ANALISIS BISNIS STRATEJIK

CHAPTER 2-Evaluating a Firm’s External Environment

Mengevaluasi Lingkungan Eksternal Perusahaan
Tujuan :

1) Menjelaskan dimensi lingkungan umum yang dihadapi perusahaan dan bagaimana lingkungan
ini dapat memengaruhi peluang dan ancaman perusahaan.
2) Menjelaskan bagaimana model struktur-perilaku-kinerja (S-C-P) menunjukkan bahwa struktur
industri dapat mempengaruhi pilihan kompetitif perusahaan.
3) Menjelaskan lima ancaman lingkungan dan indikator kapan masing-masing kekuatan ini akan
meningkatkan atau mengurangi daya tarik suatu industry
4) Menjelaskan bagaimana saingan dan pengganti berbeda.
5) mendiskusikan peran komplemen dalam menganalisis persaingan dalam suatu industri.
6) Menjelaskan empat struktur industri generik dan peluang strategis spesifik dalam industri
tersebut.
7) Menjelaskan dampak tarif, kuota, dan hambatan nontarif lainnya untuk masuk pada biaya
masuk ke pasar geografis baru.

iTunes dan Tantangan Streaming

Itu adalah hari Rabu normal, 24 Februari 2010. Louie Sulce yang berusia 71 tahun, dari Woodstock,
Georgia, baru saja selesai mengunduh lagu dari salah satu artis country favoritnya — Johnny Cash “Guess
Things Happen That Way” - Johnny Cash dari iTunes store. Tiba-tiba, telepon berdering. Steve Jobs, CEO
Apple yang menelepon untuk memberi selamat kepada Mr. Sulce karena mengunduh lagu ke-10 miliar
dari iTunes store. Karena menjadi “Tuan 10 Miliar, ”Mr. Sulce menerima kartu hadiah iTunes store senilai
$ 10.000.

Kisah ini menarik pada beberapa dimensi. Pertama, ini menandakan pertumbuhan iTunes yang luar biasa.
Didirikan pada 28 April 2003, iTunes tumbuh dengan mantap, mencapai angka 1 miliar unduhan kurang
dari tiga tahun kemudian, pada tanggal 23 Februari 2006. Tetapi dengan semakin populernya pemutar
iPod MP3 Apple dan, kemudian, iPhone dan iPad-nya, iTunes unduhan mulai lepas landas. Dibutuhkan
kurang dari setahun untuk beralih dari 1 miliar menjadi 2 miliar unduhan, kurang dari enam hari untuk
mencapai 3 miliar, dan seterusnya. Pada 6 Februari 2013, lebih dari 25 miliar lagu telah dimuat dari
iTunes. Pada 12 September 2006, iTunes memiliki 88 persen pasar unduhan legal di Amerika Serikat. Dan
pertumbuhan ini tidak terbatas pada lagu yang baru saja diunduh. Selama bertahun-tahun, berbagai
produk yang dijual oleh iTunes telah berkembang dari lagu ke film, acara televisi, video game, dan produk
media lainnya.
 Tidak mengherankan, pendapatan iTunes tumbuh tepat seiring dengan pertumbuhan unduhan iTunes. Dengan
pendapatan tahun pertama sebesar $ 278 juta, pendapatan iTunes telah tumbuh menjadi $ 2,4 miliar pada kuartal
pertama 2013.

Tetapi kisah Mr. Sulce juga menarik dengan cara lain — seorang pria berusia 71 tahun menggunakan iTunes untuk
mengunduh musik. Pada 2010, iTunes tidak lagi menjadi situs web bagi kaum muda yang berteknologi canggih
untuk membeli musik mereka; itu adalah tempat di mana semua orang membeli musik mereka. Pada Juni 2013,
iTunes memiliki lebih dari 575 juta akun aktif yang mendukung 315 juta perangkat seluler di 119 negara. Ini telah
menjadi vendor musik terbesar di Amerika Serikat sejak April 2008 dan yang terbesar di dunia sejak Februari 2010.

