Bab 11

Peran Manajemen Sumber Daya Manusia di Afrika Selatan

Reformasi Pelayanan Publik

Victor G. Hilliard

PENGANTAR

Setelah hampir empat dekade pemerintahan otoriter, Afrika Selatan menjadi demokrasi pada bulan April
1994. peristiwa penting ini dalam sejarahnya memiliki efek diucapkan pada pelayanan publik Afrika
Selatan dengan sekitar 1,9 juta pegawai negeri pada semua tiga tingkat (bola atau tingkatan) dari
pemerintah .
pelayanan publik Afrika Selatan sebelumnya, di bawah apartheid, itu tidak representatif dari
populasi pro fi le negara dalam hal ras, jenis kelamin, dan cacat. Itu ditujukan untuk menerapkan dan
menopang kebijakan apartheid dirancang oleh pemerintah Nasionalis dengan tujuan utama
mempertahankan kekuasaan minoritas Putih. Pemerintah Nasionalis, yang berkuasa 1948-1994,
mencapai tujuannya dengan tidak termasuk kulit hitam dari berpartisipasi dalam pemerintahan dan
administrasi di tingkat tertinggi pemerintahan.

Semua ini mulai berubah pada tahun 1990 dengan merilis Nelson Mandela dari penjara dan
switch, tahun 1994, dari rasis ke rezim demokratis. Sejak
1994, pelayanan publik Afrika Selatan telah berada di ujung tombak transformasi-begitu banyak sehingga
transformasi yang telah menghasilkan sejumlah konsekuensi yang tak diinginkan yang mempengaruhi sumber
daya manusia pelayanan publik. Tidak sedikit dari ini adalah demoralisasi yang disebut penjaga tua (yaitu,
mereka pegawai negeri yang ditunjuk sebelum tahun 1994 oleh rezim apartheid); yang pensiun dini dari
beberapa “penjaga tua” (terutama Putih pejabat); ketidakefisienan dan pemborosan, terutama disebabkan
oleh kurangnya pelatihan bagi pemain lama yang baru (yaitu, yang disebut guard baru); dan memburuknya
pelayanan karena pembersihan terlalu terburu-buru dari “penjaga tua” melalui menawarkan paket pesangon
sukarela dan sebagai akibat dari yang cepat, bukannya bertahap, transformasi.

Bab ini membahas beberapa masalah manajemen sumber daya manusia

180 Reformasi Administratif di Afrika
dihadapi dalam proses transformasi (es) dari pelayanan publik Afrika Selatan. Dalam rangka untuk
mendapatkan gambaran yang komprehensif tentang perkembangan sumber daya manusia lapangan,
perlu untuk menunjukkan beberapa fitur fi paling signifikan dari White Paper pada Manajemen Sumber perlu
untuk menunjukkan beberapa fitur fi paling signifikan dari White Paper pada Manajemen Sumber Daya
Manusia dalam Pelayanan Publik, 1997 ( Lembaran Negara No 18.594). Daya Manusia dalam Pelayanan
Publik, 1997 ( Lembaran Negara No 18.594). Daya Manusia dalam Pelayanan Publik, 1997 ( Lembaran
Negara No 18.594). Daya Manusia dalam Pelayanan Publik, 1997 ( Lembaran Negara No 18.594).

ASPEK menonjol dari KERTAS PUTIH PADA MANUSIA PENGELOLAAN ASPEK

menonjol dari KERTAS PUTIH PADA MANUSIA PENGELOLAAN SUMBER DAYA

Itu White Paper pada Manajemen Sumber Daya Manusia dalam ( Afrika Selatan) Itu
White Paper pada Manajemen Sumber Daya Manusia dalam ( Afrika Selatan) Itu White Paper
pada Manajemen Sumber Daya Manusia dalam ( Afrika Selatan) Pelayanan publik, Desember
1997, memiliki cita-cita inti berikut. Pelayanan publik, Desember 1997, memiliki cita-cita inti
berikut.

Bahwa:
(A) pelayanan publik Afrika Selatan menjadi wakil dari seluruh rakyat Afrika Selatan;

(B) pelayanan publik memperlakukan pegawai negeri sebagai sumber daya yang berharga;
(C)
pelayanan publik berfokus pada hasil pelayanan;
(D) pelayanan publik memberikan tanggung jawab manajerial untuk hasil, dan untuk sumber daya yang
dikonsumsi
dalam memproduksi mereka, ke tingkat praktis terendah;
(E) pelayanan publik memegang pegawai negeri jawab atas tindakan mereka; dan (f) pelayanan publik
melakukan bisnis secara profesional, transparan dan etis ( White Paper pada Manajemen Sumber Daya
Manusia melakukan bisnis secara profesional, transparan dan etis ( White Paper pada Manajemen Sumber
Daya Manusia dalam Pelayanan Publik, 1997: ringkasan eksekutif). dalam Pelayanan Publik, 1997: ringkasan
eksekutif).

Bab ini sekarang akan mengatasi masalah ini.

Representasi dan Keanekaragaman Manajemen

Dua dari banyak masalah yang perlu dikelola dengan baik dalam “baru” Afrika Selatan adalah
kebutuhan untuk membuat pelayanan publik perwakilan-dalam hal ras, jenis kelamin, dan cacat-
penduduk pro fi le negara sekaligus mengelola keragaman sensitif .

Kerepresentatifan
 Pada tahun 1991 diperkirakan bahwa 91,5 persen dari pegawai negeri Afrika Selatan di eselon atas
yang putih laki-laki (lihat Levy di Cloete dan Mokgoro, 1995:
86). Namun, personel ini pro fi le telah berubah lumayan selama beberapa tahun terakhir. Pada tahun 1997,
79
persen dari seluruh pegawai negeri adalah Hitam, yang 38 persen memegang posisi direktur atau lebih tinggi.
Pada tahun 1997, wanita menyumbang 49 persen dari pelayanan publik, meskipun hanya 11 persen wanita
dalam pelayanan publik Afrika Selatan berada di tingkat direktur atau lebih tinggi. Pada tahun 1997 hanya
empat perempuan direktur jenderal (lihat White Paper pada Manajemen Sumber Daya Manusia dalam
empat perempuan direktur jenderal (lihat White Paper pada Manajemen Sumber Daya Manusia dalam
Pelayanan Publik, 1997, bagian 1.3.1 & 3.2.2). Pelayanan Publik, 1997,
bagian 1.3.1 & 3.2.2).
Reformasi Afrika Selatan Pelayanan Publik 181

Manajemen keanekaragaman

Dalam proses reformasi pelayanan publik, semua personil harus dilatih dalam teknik fi ner menangani
keberagaman. Hal ini memang suatu kebetulan bahwa Afrika Selatan telah disebut Rainbow Nation.
Misalnya, Afrika Selatan memiliki 11 dari fi bahasa resmi, keragaman agama, dan berbagai kelompok etnis
dan budaya. Jadi Afrika Selatan terdiri dari bunga rampai dari orang-orang yang harus hidup dan bekerja
bersama-sama. Selain itu, fitur-fitur demografis ditemukan di bangsa secara keseluruhan biasanya harus
dicerminkan di tempat kerja juga, meskipun ini tidak terjadi di masa lalu minoritas yang didominasi Afrika
Selatan di mana Whites “dikendalikan” pelayanan publik dan negara. Oleh karena itu, untuk mengatasi
ketidakseimbangan masa lalu, tidak ada majikan hari ini dapat menghindari mengelola keragaman Afrika
Selatan. Beberapa langkah-langkah yang harus diambil untuk memastikan bahwa Afrika Selatan membuat
kemajuan yang memuaskan dalam mengelola multikulturalisme di tempat kerja diuraikan di bawah ini.
Harus diingat bahwa manajemen keragaman seharusnya tidak terjerumus ke dalam, atau dikira, gaya lama
separatis kebijakan (diskriminatif) dari masa lalu Afrika Selatan. Ini harus tidak berarti menjadi niat (lihat
Hilliard, 1994, 1997d).

Langkah-langkah dalam Mengelola Multikulturalisme

Beberapa langkah-langkah yang harus diambil untuk memastikan bahwa Afrika Selatan membuat
kemajuan yang
memuaskan dalam mengelola multikulturalisme di tempat kerja adalah:

• Periksa prasangka dan diskriminasi. Prasangka dan diskriminasi tidak con fi ned untuk salah satu kelompok
ras atau Periksa prasangka dan diskriminasi. Prasangka dan diskriminasi tidak con fi ned untuk salah satu
kelompok ras atau
 etnis tertentu. Setiap orang dapat ditemukan ingin di daerah ini dari hidupnya. Oleh karena itu, semua Afrika
Selatan
harus selalu waspada untuk memastikan bahwa tindakan mereka, dan bahkan pikiran mereka, yang
konstruktif dan
bahwa mempromosikan, bukan jarahan, semangat pembangunan bangsa.

• Menahan diri dari stereotip. Menempatkan orang ke dalam kotak dan label mereka adalah hobi pasti. Hal ini
terjadi karena Menahan diri dari stereotip. Menempatkan orang ke dalam kotak dan label mereka adalah hobi
pasti. Hal ini terjadi karena
nilai-nilai dan norma-norma masyarakat berada dalam keadaan konstan fluks. Misalnya, apa yang mungkin
telah dianggap
sebagai liberal dekade lalu dapat dilihat sebagai konservatif hari ini. Hal ini sangat lancang, oleh karena itu,
stereotip, atau
bahkan merek seseorang, untuk itu dapat membahayakan hubungan manusia yang baik.

• Izin kesalahan belajar-kurva. transformasi tempat kerja tidak hanya telaten tetapi juga bisa menjadi
menyakitkan bagi kedua Izin kesalahan belajar-kurva. transformasi tempat kerja tidak hanya telaten tetapi
juga bisa menjadi menyakitkan bagi kedua
mentor dan bawahan. Oleh karena itu, semua tutor harus latihan kesabaran dan memberikan pendatang
baru atau pemula
mencukupi kelonggaran untuk belajar dari nya kesalahan, tidak peduli seberapa membosankan proses.
Orang tidak bisa
diharapkan untuk menjadi ahli segera setelah mereka memulai pekerjaan baru.

• Af fi rm nilai orang. Untuk mempertahankan diri mereka, orang perlu, dan tentu saja berkembang pada,
pujian. Dengan demikian Af fi rm nilai orang. Untuk mempertahankan diri mereka, orang perlu, dan tentu saja
berkembang pada, pujian. Dengan demikian
penting bahwa orang-orang dalam posisi kepemimpinan yang ulung karena kemampuan mereka untuk
menangani orang. Tidak
diragukan lagi, staf yang terus-menerus dikritik karena kesalahan mereka dan yang tidak pernah diakui untuk
pekerjaan dilakukan
dengan baik dapat menjadi menarik diri dan depresi. Sebuah moral rendah biasanya mengarah ke
demotivasi dan produktivitas
yang rendah.

