TUGAS PAPER MANAJEMEN

PENGORGANISASIAN (1)

DOSEN PENGAMPU : Ni Nyoman Rsi Respati, S.E.,M.M.

Oleh :

Ni Kadek Anggita Dwiantari 1707532081

Ni Putu Linda Putri Aprilia 1707532082

Ni Wayan Sonya Prasista 1707532085

Sylvia Okta Miranatha 1707532086

Ni Made Yurika Natasya Praba Ningrum 1707532096

I Made Edy Purnama Putra 1707532097

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA

2018
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadiran Tuhan Yang Maha Esa karena berkat rahmat-Nya
kami dapat menyelesaikan paper yang berjudul “Pengorganisasian (1)" tepat pada
waktunya.Terlepas dari semua itu, kami menyadari sepenuhnya bahwa masih ada kekurangan
baik dari segi susunan kalimat maupun tata bahasanya. Oleh karena itu dengan senang hati kami
menerima segala saran dan kritik dari pembaca agar kami dapat memperbaiki paper ini. Akhir
kata kami berharap semoga paper tentang manajemen dalam pengorganisasian ini dapat
memberikan manfaat serta memberi informasi terhadap pembaca.

Denpasar, 29 Maret 2018

Penyusun

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ................................................................................................................. i

DAFTAR ISI................................................................................................................................ ii
BAB I PENDAHULUAN ............................................................................................................ 1
1.1 Latar Belakang .................................................................................................................. 1
1.2 Rumusan Masalah ............................................................................................................. 1
1.3 Tujuan Penulisan ............................................................................................................... 1
BAB II PEMBAHASAN ............................................................................................................. 3
2.1 Pengertian Struktur dan Desain Operasi ............................................................................ 3
2.2 Langkah-Langkah Membuat Keputusan Pengorganisasian ............................................... 4
2.3 Unsur-Unsur Organisasi (Struktur) .................................................................................... 7
2.3.1 Spesialisasi Kerja ................................................................................................... 7
2.3.2 Departementalisasi ................................................................................................. 8
2.3.3 Rantai Komando .................................................................................................... 9
2.3.4 Rentang Kendali .................................................................................................... 10
2.3.5 Sentralisasi dan Desentralisasi ............................................................................... 11
2.3.6 Formalisasi ............................................................................................................. 12
2.4 Penerapan Desain Organisasi ............................................................................................. 13
BAB III PENUTUP ..................................................................................................................... 14
3.1 Kesimpulan ........................................................................................................................ 14
3.2 Saran ................................................................................................................................... 14
DAFTAR PUSTAKA .................................................................................................................. 15

ii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Pengorganisasian adalah suatu proses untuk merancang struktur formal, mengelompokkan

dan mengatur, serta membagi tugas atau pekerjaan diantara para anggota organisasi, agar tujuan
organisasi dapat dicapai dengan efisien. Manusia merupakan unsur terpenting dalam
pengorganisasian karena manusia terdapat di dalam tugas-tugas yang saling berhubungan.

Struktur organisasi dapat didefinisikan sebagai mekanisme-mekanisme formal dengan mana

organisasi dikelola. Sturktur organisasi menunjukkan kerangka dan susunan perwujudan pola
tetap hubungan-hubungan diantara fungsi-fungsi atau orang-orang yang menunjukkan
kedudukan, tugas wewenang dan tanggung jawab yang berbeda-beda dalam organisasi. Struktur
ini mengandung unsur-unsur spesialis kerja, standarlisasi, koordinasi, sentralisasi atau
desentralisasidalampembuatan keputusan atau besaran satuan kerja.

Pengorganisasian dalam konteks perubahan sosial menjadi titik strategis yang harus menjadi
perhatian dengan seksama. Keberhasilan mencapai titik perubahan akan sangat ditentukan oleh
pengorganisasian.Tanpa suatu pengorganisasian yang kuat, memadai dan sistematis maka
perubahan social hanya akan bergantung pada niat baik kekuasaan, pasar politik atau situasi lain
yang tidak pasti. Satu-satunya faktor yang menentukan bahwa sebuah gerakan akan tetap
berjalan pada relnya dan dapat mencapai tujuannya adalah pengorganisasian yang dipandu oleh
kepemimpinan dan garis politik yang memihak kepada rakyat.
1.2 Rumusan Masalah

