..................................................

Academy of Management Learning & Education, 2008, Vol. 7, No. 1, 73–85.

.................................................. .................................................. ..................

Kontroversi Konstruktif untuk

Pendidikan Manajemen:

Mengembangkan Peneliti yang

Berkomitmen, berpikiran terbuka

DEAN TJOSVOLD Lingnan University, Hong Kong
“Perbedaan pendapat mengarah pada penyelidikan, dan
kemajuan penelitian sebagai serta pembelajaran individu. penyelidikan terhadap kebenaran. ”
Dinamika kontroversi yang konstruktif ini seharusnya — Thomas Jefferson
lebih sistematis dalam mengembangkan penelitian dan mahasiswa profesional kami. Kontro- Kontroversi
mendorong kemajuan penelitian karena para ilmuwan
tidak dapat dihindari dalam penelitian dan pengajaran, tetapi itu menantang dan meningkatkan kerja masing-masing.
Komunitas ilmuwan mengembangkan metode umum untuk memahami isu-isu umum tetapi mereka melakukan ini
dengan menggunakan berbagai teori dan pendekatan untuk membuat kemajuan tambahan, meskipun kadang-kadang
bentrokan itu begitu besar untuk menciptakan paradigma baru (Kuhn, 1962). Instruktur dan siswa mengungkapkan
pandangan yang berlawanan ketika mereka mengeksplorasi ide dan kasus. Tetapi perbedaan pendapat itu sendiri
tidak mendorong pemahaman dan pembelajaran; Kontroversi harus dikelola dengan baik agar konstruktif.
Saya berpendapat bahwa penelitian tentang kontroversi dan kondisi serta dinamika yang dengannya konstruktif harus
lebih diintegrasikan ke dalam pendidikan manajemen, khususnya untuk mengembangkan siswa penelitian kami.
Penelitian menunjukkan bahwa kontroversi, ketika dibahas secara terbuka untuk saling menguntungkan,
mempromosikan pembelajaran yang kuat
harus didiskusikan secara efektif dan terbuka untuk menjadi sangat berguna.
Dukungan penelitian untuk menerapkan kontroversi konstruktif pada penelitian dan pendidikan harus lebih kuat.
Penelitian eksperimental dan lapangan telah mendokumentasikan dinamika kontroversi dan menunjukkan kegunaan
mereka untuk mempromosikan berbagai hasil organisasi. Sebuah meta-analisis studi, termasuk eksperimen
lapangan, menunjukkan nilai kontroversi untuk belajar dan menerapkan ide-ide kompleks (Johnson, Johnson, &
Tjosvold, 2006). Kursus-kursus tentang kerja tim, negosiasi, dan manajemen konflik semakin dipertimbangkan
sebagai pusat kurikulum sekolah bisnis. Tetapi akan diinginkan untuk memiliki data yang berkaitan langsung
dengan kontroversi konstruktif untuk peningkatan disiplin dan penelitian pengembangan siswa. Kontroversi adalah
nama. Protagonis mengumpulkan bukti, mempertimbangkan
sesuatu untuk dilakukan dan juga untuk memahami. Kita memerlukan ide, dan mengembangkan kerangka kerja
rasional untuk menghadirkan
praktik profesional yang lebih sistematis menggunakan posisi mereka secara persuasif dan meyakinkan, sebuah
kontroversi yang konstruktif dalam pendidikan penelitian. Saya menyarankan agar itu penting untuk pembelajaran
(Halpren & gambarkan
dalam bagaimana kita dapat bereksperimen dengan Hakel, 2000). Dihadapkan dengan pandangan yang berlawanan,
kontroversi yang konstruktif dalam penelitian kami dan meningkatkan upaya mereka untuk mengelaborasipositif
mereka pengajaran. Namun, mereka juga ingin tahu mengeksplorasi orang lain.
Pertama, saya mendefinisikan kontroversi konstruktif dan kemudian, mengamati dan mempelajari informasi baru,
ide, dan
kedua, mengkaji penelitian di mana-mana tentang kontroversi. Kemudian mereka mengintegrasikan beragam ide,
bukan saja,
dan nilainya yang potensial ketika didiskusikan, dianggap tidak sesuai untuk menciptakan solusi baru. Dinamika ini
dapat sangat merangsang secara
konstruktif untuk organisasi dan pembelajaran. Bagian ketiga menjelaskan dinamika dan kondisi ketika kontroversi
konstruktif, dan
penelitian yang menjadi dasar makalah ini didukung sebagian oleh proyek hibah RGC No: LU3404 / 05H. Penulis berterima kasih kepada metode
penelitiannya kepada siswa karena kritik mereka yang berharga
mengidentifikasi prosedur dan pendekatan untuk mempromosikan kontroversi konstruktif untuk pekerjaan dan
pembelajaran organisasi. Saya kemudian merangkum implikasi cisma dan saran.
untuk mengembangkan siswa penelitian kami.
73
Hak Cipta dari Akademi Manajemen, semua hak dilindungi. Konten tidak boleh disalin, diemail, diposting ke listserv, atau ditransmisikan tanpa izin tertulis dari pemegang hak cipta. Pengguna
dapat mencetak, mengunduh, atau mengirim email artikel hanya untuk penggunaan individual.
MENETAPKAN KONTROVERSI
Konflik melibatkan kegiatan yang tidak kompatibel; tindakan seseorang mengganggu, menghalangi, atau dengan cara
tertentu menghalangi tindakan orang lain (Deutsch, 1973). Kontroversi mengacu pada aspek intelektual dari konflik
karena konflik terjadi ketika ide, informasi, kesimpulan, teori, dan pendapat seseorang tidak sesuai dengan yang lain
ketika mereka mencari kesepakatan. Orang-orang mendiskusikan pro dan kontra dari berbagai keputusan dan
tindakan. Meskipun konflik dapat menekankan perbedaan dalam harapan, koordinasi, dan preferensi, hampir semua
konflik melibatkan ide dan memiliki aspek intelektual. Sebagai contoh, orang yang marah ditemukan untuk mengelola
konflik mereka secara lebih efektif ketika mereka dengan terbuka mendiskusikan bukti dan interpretasi mereka untuk
alasan mereka marah (Tjosvold & Su, 2007).
Awalnya, kami berasumsi bahwa kontroversi adalah jenis konflik khusus yang cenderung konstruktif (Tjosvold, 1985;
Tjosvold & Johnson, 1977); Demikian pula, para peneliti berpendapat bahwa konflik tugas itu produktif, sedangkan
konflik hubungan yang mengganggu (Jehn, 1997). Namun, perbedaan ini tidak terbukti bermanfaat. Sebuah meta-
analisis terbaru menunjukkan bahwa konflik tugas belum ditemukan lebih konstruktif daripada konflik hubungan (De
Dreu & Weingart, 2003). Penelitian untuk ditinjau menunjukkan bahwa bagaimana konflik dikelola, bukan jenis
konflik, secara langsung mempengaruhi dinamika dan hasil-hasilnya.
Konflik dan kontroversi harus dengan jelas dibedakan dari kompetisi yang didefinisikan sebagai tujuan yang tidak
dapat disamakan. Secara tradisional, konflik telah didefinisikan dalam hal tujuan yang berbeda dan kepentingan yang
berlawanan, tetapi orang-orang yang bekerja sama dapat dan sering tidak setuju (Tjosvold, 2006). Selain itu, penelitian
yang cukup besar menunjukkan bahwa mengambil pendekatan kompetitif untuk kontroversi membuatnya sulit untuk
mengembangkan dinamika dan hasil yang konstruktif (Tjosvold, 2007). Namun, bagian selanjutnya mengulas ulang
hasil konstruktif dari diskusi terbuka tentang ide-ide yang berlawanan.
NILAI KONTROVERSI UNTUK ORGANISASI DAN INDIVIDU
Beberapa peneliti telah menemukan bahwa diskusi tentang konflik dapat memfasilitasi penyelesaian berbagai masalah
organisasi (Amason, 1996; Anderson, 1983; Cozier, 1978; Cozier & Schwenk, 1990; George, 1974; Gruenfeld, 1995;
Mason & Mitroff, 1981; Peterson & Nemeth, 1996; Schweiger, Sandberg, & Ragan, 1986; Schweiger, Sandberg, &
Rechner, 1989; Tetlock, Armor, & Peterson, 1994). Selain itu, ies stud- juga mendokumentasikan bahwa kontroversi
mempromosikan
puncak-74Maret Akademi Manajemen Pembelajaran & Pendidikan
vidual pembelajaran (Johnson et al., 2006). Temuan-temuan ini menggarisbawahi nilai mempromosikan kontroversi
konstruktif dalam organisasi dan nilai siswa kami belajar bagaimana mendiskusikan ide-ide yang menentang secara
konstruktif. Kontroversi, ketika dikelola dengan baik, baik untuk organisasi dan baik untuk orang-orang.