• Praktek saling toleransi. Toleransi adalah sesuatu yang semua orang perlu belajar, dan tidak biasanya
datang Praktek saling toleransi. Toleransi adalah sesuatu yang semua orang perlu belajar, dan tidak biasanya
datang
secara alami karena kebanyakan manusia adalah diri inheren
182 Reformasi Administratif di Afrika

berpusat. Namun demikian, sangat penting bahwa toleransi diperoleh dan bahwa itu terlihat dipraktekkan
oleh
 semua budaya, bahasa, agama, dan kelompok-kelompok politik, karena tanpa itu masyarakat Afrika Selatan
dapat
dirundung pertikaian dan perpecahan.
• Paparan string menarik, favoritisme dan nepotisme. Banyak orang biasanya mendukung jenis mereka
sendiri dengan Paparan string menarik, favoritisme dan nepotisme. Banyak orang biasanya mendukung
jenis mereka sendiri dengan
mengorbankan relatif tidak dikenal “luar” pelamar kerja. Namun, itu adalah fakta bahwa kebanyakan orang
hanya meminta
untuk diberi kesempatan yang adil untuk membuktikan diri dalam situasi pekerjaan. Oleh karena itu, di
mana pilih kasih
tersebar luas, dan di mana orang-orang dalam posisi kepemimpinan tidak atau tidak dapat membuat
keputusan yang objektif,
kemarahan publik akan dibenarkan. Tidak ada yang ingin diperlakukan tidak adil, terutama jika itu adalah
terang-terangan
jelas bahwa kronisme lazim. Oleh karena itu, keadilan selalu menjadi pertimbangan utama ketika orang
ditimbang untuk
posting tertentu. ikatan keluarga, politik af fi liation, kuota, atau kriteria yang tidak relevan lainnya
seharusnya tidak masalah.

• Hindari kesombongan dan dogmatisme. Atasan dan bawahan harus selalu menyadari bahwa mungkin ada
cara Hindari kesombongan dan dogmatisme. Atasan dan bawahan harus selalu menyadari bahwa mungkin
ada cara
yang lebih baik dalam melakukan tugas. Metode-metode inovatif harus diselidiki, dikembangkan,
dioperasikan, dan
disempurnakan. Untuk tujuan ini, konsultasi bersama dan manajemen partisipatif telah ditemukan untuk
menjadi
sukses dalam menjaga bawahan informasi dan dalam menghindari keterasingan pekerja.

• Meningkatkan komunikasi. Banyak pemborosan bisa dihindari jika kesalahpahaman yang dibersihkan
secara Meningkatkan komunikasi. Banyak pemborosan bisa dihindari jika kesalahpahaman yang dibersihkan
secara
tepat waktu. Oleh karena itu, saluran komunikasi dari atasan ke bawahan harus selalu terbuka.
Supervisor
harus berlatih kebijakan pintu terbuka sedapat mungkin. Di mana kemacetan komunikasi telah terjadi,
mereka
harus dikembalikan secepat mungkin untuk memastikan kerja terus menerus fl ow.

• Membangun kesamaan dan kekuatan. Salah satu aspek yang paling sulit dari manajemen keragaman
adalah Membangun kesamaan dan kekuatan. Salah satu aspek yang paling sulit dari manajemen keragaman
adalah
untuk memastikan bahwa atasan dan bawahan membangun kekuatan masing-masing dan bahwa
mereka
 mencari saling pengertian. nitpicking kritis dan penekanan konstan kelemahan adalah demoralisasi dan
bisa
dalam jangka panjang terbukti merusak. Negatif biasanya produktivitas pengaruh-pengaruh negatif (lihat
Hilliard, 1994, 1997d).

Jelas, keragaman Afrika Selatan dapat baik membantu untuk semen bangsa bersama-sama, atau dapat
menjadi
irisan perselisihan dan perselisihan. Apa yang akhirnya terjadi ke Afrika Selatan sebagai bangsa akan
sebagian besar,
tapi tidak sepenuhnya, tergantung pada seberapa baik keanekaragaman dikelola dalam pelayanan
publik.

Menilai dan Pelatihan Sumber Daya Manusia

Konstitusi Republik Afrika Selatan 1996 (UU 108 tahun 1996), bagian 195 (1) (h), menuntut manajemen
sumber daya manusia yang baik untuk “memaksimalkan potensi manusia” dan untuk mempromosikan
“praktek pengembangan karir.” Sayangnya, masalah dengan rezim sebelumnya adalah bahwa itu dilakukan
manajemen sumber daya manusia secara separatis (segregasi), dengan masing-masing (publik) administrasi
(atau departemen) yang bertanggung jawab untuk kelompok ras spesifik (yaitu, Whites, kulit berwarna, India,
dan kulit hitam yang disajikan secara terpisah). Situasi ini berubah dengan munculnya demokrasi pada tahun
1994.Semua personil pelayanan publik (dan klien mereka) sekarang harus dirawat di
Reformasi Afrika Selatan Pelayanan Publik 183

dasar kesetaraan, dan, untuk semua maksud dan tujuan, tidak ada diskriminasi diperbolehkan atas dasar
“ras, jenis kelamin, jenis kelamin, kehamilan, status perkawinan, etnis atau asal sosial, warna,
orientasi seksual, usia, cacat, agama, hati nurani, keyakinan, budaya, bahasa dan kelahiran”(bagian 9
(3) dari Konstitusi 1996). Setiap pengangkatan, promosi, dan pemberhentian dalam pelayanan publik
harus konsisten dengan prinsip-prinsip konstitusional Afrika Selatan dan mungkin tidak bertentangan
salah satu ketentuan RUU Afrika Selatan Rights. Hal ini karena sejak tahun 1994 Afrika Selatan telah menjadi
negara hukum. Akibatnya, ini berarti bahwa setiap warga negara memiliki hak tertentu
bercokol di Konstitusi 1996 dan bahwa hak-hak ini tidak bisa dilanggar oleh setiap orang atau badan.
Jadi siapa pun, termasuk pegawai negeri,

Menilai Sumber Daya Manusia

Personil biasanya salah satu aset terbesar negara; Oleh karena itu, mereka harus diperlakukan
seperti itu. Selama reformasi pelayanan publik dan transformasi, mungkin sulit untuk menentukan
kebutuhan personil yang tepat melalui apa yang umumnya dikenal sebagai audit sumber daya manusia,
prakiraan, dan rencana. Di Afrika Selatan dif ini fi culty telah muncul terutama sebagai akibat dari warisan
apartheid di mana Pemerintah Persatuan Nasional (GNU) mewarisi 11 administrasi layanan yang
berbeda-dan mahal-publik yang harus digabung untuk membentuk kohesif, uni fi kasi (tunggal) publik
layanan.

Meskipun kompleksitas proses perumusan, kebutuhan untuk rencana sumber daya manusia yang
komprehensif tidak bisa, karena itu, diabaikan (lihat White Paper pada Manajemen Sumber Daya
komprehensif tidak bisa, karena itu, diabaikan (lihat White Paper pada Manajemen Sumber Daya
Manusia: bagian 11). Rencana tersebut harus disusun untuk memprediksi seakurat mungkin berapa
Manusia: bagian 11). Rencana tersebut harus disusun untuk memprediksi seakurat mungkin berapa
banyak anggota staf “baru” (pasca
1994) pelayanan publik secara keseluruhan perlu secara terus-menerus. Rencana ini juga harus bisa
memperkirakan redudansi, PHK, pensiun dini, pengurangan alami, dan “normal” pergantian staf.
Rencana (mungkin dalam bentuk undang-undang seperti UU Ketenagakerjaan Equity) juga harus
disusun, dengan kerangka waktu yang tepat, bagaimana fi action rmative af harus dilaksanakan.
Namun, harus ditekankan di sini bahwa pemerintah tidak bisa hanya membersihkan pelayanan publik
personil secara cepat dan lepas sebagai akibat dari tuntutan untuk keterwakilan dan kebenaran politik, atau
untuk tujuan pointscoring politik. Orang harus dihargai atas kontribusi mereka terhadap
keberhasilan keseluruhan pelayanan publik, tanpa memandang ras, jenis kelamin, politik af fi liation,
atau kriteria asing lainnya.

Selanjutnya, setiap anggota staf yang di PHK atau yang diberi (sukarela) paket pesangon tidak
secara otomatis akan digantikan oleh orang atau orang dari rona ras yang berbeda lain. Hal ini dapat
dirasakan oleh pihak berprasangka atau copot sebagai janji retributif. Setiap langkah yang dibuat
dalam pelayanan publik tidak hanya harus bertujuan untuk menjamin keterwakilan, tetapi juga harus
memastikan bahwa mereka diangkat jelas akan menambah nilai pelayanan publik;
184 Reformasi Administratif di Afrika

yaitu, orang tersebut harus mampu meningkatkan keseluruhan efisiensi, efektivitas, dan ekonomi (lihat
Nilai Dasar dan Prinsip Pemerintahan Administrasi Publik di Afrika Selatan: Bab 10 dari Konstitusi 1996
Act, bagian 195 (1) (b) yang menuntut yang efisien, efektif, dan penerapan ekonomis dari semua sumber
daya). Oleh karena itu, perencanaan sumber daya manusia yang tepat dan pemanfaatan sangat penting
untuk kelangsungan hidup jangka panjang dari setiap lembaga publik Afrika Selatan.

“Baru” pelayanan publik, setelah restrukturisasi yang cukup besar, akan memiliki “baru” personil
melengkapi ( “penjaga baru”) bekerja berdampingan dengan “penjaga tua” atau dengan personil
lainnya yang masih tertinggal dari orde lama (yaitu, pemerintah sebelum 1994). Oleh karena itu,
adalah penting bahwa fondasi diletakkan untuk manusia suara serta hubungan kerja seluruh
pelayanan publik Afrika Selatan. Dengan kata lain, hubungan kerja yang positif dan produktif harus
ditempa antara seluruh personil korps yang akan mendorong semangat tim di antara semua karyawan.

