RESUME KELOMPOK 4 KELAS A

BAB IX: PERENCANAAN KEUNTUNGAN: ANALISIS BIAYA-VOLUME-LABA

BAB X: STRATEGI DAN ANGGARAN INDUK

Anggota kelompok :

Leonardo Agustino / 28160079

Joshua Mikhael Abimanyu / 27160096

Brian Alfonsus / 27160016

Adyatma Wahana Putra / 27160339

Dosen: Mulyani, SE, MSI

TUGAS MANAJEMEN BIAYA
SEMESTER GANJIL 2019/2020
 BAB 9

Perencanaan Keuntungan:

Analisis Biaya-Volume-Laba

*Analisis biaya-volume-laba (CVP) adalah metode untuk menganalisis bagaimana keputusan

operasional dan keputusan pemasaran mempengaruhi laba berdasarkan pada pemahaman tentang
hubungan antara biaya variabel, biaya tetap, harga jual unit, dan tingkat output.

Analisis CVP memiliki banyak aplikasi:

• Menetapkan harga untuk produk dan layanan.

• Memperkenalkan produk atau layanan baru.

• Mengganti sepotong peralatan.

• Menentukan titik impas.

• Memutuskan apakah akan membuat atau membeli produk atau layanan yang diberikan.

• Menentukan bauran produk terbaik.

• Melakukan analisis bagaimana-jika yang strategis.

Analisis CVP didasarkan pada model eksplisit hubungan antara tiga faktor - biaya, penjualan, dan
keuntungan — dan bagaimana mereka berubah dengan cara yang dapat diprediksi sebagai volume
aktivitas perubahan

*Model CVP adalah

Operating profit= Sales - Total costs

di mana laba operasi adalah laba eksklusif item yang tidak biasa atau tidak berulang dan
sebelumnya pajak. Ketika tidak ada item yang tidak biasa atau tidak berulang, laba operasi
hanyalah sebelum pajak pendapatan. Karena kita akan melihat bagaimana biaya dan penjualan
bervariasi dengan volume, itu penting untuk membedakan biaya variabel dan tetap, dan untuk
menunjukkan persamaan di atas dalam persamaan formula di bawah ini:
Sales = Fixed costs + Variable costs + Operating profit

*Mengganti penjualan dengan jumlah unit yang dijual dikalikan harga, dan mengganti biaya
variabel dengan biaya unit variabel kali jumlah unit terjual, model CVP adalah

Units soldX Price=Fixed cost+Units sold X Unit variable cost+Operating profit

*Margin Kontribusi dan Laporan Penghasilan Kontribusi

Penggunaan model CVP yang efektif membutuhkan pemahaman tentang tiga konsep tambahan:
the margin kontribusi, rasio margin kontribusi, dan laporan laba rugi kontribusi.

Margin kontribusi adalah unit dan konsep total.

Margin kontribusi unit adalah perbedaan antara harga jual unit dan biaya variabel unit:

p-v=Margin kontribusi unit

Margin kontribusi unit mengukur peningkatan laba operasi untuk kenaikan unit dalam penjualan.
Jika penjualan diharapkan meningkat 100 unit, laba harus meningkat 100 kali lipat margin
kontribusi. Total margin kontribusi adalah margin kontribusi unit dikalikan.

*Ukuran kontribusi laba per dolar penjualan adalah rasio margin kontribusi, yang

adalah rasio margin kontribusi unit terhadap harga jual unit (p-v) / p

*Laporan laba rugi kontribusi memberikan fokus pada perilaku biaya — itu memisahkan biaya
tetap dan biaya variabel. Sebaliknya, laporan laba rugi konvensional, seperti kita digunakan dalam
bab-bab sebelumnya, menempatkan fokus pada jenis biaya — biaya produk dan biaya nonproduk.
Dalam laporan laba rugi kontribusi, biaya variabel dikurangi dari penjualan untuk mendapatkan
kontribusi total batas. Sebaliknya, dalam laporan laba rugi konvensional, biaya produk dikurangi
dari penjualan hingga mendapat margin kotor

*Peran Strategis Analisis CVP

untuk mengidentifikasi metode manufaktur yang paling hemat biaya, termasuk otomatisasi,
outsourcing, dan manajemen kualitas total. Sebaliknya, perusahaan yang mengikuti strategi
diferensiasi membutuhkan analisis CVP pada fase awal siklus biaya hidup untuk menilai
keuntungan produk baru dan keinginan fitur baru untuk produk yang sudah ada. Itu konsep yang
sama berlaku untuk perusahaan ritel dan layanan.