Dalam paper ini kami merumuskan beberapa masalah, yaitu :

1. Apa yang dimagsud dengan pengorganisasian?

2. Bagaimana langkah-langkah membuat keputusan pengorganisasian?
3. Apa saja unsur-unsur pengorganisasian?
4. Bagaimana penerapan desain pengorganisasian?
1.3 Tujuan Penulisan

Adapun tujuan dari penulisan paper ini, yaitu :

1
1. Untuk mengetahui apa yang dimagsud dengan pengorganisasian.
2. Untuk mengetahui bagaimana langkah-langkah membuat keputusan pengorganisasian.
3. Untuk mengetahui apa saja unsur-unsur pengorganisasian.
4. Untuk mengetahui bagaimana penerapan desain pengorganisasian.

2
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Struktur dan Desain Operasi

Kata “organisasi” mempunyai dua pengertian umum. Pengertian pertama menandakan suatu
lembaga atau kelompok fungsional, seperti organisasi perusahaan, rumah sakit, perwakilan
pemerintah atau suatu perkumpulan olahraga. Pengertian kedua berkenaan dengan proses
pengorganisasian, sebagai suatu cara dalam mana kegiatan organisasi di alokasikan dan dapat
ditugaskan di antara para anggotanya agar tujuan organisasi dapat tercapai dengan efisien.

Pengorganisasian (organizing) merupakan proses penyusunan struktur organisasi yang

sesuai dengan tujuan organisasi, sumber daya- sumber daya yang dimilikinya, dan lingkungan
yang melingkupinya. Istilah pengorganisasian mempunyai bermacam – macam pengertian.
Istilah tersebut dapat digunakan untuk menunjukkan hal-hal berikut:

1. Cara manajemen merancang struktur formal untuk penggunaan yang paling efektif
sumber daya – sumber daya keuangan, fisik, bahan baku, dan tenaga kerja organisasi.
2. Bagaimana organisasi mengelompokkan kegiatan – kegiatannya di mana setiap
penggelompokkan diikuti denga penugasan seseorang manajer yang diberi wewenang
untuk mengawasi anggota – anggotta kelompok.
3. Hubungan – hubungan anatar fungsi – fungsi, jabatan – jabatan, tugas- tugas dan para
karyawan

Cara dalam para manajer membagi lebih lanjut tugas tugas yang harus dilaksanakkan dalam
dapartemen mereka dan mendelegasikan wewenang yang diperlukan untuk mengerjakan tugas
tersebut.

Jadi struktur merupakan hasil dari proses desain. Proses desain merupakan suatu kegiatan
yang bersifat kontinu dan dirancang oleh manajer. Apapun bentuk atau hasil dari proses desain
tersebut, para perancang desain organisasi harus merancang sebuah organisasi yang dapat
membuat organisasi tersebut tetap bertahan hidup. Selain itu pemilihan desain organisasi tersebut
akan menentukan besar kecilnya organisasi.Setiap ukuran organisasi akan memberikan

3
keuntungan masing-masing, namun diharapkan tercapainya tujuan organisasi dan juga eksistensi
dari organisasi.

2.2 Langkah-langkah Membuat Keputusan Pengorganisasian

1. Mengidentifikasi atau mengenali masalah yang dihadapi

Pengambilan keputusan pada dasarnya adalah proses pemecahan masalah yang

menghalangi atau menghambat tercapainya tujuan. Agar masalah dapat dipecahkan, terlebih
dahulu harus dikenali apa masalahnya.Perincian seluruh pekerjaan yang harus dilaksanakan
untuk mencapai tujuan organisasi

2. Mencari alternatif pemecahan

Setelah masalah dikenali maka dapat dilakukan pencarian terhadap alternatif-alternatif

yang mungkin dapat memecahkan masalah yang dihadapi. Dalam mencari alternatif
hendaknya tidak mamikirkan masalah efisiensi dan efektifitas. Yang terpenting adalah
mengumpulkan sebanyak-banyaknya alternatif. Setelah alternatif terkumpul, barulah disusun
berurutan dari yang paling diinginkan sampai yang tidak diinginkan.

