RMK AKUNTANSI MANAJEMEN

BAB 13

PENGUKURAN KINERJA DI ORGANISASI YANG TERDESENTRALISASI

Disusun oleh :

Kelompok 6

DEZAN APRILYANITA SYAM (A31116502)

NURUL ALIFIAH R.W (A3116515)
GEOVANY JUSTINE A.M (A31116516)

JURUSAN AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS HASANUDDIN

2018

1
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kita panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas rahmat-Nya penulis dapat
menyelesaikan makalah yang berjudul “PENGUKURAN KINERJA DI ORGANISASI
YANG TERDESENTRALISASI”. Penulis berharap makalah ini dapat berguna dalam
rangka menambah wawasan serta pengetahuan. Penulis juga menyadari bahwa makalah ini
jauh dari kata sempurna. Untuk itu, penulis berharap adanya kritik, saran dan usulan demi
perbaikan di masa yang akan datang.

2
 DAFTAR ISI

BAB I : PENDAHULUAN...............................................................................................3
A. Latar Belakang....................................................................................................3
B. Rumusan Masalah...............................................................................................3
BAB II : PEMBAHASAN

A. Desentralisasi Dalam Organisasi........................................................................4

B. Akuntansi Pertanggungjawaban..........................................................................5
C. Desentralisasi dan Pelaporan Segmen................................................................7
D. Rintangan Untuk Penetapan Biaya Yang Tepat................................................15
E. Mengevaluasi Kinerja Pusat Investasi – Pengembalian Investasi.....................18
F. Pendapatan Residu.............................................................................................23
G. Pengukuran Kinerja Operaso............................................................................26
H. Balanced Scorecard / Kartu Skor Seimbang.....................................................29
BAB III : KESIMPULAN...............................................................................................35
A. Balanced Scorecard / Kartu Skor Seimbang………………………………….35

3
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Dalam rangka meningkatkan efisiensi dan efektivitas secara keseluruhan, banyak
perusahaan memilih untuk desentralisasi. perusahaan tersebut melakukan
desentralisasi karena paramanajer lokal mampu membuat keputusan yang lebih baik
berdasarkan informasi lokal. Manajer lokal juga mampu memberikan yang tanggapan
tepat waktu untuk kondisi-kondisi yang berubah. Dalam kondisi terdesentralisasi, para
manajer memiliki peran yang lebih besar dalam pembuatan keputusan dan
pengimplementasiannya, serta menjadikan manajemen lebih bertanggung jawab
terhadap aktivitas unit kerja yang dipimpin. Adanya desentralisasi ini akan
menyebabkan para manajer yang dikenai limpahan wewenang membutuhkan
informasi yang berkualitas serta relevan untuk mendukung kualitas keputusannya.
Penilaian kinerja juga dibutuhkan dalam meningkatkan efisiensi dan efektivitas
perusahaan. Penilaian kinerja juga memegang peranan penting dalam dunia usaha,
dikarenakan dengan dilakukanya penilaian kinerja, maka dapat diketahui efektivitas
dari penetapan suatu strategi yang dilakukan oleh para manejer dan penerapanya
dalam kurun waktu tertentu. Penilaian atau pengukuran kinerja dapat mendeteksi
kelemahan atau kekurangan yang masih terdapat dalam organisasi, untuk selanjutnya
dilakukan perbaikan dimasa mendatang.

B. Rumusan Masalah
1. Apa itu desentralisasi dalam organisasi?
2. Apa saja pendekatan dalam mengukur kinerja operasi?
3. Bagaimana mengukur kinerja operasi dalam organisasi terdesentralisasi?
4.

4
 BAB II

PEMBAHASAN

A. Desentralisasi dalam OrganisasI

Desentralisasi adalah pendelegasian wewenang dalam membuat keputusan dan
kebijakan kepada manajer atau orang-orang yang berada pada level bawah dalam
suatu struktur organisasi. Pada saat sekarang ini banyak perusahaan atau organisasi
yang memilih serta menerapkan sistem desentralisasi karena dapat memperbaiki serta
meningkatkan efektifitas dan produktifitas suatu organisasi. Dapat disimpulkan bahwa
Desentralisasi Organisasi adalah Sebuah organisasi yang terdesentralisasi
(decentralized organization), wewenang pengambilan keputusannya tidak diserahkan
pada beberapa orang eksekutif puncak, melainkan disebarkan diseluruh organisasi.
 Keuntungan dan Kerugian Desentralisasi
Keuntungan utama desentralisasi meliputi:
1. Dengan mendelegasikan pemecahan masalah sehari-hari kepada manajer tingkat
bawah, manajemen puncak dapat berkonsentrasi pada isu-isu yang lebih besar
seperti strategi keseluruhan.
2. Memberdayakan manajer tingkat bawah untuk membuat keputusan
menempatkan pengambilan keputusan wewenang di tangan mereka yang
cenderung memiliki informasi paling detail dan terbaru tentang operasi sehari-
hari.
3. Dengan menghilangkan lapisan pengambilan keputusan dan persetujuan,
organisasi dapat merespon lebih cepat kepada pelanggan dan perubahan dalam
lingkungan operasi.
4. Pemberian otoritas pengambilan keputusan membantu melatih manajer tingkat
yang lebih rendah untuk posisi yang lebih tinggi.
5. Memberdayakan manajer tingkat bawah untuk membuat keputusan dapat
meningkatkan motivasi dan kepuasan kerja mereka.
 Kerugian utama desentralisasi meliputi:
1. Manajer tingkat bawah dapat membuat keputusan tanpa memahami gambaran
besar secara menyeluruh.
2. Jika manajer tingkat bawah membuat keputusan sendiri, koordinasi mungkin
kurang.
3. Manajer tingkat bawah mungkin memiliki tujuan yang bertentangan dengan
tujuan seluruh organisasi. Sebagai contoh, seorang manajer mungkin lebih
tertarik untuk meningkatkan ukuran departemennya, yang mengarah pada lebih
banyak kekuatan dan prestise, daripada meningkatkan keefektifan departemen.

5
B. Akuntansi Pertanggungjawaban
Organisasi terdesentralisasi memerlukan sistem akuntansi tanggung jawab yang
menghubungkan otoritas pengambilan keputusan manajer tingkat rendah dengan
akuntabilitas untuk hasil dari keputusan tersebut. Pusat tanggung jawab istilah
digunakan untuk setiap bagian dari organisasi yang manajernya memiliki kendali atas
dan bertanggung jawab atas biaya, laba, atau investasi. Tiga tipe pusat tanggung
jawab utama adalah pusat biaya, pusat laba, dan pusat investasi.
 Pusat biaya, laba, dan investasi
Pusat biaya-- Manajer pusat biaya memiliki kendali atas biaya, tetapi tidak
melebihi pendapatan atau penggunaan dana investasi. Departemen layanan seperti
akuntansi, keuangan, administrasi umum, hukum, dan personel biasanya
diklasifikasikan sebagai pusat biaya. Selain itu, fasilitas manufaktur sering
dianggap sebagai pusat biaya. Para manajer pusat biaya diharapkan untuk
meminimalkan biaya sambil menyediakan tingkat produk dan layanan yang
diminta oleh bagian lain dari organisasi. Sebagai contoh, manajer fasilitas
manufaktur akan dievaluasi setidaknya sebagian dengan membandingkan biaya
aktual dengan berapa banyak biaya yang seharusnya untuk tingkat output aktual
selama periode tersebut. Variasi biaya standar dan varians anggaran fleksibel,
seperti yang dibahas dalam bab sebelumnya, sering digunakan untuk mengevaluasi
kinerja pusat biaya.
Pusat laba-- Manajer pusat laba memiliki kendali atas biaya dan pendapatan,
tetapi tidak melebihi penggunaan dana investasi. Sebagai contoh, manajer yang
bertanggung jawab atas taman hiburan Six Flags akan bertanggung jawab atas
pendapatan dan biaya, dan karenanya keuntungan, dari taman hiburan, tetapi
mungkin tidak memiliki kendali atas investasi besar di taman. Manajer pusat laba
sering dievaluasi dengan membandingkan laba aktual dengan laba yang ditargetkan
atau dianggarkan.
Pusat investasi-- Manajer pusat investasi memiliki kendali atas biaya,
pendapatan, dan investasi dalam aset operasi. Misalnya, wakil presiden General
Motors di bidang manufaktur di Amerika Utara akan memiliki banyak
kebijaksanaan mengenai investasi di bidang manufaktur — seperti berinvestasi
dalam peralatan untuk memproduksi lebih banyak mesin hemat bahan bakar.
Setelah manajer tingkat atas General Motors dan dewan direksi menyetujui
proposal investasi wakil presiden, dia bertanggung jawab untuk membuat mereka

6
 membayar. Manajer pusat investasi sering dievaluasi menggunakan laba atas
investasi (ROI) atau langkah-langkah pendapatan residual.
 Pandangan Organisasi Pusat terhadap Tanggung Jawab
Superior Foods Corporation, perusahaan yang memproduksi dan
mendistribusikan makanan dan minuman ringan, memberikan contoh berbagai
macam pusat tanggung jawab. Bagan 13–1 menunjukkan bagan organisasi parsial
untuk Makanan Unggul yang menampilkan pusat biaya, laba, dan investasinya.
Departemen-departemen dan pusat-pusat kerja yang tidak menghasilkan
pendapatan yang signifikan dengan sendirinya diklasifikasikan sebagai pusat biaya.
Ini adalah departemen staf — seperti keuangan, hukum, dan personel — dan unit
operasi — seperti pabrik pembotolan, gudang, dan pusat distribusi minuman.
Pusat-pusat laba menghasilkan pendapatan, dan mereka termasuk makanan ringan
asin, minuman, dan produk confection keluarga. Wakil presiden operasi mengawasi
alokasi dana investasi di seluruh keluarga produk dan bertanggung jawab atas
keuntungan dari keluarga produk tersebut. Dan akhirnya, kantor pusat perusahaan
adalah pusat investasi karena bertanggung jawab atas semua pendapatan, biaya,
dan investasi.

