Artikel ini diunduh oleh: [Pennsylvania State University] Pada: 13 Maret 2015, Di: 07:01 Penerbit: Routledge Informa

Ltd
Terdaftar di Inggris dan Wales Nomor Terdaftar: 1072954 Kantor terdaftar: Mortimer House, 37-41 Mortimer Street, London
W1T 3JH, UK

Journal of Education for Business Publication details, termasuk

instruksi untuk penulis dan informasi berlangganan:
http://www.tandfonline.com/loi/vjeb20 Tujuan
Koperasi dan
Kontroversi Konstruktif untuk Mempromosikan
Inovasi dalam Kelompok Siswa di Tiongkok Guoquan
Chen a & Dean Tjosvold b a Universitas Tsinghua Beijing, Cina b Lingnan University

Hong Kong, Cina Diterbitkan online: 31 Mar 2010.

Untuk mengutip artikel ini: Guoquan Chen & Dean Tjosvold (2002) Tujuan Koperasi dan Kontroversi Konstruktif untuk
Mempromosikan Inovasi dalam Kelompok Siswa di Tiongkok, Jurnal Pendidikan untuk Bisnis, 78: 1, 46-50, DOI: 10.1080 /
08832320209599697

Untuk menaut ke artikel ini:

http://dx.doi.org/10.1080/08832320209599697

TOLONG GELOMBANG BAWAH UNTUK

ARTIKEL

Tay lor & Francis melakukan segala upaya untuk memastikan keakuratan semua informasi ("Konten") yang terkandung dalam
publikasi di platform kami. Namun, Taylor & Francis, agen kami, dan pemberi lisensi kami tidak membuat pernyataan atau
jaminan apa pun tentang keakuratan, kelengkapan, atau kesesuaian untuk tujuan Konten apa pun. Segala pendapat dan
pandangan yang diungkapkan dalam publikasi ini adalah pendapat dan pandangan penulis, dan bukan merupakan pandangan
atau dukungan dari Taylor & Francis. Keakuratan Konten tidak boleh diandalkan dan harus diverifikasi secara independen
dengan sumber informasi utama. Taylor dan Francis tidak akan bertanggung jawab atas kerugian, tindakan, klaim, proses,
tuntutan, biaya, pengeluaran, kerusakan, dan kewajiban lainnya apa pun atau entah bagaimana yang disebabkan timbul secara
langsung atau tidak langsung sehubungan dengan, sehubungan dengan atau timbul dari penggunaan Konten.

Artikel ini dapat digunakan untuk tujuan penelitian, pengajaran, dan studi pribadi. Dilarang keras mereproduksi,
mendistribusikan, menjual kembali, meminjamkan, mensublisensikan, memasok secara sistematis, atau
mendistribusikan segala bentuk apa pun kepada siapa pun kepada siapa pun secara tegas dilarang. Syarat & Ketentuan
akses dan penggunaan dapat ditemukan di http: // www.tandfonline.com/page/terms-and-conditions

Tujuan Koperasi dan

Kontroversi Konstruktif

untuk Mempromosikan

Inovasi di Grup Mahasiswa

di Cina
Guoquan CHEN Tsinghua University Beijing, Cina

A s memanggil organisasi tim untuk yang mempromosikan semakin inno- vasidan melakukan tugas-tugas

penting lainnya, tim mahasiswa telah menjadi inte- gral untuk program pendidikan bisnis dari semua jenis.
Menugaskan siswa ke kelompok mungkin tidak selalu efektif. Seperti dalam organisasi kerja, kondisi yang tepat harus
dibuat untuk tim siswa agar benar-benar berinovasi. Dalam artikel ini, kami mengusulkan bahwa lingkungan di mana
siswa dapat mengembangkan tujuan yang sangat kooperatif memungkinkan mereka untuk mendiskusikan konflik
mereka secara konstruktif, dan bahwa diskusi yang terbuka ini, pada gilirannya, mempromosikan inovasi dan loyalitas
tim.
Para peneliti telah menekankan nilai tim untuk inovasi dan kompetensi organisasi penting lainnya (Hamel & Prahalad,
1994; Mohrman, Cohen, & Mohrman, 1995). Para peneliti juga menemukan bahwa keragaman perspektif dalam suatu
tim dan diskusi terbuka tentang sudut pandang yang saling bertentangan dapat memfasilitasi pengambilan keputusan
organisasi (Cozier, 1978; Eisenhardt, 1989; Schweiger, Sandberg, & Rechner, 1989). Dalam penelitian ini, kami
membahas manfaat kerja tim berorientasi konflik yang mencakup beragam sudut pandang di kelas bisnis universitas.
Khususnya, kami menyelidiki sejauh mana kerjasama tim dan kontroversi terbuka mempromosikan interaksi dan
kinerja siswa yang efektif. Kami berhipotesis
46 Jurnal Pendidikan untuk Bisnis
DEAN TJOSVOLD Lingnan University Hong Kong, Cina
ABSTRAK. Dalam penelitian ini, penulis menggunakan teori kerja sama dan kompetisi untuk mengidentifikasi kondisi

yang mempromosikan inovasi tim siswa. Melalui penyelidikan darimahasiswa timdi Beijing, Cina, penulis
1994). Tim adalah kendaraan untuk menggabungkan pengetahuan tacit untuk inovasi dan sana oleh bantuan makmur
organisasi menemukan bahwa tim dengan tujuan koperasi yang bergerak di berpikiran terbuka, con-, kontroversi structive
 sedangkan tim dengan gol independen dihindariterbuka. diskusi Tim dengan tingkat tinggi kontroversi konstruktif

dinilai mereka- pasar menuntut (Nonaka, 1990; Simonin, 1999). Grup cara penting untuk mengembangkan dan
menyalurkan konflik intelektual antara beragam sudut pandang menjadi energi yang menghasilkan ide-ide baru dan
diri-produksebagai inovatif dan setia.
ucts dan implementasi strategis yang efektif (Cozier, 1978; Eisenhardt, 1989; Eisenhardt & Bourgeois, 1988; Mason
& bahwa tujuan kerjasama membantu siswa
Mitroff, 1981; Schweiger, Sandberg, & kelompok terlibat dalam konstruktif, terbuka-
Ragan, 1986; Schweiger , Sandberg, & kontroversi berpikiran yang menghasilkan efek-
Rechner, 1989; Schwenk, 1990). kerja kelompok dan kinerja kelas. Mencari untuk menguji sejauh mana ide-ide ini,
dikembangkan di Amerika Utara, berlaku untuk kelas diTimur
Penelitian tentang Kerja Sama Tim Produktif
Asia (Hofstede, 1993), kami melakukan
Namun, tim sendiri tidak studi ini di daratan Cina.
selalu efektif (Cohen & Bailey, 1997; Gruenfeld, Mannix, Williams & Neale, Kerja Sama Tim untuk
Efektivitas Organisasi
1996). Teori dan penelitian menunjukkan bahwa saling ketergantungan tujuan adalah cara yang berguna untuk
memahami jenis kerja tim yang menjadi penting, Tim
mempromosikan tujuan organisasi. metode untuk organisasi untuk mencapai

