Pemanfaatan kamar operasi

Pemanfaatan adalah ukuran penggunaan ruang operasi yang dikelola dengan baik oleh orang-
orang yang diperlukan untuk berhasil memberikan prosedur bedah kepada pasien.
Blok Pemanfaatan adalah ukuran penggunaan waktu ruang operasi oleh seorang ahli bedah atau
kelompok ahli bedah yang kepadanya waktu telah dialokasikan.
Pemanfaatan mentah adalah total jam kasus elektif yang dilakukan dalam waktu OR dibagi
dengan jam waktu blok yang dialokasikan.
Pemanfaatan Mentah = total jam kasus dilakukan ÷ total jam ATAU waktu yang
dialokasikan
Pemanfaatan yang disesuaikan menggunakan total jam kasus elektif yang dilakukan dalam
waktu OR blok, termasuk "kredit" untuk waktu turnover yang diperlukan untuk mengatur dan
membersihkan OR. [4]
Pemanfaatan Disesuaikan = [total jam kasus + "waktu kredit"] ÷ total jam dari ATAU
waktu yang dialokasikan
Faktor-faktor yang mempengaruhi tingkat pemanfaatan meliputi: akurasi perkiraan waktu kasus,
tingkat pembatalan, jumlah add-ons yang tersedia untuk mengisi kesenjangan, kasus terpanjang
lebih dulu, waktu pemanfaatan biasanya tertinggi di pagi hari dan terendah di malam hari, rawat
jalan pusat memiliki pemanfaatan yang lebih rendah, dan kendala lainnya (yaitu, dokter bedah
hanya dapat menggunakan kamar 12, atau mulai pukul 11 pagi).
Peningkatan efisiensi ruang operasi dapat berdampak besar pada staf rumah sakit dan keuangan
serta manajemen ruang operasi.

Efisiensi ruang operasi

Efisiensi ruang operasi (OR) adalah ukuran seberapa baik waktu dan sumber daya digunakan
untuk tujuan yang dimaksudkan. Salah satu cara untuk menganalisis efisiensi adalah dengan
memetakan waktu yang kurang dimanfaatkan dan digunakan secara berlebihan yang dihabiskan
pada hari tertentu di ruang operasi . Jika kasing di ruang operasi selesai lebih awal dari yang
dijadwalkan, waktu kurang dimanfaatkan . Demikian juga, jika case di ruang operasi berjalan
"terlambat" atau melewati waktu ruang operasi yang ditentukan maka ini menghasilkan waktu
yang digunakan secara berlebihan . [5] [6]
Istilah pemanfaatan ruang operasi dan produktivitas ruang operasi juga sering digunakan ketika
membahas manajemen ruang operasi dari ruang bedah.
Dasbor kinerja untuk suite bedah
Manajer ruang operasi harus memilih kriteria, indikator kinerja utama, atau dasbor pengukuran,
untuk menilai keseluruhan fungsi ruang bedah. Contoh alat analitik yang digunakan untuk
menilai suite bedah tercermin di bawah ini. Sistem penilaian ini dibuat untuk mengukur tingkat
efisiensi suite bedah. Kemanjurannya yang ekonomis belum divalidasi oleh studi formal. Selain
itu, ini dikembangkan di AS dan mengandung elemen penilaian yang berlaku untuk ruang bedah
Amerika. Oleh karena itu tidak mungkin berguna bagi manajer ruang operasi di luar AS.
Kriteria objektif di atas dapat dihitung dari data yang biasanya tersedia dalam sistem data
administrasi rumah sakit.
Kelebihan biaya staf
Tidak ada yang lebih penting daripada mengalokasikan jumlah waktu OR yang tepat untuk setiap
layanan pada setiap hari dalam seminggu untuk penjadwalan kasus mereka. Ini tidak sama
dengan waktu blok! Untuk menggambarkan hal ini, bayangkan bahwa dua kasus yang masing-
masing berlangsung 2 jam dijadwalkan ke OR # 1 dengan perawat OR dan ahli anestesi yang
dijadwalkan bekerja 8 jam sehari. Kesesuaian beban kerja dengan staf sangat buruk sehingga
hanya sedikit yang bisa dilakukan pada hari operasi untuk meningkatkan efisiensi penggunaan
staf. Baik pasien yang tersadar tidak lebih cepat atau mengurangi waktu pergantian, misalnya,
akan mengompensasi pilihan staf yang buruk untuk OR # 1 dan / atau bagaimana kasus
dijadwalkan ke OR # 1.
Alokasi waktu OR yang optimal harus didasarkan pada penggunaan historis oleh layanan tertentu
(mis., Unit alokasi OR seperti ahli bedah, grup, departemen, atau spesialisasi) dan kemudian
menggunakan perangkat lunak komputer untuk meminimalkan jumlah waktu yang kurang
dimanfaatkan dan lebih mahal digunakan secara berlebihan waktu. Jam-jam yang kurang
dimanfaatkan mencerminkan seberapa awal ruangan selesai. Dalam contoh di atas, jika staf
dijadwalkan untuk bekerja dari jam 7:00 pagi hingga 3:00 sore dan alih-alih kamar selesai pada
jam 11 pagi, maka akan ada 4 jam waktu yang kurang dimanfaatkan. Kelebihan biaya staf akan
menjadi 50% (4 jam / 8 jam). Di sisi lain, jika 9 jam kasus dilakukan dalam OR dengan staf
dijadwalkan untuk bekerja 8 jam maka biaya staf berlebih adalah 25%. Jam yang digunakan
secara berlebihan adalah jam yang OR berjalan lebih lama dari jam OR yang dijadwalkan secara
rutin, atau 1 jam dalam contoh ini. 1 jam / 8 jam = 12,5% yang kemudian dikalikan dengan biaya
tambahan untuk keterlambatan, yang sering dianggap sebagai faktor dua (terkait dengan biaya
lembur moneter yang dibayarkan kepada staf, serta biaya perekrutan dan retensi terkait dengan
staf yang tidak bahagia karena mereka harus tetap terlambat tanpa terduga). ATAU suite dapat
dengan tepat bertujuan untuk mencapai biaya staf yang dalam 10% dari optimal (yaitu, beban
kerja sangat cocok dengan staf).