C. Desentralisasi dan Pelaporan Segmen

Desentralisasi yang efektif membutuhkan pelaporan tersegmentasi. Segmen
adalah bagian atau kegiatan dari suatu organisasi tentang manajer mana yang
menginginkan biaya, pendapatan, atau data laba. Pusat biaya, laba, dan investasi

7
adalah segmen seperti wilayah penjualan, toko individu, pusat layanan, pabrik
manufaktur, departemen pemasaran, pelanggan perorangan, dan lini produk. Operasi
perusahaan dapat disegmentasi dalam banyak cara. Misalnya, Exhibit 13-2
menunjukkan beberapa cara di mana Makanan Unggul dapat menyegmentasikan
bisnisnya. Bagian atas pameran menunjukkan Superior membagi pendapatannya $
500 juta berdasarkan wilayah geografis, dan bagian bawah menunjukkan Superior
membagi pendapatan totalnya dengan saluran pelanggan. Dengan database dan
perangkat lunak yang tepat, para manajer dapat dengan mudah mengebor lebih jauh
ke dalam organisasi. Misalnya, penjualan di California dapat disegmentasikan oleh
keluarga produk, kemudian oleh lini produk.
Kemampuan drill-down ini membantu manajer untuk mengidentifikasi
sumber-sumber kinerja finansial yang kuat atau lemah secara keseluruhan. Dalam hal
ini, kita belajar bagaimana menyusun laporan laba rugi untuk segmen bisnis. Laporan
laba rugi tersegmentasi ini berguna dalam menganalisis profitabilitas segmen dan
dalam mengukur kinerja para manajer segmen.

 Membuat Laporan Laba Rugi Tersegmentasi

Beberapa prinsip penting dilibatkan dalam menyusun laporan laba rugi
tersegmentasi yang bermanfaat. Prinsip-prinsip ini diilustrasikan dalam contoh
berikut. ProphetMax Inc. adalah perusahaan perangkat lunak komputer yang

8
berkembang pesat yang didirikan oleh Lori Saffer, dan Marjorie Matsuo, yang
sebelumnya bekerja di industri perhotelan sebagai manajer umum. Mereka
membentuk perusahaan untuk mengembangkan dan memasarkan perangkat lunak
akuntansi dan operasi yang ramah pengguna yang dirancang khusus untuk hotel.
Penjualan pertama adalah yang paling sulit. Tidak ada hotel yang ingin
menjadi yang pertama menggunakan produk yang belum diuji dari perusahaan
yang tidak dikenal. Setelah mengatasi hambatan ini dengan kegigihan,
keberuntungan, dedikasi terhadap layanan pelanggan, dan harga perkenalan yang
sangat rendah, penjualan perusahaan meningkat.
Perusahaan dengan cepat mengembangkan perangkat lunak bisnis serupa
untuk pasar khusus lainnya dan kemudian bercabang ke clip art dan permainan
komputer. Dalam empat tahun sejak didirikan, organisasi telah berkembang ke titik
di mana Saffer dan Matsuo tidak lagi dapat secara langsung mengarahkan semua
kegiatan perusahaan. Desentralisasi telah menjadi kebutuhan.
Dengan demikian, perusahaan dibagi menjadi dua divisi — Produk Bisnis dan
Produk Konsumen. Dengan persetujuan bersama, Matsuo mengambil jabatan
presiden dan Saffer mengambil gelar wakil presiden Divisi Produk Bisnis. Chris
Worden, seorang programmer yang memelopori drive ke pasar seni klip dan
permainan komputer, ditunjuk sebagai wakil presiden Divisi Produk Konsumen.
Bill Carson, pengendali Prophet Max, menyadari bahwa laporan laba rugi
tersegmentasi akan diperlukan untuk lebih tepat mengevaluasi kinerja dari dua
divisi. Untuk menyusun laporan tersegmentasi, ia harus secara hati-hati
memisahkan biaya yang dapat di distribusikan ke segmen dari biaya yang tidak.
Karena sebagian besar perselisihan biaya akan menjadi biaya tetap seperti mesin
bar-coding otomatis, ia tahu ia juga harus memisahkan biaya tetap dari variabel.
Laporan pendapatan biaya penyerapan konvensional yang disiapkan untuk seluruh
perusahaan menggabungkan variabel dan biaya manufaktur tetap dalam harga
pokok penjualan.
Sebagian besar karena alasan-alasan ini, Bill Carson memutuskan untuk
menggunakan format kontribusi laporan laba rugi berdasarkan biaya variabel yang
telah dibahas dalam bab-bab sebelumnya. Ingat bahwa ketika format kontribusi
digunakan: (1) harga pokok penjualan hanya terdiri dari biaya manufaktur variabel;
(2) variabel dan biaya tetap tercantum dalam bagian terpisah; dan (3) margin
kontribusi dihitung. Ketika pernyataan semacam itu disegmentasikan seperti pada
bab ini, biaya tetap dipecah lebih jauh ke dalam apa yang disebut biaya yang dapat

9
 dilacak dan umum seperti yang dibahas kemudian. Pemecahan ini memungkinkan
margin segmen dihitung untuk setiap segmen perusahaan. Segmen segmen adalah
alat yang berharga untuk menilai profitabilitas jangka panjang dari suatu segmen
dan juga merupakan alat yang jauh lebih baik untuk mengevaluasi kinerja daripada
laporan pendapatan biaya penyerapan.
 Tingkat pernyataan tersegmentasi
Sebagian dari laporan tersegmen yang disiapkan Bill Carson ditunjukkan
dalam Exhibit 13–3. Format kontribusi laporan laba rugi untuk seluruh perusahaan
muncul di bagian paling atas pameran di bawah kolom berlabel Total Company.
Tepat di sebelah kanan kolom ini ada dua kolom — satu untuk masing-masing dua
divisi. Kami dapat melihat bahwa margin segmen Divisi Produk Bisnis adalah $
60.000 dan Divisi Produk Konsumen adalah $ 40.000. Margin segmen ini
menunjukkan kepada manajer divisi perusahaan berapa banyak masing-masing
divisi mereka berkontribusi terhadap laba perusahaan.
Namun, laporan laba rugi tersegmentasi dapat dipersiapkan untuk kegiatan di
berbagai tingkatan dalam perusahaan. Untuk memberikan informasi lebih banyak
kepada manajer divisi perusahaan, Bill Carson telah memilah divisi lebih lanjut
sesuai dengan lini produk utamanya. Dalam kasus Divisi Produk Konsumen, lini
produk adalah seni klip dan permainan komputer. Lebih jauh lagi, Bill Carson telah
mensegmentasikan masing-masing lini produk sesuai dengan bagaimana mereka
dijual — di toko komputer ritel atau melalui Internet. Dalam Tampilan 13–3,
segmentasi lebih lanjut ini diilustrasikan untuk lini produk permainan komputer.

