Kasus 4.

Vershire Company

1. Jelaskanlah kelebihan dan kelemahan yang ada pada sistem perencanaan dan
pengendalian Vershire Company!

a. Perencanaan

Kelebihan:

 Manajer divisi diwajibkan untuk melakukan forecasting atas rencana tahun depan
bahkan lima tahun ke depan yang merupakan hal positif dalam perusahaan untuk
mengantisipasi penjualan, pendapatan, dan kebutuhan modal;

 Manajer selalu mendapatkan feedback dari kantor pusat dalam menyusun forecasting;

 Kantor pusat melakukan survey sekali setahun ke setiap divisi sehingga penyusunan
anggaran dapat lebih tepat.

Kelemahan:

 Metode forecasting menggunakan asumsi yang sama pada setiap tipe produk. Padahal
setiap produk memiliki karakteristik yang berbeda seperti, tren penjualan, segmentasi
konsumen, dan sebagainya;

 Manajer pabrik diberikan tanggung jawab untuk mendapatkan keuntungan padahal

sesuatu yang diluar kontrolnya.

b. Pengendalian

Kelebihan:

 Manajer divisi diberikan kebebasan dan keleluasaan untuk mengelola divisinya

kecuali dalam hal penambahan modal dan hubungan ketenagakerjaan. Hal tersebut
membuat divisi lebih fokus dalam meningkatkan keuntungan;

 Hirarki organisasi yang pendek membuat komunikasi lebih terjaga;