Jika kuncinya adalah mengalokasikan waktu yang tepat untuk setiap layanan berdasarkan pada
sejarah ATAU penggunaan, bagaimana Anda menangani kamar yang secara konsisten terlambat
pada hari operasi? Jawabannya: membuat waktu yang dialokasikan, ke mana kasus dijadwalkan,
lebih lama. Sebagai contoh, jika seorang ahli bedah menangani kasus-kasus senilai 12 jam setiap
hari ia berada di OR, jangan merencanakan 8 jam kepegawaian (7 pagi - 3 sore) dan membuat
semua orang frustrasi karena harus tetap lembur (lembur). Sebaliknya, jadwalkan kasusnya ke
dalam 12 jam waktu yang dialokasikan (7 pagi - 7 malam). Dengan begitu, anestesi dan staf
perawat tahu mereka akan berada di sana 12 jam ketika mereka tiba untuk bekerja dan biaya
lembur (keuangan dan moral) akan berkurang. Tanggapan umum untuk pendekatan ini adalah,
"Tidak ada yang mau berada di sana sampai jam 7 malam." Jawabannya adalah, "Anda ada di
sana sampai jam 7 malam jadi mengapa tidak membuat jadwal ATAU waktu 12 jam panjang dan
memiliki pekerjaan yang lebih dapat diprediksi durasi hari. ”Dengan demikian, mengoptimalkan
biaya staf adalah menemukan keseimbangan antara lembur dan selesai lebih awal.
Mungkin ada kekhawatiran tentang kemampuan manajer perawat untuk melenturkan staf cukup
untuk menghindari biaya staf yang berlebihan. Dari sudut pandang sumber daya manusia bisa
jadi sulit untuk mencocokkan kasus-kasus terjadwal dengan kepegawaian dengan sempurna,
sehingga staf masih mendapatkan jam dan shift yang mereka butuhkan. Misalnya, jika Dr Smith
memerlukan blok 12 jam, manajer perlu mencari staf yang ingin bekerja shift 12 jam (atau paruh
waktu dalam kombinasi tertentu). Kepegawaian bukan hanya masalah efisiensi ATAU, tetapi
masalah kepuasan staf. Ini bisa menjadi tantangan pada saat merekrut dan mempertahankan
perawat semakin mengkhawatirkan.
keterlambatan waktu mulai
Keterlambatan waktu mulai adalah keterlambatan rata-rata waktu mulai untuk kasus pilihan per
ATAU per hari. Mengurangi waktu pasien harus menunggu operasi mereka begitu mereka tiba di
rumah sakit (terutama jika kasus sebelumnya terlambat) adalah tujuan penting lain untuk manajer
OR. Jika suatu kasus seharusnya dimulai pada pukul 10:00 (pasien masuk OR), tetapi kasus
dimulai pada pukul 10:30, sebagai gantinya, ada 30 menit keterlambatan. Dalam menghitung
metrik ini, tidak ada kredit yang diberikan jika case 10:00 pagi dimulai lebih awal (misalnya
pada jam 9:45 pagi).
Keterlambatan dimulainya kasus yang dijadwalkan harus berjumlah kurang dari 45 menit per
delapan jam ATAU sehari di suite ATAU yang berfungsi dengan baik. Fasilitas dengan hari
kerja yang panjang akan memiliki keterlambatan yang lebih besar karena semakin lama hari,
semakin tidak pasti tentang waktu mulai kasus. Memiliki catatan medis pasien siap untuk pergi
dengan semua dokumen yang diperlukan sangat penting untuk tepat waktu dimulai.
Tingkat pembatalan kasus pada hari operasi
Tingkat pembatalan bervariasi di antara fasilitas, sebagian tergantung pada jenis pasien yang
menerima perawatan, mulai dari 4,6% untuk pasien rawat jalan, hingga 13% -18% di pusat-pusat
medis VA. Data yang baru-baru ini dipublikasikan dari Inggris memperkirakan bahwa 1 dari 10
pasien yang datang untuk operasi rawat inap telah mengalami pembatalan sebelumnya untuk
prosedur mereka, dan bahwa 1 dari 7 pasien yang dioperasi memiliki prosedur yang dibatalkan
selama periode 1 minggu pada Maret 2017 di Inggris. Layanan Kesehatan Nasional
(NHS). [8] [9] Banyak pembatalan karena masalah non-medis seperti ICU lengkap, tidak
tersedianya ahli bedah, atau cuaca buruk. ATAU tingkat pembatalan dapat dipantau secara
statistik. Suite ATAU yang berfungsi dengan baik harus memiliki tingkat pembatalan kurang
dari 5%. Memantau pembatalan dengan benar dihitung dengan mengambil rasio jumlah
pembatalan dengan jumlah kasus yang dijadwalkan.