Kontroversi untuk Organisasi yang Efektif
Penelitian kami sendiri telah menggarisbawahi bahwa kontroversi dapat berkontribusi pada berbagai masalah penting
bagi keberhasilan organisasi baik di Barat maupun di Cina (Tjosvold, 1998; Tjosvold, Leung, & Johnson, 2006).
Misalnya, kontroversi yang dikelola dengan baik telah ditemukan penting untuk pemasaran yang efektif, karena
memfasilitasi memberikan nilai kepada pelanggan (Tjosvold, 1988; Tjosvold, Dann, & Wong, 1992; Tjosvold,
Meredith, & Weldwood, 1993; Tjosvold & Wong, 1994 ; Wong & Tjosvold, 1995). Pelanggan, karyawan lini depan,
dan manajer yang tidak setuju dengan pikiran terbuka ditemukan mengembangkan solusi kreatif terintegrasi yang
memecahkan masalah pelanggan dan menciptakan nilai bagi mereka. Secara khusus, ketidaksepakatan yang berpikiran
terbuka ini mendorong koordinasi antara spesialis dan tenaga penjualan, penanganan keluhan pelanggan yang efektif,
dan pengembangan pemasaran relasional.
Studi juga mendokumentasikan bahwa kontroversi membantu organisasi berinovasi sehingga mereka dapat terus
melayani pelanggan dengan produk-produk berkualitas dengan harga bersaing. Kontroversi telah digunakan untuk
mengembangkan solusi inovatif dalam biro pendidikan, ketika para pendidik dan administrator mendiskusikan
frustrasi dan peluang secara terbuka (Tjosvold & McNeely, 1988). Karyawan yang tidak setuju secara konstruktif
tentang bagaimana menerapkan sistem informasi baru dapat memanfaatkan teknologi ini secara efektif (Tjosvold,
Meredith, & Wong, 1998). Karyawan dan manajer direstrukturisasi menjadi kelompok kerja baru yang membahas
perbedaan mereka secara terbuka diatasi dengan restrukturisasi organisasi dan bekerja bersama secara produktif
(Tjosvold, 1990a). Kontroversi konstruktif telah ditemukan untuk mempromosikan penilaian kinerja yang
memberikan umpan balik berkualitas dan mendorong motivasi, komitmen, dan hubungan yang lebih kuat antara
manajer dan karyawan mereka (Tjosvold & Halco, 1992).
Kontroversi konstruktif sangat penting untuk kerja tim, termasuk memfasilitasi manajemen tim sendiri, dengan
mempromosikan resolusi yang efektif dari masalah tim dan tugas (Alper, Tjosvold, & Law, 1998; Chen & Tjosvold,
2002). Ini dapat membantu tim mengembangkan kualitas produk dan pengurangan biaya (Tjosvold & Wang, 1998),
menyelesaikan masalah layanan (Tjosvold, Moy, & Sasaki, 1996), menyelesaikan masalah anggaran dan
meningkatkananggaran
kualitassehingga sumber daya keuangan yang terbatas digunakan dengan bijak ( Poon, Pike, & Tjosvold, 2001), dan
berurusan dengan bias untuk mengambil risiko secara efektif untuk berinovasi (Tjosvold & Yu, 2007).
Mengelola konflik secara kooperatif berkontribusi pada kemampuan tim manajemen puncak untuk memberikan
kepemimpinan strategis (Chen, Liu, & Tjosvold, 2005). Kontroversi konstruktif juga membantu anggota tim di Hong
Kong dan Cina daratan mengekspresikan dan menangani kemarahan mereka dengan sukses (Tjosvold, 2002; Tjosvold
& Su, 2007). Tiga ratus enam puluh delapan karyawan di call center yang mengembangkan tujuan koperasi dan
keterampilan untuk membahas masalah secara terbuka tidak hanya memperkuat hubungan dan sikap mereka, tetapi
juga meningkatkan jumlah telepon yang dijawab oleh hampir 40%, mengecilkan keluhan pelanggan oleh lebih dari
55%, dan mengurangi omset pusat panggilan lebih dari 20% dalam 2 bulan (Tjosvold, Chen, Huang, & Xu, 2007).
Para peneliti telah menekankan bahwa pemimpin yang sukses mengembangkan hubungan yang berkualitas dengan
karyawan (Graen & Uhl-Bien, 1995). Studi kami menunjukkan bahwa hubungan kualitas sangat berguna sebagian
karena mereka memupuk kontroversi yang dikelola dengan baik yang pada gilirannya membantu manajer dan
karyawan memecahkan masalah, memperkuat hubungan mereka, dan bekerja secara produktif bersama (Tjosvold &
Chia, 1989; Tjosvold & Tsao , 1989), bahkan di antara mereka yang beragam secara budaya (Chen, Tjosvold, & Su,
2005; Chen & Tjosvold, 2005; Chen, Tjosvold, & Wu, 2008; Tjosvold, 1999; Tjosvold, Sasaki, & Moy, 1998 ).
Kontroversi yang berharga bukan sekadar aspirasi. Studi mendokumentasikan bahwa manajer dan karyawan di banyak
pengaturan dan dalam pengaturan budaya yang berbeda dapat menggunakan perspektif mereka yang beragam untuk
menggali masalah, menciptakan solusi berkualitas, meningkatkan kinerja, dan mengembangkan pendekatan yang
berguna untuk masalah organisasi pusat. Kontroversi, seperti yang dikembangkan di bagian selanjutnya, juga dapat
mempromosikan individu.
Kontroversi untuk Belajar: Hasil Analisis Meta
Studi oleh para peneliti yang berbeda di berbagai pengaturan dan populasi membandingkan kontroversi kooperatif
dengan penghindaran, pendekatan kompetitif untuk kontroversi, dan pembelajaran individu. Sebuah meta-analisis
terbaru dari 28 studi eksperimental menunjukkan bahwa kontroversi kooperatif sangat mempromosikan hasil belajar
(Johnson et al., 2006).
Kontroversi kooperatif, dibandingkan dengan penghindaran, pendekatan kompetitif, dan pembelajaran individu,
membantu siswa mengembangkan keputusan dan solusi berkualitas lebih tinggi untuk masalah kompleks. Mereka
mengingat informasi lebih lanjut dan penalaran dalam posisi, ditransfer belajar ini, dan umum-
2008 75 Tjosvold
terwujud belajar mereka (Johnson et al., 2006). Kontroversi menghasilkan lebih sering menggunakan strategi
penalaran tingkat yang lebih tinggi dan pemahaman yang lebih akurat dan lengkap dari perspektif yang berlawanan.
Kontroversi kooperatif mempromosikan wawasan yang lebih kreatif dengan mendorong siswa untuk melihat masalah
dari perspektif yang berbeda dan mengembangkan orientasi baru untuk solusi. Mereka memiliki lebih banyak ide,
termasuk yang berkualitas tinggi, menciptakan ide-ide orisinal, menggunakan beragam ide, dan mengembangkan lebih
banyak solusi baru daripada tanpa kontroversi. Dihadapkan dengan pandangan alternatif yang kredibel dapat
menghasilkan solusi baru, beragam strategi, dan ide-ide asli.
Siswa bersedia untuk mempertimbangkan ide-ide baru secara serius dengan kontroversi kooperatif. Mereka
mengevaluasi kembali sikap mereka tentang masalah ini dan memasukkan argumen lawan ke dalam sikap mereka
sendiri. Mereka memiliki motivasi yang berkelanjutan untuk belajar tentang masalah ini dan mengembangkan
penilaian yang masuk akal. Keterlibatan dalam kontroversi mendorong sikap positif terhadap pengalaman membuat
keputusan dan menyelesaikan tugas. Siswa dalam kontroversi kooperatif terbuka satu sama lain, saling menyukai, dan
merasakan dukungan sosial. Akhirnya, kontroversi kooperatif cenderung mempromosikan harga diri yang lebih tinggi
daripada penghindaran, diskusi kompetitif, atau pembelajaran individualistis.