3. Memilih alternatif yang paling efisien dan efektif untuk memecahkan masalah

Setelah alternatif tersusun, barulah dapat dilakukan pilihan alternatif yang dapat
memberikan manfaat, dalam arti dapat memecahkan masalah dengan cara yang paling efektif
dan efisien. Sebelum menjatuhkan pilihan pada sebuah alternatif, ajukan pertanyaan untuk
tiap-tiap alternatif.

4. Melaksanakan alternatif tersebut

Setelah alternatif dipilih, tibalah saatnya melaksanakannya ke dalam bentuk tindakan.

pelaksanaan harus sesuai denga rencana, agar tujuan memecahkan masalah dapat tercapai.

5. Mengevaluasi apakah alternatif yang dilaksanakan berhasil dan sesuai dengan yang
diharapkan

4
 Setelah alternatif dilaksanakan, bukan berarti proses pengambilan keputusan telah selesai.
Pelaksanaan alternatif harus terus diamati, apakah berjalan sesuai dengan yang diharapkan.
Bila langkah-langkah pelaksanaan telah dilakukan dengan benar tetapi hasil yang dicapai
tidak maksimal, sudah waktunya untuk mempertimbangkan kembali pemilihan alternatif
lainnya. Tidak maksimalnya hasil yang dicapai mungkin terjadi karena pengaruh negatif
potensial benar-benar terjadi, atau mungkin pengaruh negatif yang tadinya tidak
diperkirakan.

Pengorganisasian merupakan suatu proses untuk merancang struktur formal,

mengelompokkan dan mengatur serta membagi tugas – tugas atau pekerjaan diantara para
anggota organisasi, agar tujuan organisasi dapat dicapai dengan efisien. Proses
pengorganisasian dapat ditunjukkan dengan tiga langkah prosedur berikut:

1. Perincian seluruh pekerjaan yang harus dilaksanakan untuk mencapai tujuan organisasi.
2. Pembagian beban kerja total menjadi kegiatan – kegiatan yang secara logic dapat
dilaksanakan oleh satu orang. Pembagian kerja sebaiknya tidak terlalu berat sehingga
tidak dapat diselesaikan, atau terlalu ringan sehingga ada waktu mengganggur, tidak
efisien dan terjadi biaya yang tidak perlu.
3. Pengadaan dan pengembangan suatu mekanisme untuk mengkoordinasikan pekerjaan
para anggita organisasi menjadi suatu kesatuan yang terpadu dan harmonis. Mekanisme
pengkoordinasian ini akan membuat para anggota organisasi menjaga perhatiannya pada
tujuan organisasi dan mengurangi ketidakefisienan dan konflik – konflik.

Struktur Organisasi

Struktur organisasi (disain organisasi) dapat didefinisikan sebagai mekanisme – mekanisme

formal dengan mana organisasi dikelola. Adapun faktor – faktor utama yang menentukan
perancangan struktur organisasi adalah sebagai berikut :

1. Strategi organisasi untuk mencapai tujuannya

Chandler telah menjelaskan hubungan strategi dan struktir organisasi dalam studinya
pada perusahaan – perusahaan industri di Amerika. Dia menyimpulkan bahwa “struktur
mengikuti strategi”. Strategi akan menjelaskan bagaimanna aliran wewenang dan saluran

5
 komunikasi dapat disusun di antara para manajer dan bawahan. Aliran kerja sangan
dipengaruhi strategi, sehingga bila strategi berubah maka struktur organisasi juga berubah.

2. Teknologi yang digunakan.

Perbedaan teknologi yang digunakan untuk memproduksikan barang – barang atau jasa –
jasa akan membedakan bentuk struktur organisasi. Sebagai contoh, perusahaan mobil yang
mempergunakan teknologi masal akan memerlukan tingkat standardisasi dan spesialisasi
yang lebih tinggi dibabandng perusahaan industri pakaian jadi yang mengutamakan
perubahan mode.

3. Anggota (karyawan) dan orang – orang yang terlibat dalam organisasi

Kemampuan dan cara berfikir para anggota, serta kebutuhan mereka untuk bekrjasama
harus diperhatikan dalam merancang struktur organisasi. Kebutuhan manajer dalam
pembuatan keputusan juga akan mempengaruhi saluran komunikasi, wewenang dan
hubungan di antara ssatuan – satuan kerja pada rancangan struktur organisasi. Disamping itu,
orang – orang di luar organisasi seperti pelanggan, supplier, dan sebagiannya perlu
dipertimbangkan dalam penyusunan struktur.