Keterlambatan masuk PACU
Penundaan penerimaan PACU dapat dinyatakan sebagai% dari hari kerja dengan setidaknya satu
penundaan 10 menit atau lebih besar dalam penerimaan PACU karena PACU penuh. Penting
untuk menyesuaikan staf perawat PACU di sekitar waktu penerimaan OR. Algoritma ada yang
menggunakan jumlah jam menyusui yang tersedia untuk menemukan solusi kepegawaian dengan
hari-hari kekurangan staf paling sedikit.
Margin kontribusi per ATAU jam
Rangkaian ATAU yang tahan dengan waktu bedah yang berlebihan dapat menjadwalkan dirinya
secara efisien tetapi masih kehilangan baju keuangannya jika banyak ahli bedah yang lambat,
menggunakan terlalu banyak instrumen, atau implan yang mahal, dll. Semua ini diukur dengan
margin kontribusi per ATAU jam. Margin kontribusi per jam dari waktu OR adalah pendapatan
rumah sakit yang dihasilkan oleh kasus bedah, dikurangi semua variabel biaya perawatan dan
pasokan rumah sakit. Biaya variabel, seperti implan, bervariasi secara langsung dengan volume
kasus yang dilakukan.
Ini karena rumah sakit dengan biaya layanan memiliki margin kontribusi positif untuk hampir
semua kasus elektif sebagian besar karena persentase besar dari biaya ATAU sedang
diperbaiki. Untuk rumah sakit AS yang tidak menggunakan anggaran tahunan tetap, margin
kontribusi per jam OR rata-rata 1-2000 USD per jam OR.
Omset kali
Waktu pergantian adalah waktu dari saat satu pasien keluar dari OR sampai pasien berikutnya
memasuki OR yang sama. Waktu pergantian termasuk waktu pembersihan dan waktu
pemasangan, tetapi tidak ada penundaan antar kasus. Berdasarkan data yang dikumpulkan di 31
rumah sakit AS, waktu pergantian pada OR terbaik atau suite rata-rata kurang dari 25
menit. Pengurangan biaya dari pengurangan waktu turnover (karena ATAU beban kerja lebih
sedikit) hanya dapat dicapai jika alokasi ATAU staf berkurang. Meskipun demikian, waktu
pergantian mendapat banyak perhatian dari manajer OR karena merupakan pemuas utama bagi
ahli bedah.
Kadang-kadang suite OR mengurangi waktu pergantian (dengan menyediakan lebih banyak staf
untuk membersihkan kamar misalnya) tetapi masalah baru muncul (tidak cukup waktu untuk
mensterilkan instrumen untuk kasus baru, tidak dapat membawa pasien ke PACU karena tidak
ada tempat tidur) yang “disembunyikan “Oleh waktu omset yang panjang.
Waktu antara kasus yang lebih lama dari interval yang ditentukan (misalnya, 1 jam karena tidak
mengikuti ahli bedah) harus dianggap penundaan, bukan turnover.
Bias prediksi
Bias prediksi dalam durasi kasus dinyatakan sebagai taksiran per 8 jam waktu OR. Kesalahan
prediksi sama dengan durasi aktual kasus baru dikurangi perkiraan durasi kasus baru. Bias
menunjukkan apakah estimasi tersebut terlalu tinggi atau terlalu rendah, dan presisi
mencerminkan besarnya kesalahan estimasi. Suite ATAU yang efisien harus bertujuan untuk
memiliki bias dalam estimasi durasi kasus per 8 jam waktu OR yang kurang dari 15
menit. Alasan bias dapat secara konsisten memperpendek estimasi durasi kasus mereka karena
mereka memiliki terlalu sedikit ATAU waktu yang dialokasikan dan perlu “menyesuaikan”
daftar kasus mereka ke dalam ATAU waktu yang mereka miliki. Sebaliknya, suite ATAU
lainnya mungkin memiliki ahli bedah yang dengan sengaja melebih-lebihkan durasi kasus untuk
tetap mengontrol / mengakses waktu ATAU yang dialokasikan mereka sehingga jika sebuah
kasus baru muncul, waktu ATAU mereka tidak dibagikan.
Ingat bahwa kurangnya data durasi kasus historis untuk prosedur terjadwal merupakan penyebab
penting ketidakakuratan dalam memprediksi durasi kasus. Secara umum, setengah dari kasus
yang dijadwalkan di kamar OR Anda besok akan memiliki kurang dari lima kasus sebelumnya
dari jenis prosedur yang sama dan ahli bedah yang sama selama tahun sebelumnya.
Alangkah baiknya jika tidak ada ketidakpastian dalam prediksi durasi kasus. Tapi, itu
ada. Masalahnya adalah mencari nomor tunggal yang benar sebagian besar waktu. Anda tidak
akan mendapatkan perkiraan yang akurat dengan menggunakan data durasi kasus
historis. Sebaliknya, dari data historis Anda akan mendapatkan penilaian ketidakpastian.
Turnover yang berkepanjangan
Waktu antara kasus yang lebih lama dari interval yang ditentukan. (catatan: keterlambatan
kedatangan ahli bedah harus dianggap keterlambatan, bukan turnover.)
Produktivitas ruang operasi
Produktivitas ruang operasi adalah kuantitas dan kualitas output (biasanya kasus bedah) dari
ruang bedah berbeda dengan jumlah input yang diperlukan (seperti dokter dan perawat dan
peralatan misalnya). Banyak institusi percaya bahwa produktivitas (output / input) dapat dicapai
tanpa mengorbankan kenyamanan (akses cepat untuk membuka ATAU waktu sehingga ahli
bedah dapat memesan kasus tanpa harus menunggu) tetapi kedua aspek ini tidak dapat
dipisahkan.