Dasar pemikiran teori tujuan pusat. Mayoritas Fortune kerjasama dan kompetisiadalah bahwa (a) 500 perusahaan

telah melaporkan bahwa mereka menggunakan

cara tujuan terstruktur menentukan manajemen proyek, manajemen eksekutif
bagaimana individu berinteraksi dan (b) ment, dan tim kerja produksi; hanya
pola interaksi yang menentukan dekade yang lalu, minoritasjauh lebih kecil
hasil yang(Deutsch, 1973; Johnson & firma menggunakan metode ini (Lawler,
Johnson, 1989) .Tujuan mungkin struc- Mohrman, & Ledford, 1995). Memang,
tured sehingga individu mempromosikan tim dapat menjadi kritis,berkelanjutan
keberhasilandari orang lain atau menghambat keunggulan petitive keberhasilan (Hamel & Prahalad,
dari orang lain. Ketika situasi terstruktur secara
kooperatif, pencapaian tujuan individu k
berkorelasi positif Individu merasa r
bahwa mereka dapat mencapai tujuan i
mereka jika, dan hanya jika, yang lain t
juga mencapai tujuan mereka. Ketika i
situasi terstruktur secara kompetitif, s
pencapaian tujuan individu berkorelasi m
negatif, yaitu, masing-masing individu e
merasakan bahwa ketika satu seseorang m
mencapai tujuannya, semua yang lain p
dengan siapa dia terkait secara e
kompetitif gagal mencapai tujuan n
mereka. g
Sejauh mana anggota tim a
memahami bahwa hubungan antara r
tujuan individu mereka kooperatif dan u
bertentangan dengan persaingan secara h
i harapan, interaksi, dan Dalam kerja m
sama, orang percaya bahwa ketika e
seseorang bergerak menuju pencapaian n
tujuan, yang lain bergerak menuju g
pencapaian tujuan mereka. tegaskan i
bahwa pencapaian tujuan orang lain n
membantu mereka; mereka bisa sukses t
bersama. Dengan tujuan yang e
kooperatif, orang ingin satu sama lain g
untuk bekerja secara efektif, sehingga r
mereka berinteraksi dengan cara yang a
mempromosikan tujuan bersama dan s
menyelesaikan masalah untuk saling i
menguntungkan. k
Dalam lingkungan yang a
kompetitif, orang-orang, yang meyakini n
bahwa pencapaian tujuan sukses satu i
individu membuat orang lain lebih kecil d
kemungkinannya untuk mencapai e
tujuan mereka, menyimpulkan bahwa -
mereka lebih baik ketika orang lain i
bertindak tidak efektif. Ketika orang d
lain produktif, mereka cenderung tidak e
berhasil. Mereka mengejar kepentingan u
mereka dengan mengorbankan orang n
lain, berusaha untuk "menang" dan yang t
lainnya "kalah". u
Tujuan koperasi telah k
ditemukan mengarah pada kontroversi m
konstruktif, diskusi terbuka tentang e
beragam pandangan. Penelitian n
eksperimental telah c
mendokumentasikan bahwa orang- i
orang dengan tujuan kerja sama terlibat p
dalam diskusi langsung dan pertukaran t
pandangan penuh, yang mengarah pada a
pemahaman perspektif dan masalah k
(Tjosvold, 1998). Dihadapkan dengan a
pandangan yang berlawanan dan n
meragukan apakah posisi mereka s
sendiri sepenuhnya memadai, individu- o
individu itu ternyata penasaran dan l
mencari pandangan yang berlawanan. u
Mereka mengajukan pertanyaan dan s
menunjukkan pemahaman tentang i
posisi lain. Melalui mempertahankan b
dan memahami pandangan dan alasan a
yang berlawanan, para peserta mulai r
u
 yang bermanfaat. Dinamika dalam ini administrasi
mengarah pada solusi kualitas bisnis
yang (MBA).
diterima dan diterapkan peserta ketika Kelompok
a menekankan tujuan kerja sama mereka. Para peserta juga d
mbangkan kepercayaan diri dalam bekerja bersama di masa i
Studi lapangan di Timur dan Barat juga mendukung pandangan t
tujuan kerja sama menumbuhkan pemikiran yang terbuka dan u
tif dari pandangan yang berlawanan yang menghasilkan g
san dan implementasi yang berkualitas (Alper, Tjosvold, & a
998; Tjosvold & Wang, 1998) . s
k
a
esis
n
Karena siswa cenderung bekerja dalam u
sasi yang lebih bergantung pada tim, kelompok mungkin n
akan kendaraan yang penting untuk pembelajaran mereka. t
n demikian, dalam penelitian ini kami berusaha untuk u
tukan bagaimana ide-ide tentang tujuan kooperatif dan k
versi konstruktif dapat membantu dalam mengidentifikasi kerja m
ng efektif di kelas, terutama karena ide-ide ini berlaku untuk e
rakat kolektivis Cina. m
r Kami menggunakan penelitian dan teori b
ibahas di atas untuk merumuskan dua hipotesis kami: u
a
H,: Kelompok siswa yang memiliki t
kooperatif terlibat dalam kontroversi konstruktif, sedangkan p
pok dengankompetitif dan independen tujuan menghindari r
e
terbuka tentang pandangan yang berlawanan. . 5: Sejauh s
e
pok siswa mengandalkan kontroversi konstruktif, mereka n
berinovasi dan mengembangkan loyalitas tim. t
a
menguji hipotesis ini di ruang kelas di sebuah universitas di
s
g. Meskipun penelitian sebelumnya telah berfokus pada
i
aan antara Barat dan Timur, kami percaya bahwa penyelidikan
k
g bagaimana teori yang dikembangkan dalam satu budaya dapat
e
kan di negara lain akan berguna bagi pendidik dan peneliti
l
s, Leung, Ames, & Lickel, 1999 ). Dalam studi ini, kami
a
ji aspirasi universal dari teori kerja sama dan kompetisi.
s
d
de a
n
a l
a
Kami meminta siswa dalam kelompok p
untuk berpartisipasi dalam studi tentang bagaimana mereka o
a bersama. Kelompok-kelompok adalah bagian penting dari r
perilaku organisasi dalam program untuk seorang master a
 n formal tentang topik kursus-seperti s
perubahan organisasi, struktur i
organisasi, budaya, tim lintas-fungsi, s
dan kepemimpinan- untuk analisis w
organisasi yang sebenarnya. a
Kelompok ditugaskan untuk membuat presentasi kelas dan m
laporan formal tentang topik kursus- e
seperti perubahan organisasi, struktur n
organisasi, budaya, tim lintas-fungsi, y
dan kepemimpinan- untuk analisis e
organisasi yang sebenarnya. l
Siswa membentuk kelompok mereka sendiri yang terdiri e
dari enam orang atau kurang dan s
mengidentifikasi topik dan perusahaan a
pada minggu keempat. Setelah i
mengunjungi dan mewawancarai k
manajer perusahaan, mereka menulis a
laporan resmi yang menganalisis situasi n
saat ini dan membuat rekomendasi. s
Mereka memberikan presentasi mereka u
di minggu ke 16 dari kursus 18 minggu. r
Proyek kelompok menyumbang 40% v
dari nilai akhir setiap anggota tim. Para e
siswa menyelesaikan survei dalam i
sekitar 20 menit pada akhir semester. d
Hanya siswa yang secara sukarela a
menyelesaikan survei. Sebanyak 10 l
siswa dalam dua kelompok tidak setuju a
untuk menyelesaikannya. Seratus dua m
puluh enam siswa dari 32 tim s
menyelesaikan kuesioner; kami e
menggunakan data ini dalam penelitian. k
Karena hipotesis melibatkan kelompok, i
kami mengumpulkan tanggapan anggota t
tim menjadi satu skor dan menganalisis a
data tingkat tim tersebut. r
Siswa membentuk kelompok mereka sendiri yang terdiri 2