4. Ukuran organisasi

Besarnya organisasi secara keseluruhan maupun satuan – satuan kerjanya akan sangat
mempengaruhi struktur organisasian. Semakin besar ukuran organisasi, struktur organisasi
yang semain kompleks, dan harus dipilih bentuk struktur yang tepat

Sedangkan unsur – unsur organisasi terdiri dari

1. Spesialisasi pekerjaan berkenaan dengan spesifikassi tugas – tugas individual dan

kelompok kerja dalam organisasi (pembagian kerja dan penyatuan tugas – tugas tersebut
menjadi satuan – satuan kerja (dapartementalisasi).
2. Standardisasi kegiatan merupakan prosedur – prosedur yang akan digunakan organisasi
unutk menjamin terlaksannya kegiatan seperti yang direncanakan.
3. Koordinasi kegiatan menunjukkan prosedur – prosedur yang menginginkan fungsi –
fungsi satuan – satuan kerja dalam organisasi.
6
 4. Isentralisasi dan desentralisasi pembutan keputusan yang menunjukkan lokasi ( letak )
kekuasaan pembuatan keputusan.
5. Ukuran satuan kerja menunjukkan karyawan dalam suatu kelompok kerja.
2.3 Unsur-unsur Organisasi (Struktur)

Struktur organisasi merupakan susunan tugas-tugas formal di dalam suatu organisasi.

Struktur ini, yang ditunjukkan secara visual dalam bagan organisasi juga menjadi beragam
tujuan. Saat manajer menciptakan atau mengubah struktur mereka terlibat dalam desain
(perancangan) organisasi, proses yang melibatkan keputusan-keputusan yang mencakup enam
elemen, yaitu: spesialisasi kerja, departementalisasi, rantai komando, rentang kendali, sentralisasi
dan desentralisasi, dan formalisasi.

2.3.1 Spesialisasi Kerja

Menurut buku Stephen P. Robbins dan Mary Coulter, Spesialisasi kerja merupakan
proses membagi aktivitas pekerjaan ke dalam tugas-tugas terpisah. Contoh nyata dari
Spesialisasi Kerja adalah di pabrik perangkat olahraga Adidas di Thailand, para pekerja
membuat sepatu sepakbola yang dipakai di Piala Dunia. Merek ini juga sering kali dipakai
dalam pertandingan sepakbola antar sekolah dan kampus. Untuk memenuhi target output
harian, para pekerja berspesialisasi dalam berbagai tugas pekerjaan seperti mencetak,
menjahit, menali sepatu, dan sebagainya.

Pekerja individu berspesialisasi dalam melakukan satu bagian aktivitas pekerjaan alih-
alih keseluruhan aktivitas pekerjaan agar output kerjanya bertambah. Kegiatan ini juga
dikenal dengan pembagian kerja (division of labor).

Sudut Pandang Sekarang kebanyakan manajer kini memandang spesialisasi kerja

sebagai mekanisme pengorganisasian yang penting karena hal ini membantu pekerja lebih
efisien. Sebagai contoh, McDonald’s menggunakan spesialisasi kerja yang tinggi agar
produk-produknya bisa dibuat dan dihantarkan kepada pelanggan secara efisien. Akan tetapi,
apabila terlampau ekstrem, spesialisasi kerja bisa menimbulkan berbagai masalah seperti
kebosanan, kelelahan, stres, kualitas buruk, absen yang bertambah, kinerja yang menurun,
dan meningkatnya perputaran pekerja. Itulah alasan mengapa perusahaan seperti Avery-

7
 Dennison, Ford Australia, Hallmark, dan American Express menggunakan spesialisasi kerja
yang minimal dan justru memberikan para pekerjanya rentang tugas yang luas.

2.3.2 Departementalisasi

Menurut buku Stephen P. Robbins dan Mary Coulter, Departementalisasi merupakan cara
pekerjaan-pekerjaan yang menjadi dasar di mana beragam tugas kerja dikelompokkan
bersama. Pada dasarnya ada lima bentuk umum departementalisasi, meskipun suatu
organisasi mungkin saja menggunakan klasifikasi khas mereka sendiri. Organisasi besar
biasanya mengombinasikan sebagian besar atau keseluruhan dari kelima bentuk
departementalisasi. Sebagai contoh, perusahaan elektronik besar di Jepang
mengorganisasikan divisi kerjanya berdasarkan lini fungsionalnya, unit manufakturnya
berdasarkan proses, unit penjualannya berdasarkan tujuh wilayah geografis, dan wilayah
penjualannya berdasarkan empat kelompok konsumen.