Biasanya, semakin besar pemanfaatan ruang operasi , semakin sedikit kenyamanan (mampu
memesan kasus bila diinginkan) seperti yang didefinisikan oleh ahli bedah dan pasien. Hal ini
karena ketika utilisasi meningkat, semakin sedikit staf yang terbuka atau waktu yang tersedia
dalam waktu singkat. Dengan kata lain, semakin besar akses dan kenyamanan, semakin
rendah pemanfaatan ruang operasi (karena kebutuhan kapasitas tambahan), setidaknya seperti
yang dirasakan oleh rumah sakit dan ahli anestesi. Tingkat layanan pelanggan yang tinggi untuk
dapat memesan kasus dengan pemberitahuan singkat adalah salah satu alasan mengapa pusat
operasi rawat jalan biasanya memiliki pemanfaatan OR yang lebih rendah daripada rumah sakit
kota besar. Pusat operasi rawat jalan biasanya mengurangi overhead jika dibandingkan dengan
rumah sakit kota besar, dan karena itu secara finansial dapat lolos dengan penggunaan OR yang
lebih rendah.
Faktor sosiopolitik dalam pengelolaan rangkaian bedah: "ATAU Keseimbangan"
Manajemen kamar operasi harus mengakui bahwa orang adalah sumber daya utama. Meskipun
teori sains manajemen cenderung cenderung mempertahankan preferensi dan bias individu yang
bekerja dalam dan memanfaatkan ruang operasi, manajemen ruang bedah berkaitan dengan
penjadwalan kasus sangat dipengaruhi oleh hubungan pribadi, politik, dan ekonomi dalam suatu
institusi.
Siapa pelanggan utama ruang bedah Anda?
Untuk menyelaraskan sasaran manajemen dengan sasaran institusional, direktur OR perlu
mengidentifikasi pelanggan utama paket bedah. OR dapat sepenuhnya seimbang atau bias
terhadap satu atau lebih konstituennya. Orang-orang utama yang perlu dipertimbangkan adalah
ahli bedah, ahli anestesi, perawat, rumah sakit (manajemen atas), dan tentu saja pasien.
Langkah pertama adalah menentukan preferensi atau beban kerja siapa yang mendominasi ruang
bedah. Jika ahli bedah dalam permintaan besar dengan pasokan kecil, maka itu mungkin lebih
penting daripada kepentingan lainnya. Misalnya, fasilitas pribadi mungkin memiliki ahli bedah
yang dapat menarik pasien mereka ke rumah sakit lain jika dibuat untuk menunggu. Sebagai
contoh lain, di pusat bedah swasta milik ahli bedah, manajemen dapat diarahkan untuk
mempertahankan beban kerja mitra tertentu dan insentifnya adalah untuk menjadwalkan
kasusnya dengan prioritas.
Neraca persediaan / permintaan yang sama berlaku untuk anestesi. Situasi mungkin ada di mana
kelompok operasi tertentu hanya akan bekerja dengan kelompok anestesi yang
dikontraknya. Dalam hal ini, seorang manajer mungkin harus menunggu sampai ahli anestesi
yang dikontrak siap untuk kasus ini, bahkan jika ini berarti menganggur ATAU waktu. Ini dapat
dihindari di lembaga-lembaga di mana satu kelompok memiliki hak eksklusif dan
mengendalikan hak anestesi atas semua OR. Pengaturan ini terlihat umum karena menghilangkan
faksi dan merampingkan penempatan anestesi untuk kasus, baik pilihan atau darurat.
Rumah sakit (Manajemen Atas) menjalankan OR diidentifikasi oleh fasilitas-fasilitas tersebut di
mana eksekutif rumah sakit bertindak sebagai agen untuk otoritas pemerintah menentukan staf
dan beban kerja. Contohnya termasuk rumah sakit dalam sistem perawatan kesehatan publik
seperti di negara-negara Eropa atau Departemen Urusan Veteran Amerika Serikat VA di AS.
Sebaliknya, di ruang bedah lainnya, keputusan manajemen menjadikan pasien sebagai prioritas
pertama. Fasilitas yang melakukan prosedur kosmetik elektif untuk penggantian uang tunai
adalah contohnya. Karena pasien dapat memilih di mana mereka menjalani operasi plastik,
pasien mengharapkan keadaan khusus seperti layanan pelanggan kelas satu. Selain itu, jika
seorang pasien terlambat satu jam untuk operasi, kemungkinan besar pasien masih akan dapat
menjalani operasi. Konsep ini berbeda dengan rumah sakit akademis besar, misalnya, di mana
seorang pasien yang melewatkan jendela check-in untuk operasi elektif sering dihapus dari
jadwal operasi untuk memberikan ruang bagi kasus elektif dan darurat yang dikocok kembali.
Apa preferensi pelanggan utama di ruang bedah?
Setelah manajer mengidentifikasi beberapa pelanggan kritis dan banyak pelanggan yang
diperlukan, maka langkah selanjutnya adalah menentukan preferensi dan insentif mereka. Ahli
bedah akan menyukai waktu operasi blok awal, pergantian cepat, tingkat pembatalan rendah, dan
tepat waktu dimulai. Rumah sakit (manajemen atas) menginginkan keluaran yang paling besar
dengan biaya yang paling tidak terkait. Pasien kemungkinan akan memilih pengurangan waktu
tunggu untuk memulai operasi. Akhirnya, manajer perawat dan ahli anestesi akan cenderung
untuk pemanfaatan ruang operasi yang tinggi, lembur minimal, fleksibilitas untuk memindahkan
kasus, dan kapasitas cadangan di OR.
