persepsi para

pemangku kepentingan dan meningkatkan reputasi perusahaan.

PT Inco memiliki komitmen terhadap praktek terbaik berskala

internasional berkenaan dengan pengelolaan lingkungan, kesehatan dan

keselamatan kerja (K3L). PTI menyadari bahwa pengelolaan K3L harus

terintegrasi dalam seluruh tahapan kegiatan operasi di PT Inco termasuk

eksplorasi, pertambangan, pengolahan dan penutupan kegiatan operasi

sehingga sasaran ini tercapai secara konsisten. Perusahaan mengukur

unjuk kerja K3L sesuai dengan hasil-hasil berikut ini:

a) Tersedianya lingkungan kerja dimana seluruh karyawan dapat

melakukan kewajiban-kewajiban mereka tanpa risiko cedera atau

penyakit akibat kerja.

b) Pencegahan polusi atau pencemaran.

c) Rehabilitasi lahan purna tambang agar pulih ke kondisi aman dan

produktif sesuai denganperaturan dan perijinan yang berlaku.

d) Perlindungan terhadap keanekaragaman hayati.

e) Kepatuhan terhadap undang-undang pemerintah serta komitmen

perusahaan.
 44

f) Pemenuhan terhadap ekspektasi atau harapan segenap

stakeholders termasuk para karyawan, masyarakat setempat,

pemerintah, pemilik saham dan pelanggan-pelanggan kami.

g) Penggunaan sumberdaya secara efisien.

h) Peningkatan atau perbaikan yang berkelanjutan.

PT Inco mengharuskan agar segenap karyawan perusahaan dan

karyawan kontraktor yang bekerja di PT Inco menaati kebijakan ini.

Selanjutnya, perusahaan berkomitmen untuk penyediaan kepemimpinan

dan sumberdaya yang diperlukan dan perusahan merumuskan suatu

strategi untuk pengelolaan dan menjalankan sistem manajemen K3L

sesuai langkah-langkah berikut:

a) Mengidentifikasi risiko-risiko K3L yang terkait dengan semua

aspek pekerjaan di PT Inco.

b) Menetapkan tujuan dan target bagi seluruh risiko yang signifikan.

c) Mengimplementasikan rencana, standar dan prosedur-prosedur

untuk menangani atau mengatasi risiko-risiko tersebut.

d) Melakukan audit secara rutin, mengevaluasi serta melaporkan

kinerja tentang K3L.

e) Melaksanakan tindakan perbaikan terhadap hal-hal yang belum

terpenuhi sesuai aturan yang berlaku.

f) Terus berupaya mengembangkan budaya perusahaan dimana

setiap karyawan ikut terlibat dan berkomitmen terhadap kinerja

lingkungan, kesehatan dan keselamatan kerja yang baik.

 45

C. Strategi Manajemen Operasi Tambang

Operasi tambang west & east block adalah salah satu kegiatan

penting untuk memproduksi bijih atau ORE yang akan di olah di pabrik

peleburan untuk menghasilkan nickel, sehingga operasi tambang

merupakan supplier dan customer nya adalah pabrik peleburan.

Strategi operasi tambang merupakan penjabaran dari visi dan

misi perusahaan yakni PT Inco. Visi perusahaan adalah menjadi salah

satu pemimpin pasar produsen nikel primer dunia. Menjadi pemimpin

berarti menetapkan tolak ukur bagi pertumbuhan riil, efisiensi,

kesinambungan dan reputasi. Misi perusahaan adalah mengembangkan

secara maksimal sumber-sumber daya Indonesia yang telah dipercayakan

untuk menghasilkan manfaat bagi seluruh pemangku kepentingan.

Nilai-nilai perusahaan mencakup:

a) Saling Percaya: Menyangkut komitmen pribadi dan kepercayaan

tiap orang dalam organisasi untuk berpartisipasi untuk

mengembangkan dan melangsungkan kebutuhan bisnis serta

menemukan solusi-solusi baru yang berguna dalam menjalankan

bisnis ke depan.

b) Rasa Keadilan: Situasi dimana tiap orang diperlakukan secara

adil dalam hal penghargaan terhadap pengembanan tanggung

jawab pribadi dalam pencapaian hasil bagi organisasi,

memberikan hasil yang dijanjikan dan mengambil tanggung jawab

bagi keberhasilan orang lain.

 46

c) Keterbukaan: Berkomunikasi secara bebas tanpa perasaan takut

dan menjadikan karyawan mitra sejati untuk mengungkapkan

keinginan dan tuntutan karyawan sehingga karyawan dapat ikut

berpartisipasi untuk mencapai sasaran bisnis yang dituju.

Karyawan dapat menggugat apabila merasa diperlakukan tidak

adil oleh perusahaan.

d) Rasa Hormat: Merupakan penghargaan terhadap nilai yang

dianut masing-masing karyawan dengan cara menghormati,

menghargai, memahami dan mengelola hubungan dengan

mereka sebagai salah satu stakeholder perusahaan.

e) Kesadaran Akan Keadaan Mendesak: Mengambil tindakan

segera untuk menyelesaikan tantangan (kebutuhan-kebutuhan

penting perusahaan dan hal-hal yang mendesak). Memanfaatkan

peluang tanpa menunggu untuk melihat apa yang akan

terjadi/tinggal merencanakan apa yang seharusnya dilakukan.

f) Rasa Senang dan Nyaman dalam Bekerja: Karyawan merasa

senang dan nyaman bekerja di tempat kerja sehingga terdorong

kreatif/mendapat cara berpikir induktif dalam melakukan

pekerjaan.
 47

D. Struktur Organisasi Departemen Operasi Tambang

Penggunaan sumber daya sangat besar dalam pelaksanaan

proses operasi tambang baik berupa sumber daya alam bahan galian

maupun sumber daya berupa tenaga kerja, tugas perawatan alat berat,

dan jumlah aktivitas dilapangan yang dilakukan, membuat perusahaan

harus mempunyai sistem manajemen yang solid. Untuk itu dilakukan

pendistribusian tugas dan kewajiban yang berbeda kepada orang yang

berbeda pula. Namun semua orang itu memiliki satu visi dan misi yang

sama yang terangkum dalam struktur organisasi perusahaan.

Adapun struktur organisasi yang ada pada perusahaan dan

tugas-tugasnnya adalah sebagai berikut:

President Director

Chief Operating Chief Financial

Officer (COO) Officer (CFO)

Snr Gen Manager

Snr Gen Manager Snr Gen Manager Snr Gen Manager
Mine and
Process Plant Production Services Operation Support
Exploration

Gen Manager Gen Manager Gen Manager Gen Manager

Gen Manager Gen Manager
Mine Production Petea Mine Production Mobile Equipment Mine Ore Quality &
Exploration Mine Engineering
and Support Services Sorowako Maintenance Ore Blending

Geology Technical
Specialist
Manager Disposal & Manager Screening Manager Disposal &
Manager
Dispatch Operation Station Dispatch Operation
Business Improvement Production
& Technical Specialist
Disposal Dispatch
Shift Supervisor Shift Supervisor
Supervisor Supervisor
Screening Station Mine Production

Assistance Dispatch
Foreman Foreman
Dispatch Technician

Mine Operator Mine Operator

Gambar 9. Struktur Organisasi Perusahaan

 48

Karyawan Departement tambang PT. Inco berdasarkan data

personalia hingga akhir Agustus 2010 berjumlah sebanyak 1239 orang.

Penggolongan karyawan terdiri dari dua kelompok yakni non staff dan

staff. Non staff terdiri dari operator alat tambang, sampler, mechanic,

pegawai administrasi dan foreman, kemudian golongan staff dimulai dari

jabatan supervisor, engineer , geologist dan jabatan lebih tinggi

seterusnya.

Table 3. Karyawan Departemen Tambang tahun 2010

NON STAFF STAFF TOTAL

Mine Exploration 9 48 57
Mine Engineering 67 49 116
Mobile Equipment Maintenance 216 59 275
Mine Production 623 56 679
Mine Ore Quality & Ore Blending 85 22 107
Mine Manager Overhead 0 5 5
1000 239 1239

Berdasarkan tabel di atas dapat diketahui bahwa jumlah tenaga

kerja yang terbesar berada pada bagian produksi dan perawatan alat

tambang (maintenance) yaitu sebanyak 954 orang, sedangkan yang

paling sedikit adalah karyawan bagian explorasi, karena beberapa tahun

belakangan kegiatan explorasi sudah memenuhi untuk kebutuhan operasi

penambangan sehingga sampai tahap sekarang konsentrasi sangat besar

di operasi penambangan dan perawatan alat tambang (maintenance).

Agar pelaksanaan operasi tambang dapat berjalan dengan tertib

dan lancar, maka perusahaan membuat beberapa jadwal jam kerja yang
 49

diberlakukan sesuai dengan bagian pekerjaan. Adapun peraturan jam

kerja yang berlaku adalah:

 Kerja Biasa (steady day) Senin s/d Jumat 8 jam sehari antara

jam 7:00 sampai engan jam 15:00 dan 40 jam seminggu.

 Kerja Giliran (shift) karyawan bekerja menurut jadwal kerja yang

teratur secara bergiliran dan jam kerjanya dapat jatuh pada

waktu sebelum maupun sesudah jam 6:00 dan istirahatnya tidak

selalu bersamaan dengan karyawan kerja biasa. Kerja giliran

terdiri dari kerja gilir 8 jam dan kerja gilir 12 jam sesuai dengan

kebutuhan operasional perusahaan.

o Kerja Giliran Pagi, jam kerjanya 6:00 – 14:00 (gilir 8jam)

atau 6:00 – 18:00 (gilir 12jam)

o Kerja Giliran Sore, jam kerjanya 14:00 – 22:00 (gilir

8jam)

o Kerja Giliran Malam, jam kerjanya 18:00 – 6:00 (gilir

8jam) atau 18:00 – 6:00 (gilir 12jam)

Bagi karyawan yang bekerja lebih dari jam kerja yang telah

ditetapkan, melakukan lembur, akan diberikan upah tambahan berupa

uang lembur. Penentuan lembur diadakan menurut kebutuhan

operasional.

Dari sisi produksi, kekuatan yang dimiliki perusahaan adalah

jumlah cadangan yang sangat besar dan telah memiliki pengalaman

operasi lebih dari 30 tahun dimana perubahan harga produk dan biaya
 50

operasi diakibatkan oleh meningkatnya harga komoditi seperti bahan

bakar, suku cadang alat berat, material baja dan komponen-komponen

lain yang dibutuhkan untuk alat berat sudah dialami oleh perusahaan

seiring juga dengan krisis perekonomian dunia secara global yang

menuntut perusahaan harus mampu menghadapi tantangan tersebut

untuk tetap berproduksi dan dapat menjual produk akhir dengan harga

yang menguntungkan. Hal ini merupakan tantangan dan sekaligus

peluang yang harus dihadapi perusahaan.

Data penjualan dari periode 2004 sampai sekarang perusahaan

mampu mencapai keuntungan ratusan miliar rupiah setiap tahunnya.

Namun perusahaan juga harus tetap menjaga tingkat produktivitas dan

sering mengalami kenaikan biaya produksi karena besarnya pengeluaran

untuk bahan bakar dan sukucadang alat berat. Pengeluaran untuk upah

juga mempengaruhi biaya produksi karena opersai tambang sangat

membutyuhkan jumlah karyawan yang sangat besar untuk

mengopeasikan excavator, dozer, truck dan alat – alat tambang lainnya.

Banyaknya tenaga kerja yang dibutuhkan untuk berproduksi, membuat

perusahaan harus membayar mahal untuk biaya tenaga kerja. Padahal

tenaga kerja yang direkrut itu sendiri tidak semuanya memiliki

keterampilan yang baik sehingga perusahaan harus mengalokasikan

biaya dan program pelatihan yang khusus untuk operator alat berat.