Lima bentuk umum Departementalisasi

1. Departementalisasi Fungsional – Kelompok pekerjaan berdasarkan fungsi

Pendekatan itu dapat dilakukan dalam semua jenis organisasi, walaupun fungsi-fungsinya
berubah dalam rangka mencerminkan tujuan dan kegiatan kerja organisasi.

2. Departementalisasi Geografis – Kelompok pekerjaan berdasarkan wilayah geografis

3. Departementalisasi Produk – Kelompok pekerjaan berdasarkan lini produk

Dalam pendekatan ini, tiap bidang produk utama di tempatkan di bawah wewenang
manajer yang ahli dalam bidang itu dan bertanggung jawab atas segala sesuatu yang harus di
lakukan terhadap lini produk itu.

4. Departementalisasi Proses – Kelompok kerja berdasarkan basis produk atau aliran

konsumen
5. Departementalisasi Konsumen – Kelompok pekerjaan berdasarkan hakikat spesifik dan
unik konsumen yang memiliki kebutuhan yang sama

Sudut Pandang Sekarang Salah satu tren departementalisasi yang terkenal adalah
maraknya departementalisasi konsumen. Karena mendapatkan dan menjaga loyalitas
pelanggan adalah kunci utama kesuksesan, pendekatan ini bekerja baik karena berfokus pada

8
pengawasan dan tanggapan akan perubahan kebutuhan konsumen. Tren yang terkenal
lainnya adalah tim lintas-fungsional (tim kerja yang terdiri dari para spesialis dari berbagai
fungsi kerja), di mana tim kerja terdiri dari berbagai spesialis fungsional. Contohnya, di
divisi perencanaan material dan logistik ford, satu tim lintas-fungsional yang terdiri dari
pegawai-pegawai perusahaan bagian keuangan, pembelian, teknisi, dan pengendalian
kualitas, juga perwakilan dari pemasok logistik eksternal telah membuat beberapa gagasan
perbaikan kerja.

2.3.3 Rantai Komando

Rantai Komando (chainofCommand) dapat dikatakan sebagai garis kewenangan tak

terputus yang membentang dari organisasi puncak hingga ke pegawai terendah dan
menjelaskan siapa yang memberikan laporan kepada siapa. Rantai Komando berkaitan
dengan Otoritas dan Kesatuan Komando. Otoritas mengacu pada hak-hak inheren di dalam
posisi manajerial yang memberikan perintah dan mengharapkan mereka akan mematuhinya.
Untuk memfasilitasi koordinasi, maka tiap-tiap manajerial diberikan suatu tempat didalam
rantai komando, dan masing-masing manajer diberikan tingkat otoritas agar memenuhi
tanggung jawabnya . Sedangkan, Kesatuan Komando memiliki prinsip untuk mengamankan
konsep dari garis kewenangan yang tak terputus. Seorang hanya memiliki satu alasan yang
mendapat pertanggung jawaban dari dia secara langsung. Jika kesatuan komando terpecah ,
maka seorang pekerja harus mampu mengatasi tuntutan atau prioritas yang bertentangan dari
beberapa atasan, sebagaimana sering terjadi dalam diagram struktur organisasi dengan garis
terputus-putus dalam melaporkan hubungan.

Kita tidak mungkin membahas rantai komando tanpa membahas tiga konsep lain yaitu
wewenang,tanggung jawab dan kesatuan komando. Wewenang mengacu pada hak-hak yang
melekat pada posisi manajerial tertentu yang memberitahu orang apa yang harus dilakukan
dan mengaharapkan orang itu melakukannya . untuk mempermudah koordinasi dan
pengambilan keputusan , para manajer organisasi menjadi bagian dari rantai komando itu dan
di anugeragi dengan kadar wewenang tertentu guna memenuhi tanggung jawabnya. Sewaktu
para manajer mengoordinasi dan memadukan pekerjaan para karyawan , para karyawan
tersebut menanggung kewajiban untuk melaksanakan tugas yang di bebankan. Kewajiban

9
atau harapan untuk melaksanakan itu dikenal sebagai tanggung jawab. Akhirnya prinsip
kesatuan komando membantu melestarikan konsep garis wewenang yang terus menerus.