Sama seperti Teori Permainan ekonomi, agen di OR akan memposisikan minat mereka dalam
sifat untuk memaksimalkan pengembalian mereka. Terserah kepada manajer ATAU untuk
menimbang kontribusi masing-masing agen dan menyediakan cukup waktu dan sumber daya
ATAU untuk memaksimalkan hasil rangkaian bedah secara keseluruhan.
Teori dan aplikasi manajemen ruang operasi
Diskusi ini membahas pasar perawatan kesehatan kapitalistik. Diskusi tentang pengobatan yang
disosialisasikan akan mencakup beberapa faktor lain yang mempengaruhi penawaran dan
permintaan untuk perawatan bedah. Analisis manajemen ruang operasi dalam pengobatan yang
disosialisasikan menjadi semakin sering dalam literatur medis, tetapi berada di luar cakupan
artikel ini.
Seorang manajer harus memilih tolok ukur untuk menganalisis perubahan dari operasi
awal. Peningkatan infrastruktur operasi yang ada harus ditunjukkan sebagai efisiensi yang
diperoleh dibandingkan dengan praktik dasar. Karena itu kriteria manajemen harus mencakup
analisis sistem pasca operasi, intraoperatif, dan segera.
Masalah manajemen sebelum operasi
Waktu tunggu dan penjadwalan ruang operasi adalah dua penentu utama pra operasi.
Waktu tunggu sebelum operasi Waktu dari penjadwalan bedah hingga check-in untuk prosedur
didefinisikan, untuk tujuan ini, sebagai “waktu tunggu sebelum operasi.”
Penggunaan suite bedah sangat tergantung pada, dan meningkat karena, rata-rata lama waktu
pasien menunggu untuk operasi meningkat. Dengan meningkatnya waktu tunggu, lebih banyak
tanggal bedah (blok) dapat dievaluasi untuk kecocokan yang baik antara durasi kasus dan waktu
terbuka di blok. Di beberapa komunitas, persaingan di antara ahli bedah dan rumah sakit
mungkin tidak memungkinkan lama rata-rata pasien harus menunggu untuk operasi selama 2
minggu. Paket OR kemudian tidak dapat mengharapkan pemanfaatan waktu blok dari kasus
elektif melebihi 90%, dengan asumsi bahwa waktu blok cukup dialokasikan untuk ahli bedah
untuk menyelesaikan semua kasus elektif dalam waktu blok.
Untuk tujuan ini, waktu tunggu dapat disamakan dengan harga suatu objek. Harga untuk suatu
objek meningkat jika permintaan meningkat dan / atau penawaran berkurang untuk objek
tersebut. Oleh karena itu, "waktu tunggu sebelum operasi" akan meningkat karena permintaan
untuk operasi meningkat dan / atau pasokan bedah (ketersediaan ruang operasi) mengurangi atau
gagal tumbuh secara proporsional dengan permintaan bedah. [3]
Dengan secara akurat mengukur populasi pasien dan kapasitas fasilitas operasi, manajer yang
efektif dapat meminimalkan penantian untuk prosedur elektif dan segera sambil mencakup
semua kasus darurat dan tanpa memperpanjang tim operasi.
Menjadwalkan kalender ruang operasi
Penjadwalan kasus atau memilih hari yang tepat untuk melakukan setiap kasus pemilihan
sehingga untuk mengisi jam yang dialokasikan adalah yang paling penting, jauh lebih penting
daripada, misalnya, memperbaiki kesalahan dalam memprediksi berapa lama kasus elektif atau
tambahan akan bertahan, mengurangi variabilitas dalam turnover atau keterlambatan antara
kasus, atau variasi sehari-hari dalam jam kasus tambahan. [10]
Penjadwalan yang buruk sering kali menjadi penyebab hilangnya waktu OR. Untuk lebih efisien
mengoperasikan pengaturan bedah, manajer dapat mempertimbangkan memusatkan semua
penjadwalan ke suite ruang operasi itu sendiri. Idealnya, mempertahankan preferensi pasien dan
ahli bedah konstan, fasilitas operasi dapat mengidentifikasi kasus dan menempatkannya dalam
slot waktu atau blok yang telah ditentukan sebelumnya.
Untuk memeriksa tantangan penjadwalan, pertimbangkan tiga skenario bedah yang mungkin:
elektif (misalnya prosedur kosmetik, situasi stabil tidak meningkat dalam keparahan), segera
(misalnya penghapusan kandung empedu yang meradang, potensi untuk memperburuk bahaya
jika situasi tidak dikoreksi secara operasi,) dan operasi darurat (misalnya meledak) lampiran,
situasi di mana kematian atau cacat mungkin atau mungkin terjadi). Mayoritas waktu operasi
adalah kombinasi dari operasi elektif dan segera. Meskipun persentasenya lebih kecil, kasus
bedah darurat harus selalu ditangani dengan segera untuk memastikan keselamatan
pasien. Operasi darurat seringkali tidak terduga dan menghadirkan tantangan penjadwalan
sebagai hasilnya. Oleh karena itu, dari perspektif manajemen, seseorang harus menggunakan
kasus bedah elektif dan segera sebagai pedoman untuk menentukan jadwal operasi, sementara
memungkinkan fleksibilitas untuk situasi darurat yang pasti timbul.
