RUMAH SAKIT ISLAM

DALAM MENYONGSONG MASA DEPAN

PENDAHULUAN

Rumah sakit – rumah sakit keagamaan di Indonesia, sebagaimana halnya Rumah Sakit Islam
Madiun ini, pada awal kehadirannya mengemban misi utama yaitu sosial – kemanusiaan, dan
hampir seluruh aktifitasnya semula dibiayai dengan dana bantuan sumbangan dari per-
orangan para donatur maupun lembaga penyandang dana.

Pada kenyataannya perubahan lingkungan, sosial dan ekonomi yang terjadi saat ini
berdampak pada makin kecilnya dana bantuan sumbangan dari perorangan para donatur
maupun lembaga penyandang dana, sehingga mau tidak mau rumah sakit keagamaan
masing – masing harus berpikir untuk dapat menghidupi diri sendiri untuk dapat bertahan
sekaligus untuk dapat berkembang.

Untuk itu rumah sakit keagamaan harus merubah orientasinya dari lembaga sosial berlandas-
kan kemanusiaan menjadi lembaga industri pelayanan kesehatan yang lebih bermotifkan
ekonomi dengan tanpa meninggalkan fungsi sosial kemanusiaannya.

Suatu tuntutan agar rumah sakit keagamaan dapat menjaga keseimbangan antara :

Keharusan obyektif untuk mempertahankan tingkat keuntungan

bagi berlanjutnya usaha yang dijalankan

dengan

Keharusan moral religius untuk tidak mengabaikan kepedulian

sosial kemanusiaan yang menjadi legitimasi historis kelahirannya

yaitu dengan cara :

1. Harus mau berubah, menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan,

2. Berusaha untuk bersikap proaktif, dan
3. Mempunyai konsep manajemen usaha yang strategik

Rencana Pembenahan Rumah Sakit Islam Madiu / Mei 2002 / Ratna Ekasari 1
KONSEP MANAJEMEN USAHA YANG STRATEGIK

Konsep manajemen usaha yang strategik adalah suatu konsep yang dapat memetakan rute
perjalanan yang harus ditempuh oleh organisasi, agar berhasil membawa organisasi dalam
memasuki dan mengarungi lingkungan bisnis yang cenderung berubah dengan cepat, dalam
upaya mewujudkan visi organisasi. Dengan konsep manajemen usaha yang strategik ini,
organisasi akan dapat selalu memantau dan mencermati perubahan lingkungan internal
maupun eksternal organisasinya.

Konsep manajemen usaha yang strategik dapat digambarkan sebagai berikut :

VISI DAN MISI

ANALISIS INTERNAL ANALISIS EKSTERNAL

ISU – ISU UTAMA

TAHAP PERENCANAAN STRATEGI PENGEMBANGAN

PENYUSUNAN RENCANA
OPERASIONAL JANGKA KEBIJAKAN, PROGRAM DAN SASARAN
PANJANG ( 5 TAHUN )

TAHAPAN PENCAPAIAN SASARAN

PENYUSUNAN PROGRAM
PROGRAMMING AND BUDGETING
DAN ANGGARAN JANGKA
PENDEK ( 1 TAHUN )

TAHAP IMPLEMENTASI STRATEGIK

TAHAP PENGENDALIAN DAN EVALUASI STRATEGIK

Rencana Pembenahan Rumah Sakit Islam Madiu / Mei 2002 / Ratna Ekasari 2
Di dalam manajemen tradisional, konsep manajemen stratgeik lebih banyak berorientasi ke
dalam organisasi itu sendiri ( untuk menjawab pertanyaan – pertanyaan : siapa kita, dimana
posisi kita, kemana kita akan menuju dan bagaimana kita menuju kesana ) dan inisiatif yang
diambil lebih didominasi oleh langkah – langkah bagaimana mengalahkan pesaing.

Bedanya dengan manajemen strategik dalam manajemen kontemporer adalah : berorientasi

kedalam dan keluar organisasi, dengan inisiatif yang didominasi oleh langkah – langkah
untuk mengahsilkan nilai yang terbaik bagi pelanggan untuk memuaskan pelanggan.

Konsep manajemen strategik pada dasarnya terdiri atas 5 ( lima ) tahapan :

1. TAHAP I

Menentukan visi organisasi yang merupakan tujuan kearah mana organisasi akan
dijalankan.

