302 :

sama seperti pelanggan memilih operator telepon jarak jauh mereka — sebuah industri yang dulu

adalah pasar yang sangat diatur). Keadaan pasar baru ini mendorong

trie perusahaan untuk bergeser dari budaya yang didasarkan pada penghindaran risiko,
tersentralisasi

kontrol pengambilan keputusan, dan politik hubungan regulasi terhadap budaya

ditujukan untuk pengambilan risiko wirausaha, inovasi produk, pemikiran kompetitif, lebih besar

memperhatikan layanan pelanggan, pengurangan biaya, dan harga yang kompetitif.

Perusahaan Budaya yang Lemah Berbeda dengan perusahaan budaya yang kuat,

perusahaan budaya lemah terfragmentasi dalam arti bahwa tidak ada satu set nilai pun yang

diberitakan dengan saksama atau dibagikan secara luas, beberapa norma perilaku terbukti dalam
operasi

praktik-praktik, dan beberapa tradisi dipuja secara luas atau dibina dengan bangga oleh

sonneL Karena eksekutif puncak tidak dapat mendukung semua bisnis tertentu

losophy atau menunjukkan komitmen lama untuk nilai-nilai tertentu atau memuji tertentu

praktik operasi dan norma perilaku, anggota organisasi pada budaya yang lemah

Perusahaan biasanya tidak memiliki perasaan yang mendalam tentang identitas perusahaan.
Sementara karyawan mungkin

memiliki ikatan identifikasi dan kesetiaan terhadap departemen mereka,

liga, serikat pekerja, atau bos mereka, budaya perusahaan yang lemah tidak menghasilkan karyawan
yang kuat

kesetiaan pada apa yang diperjuangkan perusahaan atau menjalankan bisnis dengan jelas

cara. Kurangnya karakter perusahaan yang pasti menyebabkan banyak karyawan melihat

perusahaan mereka hanya sebagai tempat untuk bekerja dan pekerjaan mereka hanya sebagai cara
untuk mencari nafkah

tidak ada gairah tentang perusahaan atau komitmen emosional untuk apa yang Anda • Anda

untuk mencapai. Sangat sering, kelemahan budaya berasal dari cukup mengakar

subkultur yang menghalangi munculnya iklim kerja di seluruh perusahaan yang terdefinisi dengan
baik.

Sebagai akibatnya, budaya yang lemah memberikan sedikit atau tidak ada strategi pelaksana

tombak karena tidak ada tradisi, kepercayaan, nilai, ikatan umum. atau perilaku

norma-norma yang dapat digunakan manajemen sebagai pengungkit untuk memobilisasi komitmen
untuk melaksanakan
strategi yang dipilih. Sementara budaya yang lemah biasanya tidak menimbulkan hambatan yang
kuat untuk strategi

eksekusi, itu juga tidak memberikan dukungan. Tidak ada clinjale kerja yang menyalurkan organisasi-

energi nasional ke arah pelaksanaan strategi yang baik, manajer dibiarkan dengan op-

untuk menggunakan insentif kompensasi dan perangkat motivasi lainnya

memobilisasi komitmen karyawan atau mencoba untuk membangun akar budaya yang pada
waktunya

mulai memupuk proses eksekusi strategi.

Budaya yang Tidak Sehat

Ciri khas budaya perusahaan yang tidak sehat adalah keberadaan negara.

sifat budaya terproduktif yang berdampak buruk pada iklim kerja dan kinerja perusahaan.

kinerja 10 Jalan setapak berikut ini sangat tidak sehat:

I. Lingkungan internal yang sangat politis di mana banyak masalah diselesaikan dan

keputusan dibuat atas dasar individu atau kelompok mana yang paling politis

kekuatan untuk membawa hari.

2. Permusuhan terhadap perubahan dan kewaspadaan umum dari orang-orang yang

memperjuangkan cara-cara baru

melakukan banyak hal.

3. Pola pikir "tidak-diciptakan-di sini" yang membuat personel perusahaan tidak suka melihat

di luar perusahaan untuk praktik terbaik, pendekatan manajerial baru, dan inovasi

ide-ide tive.