Tetapi keberhasilan dan pertumbuhan seperti itu pasti akan menarik persaingan. Pada 2007, Amazon menjadi
saingan penting bagi iTunes karena mulai menjual unduhan musik online dengan harga lebih murah dari iTunes.
Pada 2013, bagian Amazon dari AS. Pasar pengunduhan musik telah meningkat hingga 22 persen — masih lebih
kecil dari pangsa iTunes, namun demikian pertumbuhan yang signifikan.

Mungkin bahkan lebih penting, beberapa pengganti penting untuk iTunes sudah mulai muncul. Secara khusus,
layanan streaming musik — tempat konsumen mendengarkan tetapi tidak membeli musik — mulai tumbuh. Pada
2013, ada dua versi layanan streaming ini: layanan berlangganan — termasuk satu layanan Spotify, Rdio, dan
Rhapsody — di mana konsumen membayar biaya bulanan untuk akses musik tanpa batas dan layanan yang
didukung iklan — termasuk layanan Spotify kedua dan Pandora — yang menyediakan akses tanpa batas untuk
konsumen gratis tetapi wajib mendengarkan iklan secara berkala.

Layanan streaming memiliki beberapa kelebihan yang dirasakan dibanding iTunes. Misalnya, layanan ini
memberikan akses instan ke berbagai musik yang jauh lebih luas daripada di kebanyakan koleksi yang dibeli orang.
Juga, pengguna layanan ini tidak harus menggunakan begitu banyak memori di perangkat mereka menyimpan
musik.

Pada 2013, bagian iTunes dari bisnis pengunduhan musik telah turun dari 69 persen menjadi 63 persen, sebagian
besar karena meningkatnya popularitas layanan streaming musik. Memang, pada 2013, iTunes mengumumkan
bahwa ia akan memperkenalkan produk streaming yang didukung iklan di iTunes store. Apakah ini akan cukup
untuk memungkinkan iTunes mempertahankan posisinya yang dominan di industri unduhan masih harus dilihat

Sources: Andy Fixmer. April 25, 2013. “Apple’s 10-Year-Old iTunes Loses Ground to Streaming,” http://www.businessweek.com/ articles/2013-
04-25/apples-10-year-old-itunes-loses-ground-to-streaming. Accessed July 3, 2013; Apple Press Release. “iTunes Serves Up 10 Billionth Song
Download,” February 2010. Accessed July 3, 2013; E. Smith (2006) “Can Anybody Catch iTunes?” Wall Street Journal, November 27, pp. R1+.

proses manajemen strategis yang diuraikan dalam Bab 1 menyarankan bahwa salah satu penentu
penting dari strategi perusahaan adalah ancaman dan peluang dalam lingkungan kompetitifnya. Jika
perusahaan memahami ancaman dan peluang ini, itu adalah satu langkah lebih dekat untuk dapat
memilih dan menerapkan "strategi yang baik"; yaitu, strategi yang mengarah pada keunggulan
kompetitif.

iTunes jelas dalam posisi ini dalam industri pengunduhan musik. Meskipun posisinya dominan, saingan
— seperti Amazon — dan pemain pengganti — seperti Spotify dan Pandora — telah muncul.
Tentu saja, tidak cukup untuk mengakui bahwa penting untuk memahami ancaman dan peluang dalam
lingkungan kompetitif perusahaan. Seperangkat alat yang dapat diterapkan manajer untuk melengkapi
analisis eksternal ini secara sistematis sebagai bagian dari proses manajemen strategis juga diperlukan.
Alat-alat ini harus berakar pada landasan teori yang kuat, sehingga manajer tahu bahwa mereka belum
dikembangkan secara sewenang-wenang. Untungnya, alat tersebut ada dan akan dijelaskan dalam bab
ini.

Memahami Lingkungan Umum Perusahaan

Setiap analisis ancaman dan peluang yang dihadapi perusahaan harus dimulai dengan pemahaman
tentang lingkungan umum di mana perusahaan beroperasi. Lingkungan umum ini terdiri dari tren luas
dalam konteks di mana perusahaan beroperasi yang dapat berdampak pada pilihan strategis
perusahaan. Seperti digambarkan dalam Gambar 2.1, lingkungan umum terdiri dari enam elemen yang
saling terkait: perubahan teknologi, tren demografis, tren budaya, iklim ekonomi, kondisi hukum dan
politik, dan peristiwa internasional tertentu. Masing-masing elemen dari lingkungan umum dibahas
dalam bagian ini.