Pada kenyataannya organisasi dibangun untuk menciptakan perubahan dalam

pertambahan “ kekayaan “ organisasi, baik yang bersifat material maupun imaterial,
sehingga hakikat visi bagi organisasi pada dasarnya adalah untuk mewujudkan organisasi
sebagai lembaga pencipta “ kekayaan “ ( material maupun imaterial ).

Visi tersebut hendaknya :

a. Memiliki kejelasan tentang apa yang ingin dicapai

b. Memiliki kejelasan waktu pencapaian
c. Mampu memberikan motivasi bagi seluruh pihak yang terlibat

“ . . . menjadi rumah sakit rujukan bertaraf regional Jawa Timur, pada tahun 2005 “

2. TAHAP II

Melakukan diagnosis atas lingkungan organisasi ( internal dan eksternal ) sehingga

kemudian dapat dihasilkan isu – isu utama pengembangan maupun permasalahan, yang
akan dipergunakan untuk menyusun perumusan dan perencanaan strategik.

a. Lingkungan internal organisasi akan menentukan kekuatan dan kelemahan

organisasi :

 Sumber daya manusia ( kuantitas dan kualitas – nya )

 Kegiatan usaha pelayanan ( hardware dan software – nya )
 Dukungan finansial ( likuiditas, solvabilitas dan rentabilitas – nya )

b. Lingkungan eksternal organisasi akan menentukan adanya peluang dan ancaman

yang akan dihadapi organisasi :

 Pelanggan ( karakteristik, demografi dan keinginan – nya )

 Pesaing ( kekuatan dan kelemahan – nya, aliansi )

Rencana Pembenahan Rumah Sakit Islam Madiu / Mei 2002 / Ratna Ekasari 3
3. TAHAP III

Setelah diketahui bagaimana gambaran lingkungan organisasi ( internal maupun

eksternal ), maka dengan mengacu visi organisasi yang akan dicapai kemudian
dilakukanlah perumusan dan perencanaan strategi. Strategi pada dasarnya adalah cara
yang dipilih oleh manajemen untuk mewujudkan hasil sesuai dengan visi organisasi.

Berdasarkan tingkatannya, ada 3 macam strategi :

a. Strategi Umum ( strategi korporasi )

Merupakan strategi tingkat organisasi, terdiri atas :

 Strategi pertumbuhan ( penambahan TT, penambahan stelit pelayanan )
 Strategi stabilitas ( bertahan, memperbaiki kelemahan organisasi )
 Strategi pengurangan ( mengurangi TT, mengurangi jenis pelayanan )
 Strategi kombinasi diantara ketiganya

b. Strategi Generik ( strategi unit )

Merupakan strategi tingkat unit pelayanan, terdiri atas :

 Strategi biaya rendah ( efisiensi dalam segala hal )
 Strategi diferensiasi ( memunculkan ciri khas pada suatu pelayanan yang sama
– sama dimiliki oleh pesaing )
 Strategi fokus ( membatasi pasar, mengkhususkan pada jenis pelayanan
tertentu )

c. Strategi Nilai

Merupakan strategi tingkat manajer pelayanan, terdiri atas :

 Strategi penyerahan produk layanan yang memberikan nilai terbaik untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan
 Strategi penciptaan sietm peningkatan mutu berkelanjutan atas produk layanan.

4. TAHAP IV

Tahap selanjutnya adalah meng – implementasikan strategi, yaitu menterjemahkan

strategi kedalam sebuah rencana kerja dan melaksanakan rencana kerja tersebut, yang
berisi :

a. Tujuan

Tujuan yang hendak dicapai adalah mewujudkan visi organisasi, dimana hakikat visi
bagi organisasi pada dasarnya adalah untuk mewujudkan organisasi sebagai
lembaga pencipta “ kekayaan “ ( material maupun imaterial ).