*Analisis CVP untuk Perencanaan Breakeven

Titik awal dalam banyak rencana bisnis adalah menentukan titik impas, titik di mana pendapatan
sama dengan total biaya dan laba adalah nol. Poin ini dapat ditentukan dengan menggunakan
analisis CVP. Model CVP diselesaikan dengan memasukkan nilai-nilai yang diketahui untuk biaya
variabel unit (v), harga (p), dan total biaya tetap (F), pengaturan yang diinginkan sebelum laba
pajak (N) sama dengan nol, dan kemudian penyelesaian untuk Q. Di sini kita mengasumsikan
bahwa biaya tetap tidak dapat diubah selama periode perencanaan. Kita dapat memecahkan untuk
Q dalam dua cara: metode persamaan dan metode margin kontribusi. Setiap metode dapat
menentukan titik impas dalam unit yang dijual atau penjualan dolar.

*Analisis CVP untuk Perencanaan Laba

Analisis CVP dapat digunakan untuk menentukan tingkat penjualan yang dibutuhkan untuk
mencapai tingkat yang diinginkan keuntungan. Menemukan laba yang diinginkan melibatkan
perencanaan pendapatan, perencanaan biaya, dan akuntansi pengaruh pajak penghasilan (saat
merencanakan laba yang diinginkan setelah pajak).

Perencanaan Pendapatan

Analisis CVP membantu manajer dalam perencanaan pendapatan untuk menentukan pendapatan
yang diperlukan mencapai tingkat keuntungan yang diinginkan.

Perencanaan Biaya

Untuk keputusan perencanaan biaya, manajer mengasumsikan jumlah penjualan dan laba yang
diinginkan

diketahui, tetapi ingin menemukan nilai biaya variabel yang diperlukan atau biaya tetap untuk
mencapai laba yang diinginkan pada kuantitas penjualan yang diasumsikan.

*Analisis CVP untuk Penetapan Biaya Berbasis Aktivitas

Pendekatan konvensional untuk analisis CVP adalah dengan menggunakan ukuran berbasis
volume, yaitu ukuran

berdasarkan unit produk yang diproduksi dan dijual. Diskusi sebelumnya mengasumsikan a

pendekatan berbasis volume. Pendekatan alternatif adalah penetapan biaya berdasarkan aktivitas.
Penetapan biaya berdasarkan aktivitas

mengidentifikasi penggerak biaya untuk aktivitas biaya tidak langsung tingkat-terperinci, seperti
pengaturan mesin, material

penanganan, inspeksi, dan rekayasa. Sebaliknya, pendekatan berbasis volume menggabungkan

biaya kegiatan ini dan memperlakukannya sebagai biaya tetap karena tidak berbeda dengan
volume.

Begini cara CVP berbasis aktivitas berbeda dari pendekatan berbasis volume tradisional.
Penarikan

dari Bab 5 klasifikasi kegiatan menjadi empat tingkatan: unit, batch, produk, dan fasilitas.

Biaya tingkat unit didasarkan pada volume, sehingga mereka diperlakukan dengan cara yang sama
berdasarkan volume

dan CVP berbasis ABC. CVP berbasis volume tradisional mengklasifikasikan tiga level lainnya

(bets, produk, dan fasilitas) sebagai biaya tidak langsung yang tidak bervariasi dengan volume dan
karenanya tetap biaya. Namun, biaya tingkat batch dan biaya tingkat produk berubah dengan
jumlah batch atau jumlah perubahan produk, dan CVP berbasis ABC memperhitungkannya.
Fasilitas tingkat biaya tidak dapat dihindari dalam cakrawala perencanaan jangka pendek; biaya
ini memakan waktu berbulan-bulan atau bertahun-tahun untuk berubah, sehingga biaya fasilitas
diperlakukan sebagai biaya tetap berdasarkan volume dan CVP berbasis ABC. Jadi dua tingkat
biaya aktivitas, tingkat batch dan produk, dimodelkan sebagai biaya yang dapat berubah dalam
CVP berbasis ABC, tetapi tidak dalam CVP berbasis volume.