10
 Margin Penjualan dan Kontribusi
Untuk menyiapkan laporan laba rugi tersegmentasi, biaya variabel dikurangkan
dari penjualan untuk menghasilkan margin kontribusi untuk segmen tersebut.
Margin kontribusi memberi tahu kita apa yang terjadi pada laba seiring perubahan
volume. Margin kontribusi sangat berguna dalam keputusan yang melibatkan
penggunaan kapasitas sementara seperti pesanan khusus. Jenis keputusan ini sering
hanya melibatkan biaya dan pendapatan variable.
 Biaya tetap yang dapat dilacak dan biaya tetap umum
Biaya tetap segmen yang dapat dilacak adalah biaya tetap yang timbul karena
adanya segmen, jika segmen tidak pernah ada, biaya tetap tidak akan terjadi; dan
jika segmen itu dieliminasi, biaya tetapnya akan hilang. Contoh biaya tetap yang
bisa dilacak termasuk yang berikut:

11
 o Gaji manajer produk Fritos di PepsiCo adalah biaya tetap yang dapat dilacak
dari segmen bisnis Fritos PepsiCo.
o Biaya pemeliharaan untuk gedung tempat Boeing 747 dirakit adalah biaya tetap
yang dapat dilacak dari 747 segmen bisnis Boeing.
o Asuransi kewajiban di Disney World adalah biaya tetap yang dapat ditelusuri
dari segmen bisnis Disney World dari Disney Corporation.

Biaya tetap yang umum adalah biaya tetap yang mendukung operasi lebih dari satu
segmen, tetapi tidak dapat dilacak secara keseluruhan atau sebagian ke salah satu
segmen. Bahkan jika suatu segmen sepenuhnya dihilangkan, tidak akan ada
perubahan dalam biaya tetap umum yang sama. Sebagai contoh:

o Gaji CEO General Motors adalah biaya tetap yang umum dari berbagai divisi
General Motors.
o Biaya pemanasan toko kelontong Safeway atau Kroger adalah biaya tetap yang
umum dari berbagai departemen toko - bahan makanan, produk, roti, daging,
dll.
o Biaya mesin pembuat kode otomatis di ProphetMax adalah biaya tetap yang
umum dari Divisi Produk Konsumen dan Divisi Produk Bisnis.
o Biaya gaji resepsionis di kantor yang dibagi oleh sejumlah dokter adalah biaya
tetap dokter yang sama. Biaya dapat dilacak ke kantor, tetapi tidak untuk dokter
individu.
 Mengidentifikasi Biaya Tetap yang Dapat Ditelusuri
Pembedaan antara biaya tetap yang dapat dilacak dan umum sangat penting
dalam pelaporan segmen karena biaya tetap yang dapat dilacak dibebankan ke
segmen dan biaya tetap yang umum tidak dibebankan. Dalam situasi aktual,
terkadang sulit untuk menentukan apakah biaya harus diklasifikasikan sebagai
dapat dilacak atau umum. Pedoman umum adalah memperlakukan sebagai biaya
yang dapat dilacak hanya biaya-biaya yang akan hilang dari waktu ke waktu jika
segmen itu sendiri menghilang. Misalnya, jika Divisi Produk Konsumen dijual
atau dihentikan, tidak lagi diperlukan untuk membayar gaji manajer divisi. Karena
itu, gaji manajer divisi harus diklasifikasikan sebagai biaya tetap yang dapat
dilacak dari divisi tersebut. Di sisi lain, presiden perusahaan tidak diragukan lagi
akan terus dibayarkan bahkan jika Divisi Produk Konsumen dijatuhkan.
 Penentuan Biaya Berbasis Kegiatan
Beberapa biaya mudah diidentifikasi sebagai biaya yang dapat dilacak.
Misalnya, biaya pemasangan pasta gigi Crest di televisi jelas dapat dilacak ke

12
Crest. Situasi yang lebih sulit muncul ketika bangunan, mesin, atau sumber daya
lainnya dibagi oleh dua segmen atau lebih. Sebagai contoh, asumsikan bahwa
perusahaan multiproduk menyewa ruang gudang yang digunakan untuk
menyimpan berbagai macam produknya. Apakah biaya sewa gudang dapat dilacak
atau biaya umum dari produk? Manajer yang akrab dengan penetapan biaya
berdasarkan aktivitas mungkin berpendapat bahwa biaya sewa dapat dilacak dan
harus diberikan kepada produk sesuai dengan seberapa banyak ruang yang
digunakan produk di gudang. Dengan cara yang sama, para manajer ini akan
berpendapat bahwa biaya pemrosesan pesanan, biaya dukungan penjualan, dan
biaya penjualan dan administrasi lainnya juga harus dibebankan ke segmen sesuai
dengan konsumsi konsumsi sumber daya penjualan dan administratif segmen.
Untuk mengilustrasikan, pertimbangkan Holt Corporation, perusahaan yang
memproduksi pipa beton untuk keperluan industri. Perusahaan ini memiliki tiga
produk - pipa 9 inci, pipa 12 inci, dan pipa 18 inci. Ruang disewa di gudang besar
setiap tahun sesuai kebutuhan. Biaya sewa ruang ini adalah $ 4 per kaki persegi
per tahun. Pipa 9 inci menempati 1.000 kaki persegi ruang, pipa 12 inci
menempati 4.000 kaki persegi, dan pipa 18 inci menempati 5.000 kaki persegi.
Perusahaan juga memiliki departemen pemrosesan pesanan yang mengeluarkan $
150.000 dalam biaya pemrosesan pesanan tahun lalu. Manajemen percaya bahwa
biaya pemrosesan pesanan didorong oleh jumlah pesanan yang ditempatkan oleh
pelanggan. Tahun lalu 2.500 pesanan ditempatkan, dimana 1.200 untuk pipa 9
inci, 800 untuk pipa 12 inci, dan 500 untuk pipa 18 inci. Berdasarkan data ini,
biaya berikut akan ditetapkan untuk setiap produk menggunakan pendekatan
penetapan biaya berdasarkan aktivitas:

Metode penetapan biaya ini menggabungkan kekuatan biaya berbasis aktivitas

dengan kekuatan pendekatan kontribusi dan sangat meningkatkan kemampuan
manajer untuk mengukur profitabilitas dan kinerja segmen. Dalam kasus Holt

13
 Corporation, jelas bahwa $ 20.000 dalam biaya pergudangan untuk pipa 18 inci
akan dihilangkan jika pipa 18 inci tidak lagi diproduksi. Perusahaan hanya akan
menyewa lebih sedikit ruang gudang pada tahun berikutnya. Namun, anggaplah
perusahaan memiliki gudang. Maka tidak begitu jelas bahwa $ 20.000 biaya
pergudangan akan benar-benar hilang jika pipa 18-inci dihentikan. Perusahaan
mungkin dapat menyewakan ruang, atau menggunakannya untuk produk lain,
tetapi sekali lagi ruang mungkin hanya kosong sementara biaya pergudangan
terus terjadi.

 Biaya Dapat Dilacak Dapat Menjadi Biaya Umum

Biaya tetap yang dapat dilacak ke satu segmen mungkin merupakan biaya
umum segmen lain. Misalnya, United Airlines mungkin menginginkan laporan laba
rugi tersegmentasi yang menunjukkan margin segmen untuk penerbangan tertentu
dari Chicago hingga Paris lebih lanjut dipecah menjadi margin kelas satu, kelas
bisnis, dan kelas ekonomi. Maskapai harus membayar biaya pendaratan yang
cukup besar di bandara Charles DeGaulle di Paris. Biaya pendaratan tetap ini
adalah biaya yang dapat dilacak dari penerbangan, tetapi itu adalah biaya umum
kelas satu, kelas bisnis, dan kelas ekonomi. Bahkan jika kabin kelas satu kosong,
seluruh biaya pendaratan harus dibayar. Jadi biaya pendaratan bukanlah biaya yang
dapat ditelusuri dari kabin kelas satu. Tetapi di sisi lain, membayar biaya
diperlukan untuk memiliki penumpang kelas satu, kelas bisnis, atau kelas ekonomi.
Jadi biaya pendaratan adalah biaya umum dari ketiga kelas ini.
Sifat ganda dari beberapa biaya tetap dapat dilihat pada Tampilan 13–4.
Perhatikan dari diagram bahwa ketika segmen didefinisikan sebagai divisi, Divisi
Produk Konsumen memiliki $ 80.000 dalam pengeluaran tetap tertelusur. Namun,
ketika kami menelusuri ke lini produk, hanya $ 70.000 dari biaya $80.000 yang
dapat dilacak ke Divisi Produk Konsumen dapat dilacak ke lini produk. $ 10.000
lainnya menjadi biaya umum dari dua lini produk dari Divisi Produk Konsumen.
Mengapa $ 10.000 biaya tetap dapat dilacak menjadi biaya umum ketika divisi
dibagi menjadi lini produk? $ 10.000 adalah gaji bulanan manajer Divisi Produk
Konsumen. Gaji ini adalah biaya yang dapat ditelusuri dari divisi secara
keseluruhan, tetapi ini adalah biaya umum dari lini produk divisi. Gaji manajer
adalah biaya yang diperlukan untuk memiliki dua lini produk, tetapi bahkan jika
salah satu dari lini produk tersebut dihentikan sepenuhnya, gaji manajer mungkin