Apa yang membuat lingkungan internal yang dipolitisasi begitu tidak sehat adalah pertikaian politik
itu

mengkonsumsi banyak energi organisasi, seringkali dengan hasil apa yang terbaik untuknya

perusahaan mengambil kursi belakang untuk melakukan manuver politik. Di perusahaan jagung di
mana internal

300 :

dari rekan kerja untuk menyesuaikan dengan norma yang dapat diterima secara budaya. Semakin
ketat

strategi-budaya cocok, semakin budaya mendorong orang untuk menampilkan perilaku dan

amati praktik operasi yang kondusif untuk pelaksanaan strategi yang baik. SEBUAH

budaya yang mendukung strategi dengan demikian mengarahkan energi organisasi ke arah
mendapatkan
hal yang benar dilakukan dan memberikan hasil organisasi yang positif. Di perusahaan tempat

strategi dan budaya tidak selaras, beberapa perilaku yang sangat diperlukan untuk dieksekusi

Strategi berhasil berjalan bertentangan dengan perilaku dan nilai-nilai yang tertanam dalam pra

budaya vailing. Bentrokan semacam itu hampir selalu menghasilkan resistensi dari karyawan yang

memiliki kesetiaan yang kuat terhadap budaya saat ini. Perlawanan yang dibudidayakan budaya
untuk tindakan

dan perilaku yang diperlukan untuk pelaksanaan yang baik, jika kuat dan luas, menimbulkan

rintangan yang harus dijernihkan agar pelaksanaan strategi berjalan sangat jauh.

2. Sebuah cuiture tertanam dengan nilai-nilai dan perilaku yang memfasilitasi eksekusi strategi

mempromosikan identifikasi dan komitmen karyawan yang kuat kepada perusahaan

visi, target kinerja, dan strategi. Ketika budaya perusahaan membumi

dalam banyak perilaku pelaksana strategi yang diperlukan, karyawan merasa dengan tulus

lebih baik tentang pekerjaan mereka, perusahaan tempat mereka bekerja, dan manfaat dari apa

perusahaan sedang berusaha untuk mencapai. Akibatnya, personil perusahaan lebih banyak

cenderung menunjukkan semangat dan mengerahkan upaya terbaik mereka dalam membuat
strategi

bekerja, berusaha mencapai kinerja yang ditargetkan, dan menggerakkan perusahaan lebih dekat

untuk mewujudkan visi strategisnya

Ini mengatakan sesuatu yang penting tentang tugas mengelola strategi

proses pelaksanaan: Menyelaraskan budaya perusahaan dengan erat dengan

pertanyaan untuk eksekusi strategi yang mahir patut mendapat perhatian penuh

eksekutif serior. Tujuan manajerial adalah untuk menciptakan dan memelihara a

budaya kerja yang memobilisasi energi organisasi tepat di belakang efisiensi

benteng untuk menjalankan strategi. Pekerjaan membangun budaya yang baik dalam pengelolaan

Bagian ment mempromosikan perilaku yang bisa dilakukan dan penerimaan perubahan,

menanamkan tekanan kuat untuk perilaku yang kondusif untuk strategi yang baik

pelaksanaan, dan mendapatkan lebih banyak antusiasme dan upaya yang berdedikasi di antara

SEBUAH

personil perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan

Bahaya Strategi-Konflik Konflik Budaya menjadi

dua belas perilaku yang disetujui oleh budaya dan perilaku yang diperlukan untuk
eksekusi strategi yang baik mengirim sinyal campuran ke anggota organisasi, memaksa un-

pilihan yang diinginkan. Haruskah anggota organisasi setia kepada budaya dan perusahaan

tradisi (serta nilai-nilai dan kepercayaan pribadi mereka sendiri, yang mungkin demikian

kompatibel dengan budaya) dan karenanya menolak atau tidak peduli dengan tindakan dan perilaku

yang akan mempromosikan eksekusi strategi yang lebih baik? Atau haruskah mereka mendukung
strategi strategi?

upaya cution dan terlibat dalam tindakan dan perilaku yang bertentangan dengan budaya?

Ketika budaya perusahaan tidak selaras dengan apa yang dibutuhkan untuk keberhasilan strategis,

Budidaya harus diubah secepat yang bisa dikelola ini, tentu saja, anggap

bahwa itu adalah satu atau lebih aspek budaya yang rusak daripada strategi

egy. Sementara memperbaiki konflik strategi-budaya kadang-kadang bisa berarti pembenahan

strategi untuk menghasilkan kecocokan budaya, lebih sering itu berarti pembenahan cul yang tidak
cocok

fitur-fitur tural untuk menghasilkan strategi yang pas. Semakin mengakar aspek yang tidak cocok

budaya, semakin besar kesulitan menerapkan strategi baru atau berbeda sampai

penyelarasan strategi-budaya yang lebih baik muncul. Strategi-budaya yang cukup besar dan
berkepanjangan

konflik melemah dan bahkan mungkin mengalahkan upaya manajemen untuk membuat strategi itu
berhasil.