Pada tahun 1899, Charles H. Duell, komisaris kantor paten A.S., mengatakan, "Segala sesuatu yang dapat
ditemukan telah ditemukan." Dia salah. Perubahan teknologi selama beberapa tahun terakhir telah
berdampak signifikan pada cara perusahaan melakukan bisnis dan pada produk dan layanan yang
mereka jual.

Dampak-dampak ini sangat jelas untuk teknologi yang dibangun di atas informasi digital — komputer,
Internet, telepon seluler, dan sebagainya. Banyak dari kita secara rutin menggunakan produk atau
layanan digital yang tidak ada beberapa tahun yang lalu.

Namun, inovasi teknologi yang cepat tidak terbatas pada teknologi digital. Bioteknologi juga telah
membuat kemajuan pesat selama 10 tahun terakhir.

Jenis obat baru sekarang sedang dibuat. Yang penting, bioteknologi memegang janji untuk
mengembangkan cara-cara yang sama sekali baru untuk mencegah dan mengobati penyakit. Perubahan
teknologi menciptakan kedua peluang, ketika perusahaan mulai mengeksplorasi cara menggunakan
teknologi untuk menciptakan produk dan layanan baru, dan ancaman, ketika perubahan teknologi
memaksa perusahaan untuk memikirkan kembali strategi teknologi mereka. Elemen kedua dari
lingkungan umum yang dihadapi perusahaan adalah tren demografis. Demografi adalah distribusi
individu dalam suatu masyarakat dalam hal usia, jenis kelamin, status perkawinan, pendapatan, etnis,
dan atribut pribadi lainnya yang dapat menentukan pola pembelian. Memahami informasi dasar ini
tentang suatu populasi dapat membantu perusahaan menentukan apakah produk atau layanannya akan
menarik bagi pelanggan dan berapa banyak pelanggan potensial untuk produk atau layanan ini yang
mungkin dimilikinya.

Beberapa tren demografis sangat terkenal. Misalnya, setiap orang telah mendengar tentang "baby
boomer" —mereka yang lahir tak lama setelah Perang Dunia II. Populasi besar ini telah berdampak pada
strategi banyak perusahaan, terutama karena boomer telah bertambah tua dan memiliki lebih banyak
pendapatan yang bisa dibuang. Namun, kelompok demografis lainnya juga berdampak pada strategi
perusahaan.

Ini terutama benar dalam industri otomotif. Misalnya, minivan diciptakan untuk memenuhi tuntutan
"ibu-ibu sepakbola" - wanita yang tinggal di pinggiran kota dan memiliki anak kecil. Nissan Xterra
tampaknya telah dirancang untuk apa yang disebut generasi Y pria dan wanita muda saat ini berusia 20-
an dan entah baru saja lulus kuliah atau mengantisipasi kelulusan segera.

Di Amerika Serikat, tren demografis yang penting selama 20 tahun terakhir adalah pertumbuhan
populasi Hispanik. Pada tahun 1990, persentase populasi AS yang merupakan warga Amerika keturunan
Afrika lebih besar daripada persentase yang berasal dari Hispanik. Namun, pada tahun 2000, orang-
orang keturunan Latin kalah jumlah orang Afrika-Amerika. Saat ini, Hispanik merupakan hampir 15
persen dari populasi A.S., sedangkan persentase orang Afrika-Amerika tetap konstan di bawah 8 persen.
Tren ini sangat terkenal di Selatan dan Barat Daya. Misalnya, lebih dari 36 persen anak di bawah 18
tahun di Houston adalah keturunan hispanik, 39 persen di Miami dan San Diego, 53 persen di Los
Angeles, dan lebih dari 61 persen di San Antonio.3

Tentu saja, perusahaan menyadari pertumbuhan populasi ini dan daya belinya. Memang, pendapatan
disposabel Hispanik di Amerika Serikat melonjak 29 persen, menjadi $ 652 miliar, dari 2001 hingga 2003.
Sebagai tanggapan, perusahaan telah mulai memasarkan langsung ke populasi Hispanik AS. Dalam satu
tahun, Procter & Gamble menghabiskan $ 90 juta pemasaran langsung ke pelanggan berbahasa Spanyol.
Procter & Gamble juga telah membentuk tim dwibahasa 65 orang untuk mengelola pemasaran produk
ke Hispanik.