Rencana Pembenahan Rumah Sakit Islam Madiu / Mei 2002 / Ratna Ekasari 4
 Untuk dapat menjadi lembaga pencipta “ kekayaan “, maka organisasi harus :

 Mempunyai pelanggan yang percaya dan puas

 Memiliki personel yang produktif dan berkomitmen
 Mampu memproduksi layanan yang berkualitas, efektif dan efisien
 Mampu menghasilkan financial return yang memadai

Empat perspektif di atas menjadi tujuan rencana kerja, yang merupakan

terjemahan strategi :

KEMAMPUAN MENGHASILKAN
FINANCIAL RETURN YANG MEMADAI

LEMBAGA KEPUASAN DAN KEPERCAYAAN

VISI PENCIPTA PELANGGAN
KEKAYAAN

PELAYANAN BERKUALITAS, EFEKTIF

DAN EFISIEN

PERSONEL YANG PRODUKTIF

DAN BERKOMITMEN

b. Ukuran

Tujuan yang telah ditetapkan harus ada ukuran pencapaian – nya, karena kalau
tidak bisa diukur berarti tidak bisa dicapai.

Dalam manajemen tradisional, pencapaian visi organisasi sebagai lembaga pencipta

“ kekayaan “ diukur hanya dengan menggunakan ukuran keuangan, berbeda
dengan dalam manajemen kontemporer, bahwa ukuran keuangan ternyata tidak
bisa untuk menggambarkan penyebab yang menjadikan perubahan kekayaan yang
diciptakan organisasi, oleh karena itu diperlukan ukuran yang lain.

Dengan menghubungkan visi organisasi sebagai lembaga pencipta “ kekayaan “

dengan ke empat perspektif terjemahan strategi, maka akan diperoleh ukuran –
ukuran lain yang bersifat non keuangan.

Rencana Pembenahan Rumah Sakit Islam Madiu / Mei 2002 / Ratna Ekasari 5
 c. Target

Setelah tujuan dan ukuran ditetapkan, maka langkah selanjutnya adalah

menetapkan target, yang terdiri atas hasil yang harus dicapai dan rentang waktu
pencapaiannya, untuk menandai berhasil atau tidaknya perjalanan mencapai tujuan
dan visi organisasi.

d. Program dan Anggaran

Menyusun program dan anggaran serta melaksanakannya untuk mewujudkan tu -

juan dan visi organisasi.

Gambaran menyeluruh terjemahan strategi ke dalam rencana kerja yang berbasiskan

empat perspektif visi dapat dilihat pada lampiran.

5. TAHAP V

Tahap selanjutnya adalah pengendalian dan evaluasi strategik, yang merupakan proses
penentuan pencapaian target, monitoring kegiatan, evaluasi dan umpan balik apakah
strategi yang dipilih dan tindakan yang dilakukan telah dapat mencapai tujuan atau
mendekati tujuan, kalau perlu dilakukan formulasi dan reformulasi strategi untuk
memperbaiki permasalahan apabila terjadi.

Ke lima tahapan – tahapan tersebut di atas merupakan proses yang bersifat siklis, berulang,
berkesinambungan untuk menjadi lebih baik dan demi tercapainya visi organisasi.

Rencana Pembenahan Rumah Sakit Islam Madiu / Mei 2002 / Ratna Ekasari 6
KOMITMEN DAN KEPEMIMPINAN

Keberhasilan penyelenggaraan manajemen strategik membutuhkan komitmen dan kepemim-

pinan yang tinggi dari semua komponen organisasi, dari manajer puncak pimpinan organisasi
hingga karyawan pelaksana, termasuk seluruh stake holder yang terlibat.

Tanpa adanya komitmen dan kepemimpinan yang tinggi maka sistem manajemen strategik
hanya akan menghasilkan dokumen yang tidak pernah dibuka, peta yang tidak pernah
dipakai, dan visi misi organisasi hanya akan menjadi slogan yang tidak ada artinya.

1. PERANCANGAN SISTEM
2. MANAJEMEN OPERASIONAL
KOMITMEN PERENCANAAN 3. PENGEMBANGAN SDM PENILAIAN KINERJA
KEPEMIMPINAN STRATEGIK 4. PERANCANGAN SISTEM BALACED SCORE CARD
KEUANGAN

PERANCANGAN SISTEM FASILITAS FISIK

DAN BANGUNAN

BALANCED SCORE CARD ( BSC )

Sedikit banyak di atas telah disinggung mengenai empat persepektif yang sebenarnya
merupakan pendekatan BSC, yang dapat menghasilkan perencanaan strategik yang
komprehensif, sehingga perencanaan strategik yang dibuat oleh organisasi tidak hanya
terbatas pada perspektif keuangan saja, namun juga harus mencakup perspektif pelaggan
( customer ) , pelayanan – proses bisnis dan pembelajaran pertumbuhan SDM, agar
organisasi tersebut dapat tetap survive.