Selain masalah keterampilan, masalah lain yang berkaitan

dengan tenaga kerja adalah banyaknya tenaga kerja yang melanggar

 51

aturan kedisiplinan dan masalah kesehatan yang menyebabkan

menurunnya produktivitas.

Menghadapi masalah ini perusahaan selalu melakukan

pendekatan dari dua sisi yakni dari lingkungan internal tempat kerja dan

pendekatan informal di luar lingkungan tempat kerja, seperti pengenalan

pola hidup sehat dan acara-acara sosial yang selalu bertujuan

meningkatkan moral dan motivasi karyawan, baik untuk karywan

permanen maupun karyawan kontak atau kontraktor yang bekerja untuk

perusahaan.

Perusahaan juga harus memonitor efisiensi kerja yakni tingkat

produksi dan stockpile produksi ore tidak menyebabkan nilai inventori

yang besar. Kebijakan ini ditempuh perusahaan karena perubahan harga

produk sangat fluktuatif, disebabkan nickel bukan merupakan material

utama yang dibutuhkan oleh sebagian besar produsen besi baja, tetapi

kebutuhan sekunder. Oleh karena itulah perusahaan menghindari

pengadaan stock yang banyak.

Pada dasarnya perusahaan juga menyadari bahwa karyawan

merupakan fondasi bagi perusahaan, jika karyawan yang dimiliki

mempunyai keahlian yang bagus dan selalu siap setiap saat dibutuhkan

perusahaan, maka hal itu akan sangat membantu pengembangan

perusahaan. Perusahaan harus selalu menciptakan kondisi kerja yang

baik sesuai dengan visi dan misi supaya terhindar dari persepsi karyawan,

jika tugasnya sudah dilaksanakan maka kewajibannya sebagai karyawan

 52

sudah selesai. Dengan kata lain jangan sampai karyawan hanya

berorientasi untuk mendapatkan penghasilan bukan untuk mengabdi

kepada perusahaan dalam mempertahan keberadaan dan peningkatan

profit dengan pesaing atau menghadapi perubahan kondisi perekonomian

global yang sangat mempengaruhi keuntungan perusahaan. Perusahaan

mempunyai misi untuk memberikan hasil kerja terbaik bagi semua

shareholder, stakeholder dan konsumen, yang kesemuanya itu menuntut

dimilikinya tenaga kerja yang handal dan loyal. Inilah yang menjadi

tantangan perusahaan yaitu menciptakan situasi kerja untut mendapatkan

komitmen karyawan memberikan yang terbaik kepada perusahaan dan

mempunyai sistem manajemen yang solid.

Tugas dan tanggung jawab masing-masing bagian adalah

sebagai berikut:

a. Tingkatan Senior Manager (Pimpinan Departement)

1) Menentukan kebijakan-kebijakan pokok yang berhubungan

dengan perusahaan.

2) Merencanakan semua kegiatan perusahaan.

3) Mengkoordinasikan semua bagian di perusahaan untuk

mencapai tujuan perusahaan.

4) Mengarahkan jalannya perusahaan sesuai dengan tujuan

yang telah ditentukan.

b. Bagian Administrasi dan Pelatihan

 53

1) Mengetahui semua permasalahan produksi, kepegawaian

yang menjadi wewenangnya.

2) Membuat administrasi dan pelaporan berkala sekaitan

dengan dengan produksi dan absensi karyawan

3) Membuta program pelatihan dan pemantauan sekaitan

dengan keahlian karywan sesuai jenis ketrampilan yang

dibutuhkan di operasi

c. Bagian Operasi (Perencaan, Produksi dan Pemeliharaan alat berat)

1) Membuat renacana-renacana jangka panjang, tahunan,

bulanan, mingguan dan harian yang akan dijalankan di

lapangan

2) Menentukan dan menyediakan kebutuhan-kebutuhan

peralatan alat berat dan alat pendukung lainnya untuk

menjalankan operasi

3) Menentukan standar kualitas dan kuantitas yang diproduksi.

4) Mengatur dan mengawasi segala kepentingan proses

produksi sampai produk akhir yang siap dikirim ke peleburan.

5) Melakukan perawatan secara berkala dan perbaikan alat-alat

tambang yang digunakan

6) Mengadakan evaluasi mengenai kualitas produk yang

dihasilkan.
 54

E. Data Khusus Perusahaan

Grafik di bawah ini memperlihatkan tingkat pengembalian hasil

saham PT Inco dibandingkan dengan indeks harga saham gabungan

Bursa efek indonesia dan harga tunai nikel di LME serta jumlah

perdagangan saham PT Inco.

Gambar 10. Tingkat pengembalian hasil saham PT Inco Tahun 2009.

(Sumber : Laporan tahunan PT inco, 2009, Hal42)

Secara keseluruhan harga saham perseroan naik 89%

dibandingkan tahun sebelumnya sementara harga tunai nikel LME naik

sebesar 45%, IHSG naik 87% dan indeks pertambangan IHSG naik 151%.

Jumlah rata-rata perdagangan saham harian tahun 2009 naik 12%

menjadi 18,4 juta saham dari 16,4 juta saham tahun sebelumnya.
 55

Pemegang saham PT Inco per 31 Desember 2009 adalah

sebagai berikut :

 Vale Inco Limited 58.73%

 Sumitomo Metal Mining Co., Ltd. 20.09%

 Public Shareholder 20.14%

 Vale Inco Japan Limited 0.55%

 Mitsui & Co., Ltd. 0.35%

 Sumitomo Corporation 0.14%

Vale inco menjual 205,680,000 lembar saham PT Inco pada

tahun 2009 – 2,07% dari saham yang diperdagangkan; untuk memegang

58,73% saham perseroan. Sebagai hasilnya, saham PT Inco yang

diperdagangkan di bursa kembali menjadi 20%. Hal ini dilakukan

sehubungan pemenuhan kewajiban perusahaan melakukan divestasi

sesuai yang tercantum dalam kontrak karya awal dengan melepaskan

20% saham kepada publik melalui penawaran perdana pada tahun 1990.

Kontrak karya juga mewajibkan Vale inco mempertahankan

posisi pemegang saham pengendali dalam PT Inco. Sumitomo memegang

20.09% dari saham yang diterbitkan, dan beberapa pemegang saham lain

memiliki selebihnya.

Tabel berikut ini menunjukkan pergerakan triwulan saham dan

volume perdagangan rata-rata harian saham PT Inco tahun 2009

dibandingkan 2008.
 56

Tabel 4. Pergerakan triwulan saham PT Inco

Berdasarkan kondisi pasar dan ekonomi, Dewan komisaris tidak

melakukan pembayaran dividen pada semester pertama tahun 2009.

Dividen interim 2009 sebesar as$0,01107 per saham dibayarkan pada

tanggal 29 Desember 2009 kepada para pemegang saham yang tercatat

pada tanggal 14 Desember 2009.

Berikut ini ringkasan dividen yang dibayarkan pada lima tahun

terakhir. Dividen dinyatakan dalam Dolar as. Dividen bagi pemegang

saham indonesia dibayar dalam rupiah yang nilainya setara dengan

dividen yang dinyatakan dalam Dolar as. Dividen bagi pemegang saham

asing dibayarkan dalam Dolar AS.

 57

Table 5. Dividen yang dibayarkan pada lima tahun terakhir

* jumlah saham yang diperdagangkan telah disesuaikan dengan

pemecahan nilai nominal saham 1:10 yang telah efektif pada 15
januari 2008.

Tiga pendorong utama kinerja perusahaan adalah harga nikel,

tingkat produksi, dan kemampuan manajemen untuk mengendalikan

biaya. Manajemen dapat dan memang mengambil keputusan-keputusan

terkait relasi antara 3 faktor ini. Sebagai contoh, ketika harga nikel rendah

dan energi thermal mahal, manajemen dapat memilih untuk membatasi

produksi nikel dalam matte sejumlah yang dapat dihasilkan hanya dengan

menggunakan daya listrik tenaga air yang murah. Inilah keputusan

perusahaan pada tahun 2009 sampai harga nikel naik secara signifikan

dan perusahaan menggunakan kembali pembangkit listrik thermal pada

bulan agustus 2009. Memasuki tahun 2010 situasi ekonomi dunia masih

dalam ketidakpastian yang mempengaruhi permintaan nikel. Meskipun

telah diperkirakan produksi nikel dalam matte tahun 2009 akan turun 20%

dari kisaran 70.000 sampai 79.000 metrik ton karena ekspektasi

 58

perusahaan hanya akan menggunakan pembangkit listrik tenaga air,

produksi aktual sebesar 67.329 metrik ton, lebih tinggi dari perkiraan,

turun hanya 7,5% dari 72.385 metrik ton pada tahun 2008. rata-rata harga

realisasi per metrik turun menjadi AS$11,227 pada tahun 2009 dari

AS$17,724 pada tahun 2008.

Table 6. Hasil Produksi 2005 - 2009

 59

Gambar 11. Laba Bersih dan Indeks Biaya Kas per unit
 60

Produksi pada tahun 2009 adalah 67.329 metrik ton, turun 7,5%

dari 72.385 metrik ton pada tahun 2008, pada tahun 2009 sumber tenaga

listrik yang dipakai hanya diutamakan menggunakan pembangkit listrik

tenaga air hal ini disebabkan karena kondisi pasar nikel, perusahaan

hanya mengoperasikan generator thermal selama 15 minggu pada tahun

2009, dibandingkan 43 minggu pada tahun 2008. Biaya operasi untuk

menghasilkan listrik dari generator jauh lebih mahal dari pembangkit listrik

tenaga air.

Penjualan nikel turun menjadi 66.890 metrik ton pada tahun 2009

dari 73.048 metrik ton pada tahun 2008, konsisten dengan penurunan

produksi. Rata-rata harga realisasi per metrik ton adalah AS$11.227 pada

tahun 2009, jauh lebih rendah dari AS$17.724 pada tahun 2008. Tanpa

mengabaikan dampak penurunan harga nikel dan konsumsi energi

thermal terhadap kinerja dan output produksi, perusahaan juga melakukan

inisiatif efisiensi pengeluaran dan berhasil mencapai pengurangan biaya

struktural dalam bidang-bidang jasa dan kontrak.

Fokus pada pengelolaan yang efektif, termasuk usaha-usaha

berkelanjutan di seluruh bagian untuk menurunkan biaya, menjadi suatu

kekuatan dan strategi perusahaan mengatasi turbulensi ekonomi secara

efektif dan tetap membukukan laba. Penjualan bersih adalah AS$761 juta

pada tahun 2009, turun dari AS$1.312,1 juta pada tahun sebelumnya.

Laba sebelum bunga, pajak, depresiasi dan amortisasi (“EBITDA”) adalah

 61

AS$327,8 juta pada tahun 2009, turun dari AS$550,1 juta pada tahun

sebelumnya.

Laba bersih adalah AS$170,4 juta (AS$0,017 per saham)

dibandingkan dengan AS$359,3 juta (AS$0.036 per saham) pada tahun

2008. Penurunan hasil-hasil pada tahun 2009 terutama disebabkan oleh

penurunan signifikan harga nikel dan pengiriman yang lebih rendah

karena pengurangan produksi.

Di tengah tantangan-tantangan pada tahun 2009, marjin

perusahaan hanya turun sedikit, yaitu menjadi 32% dari 38% pada tahun

2008. Harga pokok penjualan turun 36% menjadi AS$516,1 juta pada

tahun 2009 dari AS$808,5 juta pada tahun 2008. Penurunan substantial ini

disebabkan oleh penurunan konsumsi bahan bakar dan harga bahan

bakar, dan juga pengurangan komponen-komponen biaya utama lain,

termasuk kontrak dan jasa, royalti dan biaya karyawan.