Sejak tahun 1994, bagaimanapun, ribuan pegawai negeri Afrika Selatan (terutama Whites) telah
baik memilih paket pesangon sukarela atau telah memutuskan untuk mengambil pensiun dini. Banyak
dari orang-orang ini memiliki keterampilan dan keahlian yang tidak selalu dapat diganti dengan mudah
atau segera. Tanpa meniadakan pentingnya bagian 9 (2) dari Konstitusi 1996 Act, yang
membuat ketentuan untuk tindakan rmative fi af untuk kelompok yang sebelumnya kurang beruntung,
dan tanpa mengurangi kebutuhan untuk keterwakilan dalam pelayanan publik (seperti dibahas di
atas), mungkin waktu yang tepat untuk menangkap saluran pembuangan dari keterampilan dan
keahlian, terutama dari pelayanan publik, dan untuk merefleksikan beberapa strategi baru untuk rekayasa
ulang pelayanan publik, misalnya,

Para ahli di sumber daya manusia lapangan biasanya mengklaim bahwa dengan motivasi mencukupi
dan bujukan yang tepat, orang bersedia dan mampu mengubah pola perilaku mereka, dan dengan
demikian sikap mereka (s) terhadap majikan mereka dan pekerjaan mereka. Proses pembenahan pola
pikir dari “penjaga tua,” dan melatih kembali anggota staf ini untuk menjadi berguna (produktif) bagian dari
setup organisasi yang baru, kadang-kadang disebut “penebusan” “penjaga tua.”

Dari penjelasan tersebut, akan terlihat bahwa tergesa-gesa dengan yang proses transformasi
Afrika Selatan telah ditangani pada akhirnya akan menyebabkan kekurangan terampil dan
berpengalaman pegawai negeri. Kekurangan ini dapat menghambat pelayanan dan dapat
memperburuk tingkat produktivitas yang rendah Afrika Selatan. Oleh karena itu, proses pembersihan
seluruh harus diberikan memikirkan kembali serius. Apa juga tampaknya ironis, bahkan mungkin
tragis, adalah bahwa hal itu tidak selalu kayu mati yang meninggalkan pelayanan publik Afrika
Selatan. Beberapa bakat profesional terbaik, biasanya di puncak kehidupan mereka, mungkin keluar dari
pelayanan publik, dan baik beremigrasi atau memutuskan untuk membuka usaha sendiri.
Dengan demikian seluruh proses transformasi mungkin harus ditinjau kembali,
Reformasi Afrika Selatan Pelayanan Publik 185

yaitu, komitmen seluruh staf untuk proses perubahan yang diperlukan untuk membuat transformasi dan
ekuitas kerja berhasil.
Transformasi tidak harus dilihat sebagai identik dengan hanya ingin menyingkirkan personil. Proses
transformasi harus didekati dalam cara yang sensitif bahwa pelayanan publik Afrika Selatan disesuaikan,
memang disesuaikan, sesuai dengan spesifik kondisi fi c yang berlaku di negara ini pada titik tertentu
dalam waktu. Ini tidak berarti bahwa mapan yang bertugas di bawah rezim sebelumnya sekarang secara
otomatis tidak berguna dan bahwa mereka tidak memiliki tujuan lebih lanjut. Ini bisa menjadi asumsi yang
sama sekali tidak benar. Selain itu, pelayanan publik belum tentu harus berhemat tetapi hanya rightsize
sendiri-tapi kemudian pihak berwenang harus memutuskan apa yang ukuran yang tepat.

Jelas, super fl staf uous dan berlebihan harus diberikan pilihan untuk meninggalkan pelayanan
publik. Namun, di mana keterampilan dan bakat terbaik dapat dipertahankan, semua lebih baik karena, pada
akhirnya, pelayanan publik harus memastikan bahwa keunggulan layanan menjadi urutan hari
dan bahwa masyarakat mendapat terbaik kualitas barang dan jasa di paling harga yang wajar (s).
Artinya, prinsip nilai-untuk-uang yang harus menjadi pertimbangan utama dalam reformasi pelayanan publik.
Sebuah prinsip, seperti diuraikan dalam Kertas hijau pada Transformasi Pelayanan Publik 1996, publik.
Sebuah prinsip, seperti diuraikan dalam Kertas hijau pada Transformasi Pelayanan Publik 1996, publik.
Sebuah prinsip, seperti diuraikan dalam Kertas hijau pada Transformasi Pelayanan Publik 1996,
harus selalu bahwa pelayanan publik Afrika Selatan harus pelayanan kepada masyarakat. Di mana
motif layanan bisa menderita karena gagasan bahwa ada solusi sederhana untuk transformasi pelayanan
publik, misalnya, dengan mengganti Whites dengan Blacks tanpa pertimbangan kompetensi
dan prestasi, proses metamorfosis harus reevaluated- atau dihentikan-untuk memastikan bahwa tidak
melakukan lebih berbahaya daripada baik.

Pelatihan Sumber Daya Manusia

Setelah inti yang kompeten dan cukup stabil personil telah dicapai-dan ketika tahap ini akan dicapai
dalam pelayanan publik Afrika Selatan tidak pasti-perlu untuk mempromosikan pelatihan yang tepat staf
saat ini menjabat juga bahwa personel baru. Pendidikan, pelatihan, orientasi, dan pengembangan adalah
fungsi yang sangat diperlukan yang akan membantu untuk menghasilkan tenaga kerja yang kompeten
dan dapat membantu dalam meningkatkan tingkat produktivitas yang rendah Afrika Selatan. Akan terlihat
bahwa kegiatan pembangunan dan pelatihan personil yang agak diabaikan di masa lalu karena kendala
keuangan dan pemborosan pada quadruplicated, layanan rasial berdasarkan. pemborosan ini terutama
diucapkan dalam yang disebut Bantustans (yaitu, wilayah atau tanah air dibuat untuk 10 kelompok etnis
Hitam di bawah rezim apartheid).

Selain pengembangan personil dan tugas-tugas pelatihan lembaga-lembaga publik, juga akan diperlukan
untuk memberikan jelas de fi ned jalur karir seumur hidup bagi seluruh karyawan, terutama untuk yang
sebelumnya kurang beruntung dan terpinggirkan. Karir kemajuan sangat penting untuk sukses perencanaan
sumber daya manusia dan pemanfaatan. Semua, atau sebagian besar, ketidaksetaraan yang disebabkan
oleh
ketidakseimbangan ras dan gender dalam pelayanan publik Afrika Selatan harus diminimalkan dengan
pemetaan karir, khususnya pada tingkat manajemen.
186 Reformasi Administratif di Afrika

perencanaan karir harus dikaitkan dengan kesempatan pelatihan luas di mana harus berbasis kebutuhan
pelatihan. In-service training juga harus dilakukan sedapat mungkin. Program pelatihan harus dikaitkan
dengan lembaga-bangunan dan transformasi. Selain itu, adalah penting bahwa pemerintah menarik dan
selanjutnya mempertahankan menyebutkan statusnya staf fi kasi, dan hanya mengizinkan personel
berlebihan (kayu mati) untuk meninggalkan pelayanannya. Sayangnya, telah ada otak-drain dari semua
departemen dalam pelayanan publik; misalnya, 10.000 guru yang terampil telah meninggalkan pelayanan
publik pada awal tahun 1997 (lihat Hilliard 1997c).

Merampas pelayanan publik staf mampu mungkin memiliki beberapa konsekuensi negatif, misalnya,
mengurangi produktivitas dan semangat kerja karyawan yang rendah. Selanjutnya, transformasi mungkin
gagal putus asa jika pergantian staf tinggi dan jika personil insufisiensi fi sien termotivasi untuk tampil di
puncak mereka. Oleh karena itu, aspek seperti penilaian kinerja, kompetitif yang berhubungan dengan
pasar skala gaji, keamanan kepemilikan, dan dijamin pensiun bene ts fi juga harus mendapat perhatian
terus menerus dari pihak berwenang (lihat Hilliard, 1996b: 13).

Meskipun kemajuan telah dibuat sejak tahun 1994 dengan pelatihan dan pengembangan mapan
baru, menutup pelatihan dan pengembangan backlog belum tugas yang mudah bagi pemerintah baru. Selain
itu, tidak ada fungsi pelatihan dapat pernah dianggap sebagai fl awless atau sepenuhnya
selesai. Pelatihan dan pembelajaran sedang berlangsung proses, seumur hidup (lihat Stahl, 1983:
283). Oleh karena itu, kebutuhan untuk merevisi, memperbarui, dan meningkatkan teknik pelatihan
akan terus muncul, terutama di mana transformasi dan restrukturisasi pelayanan publik telah
ditempatkan tinggi pada agenda politik. Tentunya dengan berpengalaman, sebagian besar Putih, staf
meninggalkan pelayanan publik di fi nomor signifikan dan dengan banyak pendatang baru bergabung
dengan pelayanan publik, sejumlah defisiensi (kebutuhan pelatihan) dan / atau kesulitan-kesulitan
telah mengangkat kepala mereka. (Lihat Hartley, 1997,

Tidak semua undermentioned defisiensi dapat dikaitkan dengan, atau dipecahkan sendiri oleh,
majikan. Beberapa kesulitan-fi dif juga berasal dari latar belakang fi sien de atau sekolah calon
pelamar / kerja-pencari. Beberapa dari defisiensi sekarang disorot sebagai berikut.

Kebutuhan pelatihan

Sebelum bentuk pelatihan yang berarti dapat mulai, pelatihan kebutuhan (kadang-kadang disebut
sebagai defisiensi) harus diidentifikasi. Beberapa kebutuhan pelatihan mungkin dalam konteks
pelayanan publik Afrika Selatan bisa menjadi berikut:

• Ulama membuat pilihan yang salah dari mata pelajaran sekolah karena ketidakpastian karir. Hal ini, oleh
karena
 itu, tugas penting dari semua sekolah negeri dan swasta untuk tetap dalam kontak dekat dengan
pengusaha,
organisasi pengusaha, dan agen tenaga kerja sehingga mereka sadar akan daerah kerja (kategori) di
mana
kekurangan keterampilan ada (lihat Cloete, 1990: 112-113).
Reformasi Afrika Selatan Pelayanan Publik 187

• Banyak lulusan baru dan diplomat kurang pengalaman kerja dan terlalu sedikit eksposur ke dunia kerja
yang nyata.
Untuk memperburuk masalah, siswa yang memiliki fi setengah jadi studi mereka sering menganggap sikap
diajar.
Mereka berpikir bahwa setelah mereka telah mencapai gelar atau diploma mereka, mereka tahu itu
semua. Hal ini
disebut dalam kompetensi fl ated adalah keadaan sedih karena belajar adalah proses seumur hidup; itu tidak
berakhir
dengan pencapaian gelar akademis.