Memang, Procter & Gamble mengharapkan bahwa populasi Hispanik akan menjadi landasan
pertumbuhan penjualannya di Amerika Utara.4 Perusahaan dapat mencoba memanfaatkan pemahaman
mereka tentang segmen demografis tertentu dari populasi untuk menciptakan keunggulan kompetitif —
seperti yang dilakukan Procter & Gamble dengan populasi Hispanik AS — tetapi fokus pada segmen
demografis yang terlalu sempit dapat membatasi permintaan akan produk perusahaan. WB, jaringan
televisi alternatif yang diciptakan oleh Time Warner pada 1995, menghadapi dilema ini. Awalnya, WB
menemukan kesuksesan dalam memproduksi pertunjukan untuk remaja — klasik seperti Dawson's
Creek dan Buffy the Vampire Slayer.

Namun, pada tahun 2003, Bank Dunia melihat penurunan 11 persen dalam pemirsa dan penurunan
pendapatan iklan sebesar $ 25 juta. Meskipun tidak meninggalkan demografis tradisionalnya, Bank
Dunia mulai memproduksi beberapa program yang dimaksudkan untuk menarik perhatian pemirsa yang
lebih tua. Pada akhirnya, WB bergabung dengan UPN untuk membentuk jaringan baru, jaringan CW. CW
adalah perusahaan patungan antara CBS (pemilik UPN) dan Time Warner (pemilik WB) .5

Elemen ketiga dari lingkungan umum perusahaan adalah tren budaya. Budaya adalah nilai-nilai,
kepercayaan, dan norma yang memandu perilaku dalam masyarakat. Nilai-nilai, kepercayaan, dan
norma-norma ini menentukan apa yang "benar dan salah" dalam masyarakat, apa yang dapat diterima
dan tidak dapat diterima, apa yang modis dan tidak modis. Kegagalan untuk memahami perubahan
budaya, atau perbedaan antar budaya, dapat memiliki dampak yang sangat besar pada kemampuan
perusahaan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. Ini menjadi paling jelas ketika perusahaan
beroperasi di banyak negara secara bersamaan. Bahkan perbedaan budaya yang tampaknya kecil dapat
memiliki dampak. Misalnya, iklan di Amerika Serikat yang diakhiri dengan seseorang menyatukan jari
telunjuk dan jempolnya berarti bahwa suatu produk “oke”; di Brasil, simbol yang sama vulgar dan
menyinggung. Iklan di Amerika Serikat yang memiliki pengantin wanita berpakaian putih mungkin sangat
membingungkan bagi orang Cina karena, di Cina, putih adalah warna tradisional yang dikenakan saat
pemakaman. Di Jerman, wanita biasanya membeli cincin pertunangan mereka sendiri, sedangkan di
Amerika Serikat, pria membeli cincin pertunangan untuk tunangan mereka. Dan apa yang mungkin
merupakan cara yang tepat untuk memperlakukan kolega wanita di Jepang atau Prancis akan membuat
sebagian besar pria di perusahaan AS dalam masalah serius. Memahami konteks budaya di mana
perusahaan beroperasi adalah penting dalam mengevaluasi kemampuan perusahaan untuk
menghasilkan keunggulan kompetitif

Elemen keempat dari lingkungan umum perusahaan adalah iklim ekonomi saat ini. Iklim ekonomi adalah
kesehatan keseluruhan dari sistem ekonomi di mana perusahaan beroperasi. Kesehatan ekonomi
bervariasi dari waktu ke waktu dalam pola yang berbeda: Periode kemakmuran relatif, ketika
permintaan barang dan jasa tinggi dan pengangguran rendah, diikuti oleh periode kemakmuran yang
relatif rendah, ketika permintaan barang dan jasa rendah dan pengangguran tinggi. Ketika aktivitas
dalam suatu ekonomi relatif rendah, ekonomi dikatakan dalam resesi. Resesi parah yang berlangsung
selama beberapa tahun dikenal sebagai depresi.