dari enam orang atau kurang dan 0
mengidentifikasi topik dan perusahaan m
pada minggu keempat. Setelah e
mengunjungi dan mewawancarai n
manajer perusahaan, mereka menulis i
laporan resmi yang menganalisis situasi t
saat ini dan membuat rekomendasi. p
Mereka memberikan presentasi mereka a
di minggu ke 16 dari kursus 18 minggu. d
Proyek kelompok menyumbang 40% a
dari nilai akhir setiap anggota tim. Para a
k
 hir semester. Hanya siswa yang secara s
sukarela menyelesaikan survei. i
Sebanyak 10 siswa dalam dua kelompok s
tidak setuju untuk menyelesaikannya. w
Seratus dua puluh enam siswa dari 32 a
tim menyelesaikan kuesioner; kami m
menggunakan data ini dalam penelitian. e
Karena hipotesis melibatkan kelompok, n
kami mengumpulkan tanggapan anggota y
tim menjadi satu skor dan menganalisis e
data tingkat tim tersebut. l
Siswa membentuk kelompok mereka sendiri yang terdiri e
dari enam orang atau kurang dan s
mengidentifikasi topik dan perusahaan a
pada minggu keempat. Setelah i
mengunjungi dan mewawancarai k
manajer perusahaan, mereka menulis a
laporan resmi yang menganalisis situasi n
saat ini dan membuat rekomendasi. s
Mereka memberikan presentasi mereka u
di minggu ke 16 dari kursus 18 minggu. r
Proyek kelompok menyumbang 40% v
dari nilai akhir setiap anggota tim. Para e
siswa menyelesaikan survei dalam i
sekitar 20 menit pada akhir semester. d
Hanya siswa yang secara sukarela a
menyelesaikan survei. Sebanyak 10 l
siswa dalam dua kelompok tidak setuju a
untuk menyelesaikannya. Seratus dua m
puluh enam siswa dari 32 tim s
menyelesaikan kuesioner; kami e
menggunakan data ini dalam penelitian. k
Karena hipotesis melibatkan kelompok, i
kami mengumpulkan tanggapan anggota t
tim menjadi satu skor dan menganalisis a
data tingkat tim tersebut. r
Siswa membentuk kelompok mereka sendiri yang terdiri 2
dari enam orang atau kurang dan 0
mengidentifikasi topik dan perusahaan m
pada minggu keempat. Setelah e
mengunjungi dan mewawancarai n
manajer perusahaan, mereka menulis i
laporan resmi yang menganalisis situasi t
saat ini dan membuat rekomendasi. p
Mereka memberikan presentasi mereka a
di minggu ke 16 dari kursus 18 minggu. d
Proyek kelompok menyumbang 40% a
dari nilai akhir setiap anggota tim. Para a
k
 hir semester. Hanya siswa yang secara s
sukarela menyelesaikan survei. i
Sebanyak 10 siswa dalam dua kelompok s
tidak setuju untuk menyelesaikannya. w
Seratus dua puluh enam siswa dari 32 a
tim menyelesaikan kuesioner; kami m
menggunakan data ini dalam penelitian. e
Karena hipotesis melibatkan kelompok, n
kami mengumpulkan tanggapan anggota y
tim menjadi satu skor dan menganalisis e
data tingkat tim tersebut. l
Siswa membentuk kelompok mereka sendiri yang terdiri e
dari enam orang atau kurang dan s
mengidentifikasi topik dan perusahaan a
pada minggu keempat. Setelah i
mengunjungi dan mewawancarai k
manajer perusahaan, mereka menulis a
laporan resmi yang menganalisis situasi n
saat ini dan membuat rekomendasi. s
Mereka memberikan presentasi mereka u
di minggu ke 16 dari kursus 18 minggu. r
Proyek kelompok menyumbang 40% v
dari nilai akhir setiap anggota tim. Para e
siswa menyelesaikan survei dalam i
sekitar 20 menit pada akhir semester. d
Hanya siswa yang secara sukarela a
menyelesaikan survei. Sebanyak 10 l
siswa dalam dua kelompok tidak setuju a
untuk menyelesaikannya. Seratus dua m
puluh enam siswa dari 32 tim s
menyelesaikan kuesioner; kami e
menggunakan data ini dalam penelitian. k
Karena hipotesis melibatkan kelompok, i
kami mengumpulkan tanggapan anggota t
tim menjadi satu skor dan menganalisis a
data tingkat tim tersebut. r
Siswa membentuk kelompok mereka sendiri yang terdiri 2
dari enam orang atau kurang dan 0
mengidentifikasi topik dan perusahaan m
pada minggu keempat. Setelah e
mengunjungi dan mewawancarai n
manajer perusahaan, mereka menulis i
laporan resmi yang menganalisis situasi t
saat ini dan membuat rekomendasi. p
Mereka memberikan presentasi mereka a
di minggu ke 16 dari kursus 18 minggu. d
Proyek kelompok menyumbang 40% a
dari nilai akhir setiap anggota tim. Para a
k
 hir semester. Hanya siswa yang secara s
sukarela menyelesaikan survei. i
Sebanyak 10 siswa dalam dua kelompok s
tidak setuju untuk menyelesaikannya. w
Seratus dua puluh enam siswa dari 32 a
tim menyelesaikan kuesioner; kami m
menggunakan data ini dalam penelitian. e
Karena hipotesis melibatkan kelompok, n
kami mengumpulkan tanggapan anggota y
tim menjadi satu skor dan menganalisis e
data tingkat tim tersebut. l
Siswa membentuk kelompok mereka sendiri yang terdiri e
dari enam orang atau kurang dan s
mengidentifikasi topik dan perusahaan a
pada minggu keempat. Setelah i
mengunjungi dan mewawancarai k
manajer perusahaan, mereka menulis a
laporan resmi yang menganalisis situasi n
saat ini dan membuat rekomendasi. s
Mereka memberikan presentasi mereka u
di minggu ke 16 dari kursus 18 minggu. r
Proyek kelompok menyumbang 40% v
dari nilai akhir setiap anggota tim. Para e
siswa menyelesaikan survei dalam i
sekitar 20 menit pada akhir semester. d
Hanya siswa yang secara sukarela a
menyelesaikan survei. Sebanyak 10 l
siswa dalam dua kelompok tidak setuju a
untuk menyelesaikannya. Seratus dua m
puluh enam siswa dari 32 tim s
menyelesaikan kuesioner; kami e
menggunakan data ini dalam penelitian. k
Karena hipotesis melibatkan kelompok, i
kami mengumpulkan tanggapan anggota t
tim menjadi satu skor dan menganalisis a
data tingkat tim tersebut. r
Siswa membentuk kelompok mereka sendiri yang terdiri 2
dari enam orang atau kurang dan 0
mengidentifikasi topik dan perusahaan m
pada minggu keempat. Setelah e
mengunjungi dan mewawancarai n
manajer perusahaan, mereka menulis i
laporan resmi yang menganalisis situasi t
saat ini dan membuat rekomendasi. p
Mereka memberikan presentasi mereka a
di minggu ke 16 dari kursus 18 minggu. d
Proyek kelompok menyumbang 40% a
dari nilai akhir setiap anggota tim. Para a
k
 hir semester. Hanya siswa yang secara t
sukarela menyelesaikan survei. u
Sebanyak 10 siswa dalam dua kelompok j
tidak setuju untuk menyelesaikannya. u
Seratus dua puluh enam siswa dari 32 a
tim menyelesaikan kuesioner; kami n
menggunakan data ini dalam penelitian. k
Karena hipotesis melibatkan kelompok, o
kami mengumpulkan tanggapan anggota o
tim menjadi satu skor dan menganalisis p
data tingkat tim tersebut. e
r
a
Saling
t
Saling
i
ketergantungan Saling ketergantunganKami f
mengembangkan instrumen untuk saling m
ketergantungan, kompetitif, dan e
independen tujuan dari studi kuesioner n
sebelumnya yang dilakukan di Amerika g
Utara (Alper, Tjosvold, & Law, 1998, u