1. Wewenang ialah hak mutlak dalam posisi manajerial untuk memerintahkan apa yang
harus dilakukan stafnya dan mengharapkan mereka melakukannya
2. Tanggung jawab ialah kewajiiban atau ekspektasi untuk melakukan suatu tugas.
3. Prinsip kesatuan komando ialah adanya penggabungan satu kesatuan komando dengan
maksud agar tidak terjadinya tuntutan yang saling tumpang tindih dari beberapa bos yang
dapat menyebabkan masalah.
2.3.4 Rentang Kendali

Rentang pengendalian adalah banyaknya pekerja yang bisa dikelola secara efisien dan
efektif oleh seorang manajer. Pandangan tradisional menganggap bahwa manajer tidak bisa
dan seharusnya tidak secara langsung mengawasi lebih dari lima atau enam bawahan.
Menentukan rentang pengendalian ini penting karena pada taraf yang lebih luas, hal ini
menentukan jumlah tingkatan dan manajer dalam suatu organisasi yang merupakan
pertimbangan penting dalam mengukur seefisien apa suatu organisasi tersebut nantinya.
Dengan menganggap hal ini sama, rentang yang makin lebar atau besar akan berdampak
positif pada efisiensi. Inilah alasannya: Anggaplah bahwa dua organisasi masing-masing
memiliki sekitar 4.100 pekerja. Seperti yang ditunjukan Paraga 9-3, apabila satu organisasi
memiliki rentang pengendalian sebesar empat dan organisasi lain rentangnya delapan, maka
organisasi yang memiliki rentang yang lebih luas akan memiliki dua tingkat yang lebih
rendah dan manajernya kira-kira berkurang 800 orang. Dengan rata-rata gaji manajer sekitar
$42.000 per tahun, organisasi dengan rentang yang lebih luas akan menghemat sekitar $33
juta per tahun. Nah, rentang yang lebih luas akan memiliki waktu untuk mengarahkan.

Sudut Pandang Sekarang Terdapat banyak faktor yang mempengaruhi efektivitas dan
efisiensi manajer dalam mengatur jumlah pekerjaannya. Faktor-faktor ini meliputi
kemampuan dan kepandaian manajer dan pekerja, serta karakteristik tugas-tugas yang
mereka kerjakan. Misalnya, manajer yang terlatih dengan baik dan pekerja yang
berpengalaman bisa berfungsi baik dalam rentang yang lebih luas. Varibel kontinjensi
lainnya yang menentukan rentang yang tepat meliputi kesamaan dan kompleksitas tugas-
tugas yang diemban pekerja, kedekatan fisik terhadap bawahan, taraf dimana prosedur

10
terstandardisasi diterapkan, kecanggihan informasi organisasi, kekuatan budaya organisasi,
dan gaya kepemimpinan yang dianut manajer.

Tren pada tahun-tahun belakangan ini cenderung mendekati rentang pengendalian yang
lebih besar, yang sejalan dengan upaya manajer untuk mempercepat pengambilan keputusan,
menambah fleksibilitas, lebih dekat dengan konsumen, memberdayakan pekerja, dan
mengurangi biaya. Manajer mulai menyadari bahwa mereka dapat menangani rentang yang
lebih luas saat pekerja mengetahui dengan baik pekerjaannya mereka dan ketika para pekerja
tersebut memahami proses yang berlangsung dalam organisasi. Sebagai contoh, di pabrik kue
kering gemasa milik PepsiCo di Meksiko, 56 pekerja kini langsung melapor kepada satu
manajer. Akan tetapi, untuk menjamin agar kinerja mereka tidak menurun akibat meluasnya
rentang pengendalian ini, para pekerja diberikan arahan singkat tentang sasarandan proses
perusahaan. Juga adanya sistem kompensasi baru dari perusahaan terhadap kualitas, layanan,
produktivitas, dan kerjasama tim.