Fokus pada perspektif keuangan saja akan menyebabkan organisasi ‘ mengesampingkan ‘

proses pembelajaran pertumbuhan SDM nya, proses pelayanan bisnisnya maupun customer
– nya, padahal melalui ke – tiga proses tersebutlah sebenarnya perspektif keuangannya
dapat dicapai.

Organisasi harus fokus pada SDM, proses bisnis dan customer , dan bila ketiga proses
tersebut dapat berjalan dengan baik maka dengan sendirinya perspektif keuangannya akan
dapat tercapai. Ke – empat perspektif tersebut harus dalam keseimbangan.

Masing – masing perspektif akan mempunyai indikator keberhasilan, alat ukur dan
ukurannya keberhasilan pencapaiannya, sebagaimana contoh terlampir.

Rencana Pembenahan Rumah Sakit Islam Madiu / Mei 2002 / Ratna Ekasari 7
1. PERSPEKTIF SDM :

INDIKATOR ALAT UKUR UKURAN

a. Jumlah SDM memadai  Hitung beban kerja  Jumlah SDM sesuai beban kerja

b. Kualitas SDM memadai  Tingkat pendidikan  Minimal SMA

 Nilai DP3  Minimal rata-rata 8

c. Pengetahuan memadai  Jenis diklat yang diikuti / SDM  SDM mengikuti diklat sesuai yang dibu-tuhkan
 Jumlah diklat diikuti / SDM untuk pelaksanaan tugasnya
 Minimal 40 jam / tahun / SDM

d. Ketrampilan memadai  Cek list pelaksanaan tugas  Tidak terdapat penyimpangan / ke salahan
pelaksanaan tugas
 Tugas dilaksanakan sesuai SOP

e. SDM mengetahui dan memahami dengan  Cek list pelaksanaan tugas  SDM melaksanakan kegiatan sesuai tu-gasnya
jelas tugasnya  Disebar angket tentang pemaha-man SDM  100 % SDM mengetahui dan memahami job
atas job deskripsinya deskripsinya

f. Beban kerja didistribusikan secara adil  Disebar angket tentang beban kerja yang  100 % beban kerja yang ada telah terdistribusi
ditanggungnya secara adil

g. Kesesuaian penempatan SDM  Disebar angket tentang persepsi SDM  The right man on the right place
terhadap tugasnya

h. Pembelajaran SDM berjalan

 Rekapitulasi diklat yang diikuti  Data lengkap di personalia
 Rekapitulasi SDM yang telah pernah diikut-
sertakan diklat ( nama, jenis diklat, waktu,
sertifikat )

Rencana Pembenahan Rumah Sakit Islam Madiu / Mei 2002 / Ratna Ekasari 8
2. PERSPEKTIF PROSES PELAYANAN DAN PROSES BISNIS

INDIKATOR ALAT UKUR UKURAN

a. Pelayanan cepat  Cek list waiting time

 Cek list waktu yang diperlukan untuk menyele-
saikan suatu pe layanan
 LOS  3 – 4 hari
 Evaluasi ketersediaan sarana dan prasarana
yang memadai

b. Pelayanan tepat
 Cek list ketepatan diagnosis – terapi, diukur  Sesuai standar diagnosis – terapi
dari LOS
 Evaluasi LOS untuk penyakit yang sama
 Audit medik untuk evaluasi ketepatan penata-
laksanaan

c. Pelayanan mudah
 Survei aksesibilitas pasien  Pasien merasa dimudahkan dalam mempero-
leh pelayanan

d. Pelayanan efisien  Evaluasi pemakaian bahan habis pakai  < 75 %

 Evaluasi bahan habis pakai terbuang karena  0%
ketidaktepatan penanganan pelayanan

e. Kualitas pelayanan
 Grafik Barber – Johnson  75 %
 Evaluasi angka morbiditas, mor talitas, infeksi  NDR / GDR < 20 per mil
nosokomial  Kejadian infeksi nosokomial 0 %

f. Pelayanan aman
 Keberadaan sistem pengaman di ruangan ( a-  Tersedia sesuai standar yang ditetapkan
lat pemadam ke bakaran, sirine kebakaran, pe
– ngolahan limbah, sterilisator, incenerator,
penangkal petir )
 Evaluasi kasus tindak kriminal yang terjadi di  0%
rumah sakit