• Terhambat pengembangan pribadi karena sistem pendidikan yang buruk dan faktor lingkungan tertentu
yang merugikan.
Para sarjana yang muncul dari sistem pendidikan tradisional Bantu memiliki beberapa kesenjangan
pendidikan yang serius
dan perlu pembinaan dan pengembangan ekstra untuk membawa mereka sampai dengan kecepatan.
Banyak dari ulama
Afrika Hitam juga berasal dari latar belakang miskin; ini menambah masalah membawa mereka ke standar
minimum yang
dapat diterima pendidikan dan pengembangan.

• Penekanan ditempatkan pada “orde lama” bukan berfokus pada dispensasi baru. Pelatihan di bawah pra-
1994
dispensasi Afrika Selatan pura-pura berkonsentrasi pada pemberian negara untuk mengabadikan
apartheid
(lihat McLennan di Fitzgerald et al, 1995:. 110-111). Namun, sejak datang menjadi sebuah dispensasi
konstitusional baru, penatausahaan urusan negara telah berubah dalam mendukung nonracialism,
nonsexism,
dan ekuitas kerja. Dengan demikian, bersama-sama dengan perubahan dalam teknik pelatihan untuk
melandasi
dispensasi konstitusional dan politik yang baru, “baru” pikiran-set juga dibutuhkan-pikiran-set di mana
ada
ayunan dalam penekanan dari ras berdasarkan pada demokratisasi, masyarakat terintegrasi layanan.

• Sebuah jurang antara teori dan praktek. Teori harus dicocokkan untuk berlatih sedapat mungkin; Oleh
karena
 itu, hubungan antara kedua harus jelas ditunjukkan. Ada kemungkinan bahwa Hasil Pendidikan Berbasis
(OBE),
yang dapat diperkenalkan di masa depan, mungkin dapat menjembatani kesenjangan ini, meskipun
harus
ditekankan bahwa apa yang terjadi dalam situasi kelas tidak selalu mengantisipasi apa yang akan terjadi
dalam
praktek.

• Terlalu banyak penekanan pada generalis bukan pelatihan khusus. Dalam banyak pelayanan publik
kecenderungan
adalah untuk melatih orang untuk menjadi “ahli” di spesifik pekerjaan fi c atau bidang karir fi tertentu;
spesialisasi ini
biasanya ditujukan untuk memastikan profesionalisme, tetapi juga bisa menyebabkan teknokrasi yang
berlebihan (lihat
Stahl, 1983: 80). Profesionalisasi dan spesialisasi secara integral terkait; profesionalisasi umumnya
cenderung
mengisolasi satu kelompok karyawan dari yang lain dan bisa mengakibatkan kecemburuan profesional
serta kerja
“keangkuhan” atau elitisme (Hanekom dan Thornhill, 1986: 87).

Solusi pelatihan

Solusi untuk masalah pelatihan yang dihadapi dalam pelayanan publik Afrika Selatan bisa menjadi:

• Memberikan bimbingan kejuruan yang tepat untuk sarjana dari usia dini;
• Dandan dan kepekaan tenaga untuk menghargai dan menangani keberagaman;
• Menempatkan di tempat seumur hidup program pelatihan / skema;
• Pemantauan pelatihan secara teratur dan mengambil tindakan korektif jika diperlukan;
• Pengembangan seluruh orang;
188 Reformasi Administratif di Afrika

• Mengatur lampiran dan magang untuk (calon) personil;

• Memperbarui semua personil dalam kemajuan teknologi terbaru;
• Menggunakan teknik pelajar yang dikendalikan untuk memastikan bahwa pelajar telah belajar dan guru
mengajar;

• Menghubungkan teori ke dunia kerja yang nyata (praktek); dan

• Pengaturan yang realistis (dicapai) tujuan bagi personil untuk mencapai.
 Meningkatkan Jasa Pengiriman

perencanaan yang matang diperlukan untuk memastikan bahwa reformasi pelayanan publik mengarah ke
pelayanan fi sien costeffective dan ef. Semua kegiatan pelayanan publik harus ditujukan untuk meminimalkan
penggunaan sumber daya yang langka (input) dan memaksimalkan output barang dan jasa (lihat Bab 10 dari
Konstitusi penggunaan sumber daya yang langka (input) dan memaksimalkan output barang dan jasa (lihat Bab 10
dari Konstitusi
Republik Afrika Selatan, 1996, UU 108 tahun 1996). Republik Afrika
Selatan, 1996, UU 108 tahun 1996).

Bukan rahasia bahwa banyak pemborosan terjadi di bawah sistem apartheid Afrika Selatan
melalui penciptaan otoritas terpisah untuk melayani kebutuhan dari empat kelompok ras: Putih, kulit
berwarna (orang-orang asal ras campuran), Asia (kebanyakan India) dan kulit hitam. Tak perlu
dikatakan, korupsi, maladministrasi, dan salah urus dana terjadi di bawah rezim apartheid, meskipun,
dalam semua keadilan, malpraktek ini masih belum dicap keluar. Selain berjuang untuk memberantas
perbuatan sektor publik dan pemborosan, juga dicatat bahwa salah satu manfaat utama dari
transformasi bisa membawa penghematan kepada wajib pajak. Hal ini juga dapat meningkatkan
politik (publik) akuntabilitas karena garis pelaporan tidak begitu terpecah-pecah melalui berbagai
administrasi rasial berdasarkan, seperti yang terjadi di masa lalu.

Karena Afrika Selatan terus berjuang dengan budaya tidak mampu membayar untuk layanan
penting, tidak selalu mudah untuk meningkatkan efisiensi, efektivitas, dan ekonomi dari layanan.
Pihak berwenang memiliki beberapa pilihan untuk mengatasi keadaan keuangan yang memburuk
lembaga pemerintah. Misalnya, mereka bisa melakukan hal berikut:

Tingkat layanan kelas

Semua layanan yang diberikan oleh lembaga pemerintah bisa dinilai, dan kemudian harga bisa
dibagi ke tingkat / kualitas layanan (s) yang diterima oleh penduduk; misalnya, dasar, layanan dasar
harus dibedakan dari “mewah” layanan (tidak penting).

Alamat Non-Pembayaran Jasa

Kepala negara harus terlibat dalam menyikapi kesalahpahaman dan keluhan dari mangkir karena
lembaga pemerintah Afrika Selatan tidak dapat diharapkan untuk memecahkan masalah yang telah
mencapai proporsi nasional. Tuduhan yang ditujukan pada pemerintah tentang favoritisme dan /
Reformasi Afrika Selatan Pelayanan Publik 189

atau diskriminasi yang berkaitan dengan tarif layanan harus dibersihkan segera. Jika perlu, harus
menjelaskan bahwa ada lulus tingkat layanan-beberapa daerah pemukiman menerima “lebih baik”
layanan berkualitas daripada yang lain. Hal ini kemudian bisa berfungsi sebagai dasar logis untuk tarif
dibedakan atau lulus.

Hindari Taktik-Handed Tinggi

Di satu sisi, lembaga pemerintah seharusnya tidak membiarkan diri mereka diintimidasi oleh
penduduk agresif dan / atau militan yang tidak ingin membayar untuk layanan. Di sisi lain, sebelum
penegak hukum resor untuk, tindakan “militeristik” sewenang-wenang, semua jalan yang mungkin
negosiasi harus dieksplorasi untuk menyelesaikan masalah tidak membayar secara damai. Jika
semua metode damai telah habis, pelayanan publik dapat terputus atau dihentikan.

alamat Pengangguran

Salah satu penyebab terbesar dari budaya tidak mampu membayar untuk layanan bisa menjadi tingkat
pengangguran yang tinggi di Afrika Selatan (rata-rata nasional sekitar 37 persen untuk orang yang aktif
secara ekonomi). Orang tidak bisa membayar untuk layanan jika mereka menganggur. Ini adalah masalah
serius dan harus ditangani di tingkat pemerintah nasional.

Menghilangkan “makan siang gratis” Mitos

Jika penduduk menggunakan layanan publik dan tidak membayar untuk mereka, beberapa warga lainnya
harus
memikul beban keuangan tambahan. Oleh karena itu, tidak ada negara mampu untuk mengeluarkan
“bebas”
layanan penting. Setiap warga negara harus membantu dalam mengembangkan kota-kota dan kota-kota
Afrika
Selatan ke kota-kota berkembang; tapi ini tidak akan dicapai tanpa uang. Pendekatan tangan-out harus
diganti
dengan uluran tangan up. Orang harus belajar untuk membantu diri mereka sendiri bukannya
mengembangkan
budaya ketergantungan.

Rekondisi Pikiran-Set Menuju Jasa Pengiriman

Jika semangat pembangunan bangsa tidak ditanamkan dalam semua penduduk, pemberian layanan
publik yang penting bisa menjadi sangat tidak menentu atau bahkan terhenti. Pekerjaan yang baik dicapai
sampai sekarang di bawah dispensasi demokrasi kemudian bisa hancur karena penduduk telah menjadi
tidak mau bekerja sama untuk meringankan penderitaan finansial dari lembaga pemerintah. Ini tidak boleh
terjadi. Semua Afrika Selatan harus memiliki kesejahteraan seluruh bangsa di hati, dan bukan hanya
memikirkan kepentingan egois mereka sendiri (lihat Hilliard, 1997b).
 Menetapkan Tanggung jawab manajerial untuk Hasil

Mereka yang dituduh dengan tanggung jawab mengarahkan bawahan biasanya memiliki yang signifikan
di
memengaruhi dalam perjalanan bawahan mereka melakukan pekerjaan mereka. Ini pengaruh engsel
sebagian besar
pada gaya manajerial bahwa manajer atau pemimpin mengadopsi. Oleh karena itu perubahan peran manajer
publik
akan terlebih dahulu menjadi reex-
190 Reformasi Administratif di Afrika

amined dan rede fi ned, dan kemudian berbagai jenis gaya manajerial / kepemimpinan akan diperlakukan.

manajer publik harus terus-menerus waspada terhadap kepuasan dengan status quo; bahkan peran
tradisional manajer umum sebagai pen-pusher secara bertahap berkurang. Sebuah paradigma baru untuk
manajer umum muncul: manajer publik harus menjadi “revolusioner” dalam pendekatan nya untuk kualitas
dan layanan pelanggan, dan harus menangani bawahan sedemikian rupa sehingga suasana kondusif
untuk belajar, perubahan, dan inovasi diciptakan . Memang, manajer publik harus berusaha untuk
keunggulan dalam semua bidang pekerjaan mereka (Cohen dan Merek, 1993: 54-

55).Sikap ini menuju keunggulan mencapai pasti akan fi lter ke bawahan dan harus memiliki manfaat
dampak resmi pada semua bawahan, sampai ke tingkat terendah dalam hirarki. Dengan demikian, dalam
konteks pelayanan publik Afrika Selatan, harus ada perubahan radikal jauh dari ras didorong,
divisively diberikan pelayanan publik ke, yang berpusat pada klien (fokus) pelayanan publik yang
berorientasi mana kesejahteraan umum dari seluruh penduduk di tingkat akar rumput dipuji, dan
diskriminatif, bahkan administrasi elitis, seperti yang dilakukan di bawah mantan dispensasi, dihukum
tegas (McLennan di Fitzgerald et al, 1995:. 100).