14
 tidak akan dipotong. Oleh karena itu, tidak ada gaji manajer yang benar-benar
dapat ditelusuri ke masing-masing produk.
Biaya tetap yang dapat dilacak sebesar $ 70.000 dari lini produk terdiri dari
biaya periklanan khusus produk. Sebanyak $ 30.000 dihabiskan untuk clip art iklan
dan $ 40.000 dihabiskan untuk iklan game komputer. Biaya-biaya ini jelas dapat
ditelusuri ke lini produk individu

 Informasi Keuangan Tersegmentasi dalam Laporan Eksternal

Untuk tujuan pelaporan eksternal, perusahaan yang mengikuti US GAAP akan
menerapkan Kodifikasi Standar Akuntansi, ASC 280 Segment Reporting
(sebelumnya FAS 131), sementara sebagian besar perusahaan Asia akan mengikuti
struktur dasar dari IFRS, IFRS 8 Segmen Operasi. kedua standar berlaku untuk
entitas dengan persyaratan pelaporan publik dan didasarkan pada "pendekatan
manajemen" dalam mengidentifikasi segmen yang dapat dilaporkan. kedua standar
ini sebagian besar menyatu kecuali untuk dua persyaratan di bawah ini:
1. Pengungkapan pada kewajiban segmen diperlukan oleh IFRS tetapi tidak untuk
GAAP
2. Penentuan segmen untuk IFRS didasarkan pada pendekatan manajemen terlepas
dari bentuk organisasi, sedangkan GAAP membutuhkan segmen yang akan
ditentukan berdasarkan produk dan layanan ketika entitas dikelola di lebih dari
satu cara
D. Rintangan Untuk Penetapan Biaya Yang Tepat
Biaya harus benar ditugaskan ke segmen. Semua biaya yang terkait dengan
segmen- dan hanya biaya itu-harus ditugaskan ke segmen tersebut. Sayangnya,
perusahaan sering membuat kesalahan saat menugaskan biaya ke segmen. Mereka
menghilangkan beberapa biaya, tidak tepat menetapkan biaya tetap yang dapat
dilacak, dan sewenang-wenang mengalokasikan biaya tetap yang umum.

15
 Penghapusan Biaya
Biaya yang ditetapkan ke segmen harus mencakup semua biaya yang dapat
diatribusikan pada segmen tersebut seluruh rantai nilai perusahaan. Semua fungsi
ini, dari penelitian dan pengembangan, melalui desain produk, manufaktur,
pemasaran, distribusi, dan layanan pelanggan,diwajibkan untuk membawa produk
atau layanan kepada pelanggan dan menghasilkan pendapatan. Namun, hanya
biaya produksi yang termasuk dalam biaya produk yang diserapbiaya, yang secara
luas dianggap diperlukan untuk pelaporan keuangan eksternal. Menghindariharus
mempertahankan dua sistem biaya dan untuk menyediakan konsistensi antara
internal dan Laporan eksternal, banyak perusahaan juga menggunakan biaya
penyerapan untuk laporan internal mereka seperti laporan laba rugi segmen.
Akibatnya, perusahaan semacam itu menghilangkan dari bagian analisis
profitabilitas atau semua biaya "hulu" dalam rantai nilai, yang terdiri dari penelitian
dan pengembangan dan desain produk, dan biaya "hilir", yang terdiri dari
pemasaran, distribusi, dan layanan pelanggan. Namun non-manufaktur ini biaya
sama pentingnya dalam menentukan profitabilitas produk seperti halnya
manufakturbiaya. Biaya hulu dan hilir ini, yang biasanya termasuk dalam
penjualan dan biaya administrasi pada laporan pendapatan biaya penyerapan, dapat
mewakili setengah atau lebih dari total biaya sebuah organisasi. Jika biaya hulu
atau hilir sedang dihilangkan dalam analisis profitabilitas, maka produk ini dikotori
dan manajemen mungkin tanpa disadari mengembangkan dan memelihara produk
yang dalam jangka panjang berakibat pada kerugian.
 Metode yang tidak tepat untuk Menugaskan Penelusuran Biaya antar Segmen
Selain menghilangkan biaya, banyak perusahaan yang tidak menangani tugas
yang dapat dilacak dengan benar biaya pada laporan laba segmen. Pertama, mereka
tidak melacak biaya tetap segmen bahkan ketika itu layak untuk melakukannya.
Kedua, mereka menggunakan alokasi yang tidak tepat dasar untuk mengalokasikan
pengeluaran tetap yang dapat dilacak ke segmen.
o Gagal Menelusuri Biaya Langsung. Biaya yang bisa dilacak langsung ke
spesifik Segmen harus dibebankan langsung ke segmen itu dan tidak boleh
dialokasikan ke yang lain segmen. Misalnya, sewa kantor cabang perusahaan
asuransi seharusnya dibebankan langsung ke kantor cabang daripada
dimasukkan dalam overhead perusahaan kolam renang dan kemudian
menyebar ke seluruh perusahaan.

16
 o Basis Alokasi Yang Tidak Pantas. Beberapa perusahaan menggunakan basis
alokasi arbitrase untuk mengalokasikan biaya ke segmen. Sebagai contoh,
beberapa perusahaan mengalokasikan penjualan dan biaya administrasi
berdasarkan pendapatan penjualan. Jadi, jika sebuah segmen menghasilkan
20% dari total penjualan perusahaan, itu akan dialokasikan 20% dari penjualan
dan administrasi perusahaan pengeluaran sebagai “pembagian adil”. Prosedur
dasar yang sama ini diikuti jika harga pokok penjualan atau beberapa ukuran
lain digunakan sebagai basis alokasi.

Biaya harus dialokasikan ke segmen untuk tujuan pengambilan keputusan

internal hanya ketikadasar alokasi sebenarnya mendorong biaya yang dialokasikan
(atau sangat berkorelasi dengan driver biaya riil). Misalnya, penjualan harus
digunakan untuk mengalokasikan penjualan dan administrasi biaya hanya jika
peningkatan 10% dalam penjualan akan menghasilkan peningkatan 10% dalam
penjualan dan biaya administrasi. Sampai-sampai biaya penjualan dan administrasi
tidak didorong oleh penjualan volume, biaya ini akan dialokasikan secara tidak
tepat — dengan persentase biaya penjualan dan administrasi yang tidak
proporsional tinggi yang diberikan kepada segmen dengan penjualan terbesar.

 Membagi secara sewenang-wenang antara biaya yang sama antar segmen

Praktik bisnis ketiga yang menyebabkan biaya segmen terdistorsi adalah
praktik menugaskan biaya yang tidak dapat dilompati ke segmen. Sebagai contoh,
beberapa perusahaan mengalokasikan yang umum biaya pembangunan markas
besar perusahaan untuk produk pada laporan segmen. Namun, di sebuah
perusahaan multiproduct, tidak ada produk tunggal yang mungkin bertanggung
jawab atas sesuatu yang signifikan jumlah biaya ini. Bahkan jika produk
dieliminasi seluruhnya, biasanya akan ada tidak berpengaruh signifikan terhadap
biaya gedung kantor pusat perusahaan. Pendeknya, tidak ada hubungan sebab-
akibat antara biaya gedung perkantoran perusahaan dan keberadaan satu produk.
Sebagai konsekuensinya, setiap alokasi biaya kantor pusat perusahaan untuk
membangun produk harus sewenang-wenang.
Biaya umum seperti biaya gedung kantor pusat perusahaan sangat penting
yang tentu saja, memiliki kegunaan yang besar. Praktek mengalokasikan
sewenang-wenang secara umum biaya untuk segmen sering dibenarkan dengan
alasan bahwa "seseorang" harus "menutupi biaya umum." Meskipun tidak dapat