Rencana Pembenahan Rumah Sakit Islam Madiu / Mei 2002 / Ratna Ekasari 9
 INDIKATOR ALAT UKUR UKURAN

g. Pelayanan murah  Survei pasar ( membandingkan tarif pelayanan  Tarif pelayanan lebih murah dari RS lain
RSIS dengan RS lain )  Tidak ada keluhan tentang tarif
 Survei kepuasan pasien akan tarif pelayanan

h. Pelayanan nyaman  Evaluasi paska huni

 Survei kepuasan pasien tentang ruangan /
bangunan RS

3. PERSPEKTIF CUSTOMER

INDIKATOR ALAT UKUR UKURAN

a. Kepuasan pasien  Survei kepuasan pasien  Kepuasan 95 %

 Angka pulang paksa dengan alasan ketidak-  APS < 5 %
puasan akan pe layanan  Tidak ada APS karena ketidakpuasan
 Evaluasi angka keluhan pasien  Angka keluhan < 3 %

b. Kepuasan mitra usaha

 Survei kepuasan mitra usaha
 Evaluasi keluhan mitra usaha
c. Terjalin hubungan baik  Evaluasi angka rujukan
 Prosentase kunjungan baru – lama  1:1
 Kegiatan sambung rasa dengan pengguna jasa  Ada kegiatan dan ada tindaklanjut
/ konsumen

d. RS dikenal masyarakat luas  Evaluasi peta demografi pasien

Rencana Pembenahan Rumah Sakit Islam Madiu / Mei 2002 / Ratna Ekasari 10
4. PERSPEKTIF KEUANGAN

INDIKATOR ALAT UKUR UKURAN

a. Mengetahui kondisi keuangan RS  Cek list pemahaman manager atas kondisi  Setiap manager mengetahui kea-daan
keuangan RS keuangan RS

b. Mengetahui dan dapat menghitung pendapa-  Cek list  Manager mampu membaca neraca dan
tan atau biaya di unit kerjanya laporan rugi laba

c. Kinerja keuangan  Likuiditas  >2

 Solvabilitas
 ROI
 Rentabilitas

Rencana Pembenahan Rumah Sakit Islam Madiu / Mei 2002 / Ratna Ekasari 11
PENJABARAN STRATEGI KEDALAM RENCANA KERJAS
STRATEGI NILAI TUJUAN
PERSPEKTIF KEUANGAN  Peningkatan pendapatan
 Peningkatan kemampuan
bayar
 Peningkatan cost effecti-
veness
PERSPEKTIF CUSTOMER  Peningkatan kepercayaan
 Peningkatan kepuasan
PERSPEKTIF PELAYANAN  Peningkatan kualitas laya-
nan
 Efisiensi
PERSPEKTIF SDM  Peningkatan produktivitas
 Peningkatan komitmen
Rencana Pembenahan Rumah Sakit Islam Madiu / Mei 2002 / Ratna Ekasari
ANGGARAN
TAHUN
UKURAN TARGET PROGRAM
01 02 03 04
 % peningkatan penda-  10 % / tahun
patan dari tahun ke tahun
 Solvabilitas,  >3
 ROI  15 % / tahun
 Penurunan total biaya  5 % / tahun
 Customer retention  Customer baru meningkat  Program temu pelanggan
 Pasien pulang APS 5 % / tahun / 3 bulan
 Survei kepuasan pasien  Customer lama meningkat  Program rujukan pasien
5 % / tahun  Program kemitraan pe -
 95 % puas dalam 3 tahun langgan
 Pelayanan cepat  Sesuai standar pelayanan  Program LAN
 Pelayanan murah  Perbandingan dengan RS  Program hemat pemakai-
lain an bahan habis pakai
 Program hemat listrik – air
 Cakupan layanan  Peningkatan cakupan laya-  Program peningkatan ke -
 SDM yang mengundurkan nan 10 % / tahun trampilan SDM
diri  < 1 % / tahun  Program kemitraan antar
SDM
12