Siswa dalam kontroversi kooperatif terbuka satu sama lain, saling menyukai, dan merasakan
dukungan sosial. Akhirnya, kontroversi kooperatif cenderung mempromosikan harga diri
yang lebih tinggi daripada penghindaran, diskusi kompetitif, atau pembelajaran
individualistis.
Penelitian besar yang dilakukan dalam organisasi dan dalam pendidikan menunjukkan bahwa kontroversi konstruktif
mendorong pembelajaran siswa di kelas dan mempersiapkan mereka untuk bekerja secara efektif dalam organisasi.
Sebagai contoh, manajemen konflik kooperatif membantu tim manajemen puncak memberikan kepemimpinan
strategis yang efektif untuk organisasi mereka (Chen et al., 2005). Kontroversi konstruktif memfasilitasi pembelajaran
siswa dalam kursus manajemen strategi (Tjosvold, Wong, Nibler, & Pounder, 2002). Penataan tim kontroversi
konstruktif yang kooperatif dapat membantu siswa belajar dan mempersiapkan mereka untuk bekerja di organisasi.
Kontroversi Konstruktif untuk Penelitian
Kontroversi adalah kontributor yang normal dan berpotensi sangat signifikan untuk pengembangan
disiplin akademik. Para peneliti tidak setuju tentang validitas dan kegunaan data dan sumber mereka (Kennedy, 2003)
dan tentang peran nilai dalam mengembangkan ilmu pengetahuan (Anderson, 2004). Konflik adalah bagian sehari-
hari dalam mengembangkan proyek penelitian kolaboratif, bernegosiasi dengan peserta sampel potensial, dan
mendapatkan umpan balik dari pengulas. Kadang-kadang, kontroversi menjadi begitu kuat sehingga mengubah dan
memperkuat seluruh disiplin (Kuhn, 1962).
Tetapi untuk disiplin penelitian dan juga organisasi, bagaimana kontroversi dikelola yang mempengaruhi hasil.
Menurut Morton Deutsch (1989), konflik yang dikelola dengan baik adalah fondasi untuk produktivitas Pusat
Penelitian untuk Dinamika Kelompok di MIT. Kurt Lewin mendorong debat yang bersemangat dan bersemangat, serta
memimpin seminar penelitian yang diselenggarakan secara longgar, yang disebut Quasselstrippe (atau string yang
berliku). Menjelang akhir kontroversi yang menggembirakan ini, ia biasanya mengusulkan pendekatan yang dapat
mengintegrasikan pandangan yang bertentangan dan orang-orang yang memperdebatkannya.
Namun, kematian awal Lewin berkontribusi pada keretakan yang melebar antara "ilmuwan yang tangguh," Leon
Festinger, dan "aktivis yang berhati lembut," Ronald Lippitt, dan orang-orang yang bersimpati kepada mereka dan
ide-ide mereka. Tanpa kepemimpinan Lewin, konflik mereka mempercepat pengelompokan yang tumbuh terpisah.
Keretakan antara sains dan tindakan terus memecah belah psikologi sosial kontemporer dan keturunannya, psikologi
dan perilaku organisasi.
Perpecahan antara sains dan tindakan terus memecah belah psikologi sosial kontemporer dan
keturunannya, psikologi dan perilaku organisasi.
Belajar membahas perbedaan mereka secara produktif dapat membantu siswa kami berpartisipasi secara efektif dalam
organisasi mereka dan berkontribusi dalam penelitian. Bagian selanjutnya menggunakan penelitian untuk
mengidentifikasi kapan kontroversi konstruktif.
DINAMIKA DAN KONDISI UNTUK KONTROVENSI KONSTRUKTIF
Pandangan yang bertentangan, tentu saja, tidak selalu berguna bagi individu dan organisasi. Para peneliti telah
mendokumentasikan kondisi dan dinamika dimana kontroversi biasanya konstruktif. Specif- ically, ketika peserta
diskusi percaya bahwa mereka memiliki erative setahu Crisis, bukan kompetitif atau independen, tujuan, mereka
mengekspresikan pandangan mereka, memahami oppos-
76 Maret Akademi Manajemen Pembelajaran & Pendidikan
ing pandangan, menciptakan solusi baru, dan menjadi com- mitted ke posisi baru (lihat Gbr. 1). Anggota organisasi
dan siswa dapat menggunakan bukti ini untuk mengembangkan keterampilan dan hubungan yang membantu mereka
mengambil keuntungan dari kontroversi.
Mengembangkan dan Mengekspresikan
Individu biasanya memiliki kesimpulan awal tentang masalah dan keputusan berdasarkan informasi mereka saat ini,
pengalaman, dan perspektif spesifik. Seringkali informasi mereka tidak lengkap dan analisis mereka tidak memadai
karena mereka gagal mempertimbangkan semua alternatif, namun mereka mungkin memiliki tingkat kepercayaan
yang tinggi dalam kesimpulan mereka (Corner, Kinicki, & Keats, 1994; Innami, 1994; Maier & Thurber, 1969;
Tversky & Kahneman, 1974). Ketika mereka menyajikan kesimpulan ini kepada orang lain, pihak yang berselisih
terlibat dalam latihan kognitif dan memperdalam pemahaman mereka tentang posisi mereka sendiri (Halpren &
Hackel, 2000).
Pertanyaan dan Memahami
Kontroversi langsung berkontribusi pada pertukaran penuh perspektif dan pemahaman masalah. Ketika individu
dihadapkan pada kesimpulan yang berbeda berdasarkan informasi, pengalaman, dan perspektif orang lain, mereka
menjadi tidak pasti mengenai kebenaran pandangan mereka. Ketidakpastian atau konflik konseptual ini memotivasi
keingintahuan epistemik, pencarian aktif untuk lebih banyak informasi dan pengalaman baru dan perspektif kognitif
yang lebih memadai dan alasan untuk mencoba menyelesaikan ketidakpastian tersebut. Mengingat ketidakpastian
tentang kecukupan posisi mereka sendiri, mereka berusaha untuk memahami pandangan yang berlawanan.
Eksperimen membandingkan kontroversi dengan persetujuan dan upaya untuk menghindari kontroversi (Tjosvold,
1982; Tjosvold & Deemer, 1981, 1980; Tjosvold & Johnson, 1977, 1978; Tjosvold, Johnson, & Fabrey, 1980;
Tjosvold, Johnson, & Lerner, 1981). Peserta yang tidak setuju secara langsung dibandingkan dengan yang ada
padakepada pelaku
Gambar 1. Skema Konstruktif Kontroversi
diskusi yang menyenangkan menunjukkan tingkat ketidakpastian internal yang lebih tinggi dan menanyakan lebih
banyak pertanyaanutama mereka yang menunjukkan minat lebih besar dalam memahami perspektif yang berlawanan.
Mereka mengingat lebih banyak argumen yang saling bertentangan, mengidentifikasi alasan yang digunakan orang
lain, dan meramalkan jenis penalaran — sebagaimana diukur oleh tahap perkembangan kognitif Kohlberg (1969) —
bahwa protagonis mereka akan menggunakan isu-isu baru secara lebih akurat daripada peserta yang membahas
pandangan serupa. (Johnson et al., 2006; Tjosvold & Johnson, 1977, 1978).
Eksperimen lapangan di sekolah-sekolah juga mendukung teori tentang efek kontroversi pada keingintahuan
epistemik. Siswa yang terlibat dalam kontroversi versus mereka yang mencari persetujuan membaca dan mengulas
materi yang lebih relevan, menggunakan waktu luang untuk mengumpulkan lebih banyak informasi, meminta
informasi dari orang lain, dan memahami perspektif lawan mereka secara lebih menyeluruh (Johnson, Johnson, &
Tiffany, 1984 ; Lowry & Johnson, 1981; Smith, Johnson, & Johnson 1984, Smith, Johnson, & Johnson, 1981).
