Balanced Scorecard adalah kumpulan ukuran kinerja kritis yang memiliki beberapa sifat khusus.

Pertama, ukuran kinerja berasal dari visi, strategi, dan tujuan perusahaan. Untuk menghubungkan
langkah-langkah dengan strategi, mereka harus berasal dari strategi. Kedua, ukuran kinerja harus dipilih
sehingga mereka seimbang antara hasil dan ukuran memimpin. Ukuran hasil seperti profitabilitas,
pengembalian investasi, dan pangsa pasar cenderung generik dan, oleh karena itu, umum untuk
sebagian besar strategi dan organisasi. Ketiga, semua ukuran scorecard harus dikaitkan

dengan hubungan sebab-akibat.

Konsep Strategi yang Dapat Diuji

Persyaratan terakhir ini - yaitu untuk menghubungkan melalui penggunaan hubungan sebab-akibat -
adalah persyaratan yang paling penting. Hubungan sebab dan akibat adalah sarana yang digunakan
untuk memimpin dan menunda langkah-langkah yang terintegrasi dan secara bersamaan berfungsi
sebagai mekanisme untuk mengekspresikan dan mengungkapkan strategi perusahaan. Langkah-langkah
hasil penting karena mereka mengungkapkan apakah strategi tersebut berhasil dilaksanakan dengan
konsekuensi ekonomi yang diinginkan. Tindakan timbal diduga menyebabkan hasilnya. Misalnya, jika
jumlah produk cacat berkurang (ukuran timbal), apakah ini menghasilkan pangsa pasar yang lebih besar
(ukuran hasil)? Apakah pangsa pasar yang lebih besar (bertindak sekarang sebagai ukuran utama), pada
gilirannya, menghasilkan lebih banyak pendapatan dan keuntungan (lag lag)? Pertanyaan-pertanyaan ini
mengungkap peran vital dari hubungan sebab-akibat dalam mengekspresikan model operasional
strategi — strategi yang dapat diekspresikan dalam format yang dapat diuji. Bahkan, strategi yang dapat
diuji dapat didefinisikan sebagai satu set tujuan terkait yang ditujukan untuk tujuan keseluruhan.
Testabilitas strategi dicapai dengan menyatakan kembali strategi ke dalam serangkaian hipotesis sebab-
akibat yang diekspresikan oleh urutan pernyataan if-then.8 Pertimbangkan, misalnya, strategi
pertumbuhan nilai berikut yang dinyatakan sebagai urutan pernyataan if-then:

“Jika keterampilan karyawan ditingkatkan dan jika proses manufaktur dirancang ulang, maka
waktu siklus pembuatan akan berkurang; jika waktu siklus berkurang, maka keandalan
pengiriman akan meningkat dan biaya proses akan berkurang; jika keandalan pengiriman
meningkat, maka retensi pelanggan akan meningkat; jika retensi pelanggan meningkat, maka
pangsa pasar akan meningkat; jika pangsa pasar meningkat, maka penjualan akan meningkat;
jika penjualan meningkat dan biaya berkurang, maka laba akan meningkat; jika laba meningkat,
maka nilai pemegang saham akan meningkat.”
Peta strategi Tampilan 13-11 menggambarkan strategi pertumbuhan nilai, seperti yang dijelaskan oleh
urutan pernyataan if-then ini. Pameran ini mengungkapkan setidaknya empat fitur menarik. Pertama,
masing-masing dari empat perspektif diwakili oleh tujuan strategis yang dihubungkan melalui hubungan
sebab-akibat yang dihipotesiskan. Kedua, perhatikan bahwa peningkatan proses dan keterampilan
karyawan secara bersama-sama berhipotesis untuk menyebabkan peningkatan waktu siklus proses. Ini
menekankan fakta bahwa suatu hasil dapat disebabkan oleh lebih dari satu pendorong kinerja. Ketiga,
ada kemungkinan juga bahwa indikator utama dapat menyebabkan lebih dari satu hasil. Perhatikan
bahwa penurunan waktu siklus menyebabkan peningkatan keandalan pengiriman (mempengaruhi
perspektif pelanggan) dan penurunan biaya proses (mempengaruhi perspektif keuangan). Keempat,
ukuran kinerja dapat berfungsi baik sebagai indikator lag dan indikator memimpin. Misalnya, di bawah
pengaruh keterampilan karyawan dan desain ulang proses, waktu siklus berfungsi sebagai indikator
jeda. Tetapi perubahan dalam waktu siklus mempengaruhi biaya proses dan kinerja pengiriman,
sehingga berfungsi sebagai indikator utama .