17
 disangkal benar bahwa biaya umum harus ditutup, sewenang-wenang
mengalokasikan biaya umum ke segmen tidak memastikan bahwa ini akan terjadi.
Bahkan, menambahkan bagian dari biaya umum ke biaya sebenarnya dari suatu
segmen dapat membuat keuntungan yang menguntungkan segmen tampaknya tidak
menguntungkan. Jika seorang manajer menghilangkan segmen yang tampaknya
tidak menguntungkan tersebut, biaya sebenarnya dari segmen tersebut akan
disimpan, namun pendapatannya akan menjadi kalah. Dan apa yang terjadi dengan
biaya tetap biasa yang dialokasikan ke segmen ini Mereka tidak menghilang;
mereka dialokasikan kembali ke segmen sisa perusahaan. Itu membuat semua
segmen yang tersisa nampak kurang menguntungkan-mungkin hasilnya dalam
menjatuhkan segmen lainnya. Efek bersihnya adalah mengurangi keseluruhan
keuntungan dari perusahaan dan membuatnya lebih sulit untuk "menutupi biaya
umum."
Selain itu, biaya umum tetap tidak dapat dikelola oleh manajer kepada siapa
mereka dialokasikan secara sewenang-wenang; mereka adalah tanggung jawab
manajer tingkat yang lebih tinggi. Mengalokasikan Biaya tetap yang umum ke
pusat tanggung jawab kontraproduktif dalam sebuah tanggung jawab sistem
akuntansi. Ketika biaya tetap umum dialokasikan kepada manajer, mereka ditahan
bertanggung jawab atas biaya-biaya tersebut meskipun mereka tidak dapat
mengendalikannya.
Singkatnya, cara banyak perusahaan menangani pelaporan segmen
menghasilkan distorsi biaya. Distorsi ini dihasilkan dari tiga praktik — kegagalan
untuk melacak biaya secara langsung ke spesifik segmen ketika layak untuk
melakukannya, penggunaan basis yang tidak tepat untuk mengalokasikan biaya,
dan alokasi biaya umum ke segmen. Praktek-praktek ini tersebar luas. Satu studi
menemukan bahwa 60% dari perusahaan yang disurvei tidak berusaha untuk
menetapkan penjualan dan biaya administrasi untuk segmen atas dasar sebab-
akibat.
E. Mengevaluasi Kinerja Pusat Investasi — Pengembalian Investasi
Sejauh ini, bab ini berfokus pada bagaimana menetapkan biaya dengan benar ke
pusat-pusat pertanggungjawaban dan bagaimana menyusun laporan pendapatan
tersegmentasi. Ini adalah langkah-langkah penting ketika mengevaluasi pusat biaya
dan laba. Namun, mengevaluasi kinerja pusat investasi memerlukan lebih banyak
daripada pelaporan biaya dan segmen margin yang akurat. Sebagai tambahan, sebuah
pusat investasi bertanggung jawab untuk memperoleh pengembalian investasi yang

18
memadai. Dua bagian berikut menyajikan dua metode untuk mengevaluasi aspek
kinerja pusat investasi ini. Metode pertama, yang tercakup dalam bagian ini, disebut
return on investment (ROI). Metode kedua, yang dibahas di bagian berikutnya,
disebut sisa pendapatan.
 The Return on Investment (ROI) Formula
Return on investment (ROI) didefinisikan sebagai pendapatan operasional
bersih dibagi rata-rata aset operasi:
NET OPERATING INCOME
ROI =
AVERAGE OPERATING ASSETS
Semakin tinggi segmen bisnis return on investment (ROI), semakin besar
keuntungan yang diperoleh per dolar yang diinvestasikan dalam segmen aset
operasi.
 Laba Bersih dan Aktiva Operasi yang Ditetapkan
Perhatikan bahwa laba bersih operasional, daripada laba bersih, digunakan
dalam rumus ROI. Laba bersih operasional adalah pendapatan sebelum bunga dan
pajak dan kadang-kadang disebut sebagai EBIT (laba sebelum bunga dan pajak).
Pendapatan operasional bersih digunakan dalam formula karena basis (yaitu
penyebut) terdiri dari aset operasi. Agar konsisten, kita gunakan pendapatan
operasional bersih di pembilang.
Aset operasi termasuk uang tunai, piutang dagang, inventaris, pabrik dan
peralatan, dan semua aset lainnya yang dimiliki untuk tujuan operasi. Contoh aset
yang tidak termasuk dalam aset operasi (yaitu, contoh aset nonoperatif) termasuk
tanah yang dimiliki untuk masa depan gunakan, investasi di perusahaan lain, atau
bangunan disewakan kepada orang lain. Aset-aset ini tidak dimiliki untuk tujuan
operasi dan oleh karena itu dikecualikan dari aset operasi. Itu basis aset operasi
yang digunakan dalam formula biasanya dihitung sebagai rata – rata aset operasi
antara awal dan akhir tahun.
Sebagian besar perusahaan menggunakan nilai buku bersih (yaitu, biaya
perolehan dikurangi akumulasi penyusutan) aset yang dapat disusutkan untuk
menghitung rata-rata aset operasi. Pendekatan ini memiliki kemunduran. Nilai
buku aset menurun dari waktu ke waktu seiring akumulasi penyusutan meningkat.
Ini mengurangi penyebut dalam perhitungan ROI, sehingga meningkatkan ROI.
Akibatnya, ROI secara mekanis meningkat seiring berjalannya waktu. Apalagi
mengganti tua yang disusutkan peralatan dengan peralatan baru meningkatkan nilai
buku dari aset yang dapat terdepresiasi dan menurunkan ROI Oleh karena itu,
menggunakan nilai buku bersih dalam perhitungan aset operasi rata-rata
menghasilkan pola yang dapat diprediksi untuk meningkatkan ROI dari waktu ke
19
 waktu karena akumulasi penyusutan tumbuh dan enggan mengganti peralatan lama
dengan peralatan baru yang diperbarui. Sebuah alternatif untuk menggunakan nilai
buku bersih adalah biaya bruto aset, yang mengabaikan akumulasi penyusutan.
Biaya kotor tetap konstan dari waktu ke waktu karena depresiasi diabaikan; oleh
karena itu, ROI tidak tumbuh secara otomatis dari waktu ke waktu, dan mengganti
sepenuhnya terdepresiasi aset dengan aset baru yang sebanding tidak akan
berdampak negatif pada ROI.
Namun demikian, sebagian besar perusahaan menggunakan pendekatan nilai
buku bersih untuk rata-rata komputasi aset operasi karena konsisten dengan praktik
pelaporan keuangan mereka mencatat nilai buku neto aset pada neraca dan
termasuk depresiasi sebagai beban usaha atas laporan laba rugi. Dalam teks ini,
kita akan menggunakan nilai buku bersih pendekatan kecuali jika latihan atau
masalah tertentu mengarah sebaliknya.
 Memahami ROI
Persamaan untuk ROI, laba operasi bersih dibagi dengan rata-rata aset operasi,
tidak banyak membantu manajer yang tertarik untuk mengambil tindakan untuk
meningkatkan ROI mereka. Itu saja menawarkan dua tuas untuk meningkatkan
kinerja-pendapatan operasional bersih dan operasi rata-rata aktiva. Untungnya,
ROI juga bisa dinyatakan sebagai berikut:
ROI = MARGIN X TURNOVER

Dimana :

NET OPERATING INCOME

MARGIN =
SALES
Dan
SALES
TURNOVER=
AVERAGE OPERATING ASSETS
Perhatikan bahwa istilah penjualan dalam formula margin dan turnover akan
dibatalkan saat berada dikalikan bersama, menghasilkan formula asli untuk ROI
yang dinyatakan dalam bentuk operasi bersih pendapatan dan rata-rata aktiva
operasi. Jadi formula untuk ROI akan memberikan jawaban yang sama. Namun,
formulasi margin dan omset memberikan beberapa wawasan tambahan. Dari
perspektif manajer, margin dan perputaran adalah konsep yang sangat penting.
Margin biasanya ditingkatkan dengan meningkatkan penjualan atau mengurangi
biaya operasional, termasuk harga pokok penjualan dan penjualan dan biaya
administrasi. Semakin rendah biaya operasional per dolar penjualan, semakin
tinggi margin yang diperoleh. Beberapa manajer cenderung terlalu focus margin

20
dan abaikan omset. Namun, omset mencakup area penting manajer tanggung jawab
— investasi dalam aset operasi. Dana yang berlebihan diikat dalam operasi aset
(misalnya, uang tunai, piutang dagang, persediaan, pabrik dan peralatan, dan aset
lainnya) menekan omset dan menurunkan ROI. Sebenarnya, penggunaan aset
operasi yang tidak efisien bisa sama seperti sebagian besar menyeret profitabilitas
sebagai biaya operasi yang berlebihan, yang menekan margin.
E.I. du Pont de Nemours and Company (lebih dikenal dengan DuPont)
mempelopori penggunaan ROI dan menyadari pentingnya melihat margin dan
omset dalam menilai kinerja manajer ROI sekarang banyak digunakan sebagai
ukuran kunci dari pusat investasi kinerja. ROI mencerminkan satu sosok banyak
aspek dari tanggung jawab manajer. Hal ini dapat dibandingkan dengan tingkat
pengembalian pusat investasi lainnya dalam organisasi, tingkat pengembaliannya
dari perusahaan lain di industri, dan pengembalian modal dari pusat investasi itu
sendiri.
DuPont juga mengembangkan diagram yang muncul di Exhibit 11–5. Pameran
ini membantu manajer memahami bagaimana mereka dapat meningkatkan ROI.
Setiap kenaikan ROI harus dilakukan pada paling tidak salah satu dari yang
berikut:
1. Meningkatnya penjualan
2. Mengurangi biaya operasional
3. Mengurangi aset operasi