Mengintegrasikan dan Menciptakan
Ekspresi berbagai pandangan dan mempertahankan dan mengartikulasikan alasan mereka dan ketidakpastian internal
serta mencari informasi dan pemahaman baru yang lebih lengkap dihipotesiskan akan mengarah pada pengembangan
solusi baru yang bermanfaat untuk masalah saat ini. Eksperimen telah menunjukkan bahwa protagonis, dibandingkan
dengan peserta dengan posisi yang sama, mengintegrasikan beberapa sudut pandang. Mereka tidak hanya sadar tetapi
bersedia untuk mempertimbangkan dan menggabungkan pandangan yang berlawanan (Johnson & Johnson, 1985;
Tjosvold, 1982, 1984; Tjosvold & Deemer, 1980; Tjosvold & Johnson, 1978; Tjosvold et al., 1980; Tjosvold et al.,
1981). Mereka mengintegrasikan informasi yang paling dapat diandalkan dan ide-ide terbaik untuk beralih dari
komitmen yang kaku ke posisi semula dan untuk menciptakan solusi baru (Falk & Johnson, 1977; Nemeth & Kwan,
1985; Nemeth & Wachtler, 1983; Tjosvold, 1982 ; Johnson, Johnson, & Tjosvold, 2006; Tjosvold & Deemer, 1980;
Tjosvold & Field, 1984). Melalui memahami dan mengakomodasi perspektif dan penalaran orang lain, orang-orang
menyusun kembali pemikiran mereka dan mengembangkan kesimpulan baru yang sering kali lebih unggul.
Setuju dan Implementasi
Diskusi dengan pikiran terbuka dan penciptaan alternatif baru meletakkan dasar untuk persetujuan yang tulus terhadap
solusi yang diterima dan diimplementasikan oleh para pelaku utama. Kontroversi konstruktif adalah penting untuk
penuh, partisipasi yang efektif dan saling
2008 77 Tjosvold
pengaruh (Tjosvold, 1987; Tjosvold & Field, 1983). Eksperimen laboratorium dan lapangan telah menunjukkan bahwa
individu yang terlibat dalam partisipasi kontroversial mencapai kesepakatan dan melaksanakan perjanjian itu (Richter
& Tjosvold, 1980; Tjosvold & Deemer, 1980). Protagonis mungkin, bagaimanapun, harus terlibat dalam diskusi
berulang untuk mencapai kesepakatan atau tindakan mereka mungkin tidak dapat menciptakan solusi yang dapat
diterima bersama, misalnya, ketika mereka tidak yakin bahwa bukti menjamin memodifikasi posisi asli mereka.
Kontribusi Tujuan
Koperasi Pendekatan kooperatif dan kompetitif serta menghindari diskusi telah membuktikan cara yang berguna untuk
memahami ketika kontroversi konstruktif dan destruktif. Tujuan kooperatif, tetapi bukan tujuan yang kompetitif, telah
ditemukan untuk memfasilitasi dinamika penuh kontroversi konstruktif. Baik dalam kompetisi atau kerja sama, orang
diharapkan untuk mengembangkan pandangan mereka sendiri.
Namun, saling ketergantungan tujuan telah ditemukan mempengaruhi kesediaan untuk terlibat dalam diskusi
kontroversial. Meskipun umum untuk percaya bahwa persaingan memacu konflik terbuka, penelitian secara
keseluruhan menunjukkan bahwa orang-orang dengan tujuan kooperatif mendiskusikan perbedaan mereka secara
langsung satu sama lain. Menyadari bahwa adalah kepentingan pribadi semua orang untuk mempromosikan tujuan
masing-masing, peserta dalam kondisi kooperatif lebih bersedia untuk terlibat dalam diskusi konflik daripada yang
berkompetisi (Tjosvold, Nibler, & Wan, 2001; Van Berklom & Tjos- vold, 1981). Orang-orang dengan tujuan
kompetitif sering ingin menghindari konflik, mungkin karena mereka takut, dengan justifikasi seperti yang dijelaskan
di bawah ini, bahwa diskusi terbuka tentang konflik akan meningkat dan bersifat merusak (Chen et al., 2005).
Eksperimen baru-baru ini juga mengkonfirmasi bahwa temuan ini berlaku untuk pengaturan Cina serta yang Barat
(Tjosvold, Leung, & Johnson, 2006). Sebagai contoh, dalam sebuah percobaan, orang-orang Cina yang memiliki
koperasi dibandingkan dengan tujuan kompetitif lebih terbuka terhadap posisi yang berlawanan dan pengamat
(Tjosvold & Sun, 2001). Keterbukaan dibandingkan untuk menghindari diskusi, dan penyelesaian masalah
dibandingkan dengan menyalahkan hubungan koperasi yang dikembangkan yang pada gilirannya merangsang
eksplorasi, integrasi, dan adopsi ide-ide alternatif serta memperkuat hubungan interpersonal (Tjosvold & Sun, 2005).
Penghindaran dan menyalahkan, di sisi lain, menghasilkan perjuangan kompetitif untuk melihat siapa yang dapat
memaksakan ide-ide mereka di sisi lain, membuat orang berkomitmen pada pemikiran awal mereka. Kami selanjutnya
membahas bagaimana kami dapat menerapkan pengetahuan ini kepada siswa penelitian kami.
MENDORONG KONTROVERSI KONSTRUKTIF
Siswa-siswa kami akan menghadapi banyak kontroversi dalam organisasi dan pasar kami yang semakin saling
tergantung dan berubah dengan cepat. Tuntutan mengintensifkan pada mereka untuk membahas pandangan mereka
yang bertentangan secara konstruktif menyiratkan bahwa kita sebagai pendidik harus mengembangkan pendekatan
untuk menangkap nilai kontroversi konstruktif untuk siswa kami. Dalam bagian ini saya mengidentifikasi beberapa
langkah yang dapat dipertimbangkan oleh pendidik ketika mereka mengembangkan pendekatan ini, yaitu, meninjau
dengan siswa nilai kontroversi untuk melibatkan mereka dalam pembelajaran mereka sendiri, mengajarkan
keterampilan kontroversi, dan memperkuat hubungan kerjasama. Tim advokasi adalah cara konkret untuk melibatkan
siswa dalam kooperatif, kontroversi konstruktif dan pembelajaran mereka.
KeterbatasanInstruksi Tradisional Universitas
anggota Fakultasdapat membantu siswa memahami dukungan penelitian, ditinjau di sini dan di tempat lain, untuk
kontribusi kontroversi konstruktif untuk memecahkan masalah organisasi dan untuk pembelajaran siswa. Instruktur
juga dapat membantu siswa menghargai keterbatasan cara belajar tradisional.
Diane Halpren dan Milton Hakel (2000) meminta 30 peneliti psikologis untuk mengidentifikasi kondisi utama yang
terbukti memengaruhi belajar di kalangan mahasiswa, terutama dalam hal kemampuan mengingat dan menggunakan
pengetahuan di masa depan. Kesimpulan mereka sungguh-sungguh: "Akan sulit untuk merancang model pendidikan
yang lebih bertentangan dengan penelitian saat ini pada kognisi manusia daripada yang digunakan di sebagian besar
perguruan tinggi dan universitas." Penyebab utamanya adalah ketergantungan pada kuliah, di mana siswa diminta
untuk mendengarkan secara pasif, serta kurikulum yang terlalu ambisius yang mencoba "menutupi" banyak ide dan
banyak informasi, membuat siswa dapat mengenali istilah tetapi tidak dapat menjelaskan atau menggunakannya di
masa depan. Solusi Halpren dan Hakel bukan hanya meminta siswa melakukan sesuatu atau mendapatkan
pengalaman. Memang, pengalaman, itu sendiri, ditemukan tidak untuk mempromosikan pembelajaran, karena siswa
biasanya memperkuat pemikiran mereka sebelumnya.
Halpren dan Hakel (2000) ingin anggota fakultas menciptakan kondisi mendasar untuk belajar. Kondisi yang paling
kritis adalah membuat siswa “berlatih saat latihan,” yaitu, mengingat dan menyatakan kembali dengan kata-kata
mereka sendiri menggunakan format yang berbeda dengan ide dan pengetahuan yang diajarkan. Siswa yang
mempelajari sebuah ide dengan lebih dari satu cara juga lebih mungkin untuk mentransfer pembelajaran mereka ke
pengaturan baru.
Siswa, tentu saja, sudah memiliki ide dan posisi, dan apa yang mereka ketahui sebelumnya sangat banyak.
78 Maret Akademi Manajemen Pembelajaran & Pendidikan
memengaruhi apa yang mereka pelajari. Biasanya, siswa secara tidak wajar berharap untuk belajar ide-ide baru
dengan mudah. Sebagai akibatnya, mereka sering kembali ke ide orisinal mereka, meninggalkan kelas berpikir
bahwa mereka “sudah tahu itu” atau percaya bahwa mereka telah mempelajari ide baru padahal sebenarnya mereka
hanya memiliki nama baru untuk kepercayaan mereka sebelumnya. Siswa yang pertama kali mempertimbangkan
pemikiran mereka saat ini tentang suatu masalah kemudian dapat membandingkannya dengan yang dipresentasikan
oleh instruktur; kemudian siswa menghadapi perbedaan secara langsung dan kontroversi ini dapat merangsang
eksploitasi dan pembelajaran. Siswa harus menantang ide mereka saat ini karena mereka secara aktif
mempertimbangkan yang baru. Meskipun anggota fakultas bisnis sering mendorong berbagai bentuk partisipasi
siswa, masih ada banyak ketergantungan pada kuliah dan mencakup materi yang cukup, terutama untuk mahasiswa.