Umpan Balik Strategis

Mungkin pesan paling penting yang terkait dengan struktur sebab-akibat adalah bahwa kelayakan
strategi itu dapat diuji. Umpan balik strategis tersedia yang memungkinkan manajer untuk menguji
kewajaran strategi. Misalnya, tujuan strategis yang digambarkan dalam Tampilan 13-11 memiliki
langkah-langkah yang terkait: jam pelatihan, desain ulang proses (baik proses dirancang ulang atau
tidak), waktu siklus, persentase pengiriman tepat waktu, jumlah pengulangan pesanan, pangsa pasar,
pendapatan, biaya, keuntungan, dan nilai pemegang saham adalah semua langkah yang dapat
diobservasi. Dengan demikian, hubungan yang diklaim dapat diperiksa untuk melihat apakah strategi
menghasilkan hasil yang diharapkan.

Untuk strategi pertumbuhan nilai, kami berharap dapat melihat peningkatan nilai pemegang saham. Jika
tidak, itu bisa disebabkan oleh salah satu dari dua penyebab: (1) masalah implementasi atau (2) strategi
yang tidak valid. Pertama, ada kemungkinan bahwa indikator kinerja utama seperti pelatihan dan desain
proses tidak mencapai tingkat yang ditargetkan. (Yaitu, lebih sedikit jam pelatihan yang diberikan dari
yang direncanakan, dan prosesnya tidak dirancang ulang.) Dalam hal ini, kegagalan untuk menghasilkan
hasil yang diharapkan untuk tujuan lain (misalnya, retensi pelanggan dan nilai pemegang saham) bisa
menjadi sekadar masalah implementasi. Di sisi lain, jika level target driver kinerja dicapai dan hasil yang
diharapkan tidak material, maka masalahnya bisa sangat baik terletak pada strategi itu sendiri.
Mengatasi dua penyebab di atas dalam evaluasi kinerja adalah contoh umpan balik dua putaran. Umpan
balik dua putaran terjadi setiap kali manajer menerima informasi tentang keefektifan implementasi
strategi serta validitas asumsi yang mendasari strategi. Dalam sistem manajemen kinerja tradisional,
biasanya, hanya umpan balik satu putaran disediakan. Umpan balik satu putaran hanya menekankan
efektivitas implementasi. Dalam umpan balik satu putaran, hasil aktual yang menyimpang dari hasil yang
direncanakan adalah sinyal untuk mengambil tindakan korektif sehingga rencana (strategi) dapat
dieksekusi sebagaimana dimaksud. Validitas asumsi yang mendasari rencana biasanya tidak
dipertanyakan.