Banyak tindakan melibatkan kombinasi perubahan dalam penjualan, pengeluaran,

dan aset operasi. Misalnya, pengelola dapat melakukan investasi pada (yaitu,

21
 meningkatkan) aset operasi untuk mengurangi biaya operasional atau
meningkatkan penjualan. Apakah efek bersihnya menguntungkan atau tidak dinilai
dalam hal dampak keseluruhannya terhadap ROI. Sebagai contoh, anggaplah
bahwa Montvale Burger Grill mengharapkan hasil operasi bulan depan:

Laba atas investasi yang diharapkan (ROI) untuk sebulan dihitung sebagai berikut:
Net operating income sales $ 10.000
ROI ¿ X = X
sales average operating assets $ 100.000

$ 104.000
$ 52.000
= 10% x 2 = 20%
Misalkan bahwa manajer dari Montvale Burger Grill sedang mempertimbangkan
investasi $ 2.000 dalam mesin es krim bersoda lembut yang dapat mengeluarkan
sejumlah berbeda rasa. Mesin baru ini akan meningkatkan penjualan sebesar $
4.000, tetapi akan membutuhkan tambahan biaya operasi $ 1.000. Dengan
demikian, pendapatan operasional bersih akan meningkat $ 3.000, menjadi $
13.000. ROI baru adalah:
Net operating income sales $ 13.000
ROI ¿ X = X
sales average operating assets $ 104.000

$ 100.000
$ 50.000
= 12,5% x 2 = 25% (dibandingkan dengan 20% awalnya)
Dalam contoh khusus ini, investasi meningkatkan ROI, tetapi itu tidak akan selalu
terjadi.
 Kritik terhadap ROI
Meskipun ROI secara luas digunakan dalam mengevaluasi kinerja, adapun
pada hal-hal berikutMerupakan kritik dari ROI:
1. Hanya mengatakan kepada manajer untuk meningkatkan ROI mungkin
tidak cukup. Manajer mungkin tidak tahu bagaimana cara meningkatkan
ROI; mereka dapat meningkatkan ROI dengan cara yang tidak konsisten
dengan strategi perusahaan; atau mereka dapat mengambil tindakan yang
meningkatkan ROI dalam jangka pendek tetapi merugikan perusahaan
dalam jangka panjang (seperti mengurangi riset dan pengembangan).
Inilah mengapa ROI paling baik digunakan sebagai bagian dari balanced
scorecard, seperti yang akan dibahas nanti dalam bab ini Balanced
scorecard dapat memberikan panduan konkret kepada manajer,

22
 membuatnya lebih mungkin bahwa tindakan mereka konsisten dengan
strategi perusahaan dan mengurangi kemungkinan bahwa mereka akan
meningkatkan kinerja jangka pendek dengan mengorbankan kinerja jangka
panjang.
2. Seorang manajer yang mengambil alih segmen bisnis biasanya mewarisi
banyak komitmen biaya di mana manajer tidak memiliki kendali. Biaya
berkomitmen ini mungkin relevan dalam menilai kinerja segmen bisnis
sebagai investasi tetapi mereka buat sulit untuk secara adil menilai kinerja
manajer.
3. Sebagaimana dibahas di bagian berikutnya, seorang manajer yang
dievaluasi berdasarkan ROI dapat menolak peluang investasi yang
menguntungkan bagi seluruh perusahaan, tetapi itu akan berdampak
negatif pada evaluasi kinerja manajer.
F. Penghasilan residual (pendapatan sisa)
Penghasilan residual adalah pendekatan lain untuk mengukur kinerja sebuah
pusat investasi. Penghasilan residual adalah pendapatan operasional bersih yang
diperoleh pusat investasi di atas pengembalian minimum yang diperlukan atas aset
operasinya. Dalam bentuk persamaan, sisa pendapatan adalah dihitung sebagai
berikut:
Residual income = Net operating income –(Average operating assets X Minimum
required rate of return)
Economic Value Added (EVA) adalah adaptasi dari sisa pendapatan yang telah
ada diadopsi oleh banyak perusahaan.4 Di bawah EVA, perusahaan sering
memodifikasi akuntansi mereka prinsip dalam berbagai cara. Misalnya, dana yang
digunakan untuk penelitian dan pengembangan adalah sering diperlakukan sebagai
investasi dan bukan sebagai biaya.5 Komplikasi ini paling baik ditangani dengan
kursus yang lebih maju; dalam teks ini kita tidak akan menggambar perbedaan antara
sisa pendapatan dan EVA. Ketika sisa pendapatan atau EVA digunakan untuk
mengukur kinerja, tujuannya adalah untuk memaksimalkan jumlah total pendapatan
residual atau EVA, bukan untuk memaksimalkan ROI. Ini adalah sebuah perbedaan
penting. Jika tujuannya adalah untuk memaksimalkan ROI, maka setiap perusahaan
harus melepaskan semua produknya kecuali produk tunggal dengan ROI tertinggi.
Untuk memperjelas ilustrasi, pertimbangkan data berikut untuk pusat investasi
— Divisi Ketchikan dari Alaska Marine Services Corporation.

23
Alaska Marine Services Corporation telah lama memiliki kebijakan menggunakan
ROI untuk mengevaluasi manajer pusat investasi, tetapi mempertimbangkan untuk
beralih ke pendapatan residual. Itu pengendali perusahaan, yang mendukung
perubahan untuk pendapatan residual, telah memberikan tabel berikut yang
menunjukkan bagaimana kinerja divisi akan dievaluasi di bawah masing-masing dari
dua metode:

Alasan yang mendasari perhitungan sisa pendapatan sangat mudah. Perusahaan

mampu menghasilkan tingkat pengembalian setidaknya 15% pada investasinya.
Karena perusahaan telah menginvestasikan $ 100.000 di Divisi Ketchikan dalam
bentuk aset operasi, perusahaan harus dapat menghasilkan setidaknya $ 15.000 (15%?
$ 100.000) untuk investasi ini. Karena pendapatan operasional bersih Ketchikan
Division adalah $ 20.000, sisa pendapatan di atas dan di luar pengembalian minimum
yang dibutuhkan adalah $ 5.000. Jika sisa pendapatan diadopsi sebagai ukuran kinerja
untuk menggantikan ROI, manajer Divisi Ketchikan akandievaluasi berdasarkan
pertumbuhan pendapatan residual dari tahun ke tahun.
 Motivasi dan Penghasilan Residual
Salah satu alasan utama mengapa pengendali dari Alaska Marine Services
Corporation ingin beralih dari ROI ke pendapatan residual terkait dengan
bagaimana manajer melihat yang baru investasi di bawah dua skema pengukuran
kinerja. Penghasilan sisa Pendekatan mendorong manajer untuk membuat investasi
yang menguntungkan bagi seluruh perusahaan tetapi itu akan ditolak oleh manajer
yang dievaluasi menggunakan rumus ROI.Untuk mengilustrasikan masalah ini
dengan ROI, anggaplah bahwa manajer KetchikanDivisi sedang
mempertimbangkan membeli mesin diagnostik terkomputerisasi untuk membantu

24
dalam melayani mesin diesel laut. Mesin itu akan berharga $ 25.000 dan
diharapkan menghasilkan pendapatan operasi tambahan $ 4.500 setahun. Dari
sudut pandang perusahaan, ini akan terjadi menjadi investasi yang baik karena
menjanjikan tingkat pengembalian 18% ($ 4.500? $ 25.000), yang melebihi tingkat
pengembalian minimum yang diminta perusahaan sebesar 15%. Jika manajer
Divisi Ketchikan dievaluasi berdasarkan pendapatan residual, dia akan mendukung
investasi dalam mesin diagnostik seperti yang ditunjukkan di bawah ini:

Karena proyek akan meningkatkan sisa pendapatan Divisi tersebut oleh $ 750,
manajer akan memilih untuk berinvestasi di mesin diagnostik baru. Sekarang
anggaplah bahwa manajer Divisi Ketchikan dievaluasi berdasarkan ROI. Efek dari
mesin diagnostik pada ROI divisi dihitung di bawah ini:

Proyek baru ini mengurangi ROI divisi dari 20% menjadi 19,6%. Ini terjadi karena
tingkat pengembalian 18% pada mesin diagnostik baru, sementara di atas 15%
perusahaan tingkat pengembalian minimum yang disyaratkan, berada di bawah
ROI divisi saat ini sebesar 20%. Karena itu, mesin diagnostik baru akan
menurunkan ROI divisi meskipun akan menjadi a investasi yang baik dari sudut
pandang perusahaan secara keseluruhan. Jika pengelola divisi dievaluasi
berdasarkan ROI, dia akan enggan untuk bahkan mengusulkan seperti itu investasi.
Umumnya, seorang manajer yang dievaluasi berdasarkan ROI akan menolak
proyek apa pun yangtingkat pengembalian berada di bawah ROI divisi saat ini
meskipun tingkat pengembalian proyek berada di atas tingkat pengembalian
minimum yang diharuskan perusahaan. Sebaliknya, manajer yang ada dievaluasi
menggunakan sisa pendapatan akan mengejar setiap proyek yang tingkat
pengembaliannya di atas tingkat pengembalian minimum yang diminta karena akan