Selain itu, menyusun proyek tim dan presentasi, keterlibatan dalam simulasi bisnis, dan bentuk-bentuk lain dari
pendidikan partisipatif tidak dengan sendirinya memastikan bahwa siswa terlibat dalam kontroversi pikiran terbuka.
Memang, kontroversi konstruktif diperlukan untuk menggunakan format partisipasi ini (Tjosvold, 1987). Selain
menghargai nilai partisipasi dan kontroversi, siswa juga dapat, seperti diuraikan di bawah ini, mengembangkan
keterampilan kontroversi mereka.
Keterampilan Kontroversi
Temuan dari penelitian tentang pelatihan dapat diterapkan untuk kontroversi (Kanfer, 1990; Naylor, Pritchard, & Ilgen
1980). Selain memahami mengapa keterampilan kontroversi berharga dan memiliki definisi konseptual yang jelas
tentang mereka, siswa dapat diekspos pada model, praktik, dan diberikan umpan balik dalam lingkungan yang
mendukung. Setelah kontroversi, mereka merenungkan kemampuan mereka ketika mereka mengidentifikasi
keterampilan yang mereka gunakan dan yang ingin mereka terapkan lebih efektif di masa depan.
Dinamika kontroversi konstruktif dapat diringkas secara elegan ketika mengembangkan dan mengekspresikan,
mempertanyakan dan memahami, mengintegrasikan dan menciptakan, serta menyetujui dan mengimplementasikan.
Namun, keterampilan ini kompleks, dan mempelajarinya menantang. Kontroversi konstruktif memberi banyak tetapi
membutuhkan banyak.Mengembangkan dan mengekspresikan mencakup keterampilan argumen umum:
menghasilkan ide, mengumpulkan informasi yang relevan, mengorganisirnya menggunakan logika induktif dan
deduktif, dan membuat kesimpulan tentatif berdasarkan pemahaman saat ini (Johnson et al., 2006). Siswa harus
mengikuti aturan penalaran induktif dan deduktif untuk mengatur dan menyajikan posisi mereka dengan meyakinkan
tetapi juga ketika mereka menantang posisi masing-masing dan menunjukkan kelemahan
dalam pengetahuan dan logika dari posisi yang berlawanan. Mereka memastikan bahwa mereka telah membedakan
posisi mereka sebelum mereka berintegrasi.
Pertanyaan dan pemahaman melibatkan keterampilan utama siswa dalam mendengarkan argumen pihak lain dan
mengajukan pertanyaan untuk menyelidiki argumen tersebut untuk memastikan mereka mengerti. Siswa harus
mengambil sudut pandang satu sama lain dengan terlibat dalam peran sebaliknya; mereka mengulangi argumen orang
lain dan memeriksa apakah pemahaman mereka akurat.
Langkah pertama untuk berintegrasi dan menciptakan adalah menghindari asumsi bahwa posisi benar-benar tidak
bisa dilawan. Protagonis menggabungkan ide-ide mereka untuk mengembangkan solusi baru. Mereka mencoba untuk
mengambil ide terbaik tanpa menghiraukan siapa yang mengungkapkannya dan mengintegrasikannya sehingga
mereka dapat menyelesaikan masalah yang mendasarinya. Mereka mengembangkan solusi baru yang pada awalnya
tidak diusulkan oleh kedua belah pihak.
Menyetujui dan mengimplementasikan juga penting karena biasanya, tetapi tentu saja tidak selalu, masalah perlu
dipecahkan. Namun, siswa harus menghindari tenggat waktu yang tidak perlu yang membatasi eksplorasi di masa
depan dari isu-isu penting. Mereka beralih dari ide awal mereka untuk merangkul yang lebih efektif di mana mereka
menghargai alasannya dan memiliki pemahaman yang jelas tentang bagaimana hal itu harus dilaksanakan untuk
menyelesaikan masalah yang mendasarinya. Jarang setuju "di tengah" berguna, kecuali untuk masalah kecil yang tidak
banyak dibahas. Kadang-kadang mereka akan menyadari bahwa solusi baru mereka masih belum sepenuhnya
memuaskan dan berencana untuk kembali ke kontroversi untuk menyempurnakan kesimpulan mereka. Untuk
beberapa kontroversi, tidak perlu mencapai kesepakatan, meskipun protagonis masih dapat memperoleh manfaat
dengan mengembangkan dan mempertahankan posisi mereka dan dengan memahami ide-ide yang berlawanan.
Sayangnya, para siswa telah belajar cara-cara yang tidak efektif untuk mengelola konflik yang harus diidentifikasi dan
dikekang. Yang umum adalah bahwa orang-orang mengacaukan ketidaksetujuan dengan ide-ide sebagai penghinaan
pribadi, sebagai tanda ketidaksetujuan dengan orang yang mendukung ide tersebut. Keterampilan kontroversi utama
adalah komunikasi rasa saling menghargai yang mereka terima satu sama lain sebagai orang yang kuat dan kompeten,
yaitu, mereka menegaskan wajah sosial satu sama lain (Tjosvold, 1998; Tjosvold, Hui, & Sun, 2004; Tjosvold et al.,
2006). Effec- tive controversy requires communicating acceptance of each other as persons although disagreeing with
their current positions.
Students and instructors can publicly develop norms and procedures for how they should dis- agree and regularly refer
to these norms to see how they are progressing. They remember that the focus is on gradual improvement and positive
feedback to encourage each other to practice and learn. In the following I review research on how
2008 79 Tjosvold
instructors can encourage cooperative relation- ships among students to help them develop con- structive controversy.
Cooperative Relationships
Cooperative relationships are the foundation upon which controversies are discussed open mindedly. Fortunately,
there is considerable education re- search and practice that can be applied to foster these relationships among students
(Johnson & Johnson, 1999). With cooperative goals, team mem- bers believe that they must share resources and ideas
to complete the group's task (“sink or swim together”). Instructors may structure cooperative interdependence by
establishing mutual goals (maximize own and each other's learning); joint rewards (if all group members achieve
above the criteria, each will receive points); shared resources (members have different expertise); and assigned roles
(summarize, encourage participation, elabo- rate).
Cooperative relationships need to be continually reinforced; competition and independence are re- alistic and
sometimes appealing alternatives. The controversy skills themselves are useful. Indeed, open discussion of opposing
views has been found to develop cooperative relationships even among Chinese people. Chinese participants used
direct controversy to build a cooperative relationship and open mindedly explored and understood the op- posing view;
whereas avoiders were competitive and unaware (Tjosvold & Sun, 2003, 2005). Demon- strating that one is trying to
understand, combin- ing ideas, and reaching agreements reinforce co- operative goals.
Advocacy Teams
Structuring advocacy teams is a practical, flexible way to develop cooperative, constructive contro- versy. Instructors
can use this procedure to initiate their students to controversy in their classroom as it shows how to disagree openly
and to use that disagreement for mutual benefit.
Steps include:
1. Inform the students that they will be asked to disagree with each other so that they can all learn and make the best decision
possible. Form students into groups of four. 2. Propose distinct conclusions and courses of action for the problem under
consideration. As- sign two group members to be an advocacy team to present the best case possible for the pro position and the
other two for the con po- sition.
3. Each advocacy team researches its position and prepares a persuasive presentation to convince other group members of its
validity. They help each other develop a plan about how to present their case. 4. People switch partners so that there is a pro and
con person in each pair in the group of four. 5. The pro person presents its case persuasively. The con person presents its case
persuasively. They disagree openly with each other, finding weaknesses in the other's position and defend- ing their own. 6. They
demonstrate that they understand the op- posing position by restating the other's argu- ments accurately and sincerely. 7. Partners
drop their advocacy and reach a de- cision by consensus. They should take the best ideas from both positions to create alterna-
tives and then decide on the solution that they both believe is effective. 8. The group of four re-forms and compares their
solutions. The whole class compares solutions developed by the various groups and imple- ments a solution if appropriate. 9.
Group members reflect upon what they liked about how they disagreed with each other and develop one way that they could
improve in the future. They express their appreciation to their partners.