Di masa lalu, peran manajer publik agak terbatas. Misalnya, dikatakan bahwa manajemen adalah
fungsi eksekutif, manajemen intraorganizational, kontrol manajerial adalah hirarkis, dan prinsip-prinsip
luas manajemen menerapkan across-the-board untuk semua organisasi / lembaga. Aspek-aspek tersebut
diberlakukan pembatasan pada ruang lingkup manajemen. Mereka membatasi peran
manajer publik untuk pelaksanaan diprogram kebijakan yang telah ditentukan (Metcalfe dan Richards,
1992: 17). Saat ini, ia berpendapat bahwa fungsi manajer publik melampaui tugas-tugas terbatas.
manajer publik tidak hanya pelaksana kebijakan publik tetapi mungkin dalam arti tertentu juga
menjadi formulator kebijakan. Oleh karena itu, peran manajer publik terus berubah dan ditempatkan
di bawah pengawasan.

Hal ini juga mengatakan bahwa manajer publik kontemporer harus mampu memenuhi tanggung
empat peran yang sangat berbeda: inovator, integrator, administrator, dan produser. Oleh karena itu,
orang dengan visi dan kemampuan untuk mengatasi perubahan yang cepat, terutama di lingkungan
pelayanan publik Afrika Selatan terus berubah, harus dicari (Metcalfe dan Richards, 1992: 39). Jelas,
perbaikan efektivitas, efisiensi, dan ekonomi dari lembaga-lembaga publik yang berlangsung ditopang
dengan lebih baik (publik) manajemen (Metcalfe dan Richards, 1992: 35).

The fi peran ned tradisional de administrator publik mungkin menghilang; manajer umum sekarang
diharapkan memenuhi tanggung banyaknya peran, beberapa yang dia mungkin tidak siap. Selain itu,
budaya organisasi yang berlaku dan iklim bisa memiliki mendalam dalam memengaruhi dalam
perjalanan manajer publik melakukan peran mereka. Semua karyawan, dalam beberapa cara,
dipengaruhi oleh budaya organisasi dan iklim. Jika budaya organisasi masih terikat tradisi,
Reformasi Afrika Selatan Pelayanan Publik 191

kemudian mengubah akan sulit, tetapi jika budaya dan iklim setuju untuk mengubah, maka manajer publik
akan dapat berfungsi lebih efektif dan akan mampu membuat perubahan yang akan sejalan
dengan lingkungan pelayanan publik berubah.

organisasi budaya-terikat tidak dapat menyesuaikan dengan mudah perubahan struktural

(Metcalfe dan Richards, 1992: 52) karena keyakinan budaya yang tertanam dalam organisasi-organisasi /
lembaga; ini membuat mengubah sulit. Selanjutnya, struktur organisasi dapat
menghambat atau membantu organisasi / lembaga untuk berubah. Struktur dan organisasi budaya
juga erat pengaruh total quality management (TQM). Oleh karena itu, di fl struktur organisasi fleksibel
dan standar (set atau rutin) prosedur harus terus ditinjau, dan jika perlu direvisi atau diperbarui, oleh
spesialis pengembangan organisasi (Cohen dan Merek, 1993: 70).

Hal ini juga penting bahwa manajer publik tidak menjadi macet oleh ritual kosong dan tua, mati-keras
kebiasaan (lihat Metcalfe dan Richards, 1993: 54-55). Ada harus, karena itu, menjadi langkah dalam
pelayanan publik untuk membuat budaya organisasi dan iklim yang kondusif untuk mengubah dan untuk
memungkinkan manajer publik mencukupi kelonggaran untuk memulai perubahan; yaitu, budaya
organisasi yang berlaku dan iklim harus mendukung perubahan. Namun, di mana perubahan memang
dimulai, mungkin ada moral rendah dan ketidakpercayaan antara bawahan dan pimpinan (Garnett, 1992:
222). Selain itu, pegawai negeri senior kadang-kadang menganggap manajemen publik sebagai
membosankan, rutin, dan tidak kreatif. Oleh karena itu, meningkatkan persepsi atau sekitar manajemen
publik membutuhkan manajer publik untuk menjauh dari dibatasi, ide membosankan manajemen publik.
Karena itu, konsep “manajemen” kebutuhan ekspansi (Metcalfe dan Richards, 1993: 216). manajemen
publik membutuhkan pemikiran segar daripada terus ketergantungan pada praktek didirikan.
 Menurut Metcalfe dan Richards (. 1993: 217 ff), manajer umum yang baik harus mengembangkan
dalam bidang berikut: (1) mereka harus mengikuti perkembangan teknologi informasi (TI); (2) mereka
harus tahu bagaimana desentralisasi; (3) mereka harus latihan, manajemen lini efektif yang tepat; (4)
mereka harus mengakui kebutuhan untuk menghabiskan uang dalam jangka pendek untuk
menyimpan dalam jangka panjang; (5) mereka harus melihat kebutuhan untuk hubungan antar
pemerintah yang baik dan mendapatkan sesuatu dilakukan melalui organisasi lain / lembaga; (6) mereka
harus melihat kebutuhan untuk akuntabilitas, yang harus menjadi bagian dari proses
manajemen publik; dan (7) mereka harus mengakui bahwa sumber daya manusia harus
dikembangkan dan dilatih untuk mengatasi modernisasi. Ini adalah beberapa tantangan yang
dihadapi manajer publik sebagai agen perubahan. Karena itu,

manajer sikap publik terhadap bawahannya sangat penting untuk cara di mana bawahan akan
melakukan pekerjaan mereka dan cara di mana mereka akan merespon kebutuhan masyarakat. Jika
pada setiap tahap manajer umum muncul diktator, itu bisa berdampak langsung pada kinerja dan
sikap yang diharapkan dari bawahan (Hilliard, 1995: 41). Ini adalah salah satu alasan mengapa publik
192 Reformasi Administratif di Afrika

manajer harus mencoba untuk memenangkan kepercayaan diri bawahan mereka dengan melibatkan
mereka dalam
pemecahan masalah kelembagaan dan pengambilan keputusan karena karyawan memiliki kebutuhan yang
melekat
untuk menjadi bagian dari setup institusional yang luas.
Pendekatan partisipatif ini juga membantu dalam mengembangkan potensi sumber daya manusia dan
memberikan karyawan kesempatan untuk mengasah serta “membuktikan” keterampilan dan kemampuan
mereka.
Namun, jika karyawan menjadi terpinggirkan dalam pengambilan keputusan, mereka mungkin merasa
“digunakan”
dan manusiawi. Oleh karena itu, gaya manajerial dalam lembaga-lembaga publik harus terus dievaluasi, dan,
jika
perlu, direvisi untuk beradaptasi dengan etos institusional berubah dan iklim.

Menurut Botes (1994: 23), pada dasarnya tiga jenis gaya manajerial dapat dilihat dalam setiap
lembaga publik: (1) manajer otokratis yang umumnya toleran dan kaku dan membutuhkan ketaatan
tidak perlu diragukan lagi dan / atau kepatuhan dari bawahan; (2) manajer demokratis yang mendorong
bawahan untuk berpartisipasi dalam perencanaan dan proses pengambilan keputusan;
dan (3) manajer laissez-faire yang tidak mengganggu banyak pekerjaan bawahan-karyawan sebagian
besar kiri ke perangkat mereka sendiri, dan lembaga atau organisasi dijalankan lebih informal,
biasanya tanpa aturan dan prosedur yang kaku. Dari tiga gaya manajerial saja dijelaskan, dengan
demikian akan terlihat bahwa pemimpin yang demokratis akan mendapatkan paling kepercayaan diri dan
penerimaan dari bawahan karena ia akan berkonsultasi secara luas dengan bawahan.

51).Oleh karena itu diinginkan untuk manajer publik untuk terus-menerus memeriksa sikap mereka serta
pendekatan mereka kepada bawahan mereka sehingga mereka yakin bahwa hubungan baik dengan
bawahan
mereka adalah baik dan bahwa bawahan bekerja untuk dan tidak melawan mereka.

Menuntut Akuntabilitas dari Pegawai Negeri untuk Actions

Pemerintah bertanggung jawab adalah salah satu “Ketentuan Pendiri” Konstitusi Republik Afrika
Selatan 1996 (UU 108 tahun 1996), bagian 1 (d). Oleh karena itu, warga harus menuntut akuntabilitas
dari pejabat publik di semua tingkat pemerintahan (lihat Cloete, 1996: 23). Memang, setiap anggota
masyarakat memiliki peran untuk bermain dalam menuntut akuntabilitas. Tapi akuntabilitas bukan hanya
soal berolahraga kontrol; juga soal render rekening dan pengawasan internal dan eksternal
dengan berbagai pemangku kepentingan yang bertindak sebagai pengawas atas urusan negara (lihat
Cloete, 1996: 24; lihat juga di bawah).

Dimana pejabat publik diijinkan untuk menyisihkan atau mengabaikan kritik dari warga dan pejabat tetap
dalam bertindak sebagai semangat independen tanpa rasa answerability kepada siapa pun atau lembaga
apapun, warga harus bertindak cepat untuk membawa fungsionaris seperti kembali ke jalur, atau menuntut
pemberhentian atau pengunduran diri mereka. Ini berlaku untuk semua pejabat publik. Tidak ada fungsionaris
adalah hukum bagi sendirilah. Oleh karena itu, warga yang memainkan peran yang sangat berharga dalam
memastikan bahwa pejabat publik tidak bertindak melampaui mandat mereka
Reformasi Afrika Selatan Pelayanan Publik 193

dan bahwa fungsionaris seperti selalu melayani kepentingan publik. Satu area di mana akuntabilitas dapat
diuji adalah dalam pemilihan umum. Pada tahun 1999 Afrika Selatan ditentukan, melalui jajak pendapat,
yang calon telah hidup sampai dengan harapan para pemilih dan yang politik ceholders fi telah jatuh ke
dalam tidak disukai sejak tahun 1994 dan karena itu digulingkan.

pejabat publik harus selalu bertanggung jawab untuk pekerjaan yang dilakukan atau tidak dikerjakan atau
tindakan atau kelambanan mereka. Fakta bahwa pejabat publik kadang-kadang
diizinkan untuk menghindari akuntabilitas adalah penyebab keprihatinan. Akuntabilitas harus dilihat dari dua
sudut, yaitu. intern akuntabilitas di mana bawahan bertanggung jawab kepada atasan; dan luar dari dua sudut,
yaitu. intern akuntabilitas di mana bawahan bertanggung jawab kepada atasan; dan luar dari dua sudut, yaitu.
intern akuntabilitas di mana bawahan bertanggung jawab kepada atasan; dan luar dari dua sudut, yaitu. intern
akuntabilitas di mana bawahan bertanggung jawab kepada atasan; dan luar
akuntabilitas di mana setiap pejabat publik bertanggung jawab kepada pemilih (pemilih) (lihat Cloete,
1996: 24). Setelah dua mekanisme kontrol ini resmi didirikan, standar etika yang tinggi dari perilaku
dapat menuntut dari semua pejabat publik bahkan jika standar tersebut tidak selalu tercapai.