Biaya tingkat produk seperti perubahan dalam desain atau fitur produk adalah biaya yang memiliki
a periode perencanaan yang lebih pendek karena perubahan ini dapat dimasukkan ke dalam
manufakturproses dalam periode waktu yang lebih singkat, mungkin beberapa bulan hingga satu
tahun sebelum perubahan mempengaruhi biaya total. Jika periode perencanaan adalah satu tahun
atau kurang, seperti yang telah menjadi asumsi umum dalam hal ini bab, maka biaya tingkat produk
biasanya tidak akan dianggap sebagai biaya yang dapat berubah

baik CVP berbasis ABC atau berbasis volume untuk periode perencanaan pendek itu. Jika periode
perencanaan diperpanjang hingga beberapa bulan atau tahun (waktu yang dibutuhkan perubahan
dalam produk untuk mempengaruhi biaya),maka perubahan tingkat produk dapat dimasukkan
dalam CVP berbasis ABC. Sebaliknya, banyak batchlevelbiaya (pengaturan produk, inspeksi,
pembelian, dll.) dapat diubah dalam jangka pendek, jadi biaya batch-level dapat dipertimbangkan
dalam cakrawala perencanaan jangka pendek

 Lima Langkah Pengambilan Keputusan Strategis untuk Analisis CVP

1. Tentukan masalah strategis seputar masalah tersebut.
2. Identifikasi tindakan alternatif
3. Dapatkan informasi dan lakukan analisis alternatif
4. Berdasarkan Strategi dan Analisis, Pilih dan Terapkan Alternatif yang Diinginkan
5. Berikan evaluasi berkelanjutan tentang efektivitas implementasi pada langkah 4.
 BAB 10

Strategi dan Anggaran Induk

Peran Anggaran
Anggaran (budget) merupakan rencana terperinci untuk pemerolehan dan pemakaian
sumber daya keuangan dan lain-lain selama periode waktu tertentu—khususnya satu tahun.
Sedangkan proses untuk memproyeksikan operasi dan proyek secar terus-menerus serta kemudian
merefleksikan implikasi keuangan disebut penganggaran (budgeting).
Penyelesaian anggaran bagi seluruh unit organisasi akan memfasilitasi koordinasi
aktivitas lintas departemen dan unit organisasi yang lain, membantu manajer mengidentifikasi
sumber hambatan saat ini dan hal-hal potensial yang membuat operasi berjalan dengan tidak
lancar. Anggaran juga berfungsi sebagai alat komunikasi dimana manajemen puncak
mendefinisikan rencana dan tujuannya untuk periode agar manajer lainnya dan karyawan memiliki
akses terhadap informasi tersebut, menjadi alat motivasi, serta menyediakan otoritas untuk
memproleh dan menggunakan sumber daya.
Pada akhir periode operasi, anggaran pada periode tersebut dapat berfungsi sebagai dasar
untuk menilai kinerja dengan cara melaporkan kinerja dengan cara melaporkan kinerja antara
pengeluaran aktual yang dilakukan dengan hasil operasi.

Strategi, Rencana Jangka Pendek, Dan Anggaran Induk

Pentingnya Strategi Dalam Penganggaran

Strategi perusahaan adalah jalur yang dipilihnya untuk mencapai tujuan jangka panjang
dan misi. Anggaran harus dimulai dari peninjauan ulang dan mengkaji rencana strategis organisasi
secara seksama. Tujuannya adalah menbentuk anggaran agar mencapai tujuan dan dan strategis
organisasi.

Perumusan Strategi
Perumusan strategi dimulai dengan cara menganalisis faktor-faktor eksternal dan menilai
kapabilitas internal. Setelah itu, pihak manajemen kemudian dapat mengimbangi peluang dengan
kekuatan dan keunggulan kompetitif organisasiserta menentukan tujuan strategis dan sasaran
jangka panjang organisasi.

Tujuan Strategis Dan Sasaran Jangka Panjang

Organisasi menyatakan tujuan strategis dan sasaran jangka panjangnya pada anggaran
modal dan anggaran induk. Tujuan strategis dan sasaran merupakan kumpulan inisiatif dan proyek
yang menciptakan nilai bagi organisasi.