2.3.5 Sentralisasi dan Desentralisasi

Sentralisasi merupakan kadar di mana pengambilan keputusan dilangsungkan pada

tingkat yang lebih tinggi dalam organisasi. Jika manajer level atas memiliki keputusan utama
dengan hanya sedikit input dari level di bawahnya, maka organisasi ini lebih bersifat
sentralistik. Sebaliknya, apabila lebih banyak pekerja yang memberikan input dari level di
bawahnya, maka terjadi lebih banyak desentralisasi dalam organisasi tersebut. Ingatlah
bahwa sentralisasi-desentralisasi itu relatif, tidak mutlak-dengan kata lain, suatu organisasi
tidak pernah benar-benar tersentralisasi atau terdesentralisasi.

Sudut Pandang Sekarang Ketika organisasi semakin fleksibel dan responsife terhadap
tren lingkungan yang terjadi, terjadi pergeseran yang kentara terhadap pengambilan
keputusan terdesentralisasi. Hal ini disebut juga dengan pemberdayaan pekerja, yang
memberikan pekerja wewenang yang lebih besar untuk membuat keputusan. Apalagi
diperusahaan besar manager level rendah lebih “dekat dengan tindakan” dan biasanya
memiliki wawasan yang lebih terperinci mengenai permasalahan yang ada dan memiliki
gagasan solusi yang lebih baik ketimbang manajer top. Sebagai contoh, di Terex
Corporation, CEO Ron Defeo, tokoh besar dalam manajemen desentralisasi, mengtakan
kepada para manajernya, “kalian harus mengelola perusahaan yang diberikan kepada kalian.”

11
Dan mereka melakukannya. Perusahaan ini menghasilkan penerimaan sekitar $9,1 Miliar
pada tahun 2007 dengan jumlah karyawan sebanyak 21.000 orang yang tersebar di seantero
dunia ditambah sejumlah kecil staff perusahaan pusat.

2.3.6 Formalisasi

Formalisasi adalah setandar apakah pekerjaan-pekerjaan organisasi dan taraf dimana

prilaku pekerjaan dipandu oleh beragam aturan dan prosedur.Dalam pekerja Nostrom
terkenal karena fokus pelanggaran yang gemilangg dan kebebasan yang di berikan kepada
mereka dalam membantu konsumen.Baru-baru ini seorang konsultan bisnis terlambat datang
pada suatu malam di kota yang jauh di mana ia harus menyampaikan presentasi keesokan
paginnya. Sayangnya, setelah chekin di hotel, orang tersebut presentasinya pukul 10 pagi, ia
langsung menghampiri toko Nordstrom terdekat pada pukul 9 keesokan paginnya namun
ternyata tokonya masih tutup. Dengan panik, ia melihat seorang karyawan yang baru tiba di
pintu masuk samping dan meminta bantuan. Karyawaan tersebut langsung membuka pintu
dan menuntun konsultan bisnis tersebut ke bagian pakian pria untuk membeli dasi yang ia
imhimkan, inilah layanan pelanggan yang luar biasa.

Organisasi terformalisasi, terhdap deskripsi pekerjaan yang eksplin sarat dengan aturan
organisasi, dan secara jelas menggambarkan prosedur yang terkait dengan proses kerja,
Pekerjaan hanya memiliki sedikit keleluasan ata apa yang dikerjakannya, kapan diselesikan,
dan bagaimana pengerjaannya. Akan tetapi, apabila formalisasinnya lebih rendah, para
pekerja memiliki keleluasan lebih dari pekerjaan mereka.

Sudut Pandang Sekarang Meskipun formalisasi diperlukan untuk mencapai konsistensi

dan pengendalian, banyak organisasi yang kini tidak terlalu mengandalkan aturan dan
standardisasi ketat dalam memandu dan mengatur perilaku pekerja. Sebagai contoh, sekarang
pukul 14.37 dan seorang konsumen di sebuah cabang rantai obat nasional ingin mencuci
cetak rol film untuk di cetak pada hari yang sama kebijakan toko menyebutkan bahwa rol
film tersebut harus diberikan maksimum pukul 14.00 untuk bisa dicetak pada hari itu juga.
Pramuniaga menyadari bahwa peraturan seperti ini harus diikuti. Tetapi, pada saat yang
sama, ia juga ingin mengakomodasi kebutuhan konsumen, dan sebenarnya rol film tersebut
bisa saja di proes hari itu juga. Akhirnya, ia pun menerima rol tersebut, tidak mengetahui
perbuatanya.