Pendekatan historis untuk penjadwalan waktu ruang operasi adalah melalui analisis informasi
bedah sebelumnya. Sebagai contoh, untuk memperkirakan berapa banyak waktu yang
dibutuhkan kolesistektomi , manajemen menentukan berapa lama
operasi kolesistektomi sebelumnya mengambil ahli bedah yang berpartisipasi. Membatasi
pendekatan ini adalah jumlah kasus yang tercatat sebelumnya dan keakraban dokter bedah
dengan prosedur. Informasi yang direkam sebelumnya berfungsi untuk menetapkan preseden
untuk tingkat turnover. Dengan memungkinkan ahli bedah untuk beroperasi secara efisien
berdasarkan jadwal mereka sebelumnya, seorang manajer memungkinkan semua pihak yang
terlibat untuk bekerja lebih efisien.
Tidak ada yang lebih penting daripada mengalokasikan jumlah waktu OR yang tepat untuk setiap
layanan pada setiap hari dalam seminggu sehingga jarang layanan mengisi waktu ATAU yang
dialokasikan dan memiliki kasus lain yang dijadwalkan. Alokasi ini didasarkan pada penggunaan
historis oleh ahli bedah dan kemudian menggunakan komputer untuk meminimalkan rasio waktu
yang kurang dimanfaatkan dan waktu yang digunakan secara berlebihan (yang lebih mahal).
Sekolah pemikiran yang berlaku adalah bagi para manajer untuk mengalokasikan waktu ruang
operasi berdasarkan pada prinsip-prinsip keselamatan, akses dan efisiensi ruang operasi , sesuai
urutan kepentingan masing-masing. [4] Bagian dari pekerjaan manajer adalah
mengkomunikasikan faktor-faktor ini dengan jelas kepada semua pihak yang terlibat dalam
pemberian perawatan.
Ada kalanya manajer departemen harus menyadari keberangkatan dari praktik ini dan melakukan
intervensi untuk menghemat margin profitabilitas. Sebagai contoh, kelompok praktik anestesi
dapat menegosiasikan dana tambahan dari majikan mereka (universitas, rumah sakit, kelompok
medis multi-spesialisasi) untuk mengkompensasi waktu ruang operasi yang kurang
dimanfaatkan. Dalam hal ini, seorang manajer anestesi dapat menggunakan formula yang telah
ditentukan sebelumnya untuk memperkirakan kelebihan biaya tenaga kerja yang mereka
keluarkan yang tidak diimbangi dengan pemanfaatan ruang operasi yang tepat. [11] Seorang
manajer, baik departemen administrasi, yang menggunakan aplikasi proaktif dapat
menghilangkan inefisiensi dalam sistem operasinya.
Masalah manajemen intraoperatif
Manajer perlu mengevaluasi: 1) kepemimpinan ruang operasi; 2) kepemimpinan departemen
dalam ruang operasi; 3) konflik interpersonal di antara tim operasi; 4) tata letak fisik dan lokasi
ruang operasi dalam kaitannya dengan departemen integral lainnya; 5) sistem komunikasi ruang
operasi; dan 6) pergantian pasien. [12]
Hanya dengan demikian opsi seperti memberikan hadiah dan insentif untuk peningkatan efisiensi
ruang operasi , menilai desain logistik dan sistem, mendelegasikan tanggung jawab, dan
menerapkan inisiatif kerja tim dilembagakan untuk menghasilkan hasil yang lebih
menguntungkan bagi penyedia dan pasien.
Kepemimpinan bedah suite
Umumnya, lembaga atau pusat bedah swasta akan memiliki pemimpin yang disepakati,
umumnya dijuluki "Manajer Ruang Operasi." Struktur pelaporan biasanya untuk VP layanan
bedah. Seorang manajer mungkin memiliki kemampuan bisnis dan akademik untuk
mengoperasikan fasilitas, tetapi tanpa kerja sama staf dan praktisi, sebagian besar upaya
reformasi akan sia-sia. [4]
Seorang manajer OR harus mematuhi beberapa badan pengatur internal dan
eksternal. Bergantung pada institusi, manajer yang diberikan mungkin harus bekerja sama
dengan komite mulai dari keselamatan pasien dan papan keselamatan staf medis hingga komite
OR tambahan. Komisi Bersama Akreditasi Organisasi Kesehatan (JCAHO) dan Pusat Layanan
Medicare dan Medicaid (CMS) menetapkan standar peraturan eksternal universal untuk rumah
sakit dan OR. Seorang manajer OR harus menjaga kepatuhan dengan spektrum kebijakan ini
untuk menjaga keselamatan pasien dan akreditasi rumah sakit. [3] Salah satu dari banyak
kebijakan penting yang diajukan oleh JHACO [Komisi Bersama] adalah protokol universal, yang
diterapkan untuk memastikan keselamatan pasien. Protokol ini mensyaratkan bahwa tiga
peristiwa berurutan harus diselesaikan sebelum sayatan bedah untuk mengurangi kesalahan
iatrogenik dan komplikasi pasca operasi. Tiga pos pemeriksaan adalah (1) verifikasi prosedur
dan informasi latar belakang sebelum operasi, (2) menandai situs operasi dengan spidol dan
inisial dokter bedah, dan (3) batas waktu resmi untuk konfirmasi yang dapat didengar mengenai
identitas pasien dan prosedur yang harus diselesaikan. . Peraturan ini telah terbukti mengurangi
komplikasi yang dapat dihindari dari kesalahan intraoperatif dan morbiditas dan mortalitas pasca
operasi yang dihasilkan.