Pola kemakmuran yang berganti-ganti ini diikuti oleh resesi, diikuti oleh kemakmuran, disebut siklus
bisnis. Sepanjang 1990-an, dunia, dan terutama Amerika Serikat, menikmati periode pertumbuhan
ekonomi yang berkelanjutan. Beberapa pengamat bahkan berspekulasi bahwa pemerintah telah
menjadi sangat terampil dalam mengelola permintaan dalam ekonomi melalui penyesuaian tingkat
bunga sehingga periode resesi tidak harus mengikuti periode pertumbuhan ekonomi yang
berkelanjutan. Tentu saja, siklus bisnis telah mencapai puncaknya yang buruk dua kali sejak tahun 1990-
an — pertama dengan teknologi bubble-burst sekitar tahun 2001 dan, baru-baru ini, dalam krisis kredit
pada tahun 2008. Sebagian besar pengamat sekarang setuju bahwa meskipun kebijakan pemerintah
dapat memiliki dampak yang signifikan pada frekuensi dan ukuran penurunan ekonomi, kebijakan-
kebijakan ini tidak mungkin dapat mencegah penurunan ini sama sekali.

Elemen kelima dari lingkungan umum perusahaan adalah kondisi hukum dan politik. Dimensi hukum dan
politik dari lingkungan umum organisasi adalah hukum dan dampak sistem hukum terhadap bisnis,
bersama dengan sifat umum hubungan antara pemerintah dan bisnis. Undang-undang ini dan
hubungan antara bisnis dan pemerintah dapat sangat bervariasi di seluruh dunia. Sebagai contoh, di
Jepang, bisnis dan pemerintah umumnya dipandang memiliki hubungan yang erat dan kooperatif secara
konsisten. Memang, beberapa telah mengamati bahwa salah satu alasan bahwa ekonomi Jepang telah
tumbuh sangat lambat selama dekade terakhir adalah keengganan pemerintah untuk memaksakan
restrukturisasi ekonomi yang akan merusak kinerja beberapa perusahaan Jepang — terutama bank-bank
Jepang terbesar. Namun, di Amerika Serikat, kualitas hubungan antara bisnis dan pemerintah cenderung
bervariasi dari waktu ke waktu. Di beberapa administrasi, peraturan antimonopoli yang ketat dan
standar lingkungan yang keras - keduanya terlihat tidak konsisten dengan kepentingan bisnis -
mendominasi. Di administrasi lain, peraturan antimonopoli kurang ketat dan penerapan standar
lingkungan ditunda, menunjukkan perspektif yang lebih ramah bisnis.

Atribut terakhir dari lingkungan umum perusahaan adalah acara internasional khusus. Ini termasuk
peristiwa seperti perang sipil, kudeta politik, terorisme, perang antar negara, kelaparan, dan resesi
ekonomi negara atau regional. Semua peristiwa spesifik ini dapat memiliki dampak besar pada
kemampuan strategi perusahaan untuk menghasilkan keunggulan kompetitif. Tentu saja, salah satu
yang paling penting dari peristiwa spesifik ini terjadi selama beberapa dekade terakhir adalah serangan
teroris di New York City dan Washington, DC, pada 11 September 2001. Di luar kehilangan kehidupan
yang tragis, serangan-serangan ini penting implikasi bisnis juga. Sebagai contoh, butuh lebih dari lima
tahun untuk permintaan maskapai untuk kembali ke level sebelum 11 September. Perusahaan asuransi
harus membayar miliaran dolar dalam klaim yang tidak terduga sebagai akibat dari serangan itu.
Kontraktor pertahanan melihat permintaan untuk produk mereka melambung ketika Amerika Serikat
dan beberapa sekutunya mulai berperang di Afghanistan dan kemudian Irak. Lingkungan umum
perusahaan menentukan latar belakang kontekstual yang luas di mana perusahaan beroperasi.
Memahami lingkungan umum ini dapat membantu perusahaan mengidentifikasi beberapa ancaman dan
peluang yang dihadapinya. Namun, lingkungan umum ini sering berdampak pada ancaman dan peluang
perusahaan melalui dampaknya pada lingkungan lokal perusahaan yang lebih. Dengan demikian,
sementara menganalisis lingkungan umum perusahaan adalah langkah penting dalam penerapan proses
manajemen strategis apa pun, analisis umum ini harus disertai dengan analisis lingkungan lokal
perusahaan yang lebih banyak jika ancaman dan peluang yang dihadapi perusahaan harus dipahami
sepenuhnya. Bagian selanjutnya membahas alat khusus untuk menganalisis lingkungan lokal perusahaan
dan perspektif teoritis dari mana alat ini berasal.