Structuring advocacy teams can be used for var- ious issues, for resolving a major issue where peo- ple have strong
preferences to minor issues that people have not yet but should consider. It can begin consideration of a course topic
or be a way to move toward resolution at the end. Advocacy teams can take 15 minutes or weeks, depending on the
subject and objectives. They can become part of the normal procedures and culture of a research team.
Promoting Dialogue at Conference Paper Sessions
Constructive controversy can help the Academy of Management fulfill its vision to build a community that together
explores research issues, critiques current approaches, and creates new ways to de- velop management knowledge.
However, often there is too little dialogue between people with diverse research ideas and methods. Indeed, even paper
sessions at conferences typically deteriorate into a series of impersonal, one-way talks. At the Hawaii, 2005
Conference in the paper sessions of the Organizations and Natural Environment, peo- ple discussed in pairs what they
had learned from the presentation and questions they had about it and then they asked the presenter. Although these
controversies were brief, 81 out of 83 respondents indicated that they wanted to continue experi-
80 March Academy of Management Learning & Education
menting to promote discussion. More dialogue and constructive controversy offer considerable poten- tial for
promoting core Academy values.
CONSTRUCTIVE, COOPERATIVE CONTROVERSY FOR RESEARCH EDUCATION
Management educators realize that their research students should actively participate in their learn- ing and discuss
opposing opinions, and that their listening and absorbing should be supplemented by their own inquiry. They also
recognize the value of their students developing relationships with other graduate students as well as with themselves.
Cooperative controversy suggests how this active, relationship-oriented education can be developed.
The ideas from the previous section very much apply to developing a research team. Here too the emphasis should be
on believing that they “really are in this together,” that they are “on each other's side.” They have a common vision of
everyone developing their research competence and direc- tion as well as completing all the university's re- quirements
for the degree. Students critique each other's papers and provide feedback before course papers are handed in to the
instructor. Group pre- sentations, simulations, and developing joint re- search projects are common tasks that can
further cooperative goals and learning. Upon this cooper- ative foundation, research students can use advo- cacy teams
and develop norms and procedures that foster open-minded discussion of opposing views within their research teams.
Especially vital for research students is to be- come committed to ideas that they believe are wor- thy of being
developed empirically as well as the skills in methods to test and refine them. Students should leave graduate school
with a research di- rection and an ability to consider shortcomings in their ideas and methods. Ongoing, cooperative
controversy can be highly useful: Based on their reading and thinking, students prepare and present their tentative
ideas; they listen and ques- tion so that they understand the research group's positions and objections; they integrate
these ideas with their own to enhance their study. (The research group should understand that ideas must be developed
over time; it is unrealistic to expect a researcher to present viable, full ideas initially.) These controversies can begin
by being brief and oral, then later more extended and thorough, in- volving written position papers.
Constructive controversy research suggests how research students can make effective use of collo- quia, guest
speakers, and job candidate presenta- tions. Before the talk, students develop their own
positions about the idea under discussion and then consider and compare the presenter's ideas with their original
thinking. They do not assume that they know the ideas already, nor do they dismiss new ideas. Ideally, after the talk,
students have time to discuss with each other their original posi- tions and how they differ from the presenter's. Upon
this basis, they can ask probing questions of the presenter so that they appreciate the strengths and weaknesses of his
or her ideas.
Research students sometimes assume, and at times are told, that competitive goals and relation- ships can help them
develop the competence and strength needed to withstand the rigors of criticism and rejection in the “publish-or-
perish” academic world. Of course, they should be prepared to deal with competitive, “I will show you that I am better
than you” people. They will compete if their pro- fessor requires them to demonstrate that they are the brightest. But
highly cooperative, controversy- oriented relationships among research students and with their professors help them
develop a re- search direction and skills needed for a fulfilling academic career.
ARE WE READY AND ABLE TO LEAD?
Research and professional students can by them- selves incorporate constructive controversy into their formal and
informal study groups. But con- structive controversy will have more impact when professors take the lead to integrate
it into their courses and relationships. Are we prepared?
Old ideas and habits die hard. Grading on a curve, promoting competition between students, and lecturing to “cover”
all the material remain pillars of university education in spite of research evidence (Halpren & Hakel, 2000).
Complacency and resignation are major barriers that frustrate experimenting with constructive controversy.
Like students listening to their lectures, faculty members reading this article can easily believe that they “know this
already” and that they “al- ready do it.” They do recognize the ubiquity of opposing views in research and the
management of the university; they themselves may feel quite free to express their views, especially in their own
classrooms. But differences and disagreement are not constructive controversy.
Constructive controversy requires the direct, open-minded discussion of opposing views by all participants, their
working to understand each oth- er's position and reasoning, and integrating their ideas to develop each other's
perspectives. Many research graduate students especially, both in North America and in China, feel highly depen-
2008 81 Tjosvold
dent on their professors and may even fear recrim- inations if they defend their contrary views vigor- ously.
Disagreement has to be supplemented by genuine attempts to understand. Many faculty members are accustomed to
professing, not put- ting themselves in the shoes of their students. In- tegration is not everyone agreeing with the
profes- sor but includes combining ideas in new ways.
But differences and disagreement are not constructive controversy. Constructive controversy
requires the direct, open- minded discussion of opposing views by all participants, their
working to understand each other's position and reasoning, and integrating their ideas to
develop each other's perspectives.
The skills of expressing, understanding, inte- grating, and agreeing must be nurtured over a lifetime. Developing
cooperative relationships that underline constructive controversy only sounds easy; they require mutual reliance and
an ongoing, skilled effort to confront frustrations and solve them for mutual benefit.
Argyris' (1996) argument that most managers, es- pecially in top positions, are too committed to be- ing in control and
winning to be open minded seems to apply to many faculty members. Indeed, many of us have been arguing our
positions for years, even decades. We like our ideas; over the years we have convinced ourselves at least. Rec- ognizing
the limits of our positions and modifying them requires considerable psychological matu- rity as well as intellectual
insight.
Alternatively, at times simultaneously, faculty members may resign themselves that constructive controversy is an
unrealistic ideal: “We don't have the time to disagree,” “I should tell students the best answers,” “Our foreign students
are not com- fortable with conflict.” Researchers, though, have found constructive controversy useful not only in
colleges, as faculty innovated (Tjosvold, 1988) but also as flight crew members coped with threats to airplane safety
(Tjosvold, 1990b), employees solved shop floor problems in State Owned Enterprises (Tjosvold, Law, & Sun, 2003),
and executives devel- oped strategic advantages for their companies in China (Chen, Liu, & Tjosvold, 2005). I have
identi- fied here structures such as common tasks and shared rewards, values such as classroom norms, and procedures
such as advocacy teams that sup- port constructive controversy.
Even though they take the lead, faculty members do not have to implement changes alone. They and students together
can discuss this and other arti- cles on constructive controversy, decide whether they want to experiment, and develop
the values, norms, structures, and procedures appropriate and effective for them. To change step-by-step, they reflect
on their efforts, identify ways that they like about how they discuss open mindedly, and de- velop ways to improve.
Leaders have advised students to be prepared to work in emerging team-based, diverse, “boundary- less”
organizations. Not fully appreciated is that our students must know how to discuss their dif- ferences constructively
to make these new organi- zations effective. Differences of opinion are every- where; fortunately, the open-minded
discussion of them is valuable for organizations trying to solve problems and for individuals who want to learn.
Passively absorbing “facts” is inadequate; re- search and professional students should challenge and open mindedly
discuss established ideas so that they can learn and build upon them.
EXHIBIT 1: Possible Norms
Instructors and students can develop the norms to make
them explicit and understood by all. Students should see that following the norms would help them work together and learn. Norms that promote
constructive controversy that they could consider include the following:
1. We encourage everyone to express his or her
ideas. 2. We listen to everyone's ideas, even if we don't
agree. 3. We criticize ideas, not people. 4. We separate our personal worth from criti-
cism of our ideas. 5. We re-state opposing arguments to demon-
strate that we understand them. 6. We first disagree and then try to integrate. 7. We change our minds when sufficient evi-
dence warrants it. 8. We try to find solutions that are mutually
beneficial. 9. We remember we are all in this together. 10. We follow the golden rule of conflict: We dis- cuss with others the
same ways that we want them to discuss with us.
REFERENCES
Alper, S., Tjosvold, D., & Law, KS 1998. Interdependence and controversy in group decision making: Antecedents to ef- fective self-managing teams.
Organizational Behavior and Human Decision Processes, 74(1), 33–52.