Biaya produksi turun sebesar AS$282,4 juta menjadi AS$519,5

juta pada tahun 2009 dari AS$801,9 juta pada tahun 2008. Perbaikan

terutama disebabkan oleh penurunan biaya bahan bakar, bahan

pembantu, kontrak dan jasa, dan karyawan, dan juga pengurangan

produksi dan sehingga menurunkan nilai royalti dan retribusi air yang

dibayarkan kepada pemerintah indonesia. Ini sebagian diimbangi oleh

kenaikan depresiasi, amortisasi dan deplesi, dan biaya pengembangan

masyarakat.
 62

Pada tahun 2009, kas yang diperoleh dari kegiatan – kegiatan

operasional adalah AS$206,5 juta, turun dari AS$289,7 juta pada tahun

sebelumnya. Perubahan ini terutama disebabkan oleh penurunan laba.

Pengeluaran barang modal kas turun menjadi AS$137,9 juta

pada tahun 2009 dari AS$185,3 juta pada tahun 2008. Ini disebabkan

perubahan prioritas dan lingkup proyek-proyek yang berlangsung, dan

juga karena inisiatif-inisiatif penghematan biaya dalam proyek – proyek

modal sebagai stategi terhadap tantangan kondisi ekonomi.

Secara keseluruhan hasilnya adalah terjadi peningkatan kas dan

setara kas sebesar AS$94,9 juta menjadi AS$261,1 juta per akhir tahun

2009 dari AS$166,1 juta per 31 Desember 2008.

F. Peningkatan dan Improvement Operasi Tambang

Seiring dengan perubahan harga nickel dan peningkatan biaya

operasi maka perusahaan telah menetapkan proyek-proyek improvement

di operasi tambang untuk memperbaiki dan meningkatkan produktivitas

operasi tambang. Tujuan utamanya adalah menciptakan impak yang baik

secara terus menerus dalam menghadapi persaingan pasar secara global

dengan pemanfaatan semua komponen operasi lebih maksimal,

perbaikan-perbaikan kondisi lapangan dan keahlian pekerja yang pada

akhirnya menurunkan biaya produksi tanpa harus mengurangi atau

menurunkan kualitas kerja. Perusahaan menekankan bahwa proyek –

proyek perbaikan ini harus dilandaskan pada prinsip menggunakan

 63

peralatan dan fasilitas operasi yang sama tanpa harus ada pengurangan,

dengan cara-cara yang lebih baik sehingga menghasilkan produksi yang

lebih tinggi dan mempertahankan kualitas produk.

Pada triwulan terakhir tahun 2006 perusahaan membentuk suatu

tim improvement yang tugasnya melakukan kajian dan analisa terhadap

semua aspek operasi tambang secara menyeluruh, sehingga diharapkan

tim tersebut selama 3 bulan dapat menemukan area-area dan tindakan-

tindakan operasi yang masih punya peluang untuk diperbaiki atau

dimaksimalkan dan pengaruhnya terhadap penurunan biaya produksi

sangat besar. Dari hasil kajian tim tersebut dipilih beberapa proyek

improvement yang akan dilakukan mulai tahun 2007 sampai seterusnya,

proyek yang dipilih diantaranya:

 Proyek peningkatan produktivitas operasi tambang dengan

mengurangi jam delay alat-alat operasi sehingga diperoleh

peningkatan utilitas alat-alat operasi.

 Proyek peningkatan usia ban dump truck melalui perbaikan

jalan-jalan tambang dan perbaikan perilaku atau

kemampuan operator dump truck sehingga mengurangi

keausan ban dan kerusakan ban dikarenakan

pengoperasian di lokasi yang kondisinya buruk atau perilaku

operator yang tidak tepat seperti kecepatan yang tidak

sesuai dengan kondisi kerja.

 64

 Pelatihan dan penerapan prosedur kerja standar (PKS) yang

sesuai untuk pencegahan dan mengurangi tingkat

kecelakaan dan kerusakan pada alat-alat kerja sehingga

menurunkan biaya perbaikan akibat kecelakaan dan

penggunaan yang salah atau tidak tepat.

Ketiga proyek perbaikan diatas adalah target utama yang sangat

berpengaruh untuk peningkatan produkstivitas tambang dan sekaligus

menurunkan biaya operasi. Proyek tersebut dijalan secara menyeluruh di

setiap seksi yang terkait dan hasilnya di monitor dan di diskusi di rapat

manajemen operasi tambang setiap minggu sehingga target perbaikan

secara menerus tercapai mulai dari tahun 2007 dan seterusnya. Berikut

beberapa data yang menunjukkan keberhasilan pada ketiga proyek diatas

selama periode 2007 sampai 2009.

Gambar 12. Pemantauan jeda (delay) operasi pada awal shift dan akhir

shift (First load and last dump)

Pada grafik diatas terlihat terjadi penurunan yang konsisten

terhadap jeda operasi diawal dan di akhir shift yang diawali dari 11 menit

kemudian ditetap kan target 7 menit dan maksimum 9 menit, ada

 65

beberapa keadaan telihat adanya jeda masih diatas 7 menit hal ini

disebabkan kondisi khusus seperti adanya pertemuan ceramah

keselamatan di setiap bulan sehingga sebagian operasi terjeda lebih dari

20 menit. Secara keseluruhan terlihat bahwa sebagian besar jeda operasi

lebih kecil dari 8 menit yang artinya terjadi penurunan hampir 3 menit

dibandingkan dengan kondisi awal.

5000

4800

4600

4400

4200

4000

3800

3600

3400

3200

3000
2006 2007 2008 2009
Plan (tire life in hours) 4000 4000 4000 4400
Actual 3931 4269 4361 4727

Plan (tire life in hours) Actual

Gambar 13. Pemantaun umur ban dari tahun 2006 sampai 2009

Dari gambar diatas terlihat jelas bahwa proyek perbaikan kondisi

jalan, perbaikan ketrampilan operator dan perbaikan kondisi operasi

lainnya yang mempengaruhi keasusan ban menciptakan perbaikan atau

peningkatan umur ban secara jelas dari tahun 2006 sampai tahun 2009.
 66

maintenace cost due to

accident (cumm) 2006 Q1 2007 Q2 2007 Q1 2008 Q2 2008 Q1 2009 Q2 2009
Actual cost x $1000 452 421 431 285 320 210 295

Actual cost x $1000

500
450
400
350
300
250
200
150
100
2006 Q1 2007 Q2 2007 Q1 2008 Q2 2008 Q1 2009 Q2 2009

Actual cost x $1000

Gambar 14. Biaya perbaikan alat tambang akibat kecelakaan dari tahun

2006 sampai 2009

Proyek ketiga yang sangat berpengaruh langsung kepada tingkat

produktivitas dan biaya operasi adalah pencegahan kerusakan akibat

kecelakaan atau pengoperasian yang salah. Gambar diatas menunjukkan

tingkat keberhasilan yang diukur dari biaya langsung untuk perbaikan alat

akibat kecelakaan atau pengoperasian yang salah, terjadi penuruan

sekitar 12% setiap tahun dibandingkan kondisi awal pada tahun 2006.

Biaya perbaikan yang ditunjukkan diatas hanya komponen biaya langsung

dan apabila diukur secara keseluruhan sebenarnya masih banyak lagi

biaya tidak langsung yang berhasil di kurangi seperti:

 Terhambatnya operasi selama kejadian

 Kehilangan jam operasi selama proses pemindahan alat dari

lokasi kecelakaan dan biaya recovery kecelakaan

 Kehilangan jam operasi alat selama alat diperbaiki

 67

G. Pengujian dan Hasil Analisis

Sesuai dengan metode analisis data yang telah ditentukan,

bahwa penelitian ini adalah penelitian induktif yang dimulai dari data yang

ada kemudian dikaji secara teoritis. Penelitian ini terdiri dari tiga tahap

yaitu tahap pengumpulan data, tahap analisis data, dan tahap penarikan

kesimpulan. Langkah-langkah analisis data adalah sebagai berikut

1. Evaluasi Penerapan Balanced Scorecard pada Perusahaan

Ada beberapa langkah yang perlu dilakukan dalam

evaluasi penerapan konsep balanced scorecard, antara lain:

a. Klarifikasi visi Perusahaan

Visi perusahaan adalah menjadi salah satu pemimpin pasar

produsen nikel primer dunia. Menjadi pemimpin berarti

menetapkan tolak ukur bagi pertumbuhan riil, efisiensi,

kesinambungan dan reputasi. Misi perusahaan adalah

mengembangkan secara maksimal sumber-sumber daya

Indonesia yang telah dipercayakan untuk menghasilkan

manfaat bagi seluruh pemangku kepentingan. Untuk

mencapai visi tersebut perusahaan mengembangkan strategi

operasinya secara produktif dengan meningkatkan kualitas

produksi sehingga biaya operasi dan pemanfaatan cadangan

nickel dan pemanfaatan sumber daya yang ada disekitar

wilayah operasi dengan sangat efektif. Strategi yang

ditetapkan ini menjadikan operasi tambang PT Inco dapat

 68

bertahan dan beroperasi secara berkesinambungan

sehingga dapat bertahan mengahadapi situasi perubahan

pasar dan ekonomi secara global dimana perusahaan dapat

menghasilkan keuntungan setiap tahunnya.

VISI
Menjadi salah satu pemimpin pasar produsen nikel primer dunia. Menjadi pemimpin
berarti menetapkan tolak ukur bagi pertumbuhan riil, efisiensi, kesinambungan dan
reputasi

MISI
Mengembangkan secara maksimal sumber-sumber daya Indonesia yang telah
dipercayakan untuk menghasilkan manfaat bagi seluruh pemangku kepentingan

STRATEGI PERUSAHAAN

Perspektif Perspektif
Perspektif Perspektif
Proses Bisnis Pembelajaran &
keuangan custimer
Internal Pertumbuhan

BALANCED SCORECARD

Gambar 15. Hubungan antara Visi, Misi, dan Balanced

Scorecard

b. Penentuan strategi perusahaan untuk mewujudkan

tujuan dan visi perusahaan

Strategi yang digunakan oleh perusahaan adalah strategi

pertumbuhan (growth strategy). Pertimbangan dalam

pemilihan strategi ini adalah terbukti dengan banyaknya

peminat yang masuk ke industri ini dan sesuai dengan visi

dan misi perusahaan seperti tersebut di atas maka

perusahaan harus terus berkembang.

 69

c. Penentuan perspektif yang ada pada Perusahaan

Perspektif-perspektif yang ada di Perusahaan adalah

perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis

internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

Penentuan perspektif-perspektif tersebut dengan

memperhatikan keseimbangan antara aspek keuangan dan

aspek non keuangan, aspek masa lalu dan aspek masa

depan, serta aspek internal dan aspek internal.

d. Penentuan sasaran strategi perusahaan

Sasaran-sasaran strategi perusahaan antara lain:

1) Meningkatkan pengembangan investasi, pertumbuhan

riil, efisiensi, kesinambungan dan reputasi perusahaan

2) Menjadi salah satu pemimpin pasar produsen nikel

primer dunia

3) Mengembangkan dan meningkatkan kualitas produksi.

4) Mengembangkan secara maksimal sumber-sumber daya

di area kontrak karya untuk menghasilkan manfaat bagi

seluruh pemangku kepentingan

2. Penentuan Tolok Ukur Kinerja Perusahaan

Berbagai tolok ukur yang digunakan oleh perusahaan

diuraikan pada tabel berikut ini.

 70

Tabel 7. Tolok Ukur Pengukuran Kinerja Tahun 2007-2009

Perspektif Sasaran Strategi Tolok Ukur

Keuangan Meningkatkan tingkat Tingkat pengembalian

pengembalian investasi investasi, tingkat

profitabilitas, tingkat

pertumbuhan penjualan

dan pemanfaatan aktiva.