25
 meningkatkan sisa pendapatan mereka. Karena itu adalah kepentingan terbaik
perusahaan secara keseluruhan untuk menerima proyek apa pun yang tingkatnya
kembali di atas tingkat pengembalian minimum yang diperlukan, manajer yang
dievaluasi berdasarkanpada sisa pendapatan akan cenderung membuat keputusan
yang lebih baik mengenai proyek investasidari manajer yang dievaluasi
berdasarkan ROI.
 Perbandingan Divisional dan Penghasilan Residual
Pendekatan pendapatan residual memiliki satu kerugian besar. Itu tidak bisa
digunakan untuk membandingkan kinerja divisi dari berbagai ukuran. Pembagian
yang lebih besar sering memiliki lebih banyak residualpenghasilan dari divisi yang
lebih kecil, tidak harus karena mereka lebih baik dikelola tetapi hanya karena
mereka lebih besar. Sebagai contoh, pertimbangkan perhitungan sisa pendapatan
berikut untuk Divisi Grosir dan Divisi Ritel dari Sisal Marketing Corporation:

Amati bahwa Divisi Grosir memiliki pendapatan residual yang sedikit lebih
banyak daripada Ritel Divisi, tetapi Divisi Grosir memiliki $ 1.000.000 dalam aset
operasi dibandingkan menjadi hanya $ 250.000 dalam aset operasi untuk Divisi
Ritel. Dengan demikian, Grosir Pendapatan sisa divisi yang lebih besar mungkin
karena ukurannya yang lebih besar daripada kualitas manajemennya. Bahkan,
tampaknya divisi yang lebih kecil dapat dikelola dengan lebih baik karena telah
mampu menghasilkan pendapatan residual hampir sama banyak dengan hanya
seperempatnya dalam aset operasi. Ketika membandingkan pusat investasi,
mungkin lebih baik fokus pada perubahan persentase dalam pendapatan residual
dari tahun ke tahun daripada pada jumlah absolut dari sisa pendapatan.
Banyak organisasi sekarang mengintegrasikan ukuran keuangan seperti ROI
dan residualpenghasilan dalam sistem terkoordinasi ukuran kinerja yang dikenal
sebagai balanced scorecard.

G. Pengukuran Kinerja Operasi

Selain ukuran kinerja keuangan, organisasi juga menggunakan ukuran kinerja non
finansial. Organisasi menggunakan ukuran kinerja non finansial untuk mengukur apa
yang mendorong kinerja organisasi.Misalnya, variasi aktivitas dan pendapatan
mengambil hasil dari upaya yang ditujukan untuk meningkatkan penjualan, tetapi

26
variasi aktivitas dan pendapatan tidak benar-benar mengukur tindakan yang
mendorong penjualan seperti meningkatkan kualitas, mengekspos lebih banyak
pelanggan potensial ke produk, memenuhi pesanan pelanggan tepat waktu, dan
sebagainya. Akibatnya, banyak organisasi menggunakan berbagai ukuran kinerja non
finansial selain ukuran keuangan. Dalam bagian ini kita akan membahas tiga contoh
tindakan yang sangat penting untuk sukses dalam organisasi yaitu : waktu siklus
pengiriman, waktu proses, dan efisiensi siklus manufaktur.

 Waktu Siklus Pengiriman

Jumlah waktu dari kapan pesanan pelanggan diterima sampai pengiriman
pesanandisebut siklus waktu pengiriman. Hal ini merupakan perhatian utama bagi
banyak pelanggan yang menginginkan waktu siklus pengiriman sesingkat
mungkin. Jika perusahaan dapat memotong waktu siklus pengiriman, maka hal
tersebut dapat memberi perusahaan suatu keunggulan dan keunggulan mungkin
diperlukan untuk kelangsungan hidup perusahaan.
 Waktu Throughput (Siklus Manufaktur)
Jumlah waktu yang diperlukan untuk mengubah bahan baku menjadi produk
yang sudah selesai disebut waktu throughput, atau waktu siklus manufaktur.
Hubungan antara waktu siklus pengiriman dan waktu throughput (siklus
manufaktur) diilustrasikan pada gambar dibawah ini.

Seperti ditunjukkan dalam Exhibit 10-10, waktu throughput, atau waktu siklus
manufaktur, terdiri dari waktu proses, waktu inspeksi, waktu bergerak, dan waktu
antrian.
o Waktu proses adalah jumlah waktu kerja yang sebenarnya dilakukan pada
produk.

27
 o Waktu inspeksi adalah jumlah waktu yang dihabiskan untuk memastikan
bahwa produk tidak rusak.
o Waktu pindahan adalah waktu yang diperlukan untuk memindahkan bahan
atau produk yang diselesaikan sebagian dari workstation ke workstation.
o Waktu antrian adalah jumlah waktu yang diperlukan suatu produk untuk
menunggu dikerjakan, dipindahkan, untuk diperiksa, atau dikirim.
Seperti yang ditunjukkan di bagian bawah Exhibit 10-10, hanya satu dari empat
aktivitas ini yang menambah nilai pada produk yaitu waktu proses. Tiga kegiatan
lainnya yaitu memeriksa, bergerak, dan mengantre, tidak menambah nilai dan
harus dihilangkan semaksimal mungkin.
 Efisiensi Siklus Manufaktur / Manufaturing Cycle Efficiency (MCE)
Untuk menghilangkan aktivitas yang tidak bernilai tambah dari inspeksi,
pemindahan, dan antrean, beberapa perusahaan telah mengurangi waktu tempuh
mereka menjadi hanya sebagian kecil dari tingkat sebelumnya, yaitu waktu siklus
pengiriman dari bulan ke hanya beberapa minggu atau jam. Waktu throughput
dapat dimasukkan ke dalam sudut pandang yang lebih baik dengan menghitung
efisiensi siklus manufaktur (MCE). MCE dihitung dengan menghubungkan nilai
tambah waktu ke waktu proses. Rumusnya adalah :

Setiap hasil waktu yang tidak bernilai tambah menghasilkan MCE kurang dari 1.
MisalnyaMCE kurang dari 0,1 (10%), yang berarti bahwa 90% dari waktu unit
dalam proses dihabiskan untuk kegiatan yang tidak menambah nilai produk.
Pemantauan MCE membantu perusahaan untuk mengurangi kegiatan yang tidak
bernilai tambah dan dengan demikian mendapatkan produk ke tangan pelanggan
lebih cepat dan dengan biaya lebih rendah.
Comtoh Kasus :Perusahaan Novex terus menelusuri waktu untuk menyelesaikan
pesanan pelanggan. Selama kuartal terbaru, waktu rata-rata berikut dicatat untuk
setiap pesanan :

Barang dikirim segera setelah produksi selesai.

28
 Diminta :

1. Hitunglah waktu throughput

2. Hitunglah efisiensi siklus manufaktur
3. Berapa presentase waktu produksi yang dihabiskan pada aktivitas yang tidak
bernilai tambah?
4. Hitunglah waktu siklus pengiriman
Jawaban :

1. Waktu throughput = waktu proses + waktu inspeksi + waktu pemindahan +

waktu antrian = 2 hari + 0.4 hari + 0.6 hari + 5 hari = 8 hari.

Value added time 2days

2. MCE = = = 0.25
Throughput time 8 days
Jadi, pesanan dikerjakan hanya 25% dari waktu.

3. Presentase waktu produksi yang dihabiskan pada aktivitas yang tidak bernilai
tambah = 100% - 25% = 75%.
4. Waktu siklus pengiriman = waktu tunggu + waktu throughput = 17 hari + 8
hari = 25 hari
H. Balanced Scorecard / Kartu Skor Seimbang
Balanced scorecard terdiri dari satu set pengukuran kinerja terintegrasi yang
berasal dari dan mendukung strategi perusahaan. Strategi pada dasarnya adalah teori
tentang bagaimana mencapai tujuan organisasi. Dengan pendekatan balanced
scorecard, manajemen puncak menerjemahkan strateginya ke dalam ukuran kinerja
yang dapat dipahami dan dipengaruhi oleh karyawan.