Amason, AC 1996. Distinguishing the effects of functional and dysfunctional conflict on strategic decision making: Resolv-
82 March Academy of Management Learning & Education
ing a paradox for top management teams. Academy of Management Journal, 39, 123–148.
Anderson, E. 2004. Uses of value judgments in science: A gen- eral argument with lessons from a case study of feminist research on divorce. Hypatia, 19,
1–24.
Anderson. PA 1983. Decision making by objection and the Cuban Missile Crisis. Administrative Science Quarterly, 28, 201–222.
Argyris, C. 1996. Unrecognized defenses of scholars: Impact on
theory and research. Organization Science, 7, 79–87.
Chen, G., Liu, CH, & Tjosvold, D. 2005. Conflict management for effective top management teams and innovation in China. Journal of Management
Studies 42, 277–300.
Chen, G., & Tjosvold, D. 2002. Cooperative goals and construc- tive controversy for promoting innovation in student groups in China. Journal of Education
for Business, 78, 46–50.
Chen, YF, & Tjosvold, D. In press. Cross cultural leadership: Goal interdependence and leader-member relations in for- eign ventures in China. Journal of
International Manage- ment.
Chen, YF, & Tjosvold, D. 2005. Cross cultural leadership: Goal interdependence and leader-member relations in foreign ventures in China. Journal of
International Management, 11(3): 417–439.
Chen, YF, Tjosvold, D., & Su, F. In press. Goal interdependence for working across cultural boundaries: Chinese employees with foreign managers.
International Journal of Intercul- tural Relations.
Chen, YF, Tjosvold, D., & Su, SF 2005. Goal interdependence for working across cultural boundaries: Chinese employees with foreign managers.
International Journal of Intercul- tural Relations, 29: 429–447.
Chen, YF, Tjosvold, D., & Wu, PG 2008. Foreign managers' guanxi with Chinese employees: Effects of warm-hearted- ness and reward distribution on
decision-making. Group Decision and Negotiation, 17: 79–96.
Corner, PD, Kinicki, AJ, & Keats, B. 1994. Integrating organi- zational and individual information processing perspec- tives on choice. Organization Science,
5, 294–308.
Cosier, RA 1978. The effects of three potential aids for making strategic decisions on prediction accuracy. Organizational Behavior and Human
Performance, 22, 295–306.
Cosier, RA, & Schwenk, CR 1990. Agreement and thinking alike: Ingredients for poor decisions. Academy of Manage- ment Executive, 4, 69–74.
De Dreu, CKW, & Weingart, LR 2003. Task versus relation- ship conflict, team performance, and team member satis- faction: A meta-analysis. Journal of
Applied Psychology, 88, 741-749.
Deutsch, M. 1973. The resolution of conflict. New Haven, CT: Yale
University Press.
Deutsch, M. 1989, October 20. Cooperation, conflict, and justice: Reflections on a career in social psychology. Presented at the 50th anniversary
conference/celebration of the Psychol- ogy Department of the City College of the City University of New York.
Falk, D., & Johnson, DW 1977. The effects of perspective-taking and ego-centrism on problem solving in heterogeneous and homogeneous groups. Journal
of Social Psychology, 102, 63–72.
George, A. 1974. Adaptation to stress in political decision- making: The individual, small group, and organizational contexts. In GV Coelho, DA Hamburg,
and JE Adams (Eds.), Coping and adaptation. New York: Buku Dasar.
Graen, GB, & Uhl-Bien, M. 1995. Relationship-based approach to leadership: Development of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over
25 years: Applying a multi- level multi-domain perspective. Leadership Quarterly, 6, 219–247.
Gruenfeld, DH 1995. Status, ideology, and integrative com- plexity on the US Supreme Court: Rethinking the politics of political decision making. Journal
of Personality and Social Psychology, 68, 5–20.
Halpren, D., & Hakel, M. 2000. Applying the science of learning to university teaching and beyond. San Francisco: Jossey- Bass.
Innami, I. 1994. The quality of group decisions, group verbal behavior, and intervention. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 60,
409–430.
Jehn, KA (1997). A qualitative analysis of conflict types and dimensions in organizational groups. Administrative Sci- ence Quarterly, 42, 530–557.
Johnson, DW, & Johnson, RT 1985. Classroom conflict: Con- troversy vs. debate in learning groups. American Educa- tional Research Journal, 22, 237–
256.
Johnson, DW, & Johnson, R. 1999. Learning together and alone: Cooperative, competitive and individualistic learning, 5th ed. Boston: Allyn & Bacon.
Johnson, DW, Johnson, RT, & Tiffany, M. 1984. Structuring academic conflicts between majority and minority stu- dents: Hindrance of help to integration.
Contemporary Ed- ucational Psychology, 8, 189–200.
Johnson, DW, Johnson, RT, & Tjosvold, D. 2006. Constructive controversy: The value of intellectual opposition: In M. Deutsch, PT Coleman, & E. Marcus
(Eds.), The handbook of conflict resolution: Theory and practice: 69–91. San Fran- cisco: Jossey-Bass.
Kanfer, R. 1990. Motivation theory in industrial and organiza- tional psychology. In MD Dunnette & LM Hough, (Eds.), Handbook of
industrial/organizational psychology, 2nd ed. 1: 75–170. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.
Kennedy, GA 2003. Some recent controversies in the study of later Greek rhetoric. American Journal of Philology, 123, 296–301.
Kohlberg, L. 1969. Stage and sequence: The cognitive-develop- ment approach to socialization. In DA Goslin (Ed.), Hand- book of socialization theory and
research: 347–480. Skokie, IL: Rand McNally.
Kuhn, T. 1962. The structure of scientific revolutions. University
of Chicago Press, Chicago.
Lowry, N., & Johnson, DW 1981. Effects of controversy on epis- temic curiosity, achievement, and attitudes. Journal of So- cial Psychology, 115, 31–43.
Maier, NRF, & Thurber, J. 1969. Innovative problem-solving by outsiders: A study of individuals and groups. Personnel Psychology, 22, 237–249.
Mason, RO, & Mitroff, II 1981. Challenging strategic planning
assumptions. New York: Wiley.
Naylor, JC, Pritchard, RD, & Ilgen, DR 1980. A theory of behavior in organizations. New York: Academic Press.
2008 83 Tjosvold
Nemeth, C., & Kwan, J. 1985. Originality of word associations as a function of majority vs. minority influence. Social Psychol- ogy Quarterly, 48, 277–282.
Nemeth, C., & Wachtler, J. 1983. Creating the perceptions of consistency and confidence: A necessary condition for mi- nority influence. Sociometry, 37,
529–540.
Peterson, RS, & Nemeth, CJ 1996. Focus versus flexibility: Majority and minority influence can both improve perfor- mance. Personality and Social
Psychology Bulletin, 21, 14– 23.
Poon, M., Pike, R., & Tjosvold, D. 2001. Budget participation, goal interdependence and controversy: A study of a Chinese public utility. Management
Accounting Research, 12, 101– 118.
Richter, F., &Tjosvold, D. 1980. Effects of student participation in classroom decision-making on attitudes, peer interaction, motivation, and learning.
Journal of Applied Psychology, 65, 74–80.
Schweiger, DM, Sandberg, WR, & Ragan, JW 1986. Group approaches for improving strategic decision making: A comparative analysis of dialectical
inquiry, devil's advo- cacy, and consensus. Academy of Management Journal, 29, 51–71.
Schweiger, DM, Sandberg, WR, & Rechner, PL 1989. Expe- riential effects of dialectical inquiry, devil's advocacy, and consensus approaches to strategic
decision making. Acad- emy of Management Journal, 32, 745–772.
Smith, K., Johnson, DW, & Johnson, RT 1981. Can conflict be constructive? Controversy versus concurrence seeking in learning groups. Journal of
Educational Psychology, 73, 651– 663.
Smith, K., Johnson, DW, & Johnson, RT 1984. Effects of con- troversy on learning in cooperative groups. Journal of So- cial Psychology, 122, 199–209.
Tetlock, PE, Armor, D., & Peterson, RS 1994. The slavery debate in antebellum America: Cognitive style, value con- flicts, and the limits of compromise.
Journal of Personality and Social Psychology, 66, 115–126.
Tjosvold, D. 1982. Effects of the approach to controversy on superiors' incorporation of subordinates' information in de- cision making. Journal of Applied
Psychology, 67, 189–193.
Tjosvold, D. 1984. Effects of crisis orientation on managers' ap- proach to controversy in decision making. Academy of Man- agement Journal, 27, 130–
138.