Pelanggan Meningkatkan citra Kelompok pengukuran

perusahaann di mata pelanggan utama yaitu:

customer tingkat kesesuaian

produk sesuai spesifikasi

yang sudah disepakati

Proses bisnis Meningkatkan kualitas Pengembangan dan

internal produksi perbaikan proses operasi

dan produksi

Pembelajaran dan Meningkatkan Kapabilitas karyawan dan

pertumbuhan profesionalitas sumber kapabilitas informasi

daya insani perusahaan yang tersedia secara

mudah buat seluruh

karyawan.

Dalam menentukan tolok ukur harus memperhatikan

keterkaitan visi, misi dan strategi perusahaan dan yang lebih

 71

penting lagi adalah diukurnya keberhasilan pencapaian sasaran-

sasaran strategi perusahaan.

3. Pengukuran Kinerja pada Perusahaan dengan Balanced

Scorecard

Pengukuran kinerja dengan melihat indikator-indikator

keberhasilan dan realisasi strategi Perusahaan tahun 2008 dan

tahun 2009. Pengukuran kinerja dilakukan secara komprehensif.

Pengukuran kinerja strategi perusahaan secara seimbang

(balanced) dan komprehensif berdasarkan konsep balanced

scorecard adalah:

a. Perspektif Keuangan ( Financial Perspective)

Perspektif balanced scorecard harus dapat

mendorong suatu unit bisnis untuk menghubungkan sasaran

keuangan dengan strategi perusahaan. Sasaran keuangan

berperan sebagai fokus atau sasaran perusahaan di antara

tiga perspektif yang lain. Setiap pengukuran yang dipilih,

haruslah menjadi bagian dari hubungan sebab akibat yang

nantinya akan berpuncak pada perbaikan kinerja keuangan

Perusahaan. Tolok ukur kinerja keuangan meliputi rasio-

rasio keuangan (financial ratio) yaitu:

1) Tingkat Pengembalian Investasi (Return On

Invesment)
 72

Ditunjukkan dengan menggunakan rasio

pengembalian investasi yaitu pengukur seberapa efektif

perusahaaan memanfaaatkan sumber ekonomi yang ada

untuk menciptakan laba.

Berdasarkan data laporan keuangan tahun 2008

sampai dengan tahun 2009 perhitungan ROI adalah:

359.316
ROI2008 = x 100%
1.843.186

= 19,49%

170.417
ROI2009 = x 100%
2.038.000

= 8.36%

Selanjutnya untuk mempermudah analisis

perubahan ROI, maka dilakukan pengukuran perubahan

ROI dengan menggunakan persentase. Untuk itu ROI

tahun 2005 dikurangi dengan ROI tahun 2004. Hasil

selengkapnya dapat dilihat pada tabel berikut:

 73

Tabel 8. Tingkat Pengembalian Investasi (ROI) Tahun 2005 – 2009

2009 2008 2007 2006 2005
Laba Bersih (Net Earnings) 170,417 359,316 1,173,036 513,358 267,754
Total Aset 2,038,000 1,843,186 1,887,196 2,122,732 1,649,665
Return on Investment (ROI) 8.36% 19.49% 62.16% 24.18% 16.23%
Perubahan (pengurangan terhadap tahun sebelumnya) -11.13% -42.66% 37.97% 7.95%
Dari hasil pengolahan data di atas dapat

diinterprestasikan sebagai berikut:

- Tahun 2007 ROI menunjukkan angka 62,16% artinya

setiap $ 1,00 total aktiva menghasilkan keuntungan

sebagai laba bersih sebesar $ 0,6216.

- Tahun 2008 ROI menunjukkan angka 19,49%. Terjadi

penurunan dari tahun 2007 sebesar 42,66%, ini

disebabkan karena penurunan laba bersih akibat

penurunan harga nickel dan penurunan jumlah

produksi.

- Secara keseluruhan tingkat pengembalian investasi

tahun 2005 sampai tahun 2009 positif diatas 8%,

perubahan ROI selama periode ini sangat dipengaruhi

oleh perubahan harga jual produk. Perusahaan masih

dapat membukukan laba dengan pada saat terjadi

penurunan harga nickel yang sangat besar dengan

melakukan efisiensi.
 74

2) Tingkat Profitabilitas

Ditunjukkan dengan rasio profitabilitas yang

menunjukkan kemampuan perusahan yang

menghasilkan keuntungan pada tingkat penjualan, asset

dan modal saham tertentu.

Net Profit Margin

Rasio ini menunjukkan sejauh mana kemampuan

perusahaan menghasilkan laba operasi pada tingkat

penjualan tertentu.

Berdasarkan data laporan keuangan, maka

perhitungan profit margin pada tahun 2008 sampai

dengan tahun 2009 adalah sebagai berikut:

478,258
Net Profit Margin2008 = x 100%
1,312,097

= 36,45%

231,875
Net Profit Margin2009 = x 100%
760,952

= 30,47%

Untuk mempermudah analisis perubahan Net

Profit Margin (NPM) , maka dilakukan pengukuran

 75

perubahan NPM dengan menggunakan persentase.

Untuk itu perubahan NPM setiap tahun dikurangi dengan

NPV tahun sebelumnya. Hasil selengkapnya dapat dilihat

pada tabel berikut:

Tabel 9. Tingkat profitabilitas Perusahaan Tahun 2005 – 2009

2009 2008 2007 2006 2005
Laba Operasi (operating profit) 231,875 478,258 1,595,473 735,641 420,097
Penjualan (sales) 760,952 1,312,097 2,325,858 1,337,735 885,087
Net Profit Margin 30.47% 36.45% 68.60% 54.99% 47.46%
Perubahan (pengurangan terhadap tahun sebelumnya) -5.98% -32.15% 13.61% 7.53%

Berdasarkan pengolahan data di atas, dapat

diinterprestasikan sebagai berikut:

- Tahun 2007 Net Profit Margin menunjukkan angka

tertinggi 68,60% berarti setiap $1,00 penjualan

menghasilkan keuntungan bersih sebesar $0,6860.

- Tahun 2008 Net Profit Margin menunjukan angka

36,45% terjadi penurunan sebesar 32,15% dari tahun

2007. Penurunan ini karena perubahan penjualan

atau laba bersih karena harga produk nickel menurun

sangat besar di tahun 2008.

Secara keseluruhan net profit margin tahun 2005

sampai tahun 2009 positif diatas 30%, yang berarti

bahwa perusahaan pada periode tersebut menghasilkan

laba bersih pada tingkat penjualan tertentu.

 76

3) Tingkat Pertumbuhan Penjualan

Rasio ini mengukur seberapa jauh perusahaan

menempatkan diri dalam sistem ekonomi untuk industri

yang sama. Rasio pertumbuhan penjualan

Berdasarkan data laporan keuangan tahun 2005

sampai 2009 diperoleh rasio pertumbuhan penjualan

sebagai berikut:

Penjualan tahun 2007 – Penjualan tahun 2006

RPP2007 =
Penjualan tahun 2006

2,325,858 - 1,337,735
=
1,337,735

= 0.74

Untuk mempermudah analisis perubahan

pertumbuhan penjualan, maka hasil pengukuran diubah

dengan menggunakan persentase. Untuk itu

pertumbuhan penjualan tahun 2005 sampai 2009 hasil

selengkapnya dapat dilihat pada tabel berikut:

Tabel 10. Rasio Pertumbuhan Penjualan Tahun 2005 – 2009

2009 2008 2007 2006 2005
Penjualan (sales) 760,952 1,312,097 2,325,858 1,337,735 885,087
Ratio Pertumbuhan Penjualan -42.00% -43.59% 73.87% 51.14%
 77

Dari pengolahan data di atas dapat

diinterprestasikan sebagai berikut:

- Tahun 2007 pertumbuhan penjualan menunjukkan

angka 73,87% artinya pertumbuhan penjualan terjadi

kenaikan sebesar 22,72% dari tahun 2006 atau terjadi

kenaikan sebesar $988.123 dari tahun 2006.

Kenaikan penjualan disebabkan karena adanya

kenaikan harga nickel dan kuantitas penjualan produk

pada tahun 2007.

4) Pemanfaatan Aktiva

Pemanfaan aktiva diukur melalui tingkat

perputaran aktiva yang ditunjukkan oleh perhitungan

perputaran total aktiva (Assets Turn Over/ATO).

Perputaran total aktiva merupakan ukuran efektivitas

pemanfaatan aktiva dalam menghasilkan penjualan.

Berdasarkan data laporan keuangan tahun 2005

sampai dengan tahun 2009, diperoleh rasio perputaran

aktiva untuk tahun 2008 dan tahun 2009 sebagai berikut:

Total aktiva 2008

ATO2008 = x 100%
Penjualan tahun 2008
 78

1.843.186
ATO2008 = x 100%
1.312.097

= 140,48%

2.038.000
ATO2009 = x 100%
760.952

= 267,82%

Untuk mempermudah analisis perputaran total

aktiva, maka hasil pengukuran diubah dengan

menggunakan persentase. Untuk itu Hasil selengkapnya

dapat dilihat pada tabel berikut:

Tabel 11. Perputaran Total Aktiva Tahun 2005 – 2009

2009 2008 2007 2006 2005
Total Aset 2,038,000 1,843,186 1,887,196 2,122,732 1,649,665
Penjualan (sales) 760,952 1,312,097 2,325,858 1,337,735 885,087
Assets Turn Over/ATO 267.82% 140.48% 81.14% 158.68% 186.38%
Perubahan (pengurangan terhadap tahun sebelumnya) 127.35% 59.34% -77.54% -27.70%

Tabel hasil pengolahan di atas dapat

diinterprestasikan sebagai berikut:

- Tahun 2008 perputaran aktiva menunjukkan 140,48%

berarti dana yang tertahan dalam keseluruhan aktiva

berputar rata-rata 1,4 kali dalam setahunnya.

- Tahun 2009 perputaran total aktiva menunjukkan

267,82%. Terjadi kenaikan 127,35% dari tahun 2008.

 79

Hal ini disebabkan karena meningkatnya jumlah

aktiva tahun 2009 sebesar $198.814 dari tahun 2008.

Secara keseluruhan tingkat perputaran total aktiva

tahun 2009 lebih tinggi dari tahun 2008, yang berarti

penggunaan total aktiva pada tahun 2009 lebih efektif

dari pada penggunaan total aktiva tahun 2008 untuk

mendukung penjualan perusahaan.

Tabel 12. Pengukuran KInerja Keuangan Tahun 2007 – 2009

Rasio Tahun Rata - rata

2007 2008 2009

ROI 62.16% 19.49% 8.36% 30.00%
Net Profit Margin 68.60% 36.45% 30.47% 45.17%
Pertumbuhan 73.87% -43.59% -42% -3.91%
Penjualan
ATO 81.14% 140.48% 267.82% 163.15%

Berdasarkan hasil perhitungan balanced scorecard

menggunakan perspektif keuangan di atas, dapat diketahui

bahwa secara umum terjadi kinerja keuangan yang positif.

Hal ini dapat diketahui dengan terjadinya rata-rata ROI

sebesar 30,00% , rata-rata NPM sebesar 45,17%, terjadi

penurunan pertumbuhan penjualan pada tahun 2008 dan

tahun 2009. Akan tetapi dilihat dari segi pemanfaatan aktiva

yang dilihat dari nilai ATO dapat diketahui bahwa terjadi

 80

peningkatan perputaran aktiva dari tahun 2007 sampai tahun

2009, rata-rata ATO 163,15%

Terjadinya penurunan harga nickel yang

menyebabkan penurunan penjualn ini tidak dapat dibiarkan

terjadi begitu saja. Perusahaan harus segera mengambil

langkah-langkah yang dapat memperbaiki kinerja keuangan

dilihat dari segi perputaran aktiva perusahaan. Untuk itu

pertama-tama perusahaan harus mengetahui hal apa yang

menyebabkan penyerapan aktiva yang tinggi dalam proses

produksi perusahaan.