Karena pelayanan superlatif adalah bagian dari meningkatkan kesejahteraan umum dari populasi,
akuntabilitas publik menjadi sangat diperlukan untuk pemerintahan yang baik. Untuk meningkatkan
akuntabilitas dan kesadaran warga, program partisipasi publik yang luas dibutuhkan, yang akan
menarik semua stakeholder penting dalam tahap perencanaan penyediaan layanan. Selanjutnya, untuk
menegakkan akuntabilitas, pelaporan berkala, audit, dan inspeksi yang diperlukan untuk menjaga pejabat
publik jawab kepada para pemilih. akuntabilitas yang tepat juga harus meminimalkan
pemborosan uang publik.

Prinsip akuntabilitas publik diberlakukan di seluruh dunia. Mereka ditunjuk dan dipilih untuk kantor
karena itu jawab kepada para pemilih untuk segala sesuatu lakukan atau tidak dikerjakan dalam nama
kesejahteraan umum negara. Akuntabilitas dapat mengambil bentuk tanggung jawab individu, atau
akuntabilitas dapat diasumsikan secara kolektif, misalnya, dengan kabinet. Tanpa akuntabilitas,
pegawai negeri bisa mengejar agenda mereka sendiri dan mengabaikan kesejahteraan umum dari
populasi.

Profesionalisme, Transparansi, dan Etika

Tiga aspek yang baik bisa menghambat atau memfasilitasi reformasi dan itu bisa memengaruhi
pelayanan publik sekarang ditangani di bawah ini.

Profesionalisme

Salah satu masalah yang lebih mendesak dari Afrika Selatan adalah pelayanan lambat. Untuk membuat e
fi sien, efektif, dan pelayanan ekonomis kenyataan, harus ada pergeseran penekanan dari biasa-biasa saja,
atau sikap “cukup baik”, untuk keunggulan layanan. Oleh karena itu, pemberian program dan proyek yang
bertujuan meningkatkan kesejahteraan umum dari populasi harus dalam skala yang terus meningkat menjadi
usaha yang profesional. Memang, dengan menjalankan program tersebut secara profesional, Afrika Selatan
akan ditempatkan setara dengan pesaing internasional. Hal ini, oleh karena itu, kewajiban pemerintah tidak
hanya untuk mendorong, tetapi juga bersikeras
194 Reformasi Administratif di Afrika

pada, tingkat tinggi profesional pro fi siensi di semua bidang (level atau tingkatan) dari pemerintah (lihat
Hilliard dan Binza, 1997a).
The pengiriman cepat dari layanan membutuhkan orang dengan integritas sempurna dan dengan yang
diperlukan moral yang serat untuk fokus bakat dan energi mereka pada memberikan kualitas barang dan
jasa
dengan biaya minimal. Profesionalisme juga memainkan peran penting dalam mempromosikan perilaku
profesional dan membina norma-norma etika yang tinggi dan standar. Rasa kejujuran moral harus
ditanamkan
pada semua pejabat publik untuk mencegah kesalahan sebelum terjadi. pejabat publik harus, karena itu,
hidup
gaya hidup teladan yang menjadi fi t profesi mereka. Ini, pada dasarnya, melambangkan prinsip memimpin
dengan contoh, atau “berjalan pembicaraan,” sehingga untuk berbicara.

Sebagaimana dicatat di tempat lain di bab ini, salah satu alasan untuk pengiriman lambat barang
dan jasa di Afrika Selatan mungkin kekurangan saat keahlian karena ribuan pegawai negeri memilih paket
pesangon sukarela. Salah satu obat untuk keterampilan kelangkaan bisa melakukan reorientasi
dan melatih apa yang disebut penjaga tua melalui program-program pelatihan dipercepat. Untuk
melandasi pelatihan ulang dan reorientasi fungsi, Afrika Selatan harus mempertimbangkan mendirikan
berbagai sekolah profesional dan lembaga untuk calon manajer umum dengan tujuan menghasilkan
ahli birokrasi (lihat Hilliard dan Binza, 1997a).

Manajer profesional terlatih harus belajar untuk mengelola masalah seperti konflik, kemacetan
komunikasi, dan sejumlah disfungsi organisasi lainnya. Profesionalisme harus membantu
memfasilitasi komunikasi singkat, akurat, dan cepat di antara pejabat publik, dan juga antara roleplayers
terkait dan pemangku kepentingan. Pada akhirnya, komunikasi yang baik harus memiliki
pertumbuhan tujuannya ekonomi, penciptaan lapangan kerja, stabilitas politik, dan spin-off tambahan
pasokan berlebihan barang dan jasa berkualitas dengan harga terjangkau (lihat Hilliard dan Binza,
1997a).

Keterbukaan dan Transparansi

Keterbukaan dan transparansi biasanya berjalan beriringan. Dikatakan bahwa, dalam arti tertentu,
Afrika Selatan mungkin mengalami sendiri glasnost ( kata Rusia untuk publisitas atau keterbukaan). Afrika
Selatan mungkin mengalami sendiri glasnost ( kata Rusia untuk publisitas atau keterbukaan). Afrika
Selatan mungkin mengalami sendiri glasnost ( kata Rusia untuk publisitas atau keterbukaan).
Prospek untuk masyarakat yang terbuka, demokratis bisa menjadi kemerahan di “baru” Afrika Selatan.
harapan tersebut didukung oleh “Ketentuan Pendiri” Konstitusi Republik Afrika Selatan 1996 (UU 108
tahun 1996), bagian 195 (g), yang menyatakan bahwa administrasi publik Afrika Selatan telah menjadi
“transparan” dan bagian 1 (c), yang berarti menetapkan “keterbukaan.” Hal ini biasanya ditemukan bahwa
keterbukaan dan transparansi yang cita-cita mengagumkan untuk tujuan untuk tetapi inordinately sulit
untuk menegakkan. Hal ini karena tidak ada pemerintah atau lembaga publik suka ditempatkan terus di
bawah kaca pembesar.

Karena Afrika Selatan menggunakan model elit-massa pembuatan kebijakan, politisi biasanya
dihambat dari selalu berbagi informasi dengan konstituen mereka, baik untuk alasan praktis dan
politis. Model kebijakan khusus ini menyatakan bahwa segelintir orang merumuskan kebijakan untuk
mayoritas. Untuk menjaga kemiripan partisipasi warga, para pembuat kebijakan mantan
Reformasi Afrika Selatan Pelayanan Publik 195

tensively demokratisasi proses kebijakan. Pada akhirnya, bagaimanapun, partisipasi akar rumput
kadang-kadang memiliki lebih dari nilai gangguan dari apa pun. Meskipun demikian, mengingat bahwa Afrika
Selatan banyak yang tidak canggih dalam pemahaman mereka tentang masalah politik dan pemerintahan,
informasi-bijaksana keterbukaan dan transparansi bisa berarti banyak bagi mereka.

Pada akhirnya, bagaimanapun, akan terlihat bahwa hanya beberapa pilih diizinkan masuk ke tempat
suci bagian dari ruang kebijakan. Dengan demikian, meskipun keinginan yang tulus dari warga biasa untuk
terlibat dalam pembuatan kebijakan, keterlibatan biasanya tidak praktis; elite biasanya harus memutuskan
apa yang terbaik untuk massa, dengan atau tanpa demokratisasi luas dan konsultasi yang tepat.
Keterbukaan dan transparansi mungkin, oleh karena itu, menjadi punah sebagai dodo pepatah (lihat Hilliard
dan Binza, 1997b). Kedua cita-cita tidak akan bertahan dalam ujian waktu karena mereka

• Tampilkan menaiki aws fl dan kelemahan pemerintah.

• Terlalu memperpanjang keputusan dan proses pembuatan kebijakan.
• Menunda kemajuan dalam pelaksanaan program pemerintah.
• Meruntuhkan otoritas dan legitimasi dari pemerintah.
• Menantang keputusan dan kebijakan pemerintah.
• Menghambat terjemahan kebijakan ke dalam tindakan.
• Buktikan menjengkelkan, rumit dan mengerikan bagi mereka yang tidak tertarik untuk terbuka dan transparan
tentang
hal-hal (lihat Hilliard dan Binza, 1997b).

Beberapa penyebab kurangnya, atau bahkan tidak adanya, keterbukaan dan transparansi adalah:
Beberapa penyebab kurangnya, atau bahkan tidak adanya, keterbukaan dan transparansi adalah:
Beberapa penyebab kurangnya, atau bahkan tidak adanya, keterbukaan dan transparansi adalah:

• Pembentukan Cabal dan kelompok.

• kegiatan rahasia dan / atau menyeramkan terselubung dalam kerahasiaan, misteri, dan
intrik.
• Tersembunyi, ganda, dan swasta agenda.
• Tidak adanya protokol dan prosedur yang tepat.
• Kemunafikan dan sanctimoniousness.
• standar ganda / ambiguitas moral.
• Kolusi dan diam-diam.
• kepentingan pribadi, egoisme, dan kerajaan-bangunan.
• Vili fi kasi lawan dan kritikus (lihat Hilliard dan Binza, 1997b).

Beberapa mungkin obat karena kurangnya keterbukaan dan transparansi adalah: Beberapa
mungkin obat karena kurangnya keterbukaan dan transparansi adalah: Beberapa mungkin
obat karena kurangnya keterbukaan dan transparansi adalah:

• pertemuan massa umum reguler.