lihat Lampiran A). Empat item tujuan k
kooperatif mengukur penekanan pada u
tujuan bersama, berbagi penghargaan, r
dan tugas-tugas umum dan memiliki p
koefisien alpha 0,70. Item sampel untuk e
instrumen tujuan koperasi adalah n
"Tujuan anggota tim berjalan bersama." e
Peserta diminta untuk menilai tingkat k
persetujuan mereka dengan lima a
pernyataan pada skala 7 poin mulai dari n
1 (sangat setuju) hingga 7 (sangat tidak a
setuju). Instrumen skala tujuan n
kompetitif memiliki lima item dengan p
alfa koefisien 0,75 dan dengan jangkar a
yang sama untuk mengukur penekanan d
pada tujuan dan hadiah yang tidak a
kompatibel. Item sampel adalah "Tujuan t
anggota tim tidak kompatibel satu sama u
lain." Instrumen tujuan independen j
memiliki 6 item dengan koefisien alpha u
0,79. A a
Kami mengembangkan instrumen untuk saling n
ketergantungan tujuan kompetitif, b
kompetitif, dan independen dari studi e
kuesioner sebelumnya yang dilakukan di r
Amerika Utara (Alper, Tjosvold, & Law, s
1998, lihat Lampiran A). Empat item a
m
 a, berbagi penghargaan, dan tugas-tugas k
umum dan memiliki koefisien alpha u
0,70. Item sampel untuk instrumen e
tujuan koperasi adalah "Tujuan anggota s
tim berjalan bersama." Peserta diminta i
untuk menilai tingkat persetujuan o
mereka dengan lima pernyataan pada n
skala 7 poin mulai dari 1 (sangat setuju) e
hingga 7 (sangat tidak setuju). r
Instrumen skala tujuan kompetitif s
memiliki lima item dengan alfa e
koefisien 0,75 dan dengan jangkar yang b
sama untuk mengukur penekanan pada e
tujuan dan hadiah yang tidak l
kompatibel. Item sampel adalah "Tujuan u
anggota tim tidak kompatibel satu sama m
lain." Instrumen tujuan independen n
memiliki 6 item dengan koefisien alpha y
0,79. A a
Kami mengembangkan instrumen untuk saling y
ketergantungan tujuan kompetitif, a
kompetitif, dan independen dari studi n
kuesioner sebelumnya yang dilakukan di g
Amerika Utara (Alper, Tjosvold, & Law, d
1998, lihat Lampiran A). Empat item i
tujuan kooperatif mengukur penekanan l
pada tujuan bersama, berbagi a
penghargaan, dan tugas-tugas umum k
dan memiliki koefisien alpha 0,70. Item u
sampel untuk instrumen tujuan koperasi k
adalah "Tujuan anggota tim berjalan a
bersama." Peserta diminta untuk menilai n
tingkat persetujuan mereka dengan lima d
pernyataan pada skala 7 poin mulai dari i
1 (sangat setuju) hingga 7 (sangat tidak A
setuju). Instrumen skala tujuan m
kompetitif memiliki lima item dengan e
alfa koefisien 0,75 dan dengan jangkar r
yang sama untuk mengukur penekanan i
pada tujuan dan hadiah yang tidak k
kompatibel. Item sampel adalah "Tujuan a
anggota tim tidak kompatibel satu sama U
lain." Instrumen tujuan independen t
memiliki 6 item dengan koefisien alpha a
0,79. A r
Kami mengembangkan instrumen untuk saling a
ketergantungan tujuan kompetitif, (
kompetitif, dan independen dari studi A
l
 per, Tjosvold, & Law, 1998, lihat Kami
Lampiran A). Empat item tujuan m
kooperatif mengukur penekanan pada e
tujuan bersama, berbagi penghargaan, n
dan tugas-tugas umum dan memiliki g
koefisien alpha 0,70. Item sampel untuk e
instrumen tujuan koperasi adalah m
"Tujuan anggota tim berjalan bersama." b
Peserta diminta untuk menilai tingkat a
persetujuan mereka dengan lima n
pernyataan pada skala 7 poin mulai dari g
1 (sangat setuju) hingga 7 (sangat tidak k
setuju). Instrumen skala tujuan a
kompetitif memiliki lima item dengan n
alfa koefisien 0,75 dan dengan jangkar i
yang sama untuk mengukur penekanan n
pada tujuan dan hadiah yang tidak s
kompatibel. Item sampel adalah "Tujuan t
anggota tim tidak kompatibel satu sama r
lain." Instrumen tujuan independen u
memiliki 6 item dengan koefisien alpha m
0,79. A e
Kami mengembangkan instrumen untuk saling n
ketergantungan tujuan kompetitif, u
kompetitif, dan independen dari studi n
kuesioner sebelumnya yang dilakukan di t
Amerika Utara (Alper, Tjosvold, & Law, u
1998, lihat Lampiran A). Empat item k
tujuan kooperatif mengukur penekanan s
pada tujuan bersama, berbagi a
penghargaan, dan tugas-tugas umum l
dan memiliki koefisien alpha 0,70. Item i
sampel untuk instrumen tujuan koperasi n
adalah "Tujuan anggota tim berjalan g
bersama." Peserta diminta untuk menilai k
tingkat persetujuan mereka dengan lima e
pernyataan pada skala 7 poin mulai dari t
1 (sangat setuju) hingga 7 (sangat tidak e
setuju). Instrumen skala tujuan r
kompetitif memiliki lima item dengan g
alfa koefisien 0,75 dan dengan jangkar a
yang sama untuk mengukur penekanan n
pada tujuan dan hadiah yang tidak t
kompatibel. Item sampel adalah "Tujuan u
anggota tim tidak kompatibel satu sama n
lain." Instrumen tujuan independen g
memiliki 6 item dengan koefisien alpha a
0,79. A n
t
 ujuan kompetitif, kompetitif, dan l
independen dari studi kuesioner a
sebelumnya yang dilakukan di Amerika i
Utara (Alper, Tjosvold, & Law, 1998, n
lihat Lampiran A). Empat item tujuan .
kooperatif mengukur penekanan pada "
tujuan bersama, berbagi penghargaan, I
dan tugas-tugas umum dan memiliki n
koefisien alpha 0,70. Item sampel untuk s
instrumen tujuan koperasi adalah t
"Tujuan anggota tim berjalan bersama." r
Peserta diminta untuk menilai tingkat u
persetujuan mereka dengan lima m
pernyataan pada skala 7 poin mulai dari e
1 (sangat setuju) hingga 7 (sangat tidak n
setuju). Instrumen skala tujuan t
kompetitif memiliki lima item dengan u
alfa koefisien 0,75 dan dengan jangkar j
yang sama untuk mengukur penekanan u
pada tujuan dan hadiah yang tidak a
kompatibel. Item sampel adalah "Tujuan n
anggota tim tidak kompatibel satu sama i
lain." Instrumen tujuan independen n
memiliki 6 item dengan koefisien alpha d
0,79. A e
Kami mengembangkan instrumen untuk saling p
ketergantungan tujuan kompetitif, e
kompetitif, dan independen dari studi n
kuesioner sebelumnya yang dilakukan di d
Amerika Utara (Alper, Tjosvold, & Law, e
1998, lihat Lampiran A). Empat item n
tujuan kooperatif mengukur penekanan m
pada tujuan bersama, berbagi e
penghargaan, dan tugas-tugas umum m
dan memiliki koefisien alpha 0,70. Item i
sampel untuk instrumen tujuan koperasi l
adalah "Tujuan anggota tim berjalan i
bersama." Peserta diminta untuk menilai k
tingkat persetujuan mereka dengan lima i
pernyataan pada skala 7 poin mulai dari 6
1 (sangat setuju) hingga 7 (sangat tidak i
setuju). Instrumen skala tujuan t
kompetitif memiliki lima item dengan e
alfa koefisien 0,75 dan dengan jangkar m
yang sama untuk mengukur penekanan d
pada tujuan dan hadiah yang tidak e
kompatibel. Item sampel adalah "Tujuan n
anggota tim tidak kompatibel satu sama g
a
 n koefisien alpha 0,79. A