Dari wawancara yang dilakukan dengan Bagian

Produksi dan Keuangan Perusahaan diketahui bahwa hal

yang perlu di pantau secara baik adalah penurunan biaya

produksi dengan mengoptimalkan pemanfaatan energi listrik

yang dihasilkan PLTA dan mengurangi pemakaian energi

listrik dari generator diesel sehingga mengurangi pembelian

bahan bakar. Perusahaan juga mengurangi pengeluaran

barang modal kas dengan membuat perubahan prioritas

proyek-proyek yang berlangsung termasuk pengurangan

biaya untuk kontrak dan jasa.

Biaya produksi di operasi tambang mampu diturunkan

dengan meningkatkan recovery perolehan bijih dari ROM

menjadi SSP dan juga dengan mengontrol penggunaan air di

 81

station penyaringan untuk menurunkan kandungan air di

produk sehingga jumlah bahan bakar yang dipakai untuk

mengeringkan produk dapat di kurangi. Tabel berikut

menunjukkan peningkatan dalam recovery produk dari tahun

2006 sampai tahun 2009 dimana dengan meningkatnya

recovery sehingga biaya produksi menurun sangat

signifikan.

Tabel 13. Recovery Produk Tahun 2006 – 2009

Tahun Produk Recovery
2006 52.1%
2007 56.8%
2008 56.9%
2009 62.7%

Perubahan H2O Produk

12.00
10.00
8.00
%H2O

6.00
4.00
2.00
-
May-05 Oct-06 Feb-08 Jul-09 Nov-10 Apr-12

Gambar 16. Perubahan kandungan air (H2O) produk

Dari kedua tabel diatas dapat terlihat dengan jelas

terjadi peningkatan recovery dan perubahan kandungan air

terlihat tren meningkat yang artinya terjadi penurunan yang

 82

lebih besar kandungan air di produk. Kedua hal ini sangat

berpengaruh pada biaya produksi.

b. Perspektif Pelanggan (Customer Perspective)

Sasaran strategi dalam perspektif ini adalah

meningkatkan hubungan yang selaras antara pelanggan dan

penyedia produk diukur berdasarkan tingkat kesesuaian

produk yang disiapkan oleh tambang dengan spesifikasi

produk yang sudah disepakati antara tambang dan

operasional pabrik peleburan nickel. Kesepakatan antara

pelanggan (customer) dan penyedia produk (supplier) antara

pabrik peleburan dengan penghasil bijih pihak tambang

dijabarkan dalam service level agreement (SLA) yang isinya:

1) Kandungan dalam produk ore tambang yang akan di

supply ke pabrik peleburan harus memenuhi kriteria

berikut :

 %Fe : 18.5 - 22.5

 SM ratio : 2.05 – 2.25

2) Ukuran ore adalah :

 Tidak ada batuan besar

 Ore East Block ukurannya tidak ada yang lebih

besar dari 6 inch

 83

 Ore West Block ukurannya tidak ada yang lebih

besar dari 3 inch

 Meningkatkan citra perusahaan di mata customer

3) Ore yang di supply oleh tambang tidak mengandung

kotoran seperti potongan kayu, potongan besi dan

plastik.

4) Ore yang di hasilkan tambang harus di simpan di

stockpile untuk dibiarkan beberapa minggu supaya

kandungan airnya menurun, batasan masa penyimpanan

di stockpile sebagai berikut :

 Ore east block maksimum 4 minggu karena kalau

lebih dari 4 minggu material akan menjadi

lengket dan susah di masukkan ke smelter

 Ore west block minimum 4 minggu, sehingga

diharapakan kandungan airnya turun lebih dari

5%

Oleh karena itu tambang Pt Inco dalam mencapai

sasaran strateginya tersebut mengupayakan hal-hal sebagai

berikut:

1) Membuat rencana tambang tahunan, bulanan dan

mingguan harus memenuhi kuantitas dan kualitas yang di

sepakati dengan pihak pabrik pelebur.

 84

 Untuk target kuantitas dinyatakan dalam ton

produk SSP dan di stockpile selalu di jaga

supaya tersedia SSP yang jumlahnya sama

dengan konsumsi pabrik untuk 6 minggu

 Untuk kulaitas maka dilakukan proses

pencampuran (blending) dibeberapa tempat:

(a) Lokasi penambangan ore

(b) ROM pile di sekitar stasiun penyaringan

(c) Blending pada saat memasukkan ore ke

stasiun penyaringan

(d) Blending dengan metoda batching dari

beberapa periode produksi dan dari

beberapa lokasi stasiun penyaringan pada

saat SSP di masukkan ke stockpile

(e) Blending pada saat mengkonsumsi SSP

dari stockpile, dimana ore yang di supply

ke pabrik berasal dari dua lokasi yang

dicampur sesuai dengan komposisi yang

ditentukan

2) Menciptakan suasana kemitraan dan selalu mengadakan

komunikasi dengan pelanggan. Hal ini bertujuan agar

operasi tambang mengetahui bagaimana tanggapan atas

 85

produk yang diinginkan. Apabila ada ketidakpuasan dari

pelanggan maka akan segera ditindaklanjuti.

Tujuan dari aspek pelanggan ini adalah agar

kebutuhan ore yang diinginkan pelanggan tercapai sehingga

mengurangi produk yang tidak terpakai dan meningkatkan

efisiensi pengangkutan material sehingga semua produk

dapat dikonsumsi oleh pabrik peleburan.

Sehingga tolok ukur yang tepat untuk mengukur

perspektif pelanggan, yaitu:

1) Pemenuhan jumlah material yang ada di stockpile cukup

untuk konsumsi 6 minggu dan kualiatas material yang

ada di stockpilre tersedia minimum untuk 3 minggu

konsumsi adalah material on spec.

2) Pemenuhan on spec %Fe dan SM ratio .

3) Menghitung coeficien variability untuk on spec %Fe dan

SM ratio.

4) Melakukan pencatatan setiap ditemukan batu besar atau

material pengotor di produk sehingga menciptakan

terhentinya operasi.
 86

WOS at Spec (weeks) Target

4.50

4.00

3.50

3.00

2.50

2.00

1.50

1.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52

Gambar 17. Produk Material on spec di stockpile

Pemenuhan jumlah produk yang ada di stockpile

dengan kualitas material minimum untuk 3 minggu konsumsi

adalah material on spec dapat terlihat dari gambar diatas,

pada tahap awal ada beberapa kondisi yang menyebabkan

produk material on spec di stockpile lebih rendah dari 3

minggu tetapi dengan melakukan perencanaan yang baik

dan proses blending yang akurat kemudian hasilnya terlihat

produk material yang di stockpile selalu jumlahnya lebih dari

kebutuhan untuk 3 minggu konsumsi.

Selanjutnya dengan penetapan on spec %Fe dan

SM ratio yang diukur dari tahun ke tahun menunjukkan

perubahan yang sangat baik yakni semakin besar porsi

produk yang dihasilkan sudah on spec. Peningkatan produk

on spec ini tentunya menjadi tingkat kepuasan pelanggan

 87

dan dapat menciptakan performance perusahaan yang baik

dan menghasilkan keuntungan yang maksimal, karena

dengan banyaknya material yang tidak on spec akan

membutuhkan proses re-handling yang secara langsung

akan menaikkan biaya operasi dan selama proses re-

handling tersebut juga ada potensi kehilangan produk

disebabkan material yang tertumpah atau tertinggal karena

adanya proses pemindahan material dari stockpile ke statiun

penyaringan atau ke lokasi pencampuran.

Sum of TON
100%

90%

80%

70%

60%
Ket
On Spec
50%
LOW
High

40%

30%

20%

10%

0%
2005 2006 2007 2008 2009

Year

Gambar 18. Komposisi produk on spec dari tahun 2005 – 2009

Perbaikan dan strategi yang diterapkan perusahaan

selama periode tahun 2005 sampai 2009 menunjukkan hasil

yang sangat baik terlihat dengan peningkatan komposisi on

spec setiap tahunnya seperti ditunjukkan gambar diatas dari

tahun 2005 pencapaian on spec 52% ditahun 2009

pencapaian on spec 87%. Jadi terjadi perubahan atau

peningkatan yang sangat signifikan dalam menghasilkan

 88

produk dalam hal kualitas sesuai dengan spesifikasi yang

telah disepakati.

%Fe EF slag

0.4

0.35

0.3

0.25

0.2

0.15

0.1

0.05

0
10.0

11.0

12.0

13.0

14.0

15.0

16.0

17.0

18.0

19.0

20.0

21.0

22.0

23.0

24.0

25.0

26.0

27.0

28.0
%Fe 2006 %Fe 2007 %Fe 2008 %Fe 2009

Gambar 19. Produk Material on spec di stockpile

Pencatatan pemenuhan spesifikasi %Fe selama

periode tahun 2006 sampai 2009 menunjukkan hasil yang

sangat baik terlihat dari gambar histogram diatas kurva yang

lebih baik dan lebih mendekati ke nilai rata-rata mulai dari

tahun 2007 hingga tahun 2009. Sama halnya dengan

coeficien variability untuk on spec %Fe dan SM ratio terlihat

pencapaian yang sangat baik sesuai dengan gambar berikut

dibawah. Data menungjukkan di tahun 2008 dan 2009 rata-

rata %Fe sudah sangat mendekati 19% dan variabilitinya

sangat kecil yakni minimum 16% dan maksimum 22%.

Dibandingkan dengan tahun 2006 rata-rata %Fe masih

dibawah 19% dengan variability yang masih sangat besar.

 89

Average of FE RKF1 - FE Performance

Fe Target
Top Limit Fe
30 Bottom Limit Fe 16
Average of Co x 100

28

26 14

24

12
22

20
10

Coef of Variance (%)

18

16
% Fe

8
14

12
6
10

8
4

4 2

0 0
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52

Week

Gambar 20. Hasil Perhitungan Coeficien variability

Melakukan pencatatan setiap ditemukan batu besar

atau material pengotor di produk sehingga menciptakan

terhentinya operasi merupakan salah satu ukuran yang

ditetapkan oleh perusahaan untuk operasi tambang dalam

pemenuhan kepuasan pelanggan.

Pada tahap awal rata-rata terhentinya operasi

akibat ditemukan batu besar dan material pengotor di produk

material berkisar 0,71 jam dalam seminggu, kemudian

dengan melakukan audit dan melakukan analisa pada setiap

lokasi kerja yang memungkinkan masuknya batu besar dan

material pengotor yang tidak diinginkan dan selanjutnya

disiapkan prosedur kerja standar untuk selalu melakukan

pengecekan dan penempatan produk material secara teratur

sesuai dengan rencana minggu yang dibuat. Setelah sekian

masa program ini dijalankan maka hasilnya terlihat di

 90

gambar berikut dimana terhentinya operasi menurun menjadi

0,28 jam dalam setiap minggunya.

Big Rock Delays

Target = 0.60 hrs per week

Delay (Hrs)
Average (Hrs)
Target (Hrs)
3
Delay (hrs)

2
Big Rock
Elimination
Program

1
0.71

0.28

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52

Week

Gambar 21. Pencatatan delay karena ditemukan batu besar atau material
pengotor di produk

c. Perspektif Proses Bisnis Internal

Perspektif ini memiliki sasaran strategi, antara lain

Pengembangan dan perbaikan proses operasi dan produksi.

Sasaran strategi tersebut untuk mengantisipasi perubahan

kondisi global baik terhadap harga nickel dan munculnya

pesaing dalam produk yang sama atau mirip. Sehingga

tingkat keberhasilan dalam bertahan dan bersaing dapat

dipertahankan untuk masa yang cukup panjang yang pada

akhirnya akan memperbesar penguasaan pangsa pasar dan

keberlanjtan proses bisnis serta pengelolaan cadangan

nickel yang dikuasai oleh perusahaan pada saat ini.