• penyebaran yang memadai dari informasi melalui media cetak dan elektronik.
• Mendidik masyarakat tentang artikulasi kepentingan dan agregasi.
196 Reformasi Administratif di Afrika

• Mengalokasikan suf fi waktu memadai, secara non-partisan, untuk liputan media massa isu-isu
politik.

• Memulai program dewasa belajar untuk meningkatkan pengetahuan yang belum tahu, dan untuk
membawa
mereka setara dengan bagian canggih politik masyarakat.
• Terus-menerus berkomunikasi dengan publik tentang isu-isu seperti demokrasi dan pembuatan
kebijakan.

• Melibatkan semua pemangku kepentingan, tetapi juga warga biasa, dalam perumusan kebijakan dan
diundangkan
tahap (lihat Hilliard dan Binza, 1997b).

Tidak diragukan lagi, keterbukaan dan transparansi akhirnya bisa menjadi cliche's usang di “baru”
Afrika Selatan dan mungkin memperpanjang demokrasi partisipatif hanya untuk beberapa elit bukan
dishing taburan liberal daripadanya untuk semua warga negara. Untuk menghindari konsekuensi negatif
tersebut, kedua prinsip ini seharusnya tidak diperbolehkan berkurang karena maka Afrika Selatan bisa
menghadapi masalah yang sama dengan apa yang dialami di bawah dispensasi apartheid, misalnya,
kerahasiaan dan covertness.

Pencarian untuk keterbukaan dan transparansi harus dikejar dan setelah itu berkelanjutan dalam
pelayanan publik Afrika Selatan karena keterbukaan dan transparansi memastikan, untuk sebagian besar,
bahwa korupsi dan kebodohan yang terkena dan bahwa patologi terakhir ini dapat ditangani dengan secepat
mungkin.
 Etika

Pelatihan dalam etika, moralitas, dan norma-norma dan nilai-nilai dalam pelayanan publik Afrika
Selatan adalah penting jika sektor pemerintah adalah untuk berfungsi secara efektif dan e fi sien. Ada
juga kebutuhan untuk fi nd set etika global (universal) untuk Afrika Selatan layanan dan masyarakat
bukan seperangkat etika paroki yang berlaku ke Afrika hanya (lihat Hilliard, 1996a; lihat juga Hilliard,
1992). Bagi banyak profesi, kode etik atau kode etik yang sudah ada, misalnya dokter, pengacara, akuntan,
dan perawat, untuk menyebutkan hanya beberapa. pegawai negeri juga sebagai subjek
aturan untuk kode etik atau kode staf pelayanan publik. Kode-kode ini perilaku adalah kebutuhan
diperbarui dari waktu ke waktu. Namun, kode seperti perilaku tidak dapat dikompilasi dan diperbarui
dalam isolasi dari tren universal.

Sektor publik sering berpakaian dengan segala macam karakteristik negatif; atribut-atribut negatif
biasanya menempel di benak penduduk. Untuk mengatasi citra negatif ini, pegawai negeri harus dilihat
untuk menjadi kompeten (yaitu, mereka harus profesional) pada pekerjaan mereka. Gelar ini tinggi
profesionalisme dapat membantu mengurangi stigma yang melekat pada pelayanan publik serta
pegawai publik. Namun, pelatihan etika, moralitas, dan norma-norma dan nilai-nilai pose
kesulitan-kesulitan tertentu dalam konteks Afrika Selatan. Beberapa masalah yang berkaitan dengan
adopsi satu set baru nilai-nilai dan norma-norma untuk “baru” Afrika Selatan adalah sebagai berikut:
Reformasi Afrika Selatan Pelayanan Publik 197

• Kurangnya nilai-nilai dan norma-norma inti karena selimut penolakan jelas disebut etika apartheid dan
norma-norma,
bahkan jika beberapa dari nilai-nilai dan norma-norma ini berlaku untuk kedua dispensasi lama dan
baru.

• Pengaruh sekularisme di pasca-apartheid masyarakat Afrika Selatan, meskipun fakta bahwa sekitar 70
persen
dari penduduk Afrika Selatan mengaku sebagai Kristen.
• Ambiguitas moral dan etika (dilema) ditemukan di Afrika-fi culty dif dari mendefinisikan perilaku benar dan
salah.

• Masalah membasmi korupsi “endemik” di Afrika.

• Degenerasi moral masyarakat sedemikian rupa bahwa “sesuatu berjalan selama Anda tidak tertangkap
basah.”

• Menyengat hati nurani karena tidak ada tolok ukur yang ada untuk perilaku yang benar dan salah (lihat
Hilliard, 1996a).
 Pelayanan Publik Kode Afrika Selatan Perilaku

Pada tahun 1997 kode baru etik diresmikan untuk pegawai negeri Afrika Selatan dalam hal
Pemberitahuan Pemerintah R.825. Meskipun kode etik ini tampaknya mirip dengan kode sebelumnya
perilaku, dan bahkan beruang kemiripan tertentu untuk kode universal perilaku, rilis di bawah dispensasi
baru yang demokratis memang langkah ke arah yang benar untuk memastikan
“corruptionfree” pelayanan publik.

masyarakat umumnya mengharapkan pegawai negeri untuk melakukan tugas mereka dengan jujur,
terbuka,
dan transparan. Namun, ketika pegawai negeri mulai menganggap publik kantor sebagai menguntungkan,
maka
masyarakat memiliki hak untuk dirugikan.
Hal ini memang kemudian terpuji yang kode etik ada untuk menjaga pegawai negeri pada lurus dan
sempit, sehingga mudah-mudahan menghalangi mereka dari menyerah pada godaan dan melawan hukum
memperkaya diri sendiri dan anggota keluarga mereka. Satu tetap harus diingat bahwa kode etik hanya
berfungsi sebagai pedoman untuk mengarahkan perilaku pejabat publik dan tidak dapat menjamin perilaku
sempurna. Bahkan, kode etik adalah hanya salah satu dari banyak cara untuk memastikan bahwa pegawai
negeri tetap pada jenis perilaku yang diharapkan dari seseorang ditempatkan dalam posisi kepercayaan
(lihat Hilliard, 1997a).

Beberapa metode lain untuk memastikan pelaksanaan yang tepat dari pegawai negeri adalah sebagai
berikut:

• Resep, mengadopsi, dan menegakkan saluran yang benar dari komunikasi dan prosedur, sehingga
menggagalkan pejabat dari menghindari dan / atau merusak sistem.
• Melarang anggota keluarga / kerabat dari bekerja di departemen yang sama atau bahkan institusi yang
sama,
sehingga mencegah kolusi.
• Membayar tingkat yang wajar remunerasi untuk pegawai negeri untuk mengurangi risiko pencurian
melakukan
mereka, meskipun harus ditekankan bahwa ketidakjujuran terjadi di seluruh spektrum sosial
ekonomi.

• Menerapkan sanksi tegas atau hukuman terhadap mereka yang fl agrantly mengabaikan kode etik.
198 Reformasi Administratif di Afrika

• Memperkenalkan langkah disiplin untuk memastikan bahwa pejabat publik yang dihukum karena
kesalahan, dengan demikian
melayani sebagai contoh untuk orang lain merenungkan perbuatan serupa.
• Melakukan pemeriksaan secara rutin dan memanfaatkan sistem pelaporan yang tepat untuk memastikan
bahwa kejahatan tidak
diabaikan karena tidak memadai atau tindakan pengendalian yang tidak memadai berada di
tempat.

• Membuat ketentuan untuk audit internal yang luas, yaitu, menggunakan a priori audit untuk mencegah
penipuan sebelum Membuat ketentuan untuk audit internal yang luas, yaitu, menggunakan a priori audit
untuk mencegah penipuan sebelum Membuat ketentuan untuk audit internal yang luas, yaitu, menggunakan
a priori audit untuk mencegah penipuan sebelum
atau ketika sedang terjadi.
• Mengabaikan pelaku kebiasaan sehingga pelayanan publik tidak pelabuhan tak diinginkan dalam jajarannya
yang mungkin
mengulang waktu kelakuan buruk yang sama dan lagi (lihat Hilliard, 1997a).

kode etik perilaku telah ada selama ribuan tahun, misalnya, Sepuluh Perintah dan Kode Babel
Hammurabi. Di atas kertas, kode etik terlihat baik, tetapi dalam prakteknya mereka mungkin idealis dan sulit
untuk melaksanakan. Oleh karena itu, kode etik harus memiliki built-in mekanisme yang
membuat prinsip-prinsip mereka wajib; jika tidak mereka nilai kecil (lihat Hilliard, 1997a).

Sebuah kenyataan pahit lanjut adalah bahwa hal itu tidak mudah untuk memberantas korupsi dan ilegalitas
lainnya secara keseluruhan dari pelayanan publik karena kelemahan manusia. Paling-paling, kejadian
tersebut
dapat diminimalkan dengan melembagakan tindakan pengendalian yang tepat dan dengan membagikan
hal
hukuman yang tepat bagi mereka yang telah melewati batas.

Tidak diragukan lagi, pelayanan publik Afrika Selatan harus berusaha untuk memberantas korupsi,
penyuapan, korupsi, makan sogok, nepotisme, dan sejenisnya dari jajarannya karena praktek-praktek tidak
etis tidak hanya menodai citra pelayanan publik, tetapi juga merugikan kepada publik. Kesalahan yang
merugikan kepentingan umum bangsa tidak boleh ditoleransi di negara demokratis. Oleh karena itu, semua
penyimpangan keuangan dan setiap terjadinya perilaku yang tidak etis harus terkena secepat dan sebagai
fi ef sien mungkin untuk membasmi mereka keluar dan membawa pelakunya (s) ke pengadilan. hal
menunda terlalu bisa menjadi mahal. Memang, kode etik tidak harus menjadi potongan kertas yang tidak
berharga, tetapi harus dianggap serius oleh semua orang yang tunduk kepada mereka. Jika tidak, Afrika
Selatan mungkin tidak berhasil dalam mencapai dan mempertahankan “bersih” mesin administrasi.

KESIMPULAN
 Transformasi dan reformasi pelayanan publik Afrika Selatan harus ditangani secara holistik, dengan
sumber daya yang kompeten dan baik-menyebutkan statusnya fi ed manusia ujung tombak proses.
sumber daya manusia Afrika Selatan harus dikelola sedemikian rupa sehingga pelayanan publik
menjadi model keunggulan yang misinya adalah pekerjaan dari, tenaga kerja yang kompeten beragam
mampu, dan berkomitmen untuk, memberikan layanan berkualitas tinggi untuk penduduk Afrika Selatan
dengan tingkat maksimum efisiensi pada biaya sedikit.