Umpan balik dua putaran adalah dasar untuk pembelajaran strategis. Dalam kerangka kerja Balanced
Scorecard, perencanaan strategis bersifat dinamis — bukan statis. Pengujian hipotesis memungkinkan
untuk berubah dan beradaptasi begitu menjadi jelas bahwa beberapa bagian dari strategi mungkin tidak
dapat berjalan. Misalnya, peningkatan kualitas dengan mengurangi jumlah cacat mungkin tidak
meningkatkan pangsa pasar. Jika semua pesaing lain juga meningkatkan kualitas, maka pandangan yang
benar mungkin bahwa peningkatan kualitas diperlukan untuk mempertahankan pangsa pasar.
Peningkatan pangsa pasar mungkin mengharuskan perusahaan untuk mencari beberapa proposisi nilai
lain yang akan unik dan inovatif (mis., Menawarkan produk baru).
Jurnal :

Sebagai peserta terbaru ke Afrika pada umumnya dan Kenya pada khususnya,
Essar berusaha untuk menawarkan harga terbaik pasar yang memaksa efisiensi
organisasi untuk meminimalkan biaya operasional. Industri telekomunikasi,
seperti halnya di belahan dunia lainnya, sedang mengalami perubahan besar
karena peningkatan teknologi dan restrukturisasi peraturan. Pasar yang
sebelumnya berbeda, diskrit dan vertikal telah bersatu melintasi batas lama
mereka dengan investasi besar-besaran sebagian besar dari sektor swasta
menghasilkan pasar, pemain dan tantangan baru (Madden dan Savage, 1999).

Upaya liberalisasi pasar di Kenya juga telah memastikan keberhasilan privatisasi

parsial Telkom Kenya Ltd (Desember 2007), divestasi 25% saham pemerintah di
Safaricom Ltd melalui listing publik (Mei 2008) dan peluncuran operator seluler
keempat Essar (November) 2008) yang telah menghasilkan beberapa penyedia
telekomunikasi paling terkenal di dunia: -Vodafone, France Telecoms dan Essar
Communications menjadi pemain utama di pasar Kenya melalui investasi mereka
masing-masing di Safaricom ltd, Telkom Kenya dan Essar Telecoms.

Investasi infrastruktur intensif modal yang sedang berlangsung oleh operator

sebagian besar telah difokuskan pada perluasan jaringan sehingga Essar Telecom
dengan nama merek 'yu' menghadapi persaingan yang ketat. Untuk menangkap
minat berbagai pemangku kepentingan yang terlibat termasuk investor,
pelanggan, dan mencocokkan kapasitas teknis yang diperlukan, diperlukan
pendekatan menyeluruh, misalnya kartu skor seimbang yang telah diterapkan di
perusahaan

Janet (2008) mempelajari aplikasi kartu skor seimbang di antara bank-bank

komersial di Kenya. Sementara kedua industri memiliki kesamaan, industri
perbankan sangat berbeda dari telekomunikasi di mana yang terakhir
memanfaatkan bakat terbatas dengan fokus pada kinerja dan inovasi di pasar
yang sangat lancar dan kompetitif.
Dengan meningkatnya minat dalam meningkatkan manajemen kinerja dalam
organisasi, kartu skor seimbang dapat menjadi alat yang berharga yang
memenuhi kebutuhan untuk perbaikan dan perubahan terutama bagi
perusahaan yang menjelajah ke pasar yang sangat kompetitif atau
monopolistik. Ini adalah sistem perencanaan dan perbaikan proses berbasis
pelanggan dengan fokus utamanya untuk mendorong proses perubahan
organisasi dengan mengidentifikasi dan mengevaluasi ukuran kinerja yang
terkait. Ini adalah bagian integral dari identifikasi misi, perumusan strategi dan
pelaksanaan proses, dengan penekanan pada menerjemahkan strategi ke
dalam serangkaian terkait langkah-langkah keuangan dan non keuangan
(Chan, 2004).

Desain studi kasus diadopsi dengan populasi penelitian ini adalah seluruh Essar
Telecom dan sampel diambil dari kepala semua departemen di perusahaan
terutama teknis, teknologi informasi, pengalaman pelanggan, keuangan,
penjualan, pemasaran, sumber daya manusia , administrasi, hukum, peraturan
dan eksekutif. Wawancara pribadi dengan para kepala dilakukan dengan
menggunakan panduan wawancara dan analisis isi konseptual yang digunakan
untuk membuat kesimpulan.