 91

Tolok ukur yang tepat untuk mengukur keberhasilan

pencapaian sasaran strategi ini adalah:

1) Pengembangan metoda operasi tambang untuk

memaksimumkan perolehan tambang (mine

recovery) cadangan yang ada

Manajemen operasi tambang terus berupaya

untuk mengenali kondisi operasi dan jumlah cadangan

yang ada sehingga tetap mempertahan kemampuan

menghasilkan produk yang dibutuhkan pelanggan saat

ini dan yang akan datang serta mengembangkan

strategi-strategi baru baru untuk memenuhi kebutuhan

tersebut dengan mengoptimalkan penggalian cadangan

yang ada. Pada tahap awal inovasi yang dilakukan

perusahaan hanya berupa proses penggalian pada

lokasi cadangan yang langsung hasilnya sesuai dengan

spesifikasi produk yang diinginkan pelanggan, sehingga

apabila ditemukan material yang tidak sesuai atau jauh

dari spesifikasi produk maka lokasi penggalian akan

dipindahkan ke tempat yang lain yang lebih sesuai.

Praktek ini menyebabkan banyak lokasi yang

tidak sampai dituntas ditambang dan ditinggalkan untuk

sementara dan terjadi perpindahan alat gali yang lebih

banyak yang menyebabkan rendahnya tingkat

 92

produktivitas alat gali karena harus terjeda pada saat di

transportasi ke lokasi yang baru.

Perusahaan melakukan kajian dan

menerapkan strategi tambang secara tuntas karena dari

data terlihat bahwa masih ada kesempatan untuk

melakukan penambangan yang tuntas dimana material

yang tidak on spec di simpan di ROM pile dan kemudian

didata dengan baik sehingga dengan proses

pencampuran yang terencana maka material tersebut

dicampur dengan komposisi yang tepat dan

menghasilkan produk akhir yang sesuai spesifikasi.

Overburden

12.0

10.0

8.0

6.0

4.0

2.0

0.0

P eriod

O B (Actual) O B (M odel)

Gambar 22. Pencapaian penggalian overburden

 93

ORE

4.0

3.0

2.0

1.0

0.0

P eriod

O re (M odel) O re (A ctual)

Gambar 23. Pencapaian penggalian ORE

Dari hasil monitoring dan pengukuran

dilapangan dibandingkan dengan perhitungan jumlah

cadangan mulai dari tanah penutup (overburden) dan

bijih yang mengandung nickel (ore) dan ditampilkan

dalam gambar 20 dan 21, terlihat bahwa mulai dari

periode tahun 2006 sampai tahun 2009 ada peningkatan

yang sangat signifikan dimana hasil aktual lebih besar

dari nilai perhitungan. Data ini menunjukkan bahwa

strategi pengembangan metoda operasi tambang untuk

memaksimumkan perolehan tambang (mine recovery)

dari cadangan yang ada berhasil, telihat peningkatan

selama periode tersebut jumlah Ore yang diperoleh

mencapai 176% dari data perkiraan atau hitungan

sehingga semua Ore yang ada di tambang secara

tuntas.
 94

Secara rinci angka-angka monitoring yang

dianlisa setiap tiga bulan mulai dari tahun 2006 sampai

tahun 2009 ditampilkan di table berikut.

Tabel 14. Tabel Pencapaian Recovery Penggalian Overburden dan

ORE
Actual/Model
Tonnage Grade
Area Periode OB ROM Ni Fe SiO2 MgO SM
Q1 06 88% 150% 97% 114% 101% 84% 121%
Q2 06 88% 167% 94% 110% 103% 89% 116%
Q3 06 86% 172% 95% 105% 108% 95% 113%
Q4 06 73% 212% 100% 99% 120% 106% 114%
Q1 07 82% 240% 107% 102% 119% 108% 110%
Q2 07 75% 122% 100% 96% 125% 113% 110%
Q3 07 86% 147% 101% 93% 127% 117% 109%
Sorowako

Q4 07 86% 144% 99% 90% 128% 125% 103%

Q1 08 79% 193% 96% 105% 115% 108% 107%
Q2 08 75% 246% 93% 103% 119% 113% 105%
Q3 08 53% 237% 99% 103% 118% 105% 113%
Q4 08 77% 214% 105% 118% 125% 118% 106%
Q1 09 84% 171% 97% 76% 125% 119% 105%
Q2 09 86% 132% 104% 90% 143% 136% 105%
Q3 09 84% 148% 98% 87% 125% 118% 106%
Q4 09 83% 162% 93% 81% 71% 75% 95%
Total 77% 176% 99% 97% 116% 106% 109%

2) Pengembangan metoda operasi tambang untuk

memaksimumkan utilitas alat tambang dan cycle

time alat angkut

Selain berpindah lokasi tambang perusahaan

pada saat awal hanya membatasi jumlah station

penyaringan dan lokasi ROM pile untuk memproses hasil

tambang. Hal ini juga menyebabkan seringnya operasi

tambang terhenti apabila ada kerusakan pada salah satu

statiun penyaringan atau kemampuan stasiun penyaring

 95

sudah terlampaui dan ROM Pile juga sudah penuh,

apabila situasi ini terjadi maka alternatif yang bisa

dilakukan di lapangan adalah memindahkan ke operasi

stripping atau menghentikan operasi penambangan

sampai bisa ditampung lagi oleh stasiun penyaringan

atau ada ROM pile yang tersedia.

Berdasarkan kondisi yang ini akhirnya

perusahaan melakukan pengkajian dan menjalankan

strategi inovasi untuk meningkatkan kemampuan untuk

menghasilkan produk yang sesuai dengan spesifikasi

pelanggan tanpa harus membuka areal tambang yang

lebih besar dan tanpa harus menambah alat – alat

operasi, artinya meningkatkan utilisasi alat dan

cadangan yang ada dengan melakukan penambangan

yang lebih menerus dan tuntas.

Perusahaan melakukan hal ini karena dari data

terlihat bahwa angka utilisasi alat masih berpeluang

untuk ditingkatkan dan dari kajian cadangan masih ada

kesempatan untuk melakukan penambangan yang

tuntas dimana material yang tidak on spec di simpan di

ROM pile dan kemudian didata dengan baik sehingga

dengan proses pencampuran yang terencana maka

material tersebut dicampur dengan komposisi yang tepat

 96

dan menghasilkan produk akhir yang sesuai spesifikasi.

Juga dengan menambah jumlah stasiun penyaringan

dibeberapa tempat selain menambah jumlah produk

investasi ini juga dapan mengurangi jarak angkut hasil

tambang yang biasanya berlokasi sangat jauh dari lokasi

tambang yang sedang aktif.

Data-data yang ditampilakan di gambar berikut

menunjukkan kenaikan pada produktivitas alat angkut

dan alat gali. Peningkatan produkstivitas alat angkut

rata-rata 21% dan peningkatan produkstivitas alat gali

rata-rata 29%. Hal ini menunjukkan bahwa

pengembangan metoda operasi tambang untuk

memaksimumkan utilitas alat tambang dan cycle time

alat angkut memberikan hasil yang baik untuk

meningkatkan produkstivitas yang pada akhirnya akan

meningkatkan jumlah produksi dengan menggunakan

peluang-peluang yang ada tanpa harus menambah

jumlah alat – alat tambang atau menambah jumlah

pekerja yang mengoperasikan alat tambang. Secara

langsung hal ini sangat mempengaruhi dalam efisiensi

dan efektivitas kerja oeprasi tambang yang pada

akhirnya menurunkan biaya operasi sehingga

 97

perusahaan dapat tetap bertahan dan memaksimalkan

semua sumber daya yang dikelola.

Actual Truck Productivity

average increase 21%

700
y = 5.1065x + 505.47
600
Ton-Km per Hour

500
400
300
200
100
-

Act Linear (Act)

Gambar 24. Peningkatan Produktivitas Alat Angkut

Actual Shovel Productivity

Average increase 29%

1400
y = 19.293x + 1022.7
1200

1000

800

600

400

200

Act Linear (Act)

Gambar 25. Peningkatan Produktivitas Alat Muat

Pada kondisi dan masa waktu tertentu masih

terjadi penurunan produktivitas hal ini terlihat apda

kedua data untuk gambar diatas. Kondisi ini sangat

berkaitan erat dengan kondisi alat bantu dan kondisi

lapangan yang memang membuat operasi terganggu,

 98

strategi yang diterapkan oleh perusahaan adalah

memastikan apabila ada kondisi lapangan atau alat

bantu tidak tersedia atau tidak mendukung keadaan

lapangan maka setiap alat harus segera di matikan

sehingga dapat dilakukan penghematan bahan bakar

dan selama masa tersebut operator dapat melakukan

pengecekan kondisi alatnya.

3) Tingkat kepuasan pekerja yang terlibat dan pihak

pelanggan terhadap inovasi yang dilakukan operasi

tambang

Untuk mengetahui bagaimana tingkat kepuasan

pekerja yang terlibat dan pihak pelanggan terhadap

inovasi yang dilakukan operasi tambang, dilakukan

penyebaran kuesioner dengan hasil sebagai berikut.

Tabel 15. Tanggapan Pelanggan Tentang Inovasi Produk Perusahaan

Kategori Skor (N) Frekuensi (F) Persentase (%) FxN

Sangat Puas 5 24 60% 120

Puas 4 11 28% 44

Kurang Puas 3 4 10% 12

Tidak Puas 2 1 3% 2

Sangat Tidak Puas 0 0 0% 0

Jumlah 14 40 100% 178

Rata-rata item 4.45

Berdasarkan tabel 15 dapat diketahui tanggapan

pelanggan tentang inovasi perusahaan, 24 orang (60%)

 99

menyatakan sangat puas, 11 orang (28%) menyatakan

puas, dan 4 orang (10%) menyatakan kurang puas.

Berdasarkan nilai rata-rata item diketahui bahwa rata-

rata item adalah 4,45. Artinya secara umum pelanggan

sangat puas terhadap inovasi perusahaan.

Untuk mempertahankan dan meningkatkan hasil

yang sudah dicapai maka perusahaan dapat melakukan

monitoring dan pendataan secara terus menerus pada

setiap inovasi dan pengembangan yang berkaitan

dengan startegi operasi internal untuk memuaskan

pelanggan, diantaranya mempertahankan pola kerja,

keterampilan pekerja, menjaga kondisi lapangan dan

kondisi alat kerja untuk produksi. Walaupun semua

startegi ini membutuhkan biaya dan investasi akan tetapi

untuk masa yang akan datang perusahaan akan sangat

diuntungkan karena hasilnya dapat menekan biaya

kerja, mempunyai kemampuan dan kecepatan produksi

yang tinggi sehingga dapat memenuhi jadwal waktu

yang diinginkan pelanggan, dan memberi kualitas yang

tinggi. Segala keunggulan yang dimiliki dalam

berproduksi pada akhirnya akan membuat perusahaan

memenangkan persaingan yang semakin ketat untuk

masa yang akan datang di industri pertambangan.

 100

Semua hasil yang diperoleh dari analisis

balanced scorecard di atas harus diperhatikan

perusahaan, karena untuk dapat memberikan kepuasan

kepada pelanggan, perusahaan harus memperhatikan

sistem operasi yang menghasilkan produk yang dikirim

ke pelanggan. Walaupun masih terdapat ketidakpuasan

terhadap namun secara besar hasil rata-rata skor

kepuasan pelanggan terhadap perspektif bisnis internal

memperoleh nilai 4,45 dari skala 5 artinya secara umum

pelanggan dan pihak yang terkait merasa puas terhadap

perspektif bisnis internal perusahaan. Hal ini

menunjukkan bahwa misi perusahaan untuk

memberikan hasil kerja terbaik telah tercapai.

d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Agar perusahaan dapat selalu bertahan mengahadapi

perubahan yang senantiasa menginginkan perbaikan dalam

segi kualitas produk dan pelayanan perusahaan, maka

perusahaan harus memperhatikan perspektif pembelajaran

dan pertumbuhan ini. Melalui kegiatan penambahan

pengetahuan yang terus-menerus sejalan dengan

pelaksanaan proses bisnis perusahaan, maka akan

didapatkan pembelajaran dan pertumbuhan yang semakin

baik dari perusahaan.