Kepemimpinan departemen dalam ruang bedah
Topik ini mengelompokkan setiap anggota tim ruang bedah ke departemennya (mis. Bedah,
anestesiologi, layanan lingkungan, rumah tangga, dll.). Prinsip di balik kepemimpinan
departemen adalah pelimpahan tanggung jawab. Seorang manajer ruang operasi harus
bergantung pada departemen untuk menegakkan peraturan mereka masing-masing selain
bertindak demi kepentingan terbaik lembaga secara keseluruhan. Bunga ini secara langsung
berkaitan dengan pemanfaatan ruang operasi dan produktivitas ruang operasi . Oleh karena itu,
kepala bedah harus menjadi anggota aktif penjadwalan waktu blok untuk operasi untuk
menghindari persisten berlebihan atau kurang pemanfaatan sumber daya.
Konflik antarpribadi di antara tim bedah suite
Mayoritas kecelakaan dalam profesi teknis memiliki kesalahan manusia sebagai elemen
penyebab. Yang lebih kritis, kesalahan ini cenderung melibatkan masalah antarpribadi:
komunikasi, kepemimpinan, konflik, pengambilan keputusan yang cacat, dll. [13] Kuisioner yang
diedarkan kepada staf ruang operasi dan profesional mengidentifikasi masalah komunikasi
sebagai penghalang yang sangat besar untuk kinerja ruang operasi. [14] Masalah ini merupakan
tema konstan dalam layanan kesehatan dan dapat mengganggu ruang operasi dan
mengurangi efisiensi ruang operasi . Sangat penting bahwa seorang manajer mengoptimalkan
masalah pribadi dan bertindak cepat untuk memperbaikinya.
Tata letak fisik dan lokasi rangkaian bedah terkait dengan departemen integral lainnya
(yaitu radiologi, patologi, dll.)
Manajer yang efektif harus menganalisis tata letak setiap ruang operasi secara individu dan
secara keseluruhan. Massa teknologi dan peralatan baru, seperti prosedur bedah Endoskopi, di
ruang operasi saat ini semakin meningkat. Kerumunan dapat mempengaruhi kemampuan tim
bedah. [15] Manajer harus bertindak untuk memodifikasi ruang ruang operasi yang sudah ada
sebelumnya atau dengan mengidentifikasi masalah desain utama selama konsepsi dan
pembangunan fasilitas baru. Kasing yang lebih besar di mana lebih banyak bahan dan instrumen
digunakan harus dijadwalkan secara tepat ke dalam ruangan yang dapat menampungnya.
Demikian juga, ruang bedah idealnya ditempatkan dekat dengan fungsi pendukung seperti
radiologi, patologi, dan perawatan intensif. [4] Menciptakan jarak yang tidak perlu antara entitas-
entitas ini membahayakan efisiensi ruang operasi dan keselamatan pasien .
Sistem Komunikasi Suite Bedah dan Pergantian Pasien

Teknologi saat ini menyediakan alat bagi manajer untuk mengurangi tingkat turnover pasien.
Praktik standar termasuk tampilan status pasif (papan tulis atau layar di ruang bedah) dan
tampilan aktif (pemberitahuan pager teks). Alat komunikasi ini merampingkan perencanaan
interdisipliner untuk pengambilan keputusan waktu nyata. Sebuah penelitian terbaru
menyarankan untuk melangkah lebih jauh dan menerapkan sistem tampilan perintah (saran teks
tentang cara bertindak) [6] atau bahkan sistem pelacakan pasien seperti dengan tag RFID.
Komunikasi ini sangat penting untuk mengetahui kapan pasien harus tiba di area penahanan
sebelum memasuki OR, atau ke ruang pemulihan setelah operasi.
Pengurangan dalam waktu pergantian (pasien ada ruang operasi sampai pasien berikutnya
memasuki ruang operasi) mengharuskan semua individu di ruang bedah untuk bekerja
bersama. Manajemen efisiensi ruang operasi sehari-hari merupakan bagian integral dari
pemaksimalan pengembalian kualitatif (peningkatan kepuasan profesional) dan kuantitatif
(penyelesaian lebih banyak kasus dan pengurangan biaya staf). [16]
Manajemen ruang operasi pasca operasi
Proyek Peningkatan Perawatan Bedah (SCIP)
SCIP adalah kemitraan nasional organisasi [www.medqic.org/scip] yang didedikasikan untuk
mengurangi komplikasi pasca operasi.

Proyek ini berfokus pada empat bidang luas di mana insiden dan biaya komplikasi tinggi: (1)
Infeksi situs bedah, (2) Infark miokard perioperatif (serangan jantung), (3) Tromboemboli vena,
dan (4) Pneumonia pasca operasi.
 Seorang manajer ruang operasi harus mempertimbangkan faktor pra operasi, intraoperatif dan
pasca operasi yang mencerminkan keselamatan pasien dan efisiensi rumah sakit. Idealnya,
seorang manajer mudah didekati, cerdas, dan pemimpin yang efektif yang berkomunikasi dengan
baik dengan staf rumah sakit. Teknik dan prinsip di atas menyoroti banyak cara di mana seorang
manajer dapat berhasil mengarahkan rangkaian bedah untuk memaksimalkan manfaatnya bagi
pasien, staf dan rumah sakit.