Bab ini telah membahas beberapa cara di mana sumber daya manusia dapat dimanfaatkan untuk
memastikan bahwa pelayanan publik Afrika Selatan mencapai utamanya
Reformasi Afrika Selatan Pelayanan Publik 199

misi, yaitu, untuk memajukan kesejahteraan umum dari seluruh penduduk tanpa memandang ras, agama,
suku, jenis kelamin, atau faktor lain yang tidak relevan. Tidak diragukan lagi, sumber daya manusia
merupakan bagian integral dari program reformasi pelayanan publik, karena tanpa Penalian staf ke dalam
upaya reformasi, reformasi pelayanan publik akan gagal total.

CATATAN

Bab ini adalah versi yang disesuaikan dari makalah yang disampaikan dalam Kelompok Kerja 111:
Reformasi Bab ini adalah versi yang disesuaikan dari makalah yang disampaikan dalam Kelompok Kerja
111: Reformasi
Pelayanan Publik di Asosiasi Internasional Sekolah dan Lembaga Administrasi (IASIA) Conference, Paris,
Pelayanan Publik di Asosiasi Internasional Sekolah dan Lembaga Administrasi (IASIA) Conference,
Paris,
September 14-17, 1998. tema Umum: “Sekolah dan lembaga administrasi:. Agen untuk manajemen sumber
daya
manusia ditingkatkan dan perubahan”

REFERENSI

Botes, P. (1994). Aspek Pengawasan: Sebuah Panduan untuk Manajer Kontemporer Umum.
Botes, P. (1994). Aspek Pengawasan: Sebuah Panduan untuk Manajer Kontemporer Umum.
Halfway House: Books Selatan. Cloete, GS dan Mokgoro, J., eds. (1995). Kebijakan Pelayanan
Publik Halfway House: Books Selatan. Cloete, GS dan Mokgoro, J., eds. (1995). Kebijakan Pelayanan Publik
Transformasi.
Kenwyn: Juta & Co Cloete, JJN (1990). Administrasi Personalia. Pretoria: JL van Kenwyn:
Juta & Co Cloete, JJN (1990). Administrasi Personalia. Pretoria: JL van Kenwyn: Juta & Co
Cloete, JJN (1990). Administrasi Personalia. Pretoria: JL van
Schaik. - - - . (1996). Pemerintah akuntabel dan Administrasi untuk Republik Afrika Selatan. Pretoria: JL van
Schaik. (1996). Pemerintah akuntabel dan Administrasi untuk Republik Afrika Selatan. Pretoria: JL van Schaik.
(1996). Pemerintah akuntabel dan Administrasi untuk Republik Afrika Selatan. Pretoria: JL van Schaik.
 Cohen, S. dan Brand, R. (1993). Total Quality Management di Pemerintah. San Fran- Cohen,
S. dan Brand, R. (1993). Total Quality Management di Pemerintah. San Fran- Cohen, S. dan
Brand, R. (1993). Total Quality Management di Pemerintah. San Fran-

cisco: Jossey- Bass.

Konstitusi Republik Afrika Selatan. ( 1996). Bertindak 108 1996. Cape Town: Parlemen.
Konstitusi Republik Afrika Selatan. ( 1996). Bertindak 108 1996. Cape Town: Parlemen.

Die Suid-Afrikaan. ( 1993). “Merekonstruksi Negara,” ed. van Zyl Slabbert. Epping: Creda Press,
September. Die Suid-Afrikaan. ( 1993). “Merekonstruksi Negara,” ed. van Zyl Slabbert. Epping: Creda
Press, September.

Fitzgerald, P., McLennan, A. dan Munslow, B. (1995). Mengelola opment Berkelanjutan

Fitzgerald, P., McLennan, A. dan Munslow, B. (1995). Mengelola opment Berkelanjutan
ngunan di Afrika Selatan. Cape Town: Oxford University Press. Garnett, JL (1992). Berkomunikasi untuk
ngunan di Afrika Selatan. Cape Town: Oxford University Press. Garnett, JL (1992). Berkomunikasi untuk
ngunan di Afrika Selatan. Cape Town: Oxford University Press. Garnett, JL (1992). Berkomunikasi untuk
Hasil di Pemerintah. San Francisco: Jossey- Hasil di Pemerintah. San
Francisco: Jossey-
Bas.
Pemberitahuan pemerintah. R.825. Pretoria: Printer Pemerintah.
Pemberitahuan pemerintah. R.825. Pretoria: Printer Pemerintah.
Green Paper pada Transformasi Pelayanan Publik. ( 1996). Johannesburg: Departemen Pelayanan Publik
dan Green Paper pada Transformasi Pelayanan Publik. ( 1996). Johannesburg: Departemen Pelayanan
Publik dan
Administrasi, Desember. Hanekom, SX dan Thornhill, C. (1986). Fungsi dari Administrator Umum.
Administrasi, Desember. Hanekom, SX dan Thornhill, C. (1986). Fungsi dari Administrator Umum.

Durban: Butterworths. Hartley, R. (1997). “R 1 Miliar Bawah Tiriskan Otak.” Sunday Times, 6 April
Hilliard, VG (1992). “Korupsi di Sektor Hartley, R. (1997). “R 1 Miliar Bawah Tiriskan Otak.” Sunday Times, 6
April Hilliard, VG (1992). “Korupsi di Sektor Hartley, R. (1997). “R 1 Miliar Bawah Tiriskan Otak.” Sunday
Times, 6 April Hilliard, VG (1992). “Korupsi di Sektor Publik-Penyebab dan remedies.” Naik- Publik-Penyebab
dan remedies.” Naik-
kamar ( April). Johannesburg: Journal of African Institute Southern dari Sekretaris dan Administrator.
kamar ( April). Johannesburg: Journal of African Institute Southern dari Sekretaris dan Administrator.

- - - . (1994). “Berurusan dengan keragaman di Afrika Selatan.” Boardroom ( Februari). Johannesburg:

(1994). “Berurusan dengan keragaman di Afrika Selatan.” Boardroom ( Februari). Johannesburg: (1994).
“Berurusan dengan keragaman di Afrika Selatan.” Boardroom ( Februari). Johannesburg:
Journal of African Institute Southern dari Sekretaris dan Administrator.

- - - . (1995). Peningkatan Kinerja di Sektor Publik. Pretoria: JL van Schaik. (1995).

Peningkatan Kinerja di Sektor Publik. Pretoria: JL van Schaik. (1995). Peningkatan Kinerja
di Sektor Publik. Pretoria: JL van Schaik.
200 Reformasi Administratif di Afrika
- - - . (1996a). “Stumbling Blok dan Strategi untuk Etika Pelayanan Publik.” Manajemen Sumber Daya
(1996a). “Stumbling Blok dan Strategi untuk Etika Pelayanan Publik.” Manajemen Sumber Daya
Manusia 12 (5) (Juni). Johannesburg: Richard Havenga & Associates. Manusia 12
(5) (Juni). Johannesburg: Richard Havenga & Associates.

- - - . (1996b). “Mengubah Public Service-No Room patah semangat.” Manajemen Sumber Daya Manusia 12
(1996b). “Mengubah Public Service-No Room patah semangat.” Manajemen Sumber Daya Manusia 12
(1996b). “Mengubah Public Service-No Room patah semangat.” Manajemen Sumber Daya Manusia 12
(3) (April). Johannesburg: Richard Havenga & Associates.

- - - . (1997a). “Kode untuk Pelayanan Publik SA.” Evening Post, 29 Agustus Port Elizabeth: Waktu Media.
(1997a). “Kode untuk Pelayanan Publik SA.” Evening Post, 29 Agustus Port Elizabeth: Waktu Media. (1997a).
“Kode untuk Pelayanan Publik SA.” Evening Post, 29 Agustus Port Elizabeth: Waktu Media.

- - - . (1997b). “Mangkir-A Dilema Kota Dawa.” Evening Post, 25 Februari Port Elizabeth: Waktu Media.
(1997b). “Mangkir-A Dilema Kota Dawa.” Evening Post, 25 Februari Port Elizabeth: Waktu Media. (1997b).
“Mangkir-A Dilema Kota Dawa.” Evening Post, 25 Februari Port Elizabeth: Waktu Media.

- - - . (1997c). “Mari kita Menghentikan Tiriskan Keterampilan.” Evening Post, 24 Januari Port Elizabeth: Waktu
Media. (1997c). “Mari kita Menghentikan Tiriskan Keterampilan.” Evening Post, 24 Januari Port Elizabeth:
Waktu Media. (1997c). “Mari kita Menghentikan Tiriskan Keterampilan.” Evening Post, 24 Januari Port
Elizabeth: Waktu Media.

- - - . (1997d). “Mengelola Keberagaman Etnis di Tempat Kerja.” Evening Post, Februari (1997d).
“Mengelola Keberagaman Etnis di Tempat Kerja.” Evening Post, Februari (1997d). “Mengelola
Keberagaman Etnis di Tempat Kerja.” Evening Post, Februari
20. Port Elizabeth: Waktu Media.
Hilliard, VG dan Binza, M. (1997a). “Poin Terlihat Pengiriman cepat.” Evening Post, Hilliard,
VG dan Binza, M. (1997a). “Poin Terlihat Pengiriman cepat.” Evening Post,
Mei 6. Port Elizabeth: Waktu Media.
- - - . (1997b). “SA Keterbukaan Apakah di bawah api.” Evening Post, 24 Juli Port Elizabeth: Waktu Media.
(1997b). “SA Keterbukaan Apakah di bawah api.” Evening Post, 24 Juli Port Elizabeth: Waktu Media.
(1997b). “SA Keterbukaan Apakah di bawah api.” Evening Post, 24 Juli Port Elizabeth: Waktu Media.

Metcalfe, L. dan Richards, S. (1992). Meningkatkan Public Management. Bristol: Sage

Metcalfe, L. dan Richards, S. (1992). Meningkatkan Public Management. Bristol: Sage
Metcalfe, L. dan Richards, S. (1992). Meningkatkan Public Management. Bristol: Sage
Publikasi. Stahl, OG (1983). Administrasi Personalia publik. New York: Harper & Row.
Publikasi. Stahl, OG (1983). Administrasi Personalia publik. New York: Harper & Row.
Publikasi. Stahl, OG (1983). Administrasi Personalia publik. New York: Harper & Row.

White Paper pada Manajemen Sumber Daya Manusia dalam Pelayanan Publik. ( 1997). Departemen
Pelayanan Publik White Paper pada Manajemen Sumber Daya Manusia dalam Pelayanan Publik. ( 1997).
Departemen Pelayanan Publik
dan Administrasi. Pretoria: Printer Pemerintah. Lembaran Pemerintah Nomor 18.594.