 101

Dalam kaitannya dengan analisis balance scorecard,

analisis balance scorecard mampu memberikan masukan

kepada perusahaan mengenai aspek-aspek apa yang harus

diperhatikan perusahaan dalam perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan. Oleh karena itu perusahaan dapat selalu

menggunakan analisis balance scorecard untuk

meningkatkan aspek pembelajaran dan pertumbuhan ini.

Perusahaan sudah menjalankan proses yang cukup

baik untuk program pelatihan dan pendataan mengenai

keterampilan yang harus dipenuhi oleh setiap karyawan

pada tingkat yang berbeda. Sehingga secara internal dapat

diukur kebutuhan dan pemenuhan pengembangan dan

pelatihan pada setiap tahunnya seiring dengan

perkembangan operasi tambang, sistem yang sudah

dijalankan adalah :

1. Membuat profil kompetensi

2. Merencanakan biaya untuk program pelatihan

dan pengembangan secara rinci setiap tahun

3. Menjadwalkan dan menjalan program pelatihan

4. Melakukan evalusi melalui skill audit

5. Mengevaluasi setiap job profile untuk

kesesuaiannya dengan profile kompetensi dan

hasil skill audit setiap tahun

 102

Berikut terlihat salah satu profil kompetensi yang

ditetapkan oleh manajemen tambang. Terlihat adanya sistem

pengukuran yang jelas untuk tingkatan pekerja atau bagian

yang berbeda.

Tabel 16. Profil Kompetensi

MINE PROFESSIONALS COMPETENCY
Snr Supv
Engineer/ Snr Supv
Position Engineering/
Geologist Operation
Geology

Defined by position requirement on specific

1. Mine Technical Specialization
areas

2. Technical Competency LEVEL

Project Management 2 3 3
Process Improvement & Cost Reduction
2 3 3
Time Management 2 3 3
Presentation Skills 3 3 2
Report Writing 3 3 2
English 3 4 2
Maximum Total Gap (must be) 2 2 2
3. Behaviors Competency LEVEL
Emotional Self Awareness 2 3 3
Self Confidence 2 3 3
Achievement Motivation 3 4 4
Holding to Account 3 4 4
Continuous Learning 3 3 3
Developing others 2 3 3
Teamwork & Cooperation 2 3 3
Problem Solving 2 3 3
Customer Service Orientation 3 4 4

Maximum Total Gap (must be) 3 3 3

Berdasarkan analisis yang telah dilakukan, dapat

diberikan rangkuman hasil analisis kuesioner dalam

 103

pengujian perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dalam

tabel berikut ini.

Tabel 17. Rangkuman Tingkat Kepuasan Karyawan terhadap

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
No Aspek Rata- Keterangan

rata

Skor

1 Tingkat kepuasan anda 4,52 Sangat Puas

terhadap bidang pekerjaan yang

dikerjakan

2 Tingkat kepuasan anda jika 4,8 Sangat Puas

dapat menyelesaikan pekerjaan

dengan baik

3 Tingkat kepuasan anda 3,68 Puas

terhadap pengawasan yang

dilakukan oleh supervisor

4 Tingkat kepuasan anda 2,88 Tidak Puas

terhadap sistem informasi

pekerjaan perusahaan

5 Tingkat kepuasan anda 4,48 Sangat Puas

terhadap proses pelatihan

dalam waktu pelaksanaan kerja

6 Tingkat kepuasan anda 3,6 Puas

terhadap penghargaan

perusahaan pada karyawan

 104

7 Tingkat kepuasan anda 3,12 Puas

terhadap kebijakan produksi

perusahaan

8 Tingkat kepuasan anda 4,08 Sangat Puas

terhadap keadilan perlakuan

atasan terhadap semua

karyawan

9 Tingkat kepuasan anda 4,12 Sangat Puas

terhadap hubungan dengan

sesama karyawan

10 Tingkat kepuasan anda atas 2,12 Tidak Puas

kebijakan rekrutmen perusahan

Rata-rata 3,74 Puas

Berdasarkan tabel 17 dapat diketahui bahwa karyawan

merasa tidak puas terhadap sistem informasi pekerjaan

perusahaan dan kebijakan rekrutmen perusahan. Hal ini

ditunjukkan oleh nilai rata-rata skor masing-masing sebesar

2,88 dan 2,12. Dari hasil wawancara dengan karyawan

diketahui bahwa ketidakpuasan mereka terhadap kedua aspek

tersebut disebabkan dalam perekrutan tenaga kerja,

perusahaan masih sering menghadapi kendala dengan

pengkategorian pelamar lokal dan non loka dan sistem seleksi

 105

yang sering berubah, sehingga tenaga lokal masih sering

merasa tidak diprioritaskan pada prekrutan dari perusahaan.

Di lain pihak dari sisi perusahaan sendiri berdasarkan

hasil wawancara dengan Bagian Administrasi dan Produksi

diketahui bahwa sulit untuk menentukan batasan lokal dan non

lokal untuk sistem rekrutmen perusahaan, karena ada 3

kelompok masyarakat yang dominan dan masih ada kelompok

lain yang juga menginginkan mendapat prioritas seperti anak

karyawan yang sudah pensiun. Akan tetapi perusahaan

berusaha untuk memperbaiki sistem rekrutmen tersebut agar

dapat meningkatkan kepuasan karyawan.

Walaupun ada aspek yang tidak memuaskan karyawan,

namun dilihat dari nilai rata-rata perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan yang memperoleh nilai sebesar 3,74 (Puas), dapat

disimpulkan bahwa secara umum karyawan telah puas terhadap

pertumbuhan dan pembelajaran yang diberikan perusahaan. Hal

ini berarti bahwa misi perusahaan untuk menciptakan lapangan

pekerjaan bagi masyarakat sekitar perusahaan dan

menciptakan peluang usaha bagi relasi bisnis dengan

membangun jaringan bisnis yang saling menguntungkan,

menyediakan wahana untuk berkembang dan pendidikan kerja

bagi karyawan untuk meningkatkan kesejahteraan hidup, serta

memperhatikan lingkungan hidup sebagai modal dasar untuk

 106

dapat melangsungkan proses usaha yang berkesinambungan

dan jangka panjang, telah terpenuhi.

Selanjutnya, agar terjadi perbaikan kinerja dimasa yang

akan datang, perusahaan harus memperbaiki aspek-aspek yang

masih kurang memuaskan baik di mata pelanggan maupun

karyawan. Adapun aspek yang telah memuaskan, harus

dipertahankan dan ditingkatkan untuk mendapatkan kinerja

yang lebih baik lagi.

Untuk pengembangan dan pelatihan supaya karyawan

dapat melakukan pekerjaannya dengan baik, perusahaan sudah

memiliki sistem yang sangat baik dengan mendefinisikan

dengan jelas tanggung jawab dan metoda kerja yang

didokumentasikan pada job profile dan prosedur kerja standar.

Perusahaan juga sudah memiliki skill development untuk

masing-masing tingkatan dan secara berkala karyawan di audit

untuk menilai ketrampilan apa saja yang sudah terpenuhi dan

keterampilan apa yang masih perlu ditingkatkan untuk masing-

masing pekerja. Sistem ini ditunjang dengan penjelasn dan

sistem penilaian yang mudah untuk dimengerti dan dijalan. Hal

ini tergambar bahwa untuk aspek ini nilai rata-rata perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan yang memperoleh nilai diatas 4

(Sangat Puas).
 107

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan

Berdasarkan uraian pembahasan dan hasil analisis data dengan

menggunakan balanced scorecard manajemen operasi tambang west &

east block, penulis menyimpulkan bahwa terdapat kejelasan hubungan

antara visi, misi dan strategi perusahaan serta tolok ukur dalam perspektif

keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan

pertumbuhan, dengan keterangan selegkapnya sebagai berikut:

1. Perspektif keuangan

Kinerja perusahaan tahun 2005 sampai 2009 ditinjau dari

perspektif keuangan memperlihatkan hasil yang cukup baik. Hal

ini dapat dilihat dari rasio ROI selalu positif rata-rata selama 5

tahun 26,09% yang tertinggi ditahun 2007 yakni 62,16% yang

disebabkan oleh harga nickel naik hampir dua kali lipat. Rasio

NPM juga selalu positif paling rendah 30,47% dan rata-rata

47,59% dan pertumbuhan penjualan meningkat dari tahun 2005

sampai 2007 kemudian di tahun 2008 dan 2009 harus

diturunkan karena kondisi pasar nickel juga mengalami

penurunan permintaan. Adanya peningkatan ROI dan NPM, ini

menunjukkan perusahaan memperoleh peningkatan

keuntungan. Hal ini berarti tujuan perusahaan yang

 108

diterjemahkan dari misi perusahaan, yaitu untuk mendapatkan

laba melalui omzet penjualan yang tinggi telah tercapai. Lebih

lanjut hal ini membuktikan bahwa pencapaian misi perusahaan

melalui strateginya dalam perspektif keuangan telah tercapai

dengan baik. Di lain pihak, juga ada kenaikan tingkat perputaran

aktiva yang ditunjukkan oleh perhitungan perputaran total aktiva

(Assets Turn Over/ATO), hal ini menunjukkan bahwa

perusahaan sukses dalam meningkatkan strateginya di bidang

pemanfaatan aktiva.

2. Perspektif Pelanggan

Kinerja perusahaan ditinjau dari perspektif pelanggan adalah

meningkatkan hubungan yang selaras antara pelanggan dan

penyedia produk diukur berdasarkan tingkat kesesuaian produk

yang disiapkan oleh tambang dengan spesifikasi produk yang

sudah disepakati antara tambang dan operasional pabrik

peleburan nickel dan dari data yang dianalisa ini tercapai

dengan baik. Ditunjukkan oleh kualiatas material yang ada di

stockpilre selalu tersedia minimum untuk 3 minggu konsumsi

adalah material on spec, pencapaian spesifiksi %Fe dan SM

ratio pada produk meningkat hampir 35% selama periode tahun

2005 sampai 2009. selalu tercapai. Data juag menunjukkan di

tahun 2008 dan 2009 rata-rata %Fe sudah sangat mendekati

19% dan variabilitinya sangat kecil yakni minimum 16% dan

 109

maksimum 22%. Pengukuran pada tahap awal rata-rata

terhentinya operasi akibat ditemukan batu besar dan material

pengotor di produk material berkisar 0,71 jam dalam seminggu,

kemudian, setelah proses improvement dijalankan maka data

terhentinya operasi menurun menjadi 0,28 jam dalam setiap

minggunya

3. Perspektif proses bisnis internal

Kinerja perusahaan tahun 2005 dan 2009 ditinjau dari perspektif

proses bisnis internal adalah sangat baik. Hal ini ditunjukkan

oleh hasil tanggapan pelanggan tentang inovasi perusahaan, 24

orang (60%) menyatakan sangat puas, 11 orang (28%)

menyatakan puas, dan 4 orang (10%) menyatakan kurang puas.

Berdasarkan nilai rata-rata item diketahui bahwa rata-rata item

adalah 4,45. Artinya secara umum pelanggan sangat puas

terhadap inovasi perusahaan. Ukuran pendukung yang dianalisa

adalah data strategi pengembangan metoda operasi tambang

untuk memaksimumkan perolehan tambang (mine recovery)

dari cadangan yang ada berhasil, terjadi peningkatan jumlah

Ore yang diperoleh mencapai 176% dari data perkiraan atau

hitungan sehingga semua Ore yang ada di tambang secara

tuntas. Terjadi kenaikan pada produktivitas alat angkut dan alat

gali, peningkatan produktivitas alat angkut rata-rata 21% dan

peningkatan produkstivitas alat gali rata-rata 29%.