Model Struktur-Perilaku-Kinerja Kinerja Perusahaan

Pada 1930-an, sekelompok ekonom mulai mengembangkan pendekatan untuk memahami

hubungan antara lingkungan, perilaku, dan kinerja perusahaan. Tujuan asli dari pekerjaan ini
adalah untuk menggambarkan kondisi di mana persaingan dalam suatu industri tidak akan
berkembang. Memahami ketika persaingan tidak berkembang dalam suatu industri membantu
regulator pemerintah dalam mengidentifikasi industri di mana peraturan peningkatan
kompetisi harus dilaksanakan

Ethics and Strategy

Apakah Perusahaan Mendapatkan Keuntungan Kompetitif Baik untuk Masyarakat?

Salah satu prinsip dasar teori ekonomi adalah bahwa masyarakat menjadi lebih baik ketika
industri sangat kompetitif. Industri sangat kompetitif ketika ada sejumlah besar perusahaan
yang beroperasi dalam suatu industri, ketika produk dan layanan yang dijual oleh perusahaan-
perusahaan ini mirip satu sama lain, dan ketika tidak terlalu mahal bagi perusahaan untuk
masuk atau keluar dari industri ini. Memang, seperti yang dijelaskan lebih rinci dalam fitur
Strategy in Depth, industri-industri ini dikatakan sangat kompetitif. Alasan mengapa masyarakat
menjadi lebih baik ketika industri sangat kompetitif sudah dikenal. Dalam industri seperti itu,
perusahaan harus terus-menerus berusaha untuk menjaga biayanya tetap rendah, menjaga
kualitasnya tetap tinggi, dan, jika sesuai, berinovasi jika mereka ingin bertahan hidup. Biaya
rendah, kualitas tinggi, dan inovasi yang sesuai umumnya konsisten dengan kepentingan
pelanggan perusahaan dan, dengan demikian, konsisten dengan kesejahteraan masyarakat
secara keseluruhan. Memang, kepedulian terhadap kesejahteraan sosial, atau keseluruhan
kebaikan masyarakat, adalah alasan utama model S-C-P dikembangkan. Model ini akan
digunakan untuk mengidentifikasi industri di mana persaingan sempurna tidak terjadi dan,
dengan demikian, di mana kesejahteraan sosial tidak dimaksimalkan. Dengan diidentifikasinya
industri-industri ini, pemerintah kemudian dapat melakukan kegiatan untuk meningkatkan daya
saing industri-industri ini, sehingga meningkatkan kesejahteraan sosial. Sarjana manajemen
strategis membalikkan model S-C-P dengan menggunakannya untuk menggambarkan industri
di mana perusahaan dapat memperoleh keunggulan kompetitif dan mencapai kinerja di atas
rata-rata. Namun, beberapa orang bertanya bahwa jika manajemen strategis adalah tentang
menciptakan dan mengeksploitasi ketidaksempurnaan kompetitif dalam industri, apakah
manajemen strategis juga semua tentang mengurangi kebaikan masyarakat secara keseluruhan
agar keuntungan dapat diperoleh oleh beberapa perusahaan? Tidak mengherankan bahwa
individu yang lebih tertarik dalam meningkatkan masyarakat daripada meningkatkan kinerja
beberapa perusahaan mempertanyakan legitimasi moral bidang manajemen strategis. Namun,
ada pandangan lain tentang manajemen strategis dan kesejahteraan sosial. Model S-C-P
mengasumsikan bahwa setiap keunggulan kompetitif yang dimiliki perusahaan dalam suatu
industri harus merugikan masyarakat. Pandangan alternatif adalah bahwa setidaknya beberapa
keunggulan kompetitif ada karena perusahaan menangani kebutuhan pelanggan lebih efektif
daripada pesaingnya. Dari perspektif ini, keunggulan kompetitif tidak buruk untuk
kesejahteraan sosial; mereka sebenarnya baik untuk kesejahteraan sosial. Tentu saja, kedua
perspektif itu bisa benar. Sebagai contoh, sebuah perusahaan seperti Microsoft telah terlibat
dalam kegiatan yang setidaknya beberapa pengadilan telah menyimpulkan tidak konsisten
dengan kesejahteraan sosial. Namun, Microsoft juga menjual perangkat lunak aplikasi yang
secara rutin diperingkatkan di antara yang terbaik di industri, suatu tindakan yang konsisten
dengan memenuhi kebutuhan pelanggan dengan cara yang memaksimalkan kesejahteraan
sosial. Sources: J. B. Barney (1986). “Types of competition and the theory of strategy.” Academy of
Management Review, 11, pp. 791–800; H. Demsetz (1973). “Industry structure, market rivalry, and
public policy.” Journal of Law and Economics, 16, pp. 1–9; M. Porter (1981). “The contribution of
industrial organization to strategic management.” Academy of Management Review, 6, pp. 609–620.
Kerangka teoritis yang dikembangkan dari upaya ini menjadi dikenal sebagai model struktur-
perilaku-kinerja (S-C-P); itu dirangkum dalam Gambar 2.2. Istilah struktur dalam model ini
mengacu pada struktur industri, diukur oleh faktor-faktor seperti jumlah pesaing dalam suatu
industri, heterogenitas produk dalam suatu industri, biaya masuk dan keluar dalam suatu
industri, dan sebagainya. Perilaku mengacu pada strategi yang diterapkan perusahaan dalam
suatu industri. Kinerja dalam model S-C-P memiliki dua makna: (1) kinerja masing-masing
perusahaan dan (2) kinerja ekonomi secara keseluruhan.