September / Oktober 2002 47

TABEL 1. Korelasi Di Antara Variabel Dalam Tim Siswa
Kompetisi Kerjasama Konstruktif Kontroversi Kemandirian Tim Inovasi loyalitas
Koperasi (.70) Kompetisi -.46 * (.75) Kemandirian Konstruktif -.53 * Kontroversi inovasi .56 * .09 .63 * (.79) -jadi * -.26 -.71
** -.32 (.81)
.54 * (.93) Loyalitas tim .48 * -.60 * -.53 ** .67 *. 68 * (.76)
Catatan. N = 126. Sebanyak 32 tim berpartisipasi dalam studi. Nilai dalam tanda kurung menunjukkan estimasi reliabilitas

(koefisien alpha). * p < .01.

TABEL 2. Variabel dalam Tim Mahasiswa: Analisis Persamaan
Struktural Jalur struktural Perkiraan jalur
Kerjasama dengan kontroversi konstruktif Persaingankonstruktif Kemerdekaan ke kontroversi konstruktif Kontroversi
konstruktif terhadap inovasiKonstruktif Model x2
kontroversi terhadap loyalitas tim

kontruktifNormed df fit index

.25 ** -.04 -. 55 *

.54 * .67 * 14.35

6
.90
* p < .lo. ** p < .01.
item sampel adalah "Anggota tim bekerja untuk kami tujuan independensendiri."
Kontroversi Konstruktif Kontroversi
konstruktif adalah seperangkat perilaku yang telah ditemukan untuk berkembang dari saling ketergantungan tujuan
kooperatif dalam situasi penyelesaian masalah. Orang-orang dengan koperasi, sebagai lawan dari kompetitif, tujuan
telah ditemukan untuk mencari solusi yang saling menguntungkan, mengambil sudut pandang satu sama lain, secara
langsung dan terbuka mendiskusikan pandangan mereka yang berlawanan, dan mencoba mengintegrasikan mereka
untuk solusi terbaik. Kami mengembangkan instrumen 6-item dari satu set penelitian eksperimental (Tjosvold, 1998)
dan studi kuesioner di Amerika Utara (Tjosvold, Wed- ley & Field, 1986) yang berfokus pada Measures suring
interaksi sosial anggota tim ketika Tim terlibat dalam pengambilan keputusan. Subjek diminta untuk menilai tingkat
mereka perjanjian dengan enam pernyataan pada skala 7 poin mulai
48 Jurnal Pendidikan untuk Bisnis
dari 1 (sangat setuju) sampai 7 sangat
(sistencydis-,kami menerjemahkan kuesioner setuju). Item sampel adalah “Kami menggunakan kami
kembalike dalam bahasa Inggris untuk memeriksa kemungkinan menentang pandangan untuk
memahamimasalah.Safe_mode
penyimpangan(Brislin, 1970). Kami melakukan pretest lem. ”Koefisien alpha instrumen-
untuk memastikan bahwa ment adalah 0,81.
responden memahami dengan jelas setiap frase, konsep, dan pertanyaan. Untuk mencegah Inovasi dan Kesetiaan
Tim
dan menghilangkan potensi kekhawatiran untuk terlibat dalam mengevaluasi orang lain, kami meyakinkan Siswa
diminta untuk menilai orang yang tidak
peserta bahwa tanggapan mereka akan keseragaman tim pada 8 item
disimpan sepenuhnya rahasia. skala yang dikembangkan oleh Burpitt dan Bigness (1997) (lihat Lampiran A). Item
sampel adalah “Tim mengidentifikasi ini dan
Hipotesis Pengujian
mengembangkan keterampilan yang dapat meningkatkan nya abil-
 Kami menggunakan analisis korelasional sebagai ity untuk melayani kebutuhan bisnis yang ada.”
Tes awal dari hipotesis. Untuk menguji skala ini memiliki alpha Cronbach 0,93.
hipotesis lebih kuat, kami menggunakan anggota Tim juga menggunakan9-item
analisis persamaan strukturaldengan EQS skalauntuk menilai loyalitas tim mereka. Sebuah sampel
untuk program Macintosh untuk memeriksa item tersebut adalah “Saya merasakan kesetiaan yang kuat
terhadapsaya di
struktur sebab-akibat yang mendasarantara anggota tim tujuan.” Skala tersebut memilikiCron
ketergantungan-, ketergantungan konstruktif alpha 0,76.
sy, dan inovasi tim dan loyalitas Dua anggota tim peneliti yang
(Bentler & Wu, 1995). Analisis-analisis ini adalah terjemahan asli Cina yang
hanya melibatkan model struktural, bukan model, awalnya ditulis dalam bahasa Inggris,
model pengukuran. Penelitian ke dalam bahasa Cina. Untuk memastikan konsep konseptual
menunjukkan bahwakonstruktif
konflikmemediasi hubungan antara saling ketergantungan tujuan dan inovasi dan loyalitas tim. Kami
menggunakan tes model bersarang yang biasanya diadopsi dalam analisis model sebab-akibat ketika
membandingkan model Efek Mediasi dengan model Efek Langsung. Model Efek Langsung
mengemukakan bahwa saling ketergantungan tujuan memengaruhi inovasi tim secara langsung.