Sasaran Jangka Pendek Dan Anggaran Induk

Sasaran jangka penden merupakan tujuan dari periode yang akan datang , yang dapat
berupa jangka waktu satu bulan, triwulan, tahun, atau jangka waktu yang lama yang diinginkan
oleh organisasi untuk keperluan perencanaan. Sasaran-sasaran tersebut menjadi dasar untuk
menyiapkan anggaran induk (master budget) untuk satu periode.
Proses Penganggaran
Proses penganggaran biasanya mencakup pembentukan komite anggaran, penentuan
perioe anggaran, spesifikasi pedoman anggaran, penyusunan proposal anggaran awal, negosiasi,
peninjauan ulang, serta revisi anggaran.
Contoh penganggaran komprehensif: kerry window systems, inc. (kws)
Lima tahap pengambilan keputusan strategis untuk kerry windows system, inc.
1) Menentukan isu strategis di sekitar masalah
2) Mengidentifikasi tindakan alternatif
3) Memperoleh informasi dan melakukan analisis terhadap alternatif
4) Didasarkan pada strategi dan analisis, memilih dan mengimplementasikan alternatif yang
diinginkan.
5) Menyediakan evaluasi yang berkelanjutan mengenai efektivitas implementasi pada tahap 4.

Anggaran Induk
Anggaran induk merupakan anggaran komprehensif untuk satu periode spesifik yang
terdiri dari anggaran modal dan serangkaian anggaran operasi dan keuangan yang saling berkaitan.

Anggaran Penjualan
 Anggaran penjualan (sales budget) memiliki tiga komponen: ramalan volume penjualan,
ramalan bauran penjualan, dan harga jual yang dianggarkan.
Faktor-faktor berikut ini seharusnya dipertimbangkan dalam peramalan penjualan:
 Tingkat penjualan pada saat ini dan tren penjualan pada beberapa tahun yang lain
 Kondisi ekonomi dan industri secara umum
 Tindakan kompetitor dan rencana operasi
 Kebijakan penentuan harga
 Kebijakan kredit
 Aktivitas periklanan dan promosi
 Pesanan yang tidak dapat dipenuhi

Anggaran Produksi
a) Anggaran produksi
Anggaran produksi (production budget) menunjukkan rencana produksi untuk suatu periode
tertentu.
Anggaran produksi dideskripsikan berdasarkan persamaan berikut ini:
Anggaran produksi (dalam unit) = anggaran penjualan (dalam unit) + persediaan akhir yang
diinginkan (dalam unit) – persediaan awal (dalam unit)
b) Anggaran pemakaian dan pembelian bahan baku langsung
Anggaran pemakaian bahan baku langsung (direct materials usage budget) menunjukkan
jumlah dan biaya bahan baku langsung yang dianggarkan yang dibutuhkan oleh produksi.
Anggaran pembelian bahan baku langsung (direct materials purchase budget) menunjukkan
jumlah bahan baku langsung yang akan dibeli selama periode tersebut untuk
memenuhiproduksi dan persyaratan persediaan akhir bahan baku.
c) Anggaran tenaga kerja langsung
Anggaran tenaga kerja yang bagus membantu perusahaan menghindari perekrutan secara
mendadak, mencegah kekurangan tenaga kerja, dan mengurangi atau menghapus kebutuhan
untuk memberhentikan karyawan.
d) Anggaran overhead pabrik
Anggaran overhead pabrik mencakup seluruh biaya produksi selain biaya bahan baku dan
tenaga kerja langsung.
 e) Anggaran harga pokok produksi dan harga pokok penjualan
Informasi dari anggaran harga pokok produksi dan harga pokok penjualan untuk satu periode
muncul pada dua anggaran lain untuk memperoleh yang sama, laporan laba rugi dan neraca.

Anggaran Pembelian Barang Dagangan

Anggaran pembelian barang dagang (merchandise purchase budget) perusahaan
menunjukkan jumlah barang dagang yang perlu dibeli selama periode yang bersangkutan. Bentuk
dasar anggaran pembelian barang dagang sama dengan anggaran produksi.

Anggaran Beban Penjualan Dan Administrasi Umum

Banyak pengeluaran penjualan dan administrasi umum merupakan hasil dari aktivitas serta
program penjualan dan pemasaran. Perusahaan yang terkenal mengurangi atau menghapuskan
beban penjualan dan administrasi untuk meningkatkan laba operasi selama periode yang
bersangkutan.