Tjosvold, D. 1985. Implications of controversy research for man-
agement. Journal of Management, 11, 21–37.
Tjosvold, D. 1987. Participation: A close look at its dynamics.
Journal of Management, 13, 739–750.
Tjosvold, D. 1988a. Cooperative and competitive interdepen- dence: Collaboration between departments to serve cus- tomers. Group and Organization
Studies, 13, 274–289.
Tjosvold, D. 1988b. Innovation through communication in an educational bureaucracy. Communication Research, 15, 568–581.
Tjosvold, D. 1990a. Cooperation and competition in restructur- ing an organization. Canadian Journal of Administrative Sciences, 7, 48–54.
Tjosvold, D. 1990b. Flight crew collaboration to manage safety
risks. Group and Organization Studies, 15, 11–191.
Tjosvold, D. 1998. Cooperative and competitive goal approach to
conflict: Accomplishments and challenges. Applied Psy- chology: An International Review, 47(3), 285–342.
Tjosvold, D. 1999. Bridging East and West to develop new prod- ucts and trust: Interdependence and interaction between a Hong Kong parent and North
American subsidiary. Interna- tional Journal of Innovation Management, 3, 233–252.
Tjosvold, D. 2002. Managing anger for teamwork in Hong Kong: Goal interdependence and open-mindedness. Asian Jour- nal Social Psychology, 5, 107–
123.
Tjosvold, D. 2006. Defining conflict and making choices about its management: Lighting the dark side of organizational life. International Journal of
Conflict Management, 17, 87–95.
Tjosvold, D. 2007. The conflict-positive organization: It depends upon us. Journal of Organizational Behavior, 29, 19–28.
Tjosvold, D., Chen YF, Huang, X., & Xu, D. 2007. Developing cooperative teams for task and reward interdependence, relationships, and productivity in
a call center in China. Paper, submitted for publication, Lingnan University.
Tjosvold, D., & Chia, LC 1989. Conflict between managers and employees: The role of cooperation and competition. Jour- nal of Social Psychology, 129,
235–247.
Tjosvold, D., Dann, V., & Wong, CL 1992. Managing conflict between departments to serve customers. Human Rela- tions, 45, 1035–1054.
Tjosvold, D., & Deemer, DK 1980. Effects of controversy within a cooperative or competitive context on organizational de- cision-making. Journal of
Applied Psychology, 65, 590–595.
Tjosvold, D., & Deemer, DK 1981. Effects of control or collabo- rative orientation on participation in decision-making. Ca- nadian Journal of Behavioural
Science, 13, 33–43.
Tjosvold, D., & Field, RHG 1983. Effects of social context on consensus and majority vote decision making. Academy of Management Journal, 26, 500–
506.
Tjosvold, D., & Field, RHG 1984. Managers' structuring coop- erative and competitive controversy in group decision mak- ing. International Journal of
Management, 1, 26–32.
Tjosvold, D., & Halco, JA 1992. Performance appraisal: Goal interdependence and future responses. Journal of Social Psychology, 132, 629–639.
Tjosvold, D., Hui, C., & Sun, H. 2004. Can Chinese discuss con- flicts openly? Field and experimental studies of face dy- namics in China. Group Decision
and Negotiation, 13: 351– 373.
Tjosvold, D., & Johnson, DW 1977. The effects of controversy on cognitive perspective taking. Journal of Educational Psy- chology, 69, 679–685.
Tjosvold, D., & Johnson, DW 1978. Controversy within a coop- erative or competitive context and cognitive perspective taking. Contemporary Educational
Psychology, 3, 376–386.
Tjosvold, D., Johnson, DW, & Fabrey, L. 1980. The effects of affirmation and acceptance on incorporation of an oppos- ing opinion in problem solving.
Psychological Reports, 47, 1043–1053.
Tjosvold, D., Johnson, DW, & Lerner, J. 1981. The effects of affirmation and acceptance on incorporation of an oppos- ing opinion in problem-solving.
Journal of Social Psychol- ogy, 114, 103–110.
Tjosvold, D., Law, KS, & Sun, H. 2003. Collectivistic and indi- vidualistic values: Their effects on group dynamics and
84 March Academy of Management Learning & Education
productivity in China. Group Decision and Negotiation, 12, 243–263.
Tjosvold, D., Law, KS, & Sun, H. 2006. Conflict in Chinese teams: Conflict types and conflict management ap- proaches. Management and Organization
Review, 2, 231– 252.
Tjosvold, D., Leung, K., & Johnson, DW 2006. Cooperative and competitive conflict in China. In M. Deutsch, PT Coleman, & E. Marcus (Eds.), The
Handbook of Conflict Resolution: Theory and Practice. San Francisco: Jossey-Bass.
Tjosvold, D., & McNeely, LT 1988. Innovation through commu- nication in an educational bureaucracy. Communication Research, 15, 568–581.
Tjosvold, D., Meredith, L., & Weldwood, RM 1993. Implementing relationship marketing: A goal interdependence approach. The Journal of Business and
Industrial Marketing, 8, 4–16.
Tjosvold, D., Meredith, L., & Wong, C. 1998. Coordination to market technology: The contribution of cooperative goals and interaction, Journal of High
Technology Management Research, 9, 1–15.
Tjosvold, D., Moy, J., & Sasaki, S. 1996. Managing for customers and employees in Hong Kong: The quality and teamwork chal- lenges. Journal of Market-
Focused Management, 1, 339–357.
Tjosvold, D., Nibler, R., & Wan, P. 2001. Motivation for conflict among Chinese: Effects of other's expertise and confidence on choosing disagreement.
Journal of Social Psychology, 141, 353–363.
Tjosvold, D., Sasaki, S., & Moy, J. 1998. Developing commitment in Japanese organizations in Hong Kong: Interdependence, interaction, relationship and
productivity. Small Group Re- search, 29, 560–582.
Tjosvold, D., & Su, FS 2007. Managing anger and annoyance in organizations in China: The role of constructive contro- versy. Group and Organization
Management, 32, 260–289.
Tjosvold, D., & Sun, H. 2003. Openness among Chinese in con- flict: Effects of direct discussion and warmth on integrated decision making. Journal of
Applied Social Psychology, 33, 1878–1897.
Tjosvold, D. & Sun, HF 2005. Effects of openness, problem- solving, and blaming on learning: An experiment in China. Journal of Social Psychology, 145,
629–644.
Tjosvold, D., & Sun, H. 2001. Effects of influence tactics and social contexts: An experiment on relationships in China. International Journal of Conflict
Management, 12, 239–258.
 Tjosvold, D., & Tsao, Y. 1989. Productive organizational collab- oration: The role of values and cooperative goals.Journal of Organizational Behavior, 10,
189–195.
Tjosvold, D., & Wang, ZM 1998. Cooperative goals and con- structive controversy in work teams in China: Antecedents for performance. Paper presented
at Academy of Manage- ment Meetings, San Diego, CA.
Tjosvold, D., & Wong, CL 1994. Working with customers: Co- operation and competition in relational marketing, Journal of Marketing Management, 10,
297–310.
Tjosvold, D., Wong, ASH, Nibler, R., & Pounder, JS 2002. Teamwork and controversy in undergraduate management courses in Hong Kong: Can the method
reinforce the mes- sage? Swiss Journal of Psychology, 61, 131–138.
Tjosvold, D., & Yu, ZY 2007. Group risk-taking: The constructive
role of controversy in China. Group & Organization Man- agement, 32, 653–674.
Tversky, A., & Kahneman, D. 1974. Judgment under uncertainty:
Heuristics and biases. Science, 185, 1124–1131.
Van Berklom, M., & Tjosvold, D. 1981. The effects of social con- text on engaging in controversy. Journal of Psychology, 107, 141–145.
Wong, CL, & Tjosvold, D. 1995. Goal interdependence and quality in marketing services. Psychology and Marketing, 12, 189 –206.
2008 85 Tjosvold
Dean Tjosvold (PhD, University of Minnesota) is the Henry YW Fong Chair Professor, manage- ment department, Lingnan Uni- versity, Hong Kong. He
has pub- lished over 200 articles, 20 books, 30 book chapters, and 100 confer- ence papers on managing con- flict, cooperation and competi- tion, decision
making, power, and other management issues.

Copyright of Academy of Management Learning & Education is

the property of Academy of Management and its content may
not be copied or emailed to multiple sites or posted to a
listserv without the copyright holder's express written
permission. However, users may print download, or email
articles for individual use.