Catatan

1. Salah satu solusi yang mungkin untuk konflik intrapersonal dalam ruang operasi adalah
pelatihan simulasi medis. Lembaga besar mengadaptasi praktik simulator untuk mengajarkan
segala sesuatu mulai dari keterampilan komunikasi hingga manajemen klinis yang tepat untuk
situasi krisis. Dengan mengidentifikasi hambatan antarpribadi di lingkungan tertutup, manajer
dapat bekerja dengan semua pihak yang terlibat untuk mengatasi dan menyelesaikan masalah
ini. Intervensi semacam itu akan mengurangi kesalahan intraoperatif sebagai akibat dari konflik
pribadi dan berfungsi untuk meningkatkan efisiensi.

2. Pada akhirnya, seorang manajer dapat meningkatkan fungsi rumah sakit dengan memberikan
penghargaan dan insentif untuk peningkatan efisiensi, menilai desain logistik dan sistem,
mendelegasikan tanggung jawab, dan mengimplementasikan inisiatif kerja tim. Topik-topik ini
berada di luar cakupan artikel ini.

3. Mereka yang ingin belajar lebih banyak tentang manajemen ruang operasi dapat menemukan
situs web bantuan Dr. Franklin Dexter: [1]
4. Orang yang tertarik juga dapat mengeksplorasi topik dalam struktur administrasi dan
manajemen rantai pasokan.

Referensi
1. ^ McIntosh C, Dexter F, Epstein RH. Dampak kepegawaian khusus layanan, penjadwalan kasus,
turnover, dan kasus pertama dimulai pada kelompok anestesi dan produktivitas ruang operasi: tutorial
menggunakan data dari rumah sakit Australia. Anesth Analg. 2006; 103: 1499-1516.
2. ^ Siciliani, L., Hurst, J. Menangani waktu tunggu yang berlebihan untuk operasi elektif: analisis
komparatif kebijakan di 12 negara OECD. Kebijakan Kesehatan 2005; 72: 201–215.
3. ^ a b c Dexter, F. et al. Strategi penjadwalan ruang operasi untuk memaksimalkan penggunaan waktu blok
ruang operasi: simulasi komputer penjadwalan pasien dan survei preferensi pasien untuk waktu tunggu
bedah. Anesth Analg. 1999; 89: 7–20.
4. ^ a b c d Dexter F, Traub R. Bagaimana Menjadwalkan Kasus Bedah Elektif ke dalam Ruang Operasi
Tertentu untuk Memaksimalkan Efisiensi Penggunaan Waktu Ruang Operasi. Anesth Analg 2002; 94:
933–42.
5. ^ Dexter F, dkk. Penggunaan Data Sistem Informasi Ruang Operasi untuk Memprediksi Dampak
Mengurangi Pergantian Waktu pada Biaya Kepegawaian. Analisis Anestetik 2003; 97: 1119–26.
6. ^ a b Dexter F, Willemsen-Dunlap A, Lee J. Ruang Pengambilan Keputusan Manajerial pada Hari Bedah
Dengan dan Tanpa Rekomendasi Komputer dan Menampilkan Status. Anesth Analg 2007; 105: 419-29.
7. ^ Macario A. Apakah Kamar Operasi Rumah Sakit Anda "Efisien"? Anestesiologi 2006; 105: 237-40.
8. ^ Wong, DJN; Harris, SK; Moonesinghe, SR (September 2018). "Operasi yang dibatalkan: studi kohort 7
hari tentang rencana rawat inap dewasa yang direncanakan di 245 rumah sakit National Health Service
UK". British Journal of Anesthesia . doi : 10.1016 / j.bja.2018.07.002 . ISSN 0007-0912 .
9. ^ Gillies, MA; Wijeysundera, DN; Harrison, EM (September 2018). "Menghitung biaya pembedahan
yang dibatalkan: pendekatan seluruh sistem diperlukan". British Journal of Anesthesia . doi : 10.1016 /
j.bja.2018.08.002 . ISSN 0007-0912 .
10. ^ Dexter, F. et al. Pengambilan keputusan taktis untuk perluasan selektif sumber daya ruang operasi
dengan memasukkan kriteria keuangan dan ketidakpastian dalam beban kerja subspesialisasi di masa
depan. Anesth Analg. 2005;100: 1425–32.
11. ^ Abouleish A, et al. Biaya Tenaga Kerja Yang Ditimbulkan oleh Grup Anestesiologi Karena Kamar
Operasi Tidak Dialokasikan dan Kasus Tidak Dijadwalkan Memaksimalkan Efisiensi Ruang
Operasi. Anesth Analg 2003; 96: 1109–13.
12. ^ Calmes, S. Manajemen ruang operasi: apa yang salah dan bagaimana cara memperbaikinya.
13. ^ Macario, Alex. Apakah Anda Kamar Operasi Rumah Sakit "Efisien"? Anestesiologi 2006; 105: 237-40.
14. ^ Strum DP, LG Vargas, Mei JH, Bashein G. Pemanfaatan paket bedah dan perencanaan kapasitas: model
analisis biaya minimal. J Med Syst 1997; 21: 309-22.
15. ^ Alarcon A, Berguer R. Perbandingan ruang operasi crowding antara operasi terbuka dan
laparoskopi. Endoskopi Bedah 1996; 10 (9): 916-19.
16. ^ Helmreich R, Davies J. Faktor Manusia di Ruang Operasi: Penentu Interpersonal untuk Keselamatan,
Efisiensi, dan Moral.Anaestesiologi Klinik Balliere. London: Balliere Tindall, sedang dalam penerbitan.