301 :

Budaya Kuat versus Lemah

Budaya perusahaan sangat bervariasi dalam hal tertanamnya mereka dalam perusahaan

praktik dan norma perilaku. Budaya yang tertanam kuat langsung menuju ke sebuah

hati dan jiwa perusahaan; mereka yang memiliki akar dangkal tidak banyak memberi jalan bagi yang
dapat didefinisikan

karakter perusahaan

Perusahaan Budaya Kuat Budaya perusahaan dapat menjadi kuat dan kompak

sive dalam arti bahwa perusahaan menjalankan usahanya secara jelas dan ex

meminta seperangkat prinsip dan nilai, yang disediakan manajemen untuk waktu yang cukup lama

mengomunikasikan prinsip-prinsip dan nilai-nilai ini kepada anggota organisasi

dan menjelaskan bagaimana mereka berhubungan dengan lingkungan bisnisnya, dan itu

nilai-nilai dibagi secara luas di seluruh perusahaan-oleh eksekutif senior

Tives dan karyawan peringkat-dan-file sama. Perusahaan budaya yang kuat

memiliki karakter perusahaan yang terdefinisi dengan baik, biasanya didukung oleh a

pernyataan kredo atau nilai. Eksekutif secara teratur menekankan pentingnya

menggunakan nilai-nilai perusahaan dan prinsip-prinsip bisnis sebagai dasar untuk pengambilan
keputusan.

tindakan dan tindakan yang diambil di seluruh organisasi. Dalam perusahaan budaya kuat, val

ues dan norma perilaku berakar dalam sehingga tidak banyak berubah ketika a

CEO baru mengambil alih - meskipun mereka dapat terkikis seiring waktu jika CEO berhenti
memelihara

mereka. Dan mereka mungkin tidak banyak berubah ketika strategi berkembang dan organisasi
bertindak

melakukan penyesuaian strategi, baik karena strategi baru tersebut kompatibel dengan

budaya saat ini atau karena sifat dominan budaya agak strategi-

netral dan kompatibel dengan versi yang berkembang dari strategi perusahaan.

Tiga faktor berkontribusi pada pengembangan budaya yang kuat: (1) seorang pendiri atau

pemimpin yang kuat yang membangun nilai, prinsip, dan praktik yang konsisten dan

masuk akal mengingat kebutuhan pelanggan, kondisi kompetitif, dan persyaratan strategis

(2) tulus. komitmen lama perusahaan untuk menjalankan bisnis sesuai

tradisi-tradisi mapan ini, dengan demikian menciptakan lingkungan internal yang mendukung

pengambilan keputusan dan strategi berdasarkan norma budaya; dan (3) kepedulian yang tulus
untuk

kesejahteraan tiga pelanggan konstituensi terbesar organisasi,

ees, dan pemegang saham. Kesinambungan kepemimpinan, ukuran kelompok kecil, anggota
kelompok stabil

keanggotaan, konsentrasi geografis, dan keberhasilan organisasi yang besar al

berkontribusi pada munculnya dan keberlanjutan budaya yang kuat.

Selama waktu budaya yang kuat ditanamkan, hampir selalu ada yang baik

strategi-culure fit (yang sebagian menyumbang keberhasilan organisasi). Salah

kecocokan antara strategi dan budaya dalam perusahaan budaya kuat cenderung terjadi ketika

lingkungan bisnis perusahaan mengalami perubahan yang signifikan, mendorong drastis

revisi strategi yang berbenturan dengan budaya yang mengakar. Sebuah benturan strategi-budaya

juga terjadi pada perusahaan dengan budaya kuat yang bisnisnya secara bertahap terkikis; Ketika
sebuah
pemimpin baru dibawa untuk merevitalisasi operasi perusahaan, dia mungkin mendorong

perusahaan dalam arah strategis yang memerlukan budaya dan perilaku yang sangat berbeda

norma-norma havioral. Dalam kasus seperti itu, upaya besar untuk mengubah budaya harus
diluncurkan.

Salah satu contoh terbaik dari industri di mana perubahan strategi telah berbenturan

dengan budaya yang ditanamkan dalam adalah industri utilitas listrik. Kebanyakan utilitas listrik

perusahaan, yang lama digunakan untuk beroperasi sebagai monopoli yang diatur dengan gerakan
lambat dengan kebijakan

pelanggan, sekarang menghadapi kemunculan pasar yang sangat kompetitif di Indonesia

pembangkit listrik besar-besaran dan kebebasan yang semakin besar di pihak industri, komer

pelanggan perumahan, dan perumahan untuk memilih pemasok energi mereka sendiri (dalam
banyak hal yang sama