 110

Hal tersebut menunjukkan bahwa program-program perbaikan

yang dijalankan perusahaan untuk memberikan hasil kerja

terbaik bagi semua proses telah tercapai.

4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

Kinerja perusahaan tahun 2005 dan 2009 ditinjau dari perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan adalah baik. Hal ini dapat dilihat

dari nilai rata-rata perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

yang memperoleh nilai sebesar 3,74 (Puas), artinya dapat

disimpulkan bahwa secara umum karyawan telah puas terhadap

pertumbuhan dan pembelajaran yang diberikan perusahaan. Hal

ini berarti bahwa misi perusahaan untuk menciptakan lapangan

pekerjaan bagi masyarakat sekitar perusahaan dan

menciptakan peluang usaha bagi relasi bisnis dengan

membangun jaringan bisnis yang saling menguntungkan,

menyediakan wahana untuk berkembang dan pendidikan kerja

bagi karyawan untuk meningkatkan kesejahteraan hidup, serta

memperhatikan lingkungan hidup sebagai modal dasar untuk

dapat melangsungkan proses usaha yang berkesinambungan

dan jangka panjang, telah terpenuhi.

B. Keterbatasan Penelitian

Keterbatasan dalam analisis kinerja dalam penelitian ini adalah

data yang digunakan dalam penelitian hanya lima tahun (2005-2009).

 111

Khusus untuk data keuangan tidak spesifik pada operasi

tambang saja tetapi lebih menggambarkan kinerja perusahaan secara

keseluruhan, dengan asumsi produk dari operasi tambang sangat

mempengaruhi untuk biaya operasi selanjutnya dan operasi tambang

adalah sebagai input utama dalam proses operasi perusahaan.

Pelanggan yang dianalisa dalam penelitian ini sangat internal

karena operasi tambang hanya mempunyai hanya satu pelanggan dan

itupun bersifat internal dengan lebih menekankan hal-hal yang bersifat

teknis sehingga dapat diukur dengan jelas dan diperkuat dengan analisis

kualitatif hasil diskusi dan wawancara dengan pihak-pihak yang terlibat.

Rentang waktu data penelitian yang terlalu singkat dibanding

lamanya operasi tambang sudah beroperasi dari tahun 1978 sampaing

sekarang sudah hampir 32 tahun, belum tentu dapat mewakili gambaran

perusahaan secara keseluruhan. Oleh karena itu sangat mungkin adanya

hasil analisis yang diperoleh belum menggambarkan secara utuh keadaan

yang sebenarnya dari perusahaan. Untuk mengatasi masalah ini, maka

dilakukan wawancara dengan pihak-pihak yang mengetahui betul kondisi

perusahaan, antara lain Kepala Bagian Perencanaan, Kepala Bagian

Produksi Tambang, Kepala Bagian pengembangan dan Pelatihan

Tambang dan Kepala Bagian Pabrik Peleburan.

Keterbatasan lainnya dalam penelitian ini adalah sedikitnya

jumlah pelanggan yang dilibatkan dalam pengisian kuesioner. Hal ini

dikarenakan memang responden yang dikategorikan sebagai pelanggan

 112

langsung tidak banyak. Akan tetapi keterbatasan ini dapat diatasi dengan

menggunakan rata-rata skor pendapat responden sehingga dengan

demikian hasil kuesioner dianggap dapat memberikan gambaran terhadap

kondisi yang ada.. Selain itu cara untuk mengatasi keterbatasan ini juga

dilakukan dengan mengkombinasikan metode pengumpulan data

kuesioner dengan metode wawancara, sehingga didapatkan pendapat

responden yang dapat di-cross chek-kan dengan hasil kuesioner.

 113

C. Saran

Berdasarkan kesimpulan di atas penulis memberikan saran

pada Operasi tambang west dan east blok sebagai berikut:

1. Penyebarluasan dan pemahaman terhadap visi, misi,dan strategi

perusahaan yang telah ditetapkan lebih ditingkatkan agar

pencapaian tujuan jangka panjang perusahaan dapat melibatkan

seluruh personil dalam perusahaan.

2. Agar dapat mencapai tujuan jangka panjangnya, Perusahaan

harus menentukan sasaran-sasaran strateginya dan

dipublikasikan secara tertulis agar semua pesonil perusahaan

mengetahui.

3. Untuk mempertahankan kualitas produk dan peningkatan

produktivitas kerja perusahan harus selalu aktif menganalisa

secara akurat perubahan – perubahan yang terjadi dan

mengembangkan strategi-strategi baru.

4. Untuk memperkokoh fondasi serta persiapan menghadapi

tantangan di masa mendatang, hendaknya perusahaan terus

menjalankan secara berkelanjutan program pendidikan dan

pelatihan kepada karyawan perusahaan dan juga pelatihan

terhadap potensi sumberdaya yang ada di sekitar wilayah operasi.

5. Berkaitan dengan hasil analisis dan pembahasan yang telah

dilakukan, maka perusahaan disarankan:

 114

 Mengembangkan tolak ukur yang digunakan lebih rinci

dan berkaitan langsung dengan target tahunan yang

ditetapkan, dimana target produksi tahunan sangat

tergantung pada kondisi pasa nickel dan harga

komoditas.

 Membuat tolak ukur yang sama untuk ditingkat yang

lebih rendah dalam hirarchi organisasi sehingga dapat

mendeteksi lebih awal apabila ada kendala atau

penyimpangan yang terjadi di operasional

 Menerapkan secara seragam pengukuran kinerja di

kedua operasi west dan east bloc dan hasilnya di

komunikasikan secara berkala kepada seluruh

karyawan.

 Memperbaiki proses seleksi karyawan melalui

perencaaan kebutuhan karyawan yang lebih akurat dan

strategi antisipasi penambahan atau pengurangan

jumlah karyawan melalui kontrak-kontrak penyediaan

tenaga kerja, sehingga fluktuasi produksi tidak

terkendala oleh karena tidak tersedianya tenaga kerja

dengan cepat dan tepat.

 115

DAFTAR PUSTAKA

Ahmad, Kaharudin, Akuntansi Manajemen Dasar-Dasar Konsep Biaya dan

Pengambilan Keputusan, 2004, Rajawali Pers, Jakarta.

Andrews Kenneth R, Konsep Strategi Perusahaan, 1985, Erlangga, Jakarta.

Brannen, J. 1988. Mixing Methods: Qualitative and Quantitative Research.

London. Unwin Hyman

Gaspersz, V. 2006. Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balanced

Scoredcard dengan Six Sigma. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta

Gunawan, Barbara, Balanced Scorecard Perspektif Baru Dalam Menilai

Kinerja Organisasi, 2000, Jurnal Akuntansi dan Investasi. Vol1
No.1.

Hardiali S., Metode penarikan suatu pendekatan proposal, 1993. Bumi Aksara.

Heizer, J and Render, B. Operations Management, 7th edition. 2004.

Prentice Hall. Upper Saddle River. New Jersey

Hunger, David, Strategic Management, Prentice Hall Inc., New Jersey, 2000.

Laporan Tahunan PT Inco tahun 2008

Laporan Tahunan PT Inco tahun 2009

Nair, M. 2004. Essentials of Balanced Scorecard. John Wiley & Sons, Inc.
Hoboken, New Jersey

Sumarno. 1996. Memadu Metode Penelitian. Pustaka Pelajar. Yogyakarta

Suyartono. 2003. Good Mining Practice. Studi Nusa. Semarang

Taghizadegan, S. Essentials of Lean Six Sigma. 2006. Butterworth-

Heinemann. Burlington, USA
 116

LAMPIRAN 1

Kuesioner untuk mengukur kepuasan pekerja yang terlibat dan pelanggan

terhadap inovasi yang dilakukan perusahaan

I. Identitas Pelanggan
Mohon diisi dengan menulis jawaban pada tempat yang telah
disediakan. Untuk pertanyaan yang bersifat pilihan, beri tanda silang
pada jawaban yang sesuai dengan keadaan Anda.

Nama :
Jenis Kelamin :
Area Kerja :

Mohon diisi dengan memberi tanda ( X ) pada jawaban yang sesuai

dengan pengalaman Anda.
Keterangan :
SP : Sangat Puas
P : Puas
KP : Kurang Puas
TP : Tidak Puas
STP : Sangat Tidak Puas

No. Pernyataan SP P KP TP STP

1 Tingkat kualitas produk perusahaan

2 Tingkat inovasi produk perusahaan

3 Tingkat pelayanan yang diberikan

perusahaan

4 Tingkat fleksibilitas akses komunikasi

kepada perusahaan

5 Tingkat kecepatan respon dan

pemantauan terhadap hasil perbaikan
 117

LAMPIRAN 2

Kuesioner Kepuasan Kerja Karyawan

Identitas Karyawan
Mohon diisi dengan menulis jawaban pada tempat yang telah disediakan.
Untuk pertanyaan yang bersifat pilihan, beri tanda silang pada jawaban
yang sesuai dengan keadaan Anda.

Nama :
Jenis Kelamin :
Usia :
Area Kerja :

Mohon diisi dengan memberi tanda silang ( X ) pada jawaban yang sesuai
dengan pendapat Anda.
Keterangan :
SP : Sangat Puas
P : Puas
KP : Kurang Puas
TP : Tidak Puas
STP : Sangat Tidak Puas
No. Pernyataan SP P KP TP STP

1 Tingkat kepuasan anda terhadap bidang

pekerjaan yang dikerjakan

2 Tingkat kepuasan anda jika dapat

menyelesaikan pekerjaan dengan baik

3 Tingkat kepuasan anda terhadap

pengawasan yang dilakukan oleh
supervisor

4 Tingkat kepuasan anda terhadap sistem

informasi pekerjaan perusahaan

5 Tingkat kepuasan anda terhadap proses

pelatihan dalam waktu pelaksanaan kerja

6 Tingkat kepuasan anda atas sistem kerja

perusahan
 118

7 Tingkat kepuasan anda terhadap

penghargaan perusahaan pada karyawan

8 Tingkat kepuasan anda terhadap

kebijakan produksi perusahaan

9 Tingkat kepuasan anda terhadap keadilan

perlakuan atasan terhadap semua
karyawan

10 Tingkat kepuasan anda terhadap

hubungan dengan sesama karyawan
 119

LAMPIRAN 3

Daftar pertanyaan

Analisis balanced scorecard sebagai pengukur kinerja strategi

1. Apakah visi, misi, nilai-nilai dan tujuan operasi tambang west dan east
blok?
2. Aktivitas-aktivitas apa saja yang dilakukan untuk mendukung
melakukan dan mencapai visi dan misi di operasi?
3. Strategi apa yang diterapkan perusahaan dalam mencapai tujuan?
4. Bagaimana cara manajemen dalam menginformasikan strategi?
5. Selama ini metoda apa yang digunakan dalam pengukuran kinerja
manajemen perusahaan?

Aspek Keuangan
6. Apa saja yang menjadi sasaran dalam aspek keuangan?
7. Tolok ukur keuangan yang digunakan untuk mengukur kinerja
keuangan?

Aspek Pelanggan
8. Apa saja yang menjadi sasaran dari aspek pelanggan?
9. Bagaimana cara perusahaan dalam menciptakan hubungan baik
dengan pelanggan?
10. Bagaimana cara perusahaan mempertahankan dan meningkatkan
keberhasilan dalam menghasilkan produk?

Aspek Proses Bisnis Internal

11. Apa saja yang menjadi sasaran strategi dalam aspek proses bisnis
internal?
12. Produk baru apa yang dihasilkan perusahaan dan batasan apa saja
yang perlu diterapkan?

Aspek Pembelajaran dan Pertumbuhan

13. Bagaimana keterlibatan karyawan dalam pengambilan keputusan
14. Bagaimana insfrastruktur untuk kemajuan intelektual pegawai?
15. Tolok ukur apa yang digunakan galam mengukur kinerja aspek
pembelajaran dan pertumbuhan