Hasil

Korelasi tingkat-nol memberikan pemeriksaan awal terhadap hipotesis yang menghubungkan

saling ketergantungan tujuan, kontroversi konstruktif, dan hasil (lihat Tabel 1). Hasil mendukung
hipotesis pertama, yang menyatakan bahwa kelompok dengan tujuan kerja sama terlibat dalam
kontroversi yang lebih konstruktif dan bahwa kelompok dengan tujuan yang lebih kompetitif dan
independen memiliki lebih sedikit diskusi terbuka. Hasil kami juga mendukung hipotesis ond sek-, yang
menyatakan bahwa kelompok-kelompok yang terlibat dalam tingkat kontroversi konstruktif diri mereka
sebagai lebih inovatif dan sebagai memiliki tingkat yang lebih tinggi loyalitas tim.
Kami menggunakan analisis persamaan struktural untuk mengeksplorasi hubungan antara
tujuan, kontroversi konstruktif, dan hasil. Pada Tabel 2, kami menunjukkan perkiraan lintasan untuk
model yang diuji dalam penelitian ini. Tujuan koperasi memiliki efek sekutu signifikan margin- pada
kontroversi konstruktif (I3 =. 25, p <.lo).itive Compet- Tujuan tidak memiliki efek negatif yang
signifikan secara statistik pada kontroversi konstruktif (13 = -.04, ns), tetapi tujuan secara bebas
memiliki efek negatif yang signifikan pada kontroversi konstruktif (13 = - 0,55, p <. 05). Sehubungan
dengan variabel hasil, kontroversi konstruktif memiliki efek positif yang diharapkan pada inovasi (13
= 0,54, p < 0,01) dan pada loyalitas tim (B = 0,67, p < 0,01).
Dalam hal kecocokan model, model yang mengindikasikan bahwa kontroversi konstruktif
memediasi antara saling ketergantungan tujuan dan hasil memiliki model chi-square 14,35 dengan 6
derajat kebebasan. Indeks Normed Fit untuk model adalah 0,90, menunjukkan kecocokan model yang
baik (Bentler & Chou, 1987).

Diskusi

Studi ini memberikan bantuan kepada bisnis dan pendidik lain yang
mempekerjakan tim siswa untuk mempromosikan pembelajaran. Hasil kami menunjukkan bahwa
uan koperasi, tetapi tidak kompetitif atau independen, memberikan dasar bagi anggota tim untuk
skusikan ide-ide yang berlawanan secara terbuka dan konstruktif di dalam kelas. Hasil kami juga
mendukung teori bahwa kontroversi konstruktif melengkapi tujuan kooperatif dan memberikan
 tribusi terhadap inovasi dan loyalitas tim. Sejauh siswa mengembangkankooperatif tujuan dalam
mpok mereka, mereka dapat mendiskusikan pandangan mereka yang berlawanan secara terbuka;
tim yang terlibat dalam kontroversi konstruktif pada gilirannya menilai diri mereka inovatif dan
al. Teori kerja sama dan kompetisi, meskipun dikembangkan di Barat, terbukti bermanfaat untuk
memahami dinamika tim siswa di Asia Timur. Meskipun bukti bahwa budaya Cina menekankan
ni dan kurangnya permusuhan di tionships eratnya, kami menemukan mengadakan pembicaraan
erpikiran terbuka dari pandangan yang bertentangan mendukung inovasi. Secara tradisional, para
liti telah membandingkan sampel dari budaya yang berbeda dan mengeksplorasi variabel budaya
teori asli (Leung, 1997). ini Pendekatanstudi mengidentifikasi ditions con- yang mempengaruhi
mika kelompok dan hasil di Cina dan menggunakan teori dengan aspirasi yang universal mungkin
menjadi tambahan yang layak untuk pendekatan tradisional.

atasan

Hasil penelitian ini, tentu saja, dibatasi oleh sampel dan operasi. Data
kan sendiri dan tunduk pada bias dan dengan demikian mungkin tidak secara akurat
ambarkan hubungan, meskipun penelitian terbaru menunjukkan bahwa data yang dilaporkan
tidak sebatas yang diharapkan (Spector, 1992). These data are also correlational and do not
e direct evidence of causal links between goal interdependence, constructive controversy, and
mes.

cal Implications

In addition to developing theoretical understanding, the findings of this

h have important practical impli- cations for student learning teams. Our results indicate that the
of coop- eration and competition is useful for understanding student group dynamics in China.
e students responded to
cooperative and competitive goals simi- larly to previously studied samples of students in the West.
These results sug- gest that the considerable research and professional practice developed in the West
may be useful in making student teams more cooperative and innovative in China as well (Johnson &
Johnson, 1999; Johnson & Johnson, 1989; Tjosvold & Tjosvold, 1995, 1994).
cooperative and competitive goals simi- larly to previously studied samples of students in the West.
These results sug- gest that the considerable research and professional practice developed in the West
may be useful in making student teams more cooperative and innovative in China as well (Johnson &
Johnson, 1999; Johnson & Johnson, 1989; Tjosvold & Tjosvold, 1995, 1994).
Our findings also indicate that con- structive controversy is an important complement to cooperative goals in making
student teams innovative and loyal. Students can be oriented and trained in the skills of constructive con-
troversy. With these skills, they will express their opposing ideas and posi- tions, ask each other for more
informa- tion and arguments, and try to put the best ideas together to create the most innovative
solution. In this way, students can make their groups innovative and prepare themselves for working
effec- tively in team-oriented organizations.
Our findings also indicate that con- structive controversy is an important complement to cooperative goals in making
student teams innovative and loyal. Students can be oriented and trained in the skills of constructive con-
troversy. With these skills, they will express their opposing ideas and posi- tions, ask each other for more
informa- tion and arguments, and try to put the best ideas together to create the most innovative
solution. In this way, students can make their groups innovative and prepare themselves for working
effec- tively in team-oriented organizations.
Our findings also indicate that con- structive controversy is an important complement to cooperative goals in making
student teams innovative and loyal. Students can be oriented and trained in the skills of constructive con-
 troversy. With these skills, they will express their opposing ideas and posi- tions, ask each other for more
informa- tion and arguments, and try to put the best ideas together to create the most innovative
solution. In this way, students can make their groups innovative and prepare themselves for working
effec- tively in team-oriented organizations.

ACKNOWLEDGMENT
ACKNOWLEDGMENT

The authors would like to thank Helen Liu for her able assistance and the Hong Kong University Grants Council for its support of

this study, grant project No: TDG199LC-3.

The authors would like to thank Helen Liu for her able assistance and the Hong Kong University Grants Council for its support of

this study, grant project No: TDG199LC-3.

REFERENCES
REFERENCES

Alper, S., Tjosvold, D., & Law, S. A. (1998). Interdependence and controversy in group deci- sion making:

Antecedents to effective self-man- aging teams. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 74, 33-

52. Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Manage- ment, 17, 99-120.
Barney, J., Edwards, F, L., & Ringleb, A. H. (1992). Organizational responses to legal liabil- ity: Employee

exposure to hazardous materials. vertical integration, and small firm production. Academy of Management

Journal, 35, 328-349. Bentler, PM, & Chou, C. P. (1987). Practical issues in structural modeling. Sociological

Methods & Research. 16, 78-1 17. Cohen, S. G., & Bailey, DE (1997). What makes teams work Group effectiveness
research from the shop floor to the executive suite. Journal of Management, 23(3), 239-290. Cohen, S. G., &
Ledford, G. E., Jr. (1994). The effectiveness of self-managing teams: A quasi- experiment. Human Relations, 47, 1343.
Cosier, R. A. (1978). The effects of three potential aids for making strategic decisions on predic- tion accuracy.

Organizational Behavior and Human Performance, 22, 295-306. Deutsch, M. (1980). Fifty years of conflict. In L.