12
 Dengan banyaknya situasi dimana aturan-aturan yang ada bisa terlalu membatasi, banyak
organisasi telah memberikan para pekerja cukup banyak keleluasan, sehingga memberikan
mereka wewenang untuk mengambil keputusan yang dianggap erbaik dalam situasi tertentu.
Ini bukan berarti diabaikannya seluruh aturan organisasi karena akan selalu ada aturan-aturan
yang penting diikuti para pekerja dan aturan tersebut seharusnya dijelaskan secara gamblang
kepada pekerja agar mereka memahami mengapanpraturan ini begitu penting diikuti. Tetapi
untuk peraturan lain, para pekerja diperbolehkan untuk memutuskan sendiri.

2.4 Penerapan Desain Organisasi

Struktur organisasi menunjukan kerangka hubungan-hubungan di antara fungsi-fungsi,

bagian-bagian, maupun orang-orang yang menunjukan kedudukan, tugas wewenang dan
tanggung jawab yang berbeda dalam suatu organisasi. Pada penerapan ada dua model desain
organisasi :

1. Organisasi Makanistik merupakan struktur yang kaku dan terkontrol ketat yang dicirikan
dengan specialisasi yang tinggi, rentang pengendalian yang sempit, jaringan informasi
yang terbatas, dan sedikitnya partisipasi dalam pengambilan keputusan oleh para pekerja
level bawah. Organisasi mekanistik menuntut efisiensi dan sangat bertumpu pada aturan,
regulasi, tugas-tugas terstandardisasi, dan pengendalian yang seragam.
2. Organisasi Organik, yaitu suatu struktur yang amat adaptif dan fleksibel. Organisasi
organik bias jadi memiliki pekerjaan terspesialisasi, namun pekerjaan tersebut tidak
terstandardisasi dan bias berubah sesuai keputusan. Tugas-tugas organisasi sering kali
dikolola dalam tim pekerja. Para pekerja sangat terlatih dan diberdayakan untuk
menangani beragam permasalahan dan aktivitas dan meraka hanya membutuhkan aturan
formal yang minim serta sedikit pengawasan langsung.

13
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Dari pemaparan diatas dapat disimpulkan bahwa pengorganisasian adalah proses penyusunan
struktur organisasi formal, mengelompokan dan mengatur serta membagi tugas-tugas atau
pekerjaan diantara para anggota organisasi, agar tujuan organisasi dapat dicapai dengan baik dan
efisien.Keberhasilan manajer mengelola organisasi tergantung pada kemampuannya untuk
menentukan pekerjaan-pekerjaan yang harus dilaksanakan anggota organisasi untuk mencapai
tujuan.

Struktur organisasi merupakan mekanisme-mekanisme formal dalam mengelola organisasi

berdasarkan unsur spesialisasi, standardisasi, koordinasi, sentralisasi atau desentralisasi dalam
pembuatan keputusan dan ukuran satuan kerja. Struktur organisasi juga mengandung pengertian
sebagi system atau jaringan kerja dari tugas-tugas, pelaporan relationship dan komunikasi yang
menghubungkan pekerjaan individual dan kelompok. Penstruktural kembali
atau restructuring mengacu pada perubahan dari sebuah struktur organisasi dalam usahanya
meningkatkan kinerja.

3.2 Saran

Mengingat pentingnya pengorganisasian maka perlu kiranya masalah ini diperhatikan dan
dipahami sebaik-baiknya. Setelah memahami pengorganisasian maka sebaiknya diterapkan
dalam bentuk aktual di lapangan.

14
 DAFTAR PUSTAKA

Stephen P. Robbins, Mary Coulter. Manajemen, Edisi Kesepuluh Jilid 1

T. Hani Handoko. Manajemen, Edisi 2. BPFE. Yogyakarta

Robbins, Stephen P &Judge, Timothy A, 2014, OrganizationalBehavior, 16th Edition, McGraw-

Hill.
https://manajemenmudah.blogspot.co.id/2016/04/rantai-komando.html?m=1

http://pengantarmanajemenfeuh.blogspot.co.id/2012/10/struktur-dan-desain-organisasi.html?m=1

15