Anggaran Penerimaan (Pengumpulan) Kas

Anggaran penerimaan kas menyediakan perincian mengenai antisipasi pengumpulan kas
dari operasi untuk suatu periode yang akan datang. Penerimaan kas dari aktivitas investasi dan
pembiayaan ditunjukkan pada tempat lain di anggaran kas.

Anggaran Kas
Anggaran kas (cash budget) memuat implikasi kas dari seluruh aktivitas yang dianggarkan.
Pada umumnya, anggaran kas mencakup tiga bagian utama: (1) arus kas bersih dari aktivitas
operasi; (2) arus kas bersih dari aktivitas investasi; serta (3) arus kas bersih dari aktivitas
pembiayaan.

Laporan Laba Rugi Yang Dianggarkan

Laporan laba rugi yang dianggarkan (pro forma) mendeskripsikan laba bersih yang
diharapkan untuk periode yang akan datang.

Neraca Yang Dianggarkan

 Tahap terakhir dalam siklus penyusunan anggaran biasanya adalah menyiapkan neraca
yang dianggarkan (pro forma). Neraca yang dianggarkan menyertakan implikasi dari seluruh
operasi dan arus kas selama periode anggaran dan menunjukkan saldo yang diproyeksikan pada
akhir periode anggaran.

Ketidakpastian Dan Proses Penganggaran

Peranti lunak program komputer akuntansi (seperti excel) dapat digunakan untuk
berhubungan dengan ketidakpastian yang berkaitan dengan proses penyusunan anggaran. Peranti
lunak ini dapat digunakan untuk melakukan analisis bagaimana-jika dan analisis sensitivitas.

Analisis Bagaimana-Jika
Maksud analisis bagaimana-jika (what-if analysis) adalah untuk menelaah bagaimana
perubahan pada satu atau lebih dari satu hal anggaran memengaruhi variabel lain atau anggaran
kepentingan.

Analisis Sensitivitas
Salah satu keunggulan utama dari melakukan analisis sensitivitas adala kemampuan untuk
memisahkan risiko yang berkaitan dengan komponen operasi tertentu dan mengembangkan
rencana kontingensi untuk berhubungan dengan risiko-risiko tersebut.

Penganggaran Pada Perusahaan Jasa

Perusahaan jasa memiliki karakteristik operasi, lingkungan operasi, dan pertimbangan
yang berbeda-beda dari perusahaan manufaktur dan dagang.

Penganggaran Pada Industri Jasa

Serupa dengan penganggaran untuk perusahaan manufaktur atau dagang, penganggaran
untuk perusahaan jasa terdiri dari serangkaian rencana terintegrasi untuk periode yang akan datang.
Perbedaannya adalah pada tidak adanya anggaran produksi atau pembelian barang dagang dan
anggaran tambahannya.

Pendekatan-Pendekatan Penganggaran Alternatif

Penganggaran Tanpa Basis
Penganggaran tanpa basis (zero-base budgeting-ZBB) mansyaratkan manajer untuk
menyusun anggaran setiap periode tanpa basis. Penganggaran tanpa basis tidak memungkinkan
aktivitas atau fungsi untuk disertakan ke dalam anggaran kecuali jika manajer dapat membenarkan
kebutuhan mereka

Penganggaran Berdasarkan Aktivitas

Penganggaran berdasarkan aktivitas (activity-based budgeting—ABB) adalah perluasan
dari perhitungan biaya berdasarkan aktivitas (activity-based costing—ABC).

Penganggaran Berdasarkan Aktivitas Yang Dikendalikan Oleh Waktu

Penganggaran berdasarkan aktivitas yang dikendalikan oleh waktu (time-driven activity-
based budgeting—TDABC) adalah metode penyusunan anggaran yang digunakan bersama
dengan perhitungan biaya berdasarkan aktivitas yang dikendalikan oleh waktu

Penganggaran Kaizen (Perbaikan Berkelanjutan)

Penganggaran kaizen (kaizen budgeting) merupakan pendekatan penganggaran yang
menyertakan harapan perbaikan berkelanjutan dalam anggaran.

Isu Perilaku Dalam Anggaran

Agar dapat mendorong proses penganggaran yang berhasil, pihak manajemen harus
mempertimbangkan sejumlah isu perilaku berikut:
 Kesenjangan anggaran
 Keselarasan tujuan
 Penganggaran orotitatif atau partisipatif
 Tingkat kesulitan dari target anggaran
 Keterkaitan kompensasi dengan anggaran kinerja