Struktur industri
Jumlah perusahaan yang bersaing
Homogenitas produk
Biaya masuk dan keluar

Perilaku perusahaan
Strategi perusahaan mengejar untuk mendapatkan keunggulan kompetitif

Performa
Tingkat perusahaan: kerugian kompetitif, paritas, keunggulan kompetitif sementara atau
berkelanjutan
Masyarakat: efisiensi produktif dan alokatif, tingkat pekerjaan, kemajuan

Figure 2.2 The StructureConduct-Performance Model

Meskipun kedua definisi kinerja dalam model S-C-P itu penting, seperti yang disarankan dalam
Bab 1, proses manajemen strategis jauh lebih terfokus pada kinerja masing-masing perusahaan
daripada pada kinerja ekonomi secara keseluruhan. Yang mengatakan, hubungan antara kedua
jenis kinerja ini kadang-kadang bisa menjadi rumit, seperti yang dijelaskan dalam fitur Etika dan
Strategi.
Logika yang menghubungkan struktur industri dengan perilaku dan kinerja sudah dikenal luas.
Atribut struktur industri di mana perusahaan beroperasi menentukan berbagai opsi dan
kendala yang dihadapi perusahaan. Dalam beberapa industri, perusahaan memiliki sangat
sedikit opsi dan menghadapi banyak kendala. Secara umum, perusahaan dalam industri ini
hanya dapat memperoleh paritas kompetitif. Dalam pengaturan ini, struktur industri
sepenuhnya menentukan perilaku perusahaan dan kinerja perusahaan jangka panjang. Namun,
di industri lain yang kurang kompetitif, perusahaan menghadapi lebih sedikit kendala dan
pilihan perilaku yang lebih banyak. Beberapa opsi ini memungkinkan mereka untuk
mendapatkan keunggulan kompetitif. Namun, bahkan ketika perusahaan memiliki lebih banyak
opsi perilaku, struktur industri masih membatasi kisaran opsi. Selain itu, seperti yang akan
ditunjukkan secara lebih rinci nanti dalam bab ini, struktur industri juga memiliki dampak pada
berapa lama perusahaan dapat berharap untuk mempertahankan keunggulan kompetitif
mereka dalam menghadapi peningkatan persaingan.