Festinger (Ed.), Retrospections on-social psy- chology (pp. 4677). New York: Oxford Uni- versity Press.
Alper, S., Tjosvold, D., & Law, S. A. (1998). Interdependence and controversy in group deci- sion making:

Antecedents to effective self-man- aging teams. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 74, 33-

52. Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Manage- ment, 17, 99-120.
Barney, J., Edwards, F, L., & Ringleb, A. H. (1992). Organizational responses to legal liabil- ity: Employee

exposure to hazardous materials. vertical integration, and small firm production. Academy of Management

Journal, 35, 328-349. Bentler, PM, & Chou, C. P. (1987). Practical issues in structural modeling. Sociological

Methods & Research. 16, 78-1 17. Cohen, S. G., & Bailey, DE (1997). What makes teams work Group effectiveness
research from the shop floor to the executive suite. Journal of Management, 23(3), 239-290. Cohen, S. G., &
Ledford, G. E., Jr. (1994). The effectiveness of self-managing teams: A quasi- experiment. Human Relations, 47, 1343.
Cosier, R. A. (1978). The effects of three potential aids for making strategic decisions on predic- tion accuracy.

Organizational Behavior and Human Performance, 22, 295-306. Deutsch, M. (1980). Fifty years of conflict. In L.
Festinger (Ed.), Retrospections on-social psy- chology (pp. 4677). New York: Oxford Uni- versity Press.
Alper, S., Tjosvold, D., & Law, S. A. (1998). Interdependence and controversy in group deci- sion making:

Antecedents to effective self-man- aging teams. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 74, 33-

52. Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Manage- ment, 17, 99-120.
Barney, J., Edwards, F, L., & Ringleb, A. H. (1992). Organizational responses to legal liabil- ity: Employee

exposure to hazardous materials. vertical integration, and small firm production. Academy of Management

Journal, 35, 328-349. Bentler, PM, & Chou, C. P. (1987). Practical issues in structural modeling. Sociological

Methods & Research. 16, 78-1 17. Cohen, S. G., & Bailey, DE (1997). What makes teams work Group effectiveness
research from the shop floor to the executive suite. Journal of Management, 23(3), 239-290. Cohen, S. G., &
Ledford, G. E., Jr. (1994). The effectiveness of self-managing teams: A quasi- experiment. Human Relations, 47, 1343.
Cosier, R. A. (1978). The effects of three potential aids for making strategic decisions on predic- tion accuracy.

Organizational Behavior and Human Performance, 22, 295-306. Deutsch, M. (1980). Fifty years of conflict. In L.

Festinger (Ed.), Retrospections on-social psy- chology (pp. 4677). New York: Oxford Uni- versity Press.
Alper, S., Tjosvold, D., & Law, S. A. (1998). Interdependence and controversy in group deci- sion making:

Antecedents to effective self-man- aging teams. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 74, 33-

52. Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Manage- ment, 17, 99-120.
Barney, J., Edwards, F, L., & Ringleb, A. H. (1992). Organizational responses to legal liabil- ity: Employee

exposure to hazardous materials. vertical integration, and small firm production. Academy of Management

Journal, 35, 328-349. Bentler, PM, & Chou, C. P. (1987). Practical issues in structural modeling. Sociological

Methods & Research. 16, 78-1 17. Cohen, S. G., & Bailey, DE (1997). What makes teams work Group effectiveness
research from the shop floor to the executive suite. Journal of Management, 23(3), 239-290. Cohen, S. G., &
Ledford, G. E., Jr. (1994). The effectiveness of self-managing teams: A quasi- experiment. Human Relations, 47, 1343.
Cosier, R. A. (1978). The effects of three potential aids for making strategic decisions on predic- tion accuracy.

Organizational Behavior and Human Performance, 22, 295-306. Deutsch, M. (1980). Fifty years of conflict. In L.

Festinger (Ed.), Retrospections on-social psy- chology (pp. 4677). New York: Oxford Uni- versity Press.
Alper, S., Tjosvold, D., & Law, S. A. (1998). Interdependence and controversy in group deci- sion making:

Antecedents to effective self-man- aging teams. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 74, 33-

52. Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Manage- ment, 17, 99-120.
Barney, J., Edwards, F, L., & Ringleb, A. H. (1992). Organizational responses to legal liabil- ity: Employee

exposure to hazardous materials. vertical integration, and small firm production. Academy of Management

Journal, 35, 328-349. Bentler, PM, & Chou, C. P. (1987). Practical issues in structural modeling. Sociological

Methods & Research. 16, 78-1 17. Cohen, S. G., & Bailey, DE (1997). What makes teams work Group effectiveness
research from the shop floor to the executive suite. Journal of Management, 23(3), 239-290. Cohen, S. G., &
Ledford, G. E., Jr. (1994). The effectiveness of self-managing teams: A quasi- experiment. Human Relations, 47, 1343.
Cosier, R. A. (1978). The effects of three potential aids for making strategic decisions on predic- tion accuracy.

Organizational Behavior and Human Performance, 22, 295-306. Deutsch, M. (1980). Fifty years of conflict. In L.
Festinger (Ed.), Retrospections on-social psy- chology (pp. 4677). New York: Oxford Uni- versity Press.
Alper, S., Tjosvold, D., & Law, S. A. (1998). Interdependence and controversy in group deci- sion making:

Antecedents to effective self-man- aging teams. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 74, 33-

52. Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Manage- ment, 17, 99-120.
Barney, J., Edwards, F, L., & Ringleb, A. H. (1992). Organizational responses to legal liabil- ity: Employee

exposure to hazardous materials. vertical integration, and small firm production. Academy of Management

Journal, 35, 328-349. Bentler, PM, & Chou, C. P. (1987). Practical issues in structural modeling. Sociological

Methods & Research. 16, 78-1 17. Cohen, S. G., & Bailey, DE (1997). What makes teams work Group effectiveness
research from the shop floor to the executive suite. Journal of Management, 23(3), 239-290. Cohen, S. G., &
Ledford, G. E., Jr. (1994). The effectiveness of self-managing teams: A quasi- experiment. Human Relations, 47, 1343.
Cosier, R. A. (1978). The effects of three potential aids for making strategic decisions on predic- tion accuracy.

Organizational Behavior and Human Performance, 22, 295-306. Deutsch, M. (1980). Fifty years of conflict. In L.

Festinger (Ed.), Retrospections on-social psy- chology (pp. 4677). New York: Oxford Uni- versity Press.
Alper, S., Tjosvold, D., & Law, S. A. (1998). Interdependence and controversy in group deci- sion making:

Antecedents to effective self-man- aging teams. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 74, 33-

52. Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Manage- ment, 17, 99-120.
Barney, J., Edwards, F, L., & Ringleb, A. H. (1992). Organizational responses to legal liabil- ity: Employee

exposure to hazardous materials. vertical integration, and small firm production. Academy of Management

Journal, 35, 328-349. Bentler, PM, & Chou, C. P. (1987). Practical issues in structural modeling. Sociological

Methods & Research. 16, 78-1 17. Cohen, S. G., & Bailey, DE (1997). What makes teams work Group effectiveness
research from the shop floor to the executive suite. Journal of Management, 23(3), 239-290. Cohen, S. G., &
Ledford, G. E., Jr. (1994). The effectiveness of self-managing teams: A quasi- experiment. Human Relations, 47, 1343.
Cosier, R. A. (1978). The effects of three potential aids for making strategic decisions on predic- tion accuracy.

Organizational Behavior and Human Performance, 22, 295-306. Deutsch, M. (1980). Fifty years of conflict. In L.