 Karakteristik Umum Balanced Scoredcard

Ukuran kinerja yang digunakan dalam pendekatan balanced scorecard terbagi
atas 4 kelompok yaitu : keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan
pembelajaran dan pertumbuhan. Proses bisnis internal adalah apa yang dilakukan
perusahaan dalam upaya untuk memuaskan pelanggan. Misalnya, di maskapai
penerbangan, penanganan bagasi adalah proses bisnis internal. Gagasan yang
mendasari pengelompokan karakteristik ini (seperti yang ditunjukkan oleh panah
vertikal di gambar) adalah:
o bahwa pembelajaran diperlukan untuk meningkatkan proses bisnis internal;

29
o meningkatkan proses bisnis diperlukan untuk meningkatkan kepuasan
pelanggan; dan
o meningkatkan kepuasan pelanggan diperlukan untuk meningkatkan hasil
keuangan.
Perhatikan bahwa penekanan pada gambar adalah pada peningkatan dan bukan
hanya pada pencapaian.

Berikut daftar beberapa contoh ukuran kinerja yang dapat ditemukan di balanced
scorecards perusahaan. Beberapa perusahaan akan menggunakan semua ukuran
kinerja ini dan hampir semua perusahaan akan menambah ukuran kinerja lainnya.
Manajer harus hati-hati memilih ukuran kinerja untuk balanced scoredcard
perusahaan mereka sendiri karena mengingat hal-hal berikut ini :

1. Pertama dan terpenting, ukuran kinerja harus konsisten dan mengikuti strategi
perusahaan. Jika ukuran kinerja tidak konsisten dengan strategi perusahaan,
maka orang akan bekerja pada tujuan yang bertentangan.
2. Kedua, ukuran kinerja seharusnya bisa dimengerti dan dapat dikontrol pada
tingkat yang signifikan oleh mereka yang dievaluasi.
3. Ketiga, balanced scorecard seharusnya tidak memiliki ukuran kinerja yang
terlalu banyak, karena dapat menyebabkan kurangnya focus dan kebingungan

30
 Strategi Perusahaan dan Balanced Scoredcard
Kembali ke ukuran kinerja dalam balanced scoredcard, setiap perusahaan
harus menargetkan pelanggan dan proses bisnis internal apa yang penting untuk
menarik dan mempertahankan pelanggan tersebut. Perusahaan yang berbeda,
memiliki strategi yang berbeda, akan menargetkan pelanggan yang berbeda dengan
berbagai jenis produk dan layanan yang berbeda pula. Contoh BMW menekankan
teknik dan penanganan; Volvo, keamanan; Jaguar, detail mewah; dan Toyota,
keandalan. Karena perbedaan-perbedaan dalam penekanan tersebut, pendekatan
yang sesuai untuk semua perusahhan dalam pengukuran kinerja tidak ada. Ukuran
kinerja harus disesuaikan dengan strategi spesifik masing-masing perusahaan.
Sebagai contoh, strategi Jaguar adalah menawarkan mobil yang khas, mahal,
mewah. Bagian dari strategi Jaguar mungkin untuk menciptakan semacam jumlah
pilihan yang mewah seperti kursi dari kulit, kombinasi warna interior dan eksterior
sehingga setiap mobil menjadi unik. Misalnya, disamping menawarkan kursi
berbahan kulit sapi, perusahaan dapat menawarkan kepada pelanggan pilihan palet
warna untuk kursi. Agar sistem tersebut bekerja secara efektif, Jaguar harus dapat

31
 mengirimkan mobil yang dipesa dalam jangka waktu yang wajar dan tanpa
menimbulkan biaya tambahan selain biaya yang disepakati oleh pelanggan.
Gambar di bawah menunjukkan bagaimana Jaguar mungkin mencerminkan strategi
ini dalam balanced scorecard-nya.

Jika karyawan memperoleh keterampilan untuk menginstal opsi baru secara

lebih efektif, maka perusahaan dapat menawarkan lebih banyak opsi dan opsi dapat
dipasang dalam waktu yang lebih singkat. Jika lebih banyak opsi tersedia dan
mereka dipasang dalam waktu yang lebih sedikit, maka survei pelanggan harus
menunjukkan kepuasan yang lebih besar dengan berbagai opsi yang tersedia. Jika
kepuasan pelanggan meningkat, maka jumlah mobil yang terjual akan meningkat.
Selain itu, jika kepuasan pelanggan meningkat, perusahaan harus dapat
mempertahankan atau meningkatkan harga jualnya, dan jika waktu untuk
menginstal opsi menurun, biaya pemasangan opsi akan menurun. Bersama-sama,
ini harus menghasilkan peningkatan margin kontribusi per mobil. Jika
kontribusinya margin per mobil meningkat dan lebih banyak mobil dijual, hasilnya
adalah peningkatan pendapatan residual. Pada intinya, balanced scorecard
memaparkan teori tentang bagaimana perusahaan dapat mengambil tindakan nyata
untuk mencapai hasil yang diinginkan (keuangan).

 Memperoleh Indikator Kinerja Utama untuk Balanced Scorecard

32
 Terdapat 5 indikator kinerja utama yang harus ditangani :
1. Visi dan Misi Organisasi
2. Tujuan dan Prinsip Manajemen
3. Factor penentu keberhasilan organisasi dan operasi
4. Tujuan utama dari anak perusahaan/divisi/departemen/karyawan
5. Pengukuran keseimbangan memimpin dan pengukuran ketertinggalan.
Indicator kinerja utama seharusnya tidak terlalu banyak pada scorecard. Balanced
scorecard menyediakan pandangan dan pendekatan yang seimbang untuk
menangani perbedaan perspektif bisnis. Jumlah pengukuran yang diperlukan dalam
setiap perspektif akan bergantung pada masalah yang perlu ditangani. Table berikut
akan memastikan hanya indicator kinerja utama yang memadai yang diidentifikasi
untuk menangani masalah.

 Contoh Balanced Scorecard untuk Divisi Bisnis Produsen Produk Media

33
 Mengaitkan Kompensasi dengan Balanced Scorecard
Kompensasi insentif untuk karyawan, seperti bonus, mungkin harus
dikaitkan dengan ukuran kinerja balanced scorecard. Namun, hal ini dilakukan
hanya setelah organisasi berhasil dikelola dengan scorecard selama beberapa
waktu mungkin satu tahun atau lebih. Manajer harus yakin bahwa ukuran
kinerja dapat diandalkan, masuk akal, dipahami oleh mereka yang sedang
dievaluasi, dan tidak mudah dimanipulasi.

 Keuntungan dari Umpan Balik Grafik dan Tepat Waktu

Apapun ukuran kinerja yang digunakan, mereka harus dilaporkan
secara sering dan tepat waktu. Sebagai contoh, data tentang cacat harus
dilaporkan kepada manajer yang bertanggung jawab setidaknya satu kali
sehari sehingga tindakan dapat dengan cepat diambil jika jumlah cacat yang
tidak biasa terjadi. Di perusahaan yang paling maju, setiap cacat dilaporkan
segera, dan penyebabnya dilacak sebelum lebih banyak kerusakan terjadi.
Karakteristik umum lain dari ukuran kinerja di bawah pendekatan balanced
scorecard adalah bahwa manajer fokus pada tren dalam ukuran kinerja dari
waktu ke waktu. Penekanannya adalah pada kemajuan dan peningkatan
daripada memenuhi standar tertentu.

34
 BAB III

KESIMPULAN

A. Kesimpulan
Untuk tujuan mengevaluasi kinerja, unit bisnis diklasifikasikan sebagai pusat biaya,
pusat laba, dan pusat investasi. Laporan pendapatan tersegmentasi menyediakan
informasi untuk mengevaluasi profitabilitas dan kinerja divisi, lini produk, wilayah
penjualan, dan segmen lain dari perusahaan. Di bawah pendekatan kontribusi, biaya
variabel dan biaya tetap jelas dibedakan dari satu sama lain dan hanya biaya yang
dapat dilacak ke segmen yang ditetapkan ke segmen. Biaya dianggap dapat dilacak ke
segmen hanya jika biaya disebabkan oleh segmen dan dapat dihindari dengan
menghilangkan segmen. Biaya umum tetap tidak dialokasikan untuk segmen. Margin
segmen terdiri dari pendapatan, dikurangi biaya variabel, biaya tetap segmen yang
kurang dapat dilacak. Pengembalian investasi (ROI) dan sisa pendapatan dan EVA
banyak digunakan untuk mengevaluasi kinerja pusat-pusat investasi. Balanced
scorecard adalah sistem pengukuran kinerja terintegrasi yang dirancang untuk
mendukung strategi organisasi. Balanced scorecard pada dasarnya adalah teori tentang
bagaimana tindakan spesifik yang diambil oleh berbagai orang dalam organisasi akan
memajukan tujuan organisasi. Teori ini harus dilihat sebagai tentatif dan dapat
berubah jika tindakannya tidak benar-benar menghasilkan perbaikan dalam keuangan
organisasi dan tujuan lainnya. Jika teori berubah, maka ukuran kinerja pada balanced
scorecard juga harus berubah.

35