Model Ancaman Lingkungan

Sebagai kerangka teori, model S-C-P telah terbukti sangat berguna dalam menginformasikan
penelitian dan kebijakan pemerintah. Namun, model ini terkadang canggung untuk digunakan
untuk mengidentifikasi ancaman di lingkungan lokal perusahaan. Untungnya, beberapa sarjana
telah mengembangkan model ancaman lingkungan berdasarkan pada model S-C-P yang sangat
dapat diterapkan dalam mengidentifikasi ancaman yang dihadapi perusahaan tertentu.8
Model-model ini mengidentifikasi lima ancaman paling umum, yang disajikan
pada Gambar 2.3, yang dihadapi oleh perusahaan-perusahaan di lingkungan kompetitif lokal
mereka dan kondisi di mana ancaman-ancaman ini lebih atau kurang mungkin ada. Hubungan
antara model S-C-P dan kerangka kerja yang disajikan pada Gambar 2.3 dibahas dalam fitur
Strategy in Depth. Bagi perusahaan yang mencari keunggulan kompetitif, ancaman lingkungan
adalah setiap individu, grup, atau organisasi di luar perusahaan yang berupaya mengurangi
tingkat kinerja perusahaan itu. Ancaman meningkatkan biaya perusahaan, mengurangi
pendapatan perusahaan, atau dengan cara lain mengurangi kinerja perusahaan. Dalam istilah S-
C-P, ancaman lingkungan adalah kekuatan yang cenderung meningkatkan daya saing industri
dan mendorong kinerja perusahaan ke tingkat paritas kompetitif. Lima ancaman lingkungan
umum yang diidentifikasi dalam literatur adalah: (1) ancaman dari kompetisi baru, (2) ancaman
dari kompetisi di antara pesaing yang ada, (3) ancaman dari pengganti yang unggul atau
berbiaya rendah, (4) ancaman leverage pemasok, dan (5) ancaman dari pengaruh pembeli.

Gambar 2.3 Ancaman Lingkungan dan Potensi Keuntungan Industri

3. Ancaman dari
persaingan antara
perusahaan yang ada

2. Ancaman dari produk 4. Ancaman dari

pengganti yang unggul kompetisi baru
atau berbiaya rendah Potensi Keuntungan
Industri

1. Ancaman leverage 5. Ancaman dari

pemasok pengaruh pembeli
Ancaman dari Persaingan Baru

Ancaman lingkungan pertama yang diidentifikasi pada Gambar 2.3 adalah ancaman pesaing
baru. Pesaing baru adalah perusahaan yang baru-baru ini mulai beroperasi dalam suatu industri
atau yang mengancam untuk segera memulai operasi dalam suatu industri. Untuk industri
pengunduhan musik, Amazon adalah pesaing baru. Untuk olahraga yang disiarkan televisi, Fox
Sports, NBC Sports Network, dan CBS Sports Network adalah pesaing baru.9 Menurut model S-
C-P, pesaing baru termotivasi untuk masuk ke dalam industri dengan keuntungan superior yang
diperoleh beberapa perusahaan lama dalam industri tersebut. Perusahaan yang mencari
keuntungan tinggi ini memasuki industri, sehingga meningkatkan tingkat persaingan industri
dan mengurangi kinerja perusahaan yang berkuasa. Dengan tidak adanya hambatan,
pemasukan akan terus berlanjut selama perusahaan mana pun di industri mendapatkan
keuntungan kompetitif, dan pemasukan akan berhenti ketika semua perusahaan yang berkuasa
menghasilkan paritas kompetitif. Sejauh mana pesaing baru bertindak sebagai ancaman
terhadap kinerja perusahaan lama tergantung pada biaya masuk. Jika biaya masuk ke industri
lebih besar dari potensi keuntungan yang bisa diperoleh pesaing baru dengan masuk, maka
masuknya tidak akan datang, dan pesaing baru bukan ancaman bagi perusahaan yang sedang
menjabat. Namun, jika biaya masuk lebih rendah dari pengembalian dari masuk, masuk akan
terjadi sampai keuntungan yang diperoleh dari masuk kurang dari biaya masuk.