Festinger (Ed.), Retrospections on-social psy- chology (pp. 4677). New York: Oxford Uni- versity Press.
Alper, S., Tjosvold, D., & Law, S. A. (1998). Interdependence and controversy in group deci- sion making:

Antecedents to effective self-man- aging teams. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 74, 33-

52. Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Manage- ment, 17, 99-120.
Barney, J., Edwards, F, L., & Ringleb, A. H. (1992). Organizational responses to legal liabil- ity: Employee

exposure to hazardous materials. vertical integration, and small firm production. Academy of Management

Journal, 35, 328-349. Bentler, PM, & Chou, C. P. (1987). Practical issues in structural modeling. Sociological

Methods & Research. 16, 78-1 17. Cohen, S. G., & Bailey, DE (1997). What makes teams work Group effectiveness
research from the shop floor to the executive suite. Journal of Management, 23(3), 239-290. Cohen, S. G., &
Ledford, G. E., Jr. (1994). The effectiveness of self-managing teams: A quasi- experiment. Human Relations, 47, 1343.
Cosier, R. A. (1978). The effects of three potential aids for making strategic decisions on predic- tion accuracy.

Organizational Behavior and Human Performance, 22, 295-306. Deutsch, M. (1980). Fifty years of conflict. In L.
 Festinger (Ed.), Retrospections on-social psy- chology (pp. 4677). New York: Oxford Uni- versity Press.

September/October 2002 49
Constructive Deutsch, M. (1973). The resolution of conJ2ict. decision making: An exploratory study of its
Controversy New Haven, CT Yale University Press.
effects in for-profit and not-for-profit organiza- Deutsch, M. (1949). A theory of cooperation and tions. Management Science, 36, 43H48.

kompetisi. Human Relations, 2, 129-152.

Simonin, BL (1999). Transfer of marketing
views directly to each other. Eisenhardt, K. M. (1989). Making fast strategic know-how in international strategic alliances: decisions in high velocity environme
emy of Management Journal, 32, 543-76.

An empirical investigation of the role and antecedents of knowledge ambiguity. Journal

opinions.
Eisenhardt, K. M., & Bourgeois, LJ, III. (1988). Politics of strategic decision making in high-
of International Business, 30, 463490. Spector, PE (1992). A consideration of the valid-
other's concerns. velocity environments: Toward a midrange the- ity and meaning of self-report measures of job ory. Academy of Management Journal, 31, condition

IT Robertson Gruenfeld, 737-770.

DH, Mannix, E. A., Williams, K. Y.,

(Eds.), International review of industrial and organizational psychology (pp. 123-15 I). & Neale, MA (1996). Group composition and Chichester: Wiley. decision m

member familiarity and

Tjosvold, D. (1998). The cooperative and compet- information distribution affect process and per- itive goal approach to conflict: Accomplish- formance. Organizatio

ments and challenges. Applied Psychology: An Human Decision Process, 67(1), 1-15. International Review, 47, 285-313. Hamel, G., & Prahalad, CK (1
Tjosvold, D., & Tjosvold, M. M. (1995). Cooper- for the future: Breakthrough strategies for seiz- ation theory, constructive controversy, and ing control of your in

the effectiveness: Learning from crises. In R. A. markets of tomorrow. Bos

Guzzo & E. Salas (Eds.), Team effectiveness School Press. and decision making in organizations. San Hofstede, G. (1993). Cultural constraints in man- Francisco: Jo

12.

agement theories. The Academy of Management Executive, 7, 81-94. Johnson, DW, & Johnson, R. (1999). Learning together and alone: Coopera
individualistic learnin

APPENDIX A MEASURES FOR VARIABLES WITHIN STUDENT TEAMS Allyn & Bacon. Johnson, DW, & Johnson, RT (1989). Cooper
Interdependence
ation and competition: Theory and research. Edina, MN: Interaction Book Company. Cooperation Lawler, EE, 111, Mohrman, S. A,, & Ledford, G. E., Jr.
high performance orga- nizations: Practices and results of employee together. involvement and total quality management in Fortune I000 companies. San Fran

Jossey-Bass. Leung, K. (1997). Negotiation and reward alloca- er.

tions across cultures. In PC Earley & M. Erez (Eds.), New perspectives on international er, we usually have common goals. industrial/organizati

psychology (pp. 640-675). San Francisco: Jossey-Bass.

competition Mason, R. 0.. & Mitroff, II (1981). Challenging strategic planning assumptions. New York: Wiley. Mohrman, S. A., Cohen, S. G. & Mohrman, AM (1
team-based organizations:

5. Team members structure things in ways that favor their own goals rather than the goals of other team members. 6. Team members have a “win-
forms for knowledge work. San Francisco: Jossey-Bass. Morris, MW, Leung, K., Ames, D., & Lickel, B. (1999). Views from inside and outside: Inte- grating emic a

about culture and justice judgment. Academy of Management Review, 24, 781-796. Nonaka, I. (1990). Redundant, overlapping orga- nization: A Japanese approac
innovation process. California Management tionship.

7. Team members like to show that they are superior to each other. 8. Team members' goals are incompatible with one other. 9. Team members give

things they want to accomplish and low pri- ority to the things other team members want to accomplish. Review, Spring, 27-38. Parker, GM (1994)
teams:
Independence Working with allies, enemies, and other strangers. San Francisco: Jossey Bass Publish- ers. Schweiger, DM, Sandberg, W. R., & Ragan, J.

10. Each team member does his or her own thing. 11. Team members like to be successful W. (1986). Group approaches for improving strategic decisio

comparative analysis of dialectical inquiry, devil's advocacy, and consensus. Academy of Management Jour- nal, 29, 51-71. Schweiger, DM, Sandberg, WR, &

Experiential effects of dialectical inquiry, devil's advocacy, and consensus approaches to strategic decision making. Acad- emy of Munugement Journal, 32, 745-7

through their own individual work. 12. Team members work for our own inde- pendent goals. 13. One team member's success is unrelat- ed to
Team members like to obtain their rewards through their own individual work. 15. Team members are most concerned about what they accom
Schwenk, CR (1990). Con

by themselves.
1. Team members express their own
2. We listen carefully to each other's
3. Team members try to understand each
4. We try to use each other's ideas. 5. Even when we disagree, we communi- cate respect for each other.
6. We work for decisions we both accept. 7. All views are listened to, even if they
8. We use our opposing views to under- stand the problem.
Team Innovation
1. Using skills we already possess, this team learns new ways to apply those skills to develop new products that can help attract and serve new m

team seeks out information about new markets, products, and technologies from sources outside the organization. 3. This team identifies and d

can improve its ability to serve existing business needs. 4. This team identifies and develops skills to 5. help This attract team and learns serv

business to apply needs. its knowledge of familiar products and techniques to develop new and unusual solutions to familiar, routine problems. 6

out information on products and techniques that are new to the operation and learns how to apply them to develop new solutions to routine
team seeks out and acquires information that may be useful in develop- ing multiple solutions to problems.
8. This team seeks out and acquires knowledge that may be useful in satisfying needs unforeseen by the client.
Team Loyalty

1. I feel quite confident that my team members will always try to treat me fairly. 2. I have complete faith in the integrity of my team members

loyalty to my team members. 4. My team members would never try to gain an advantage by deceiving each other. 5. I have fo

members are the kind of persons that keep their promises. 6. At times I am reluctant to trust my team members, because I am suspicious of their m

support my team members in almost any emergency. 8. I have a divided sense of loyalty toward my team members. 9. My team member

of team members the way I would

50 Journal of Education for Business
1. Our team members “swim or sink”
2. Our team members want each other to
3. The goals of team members go togeth-
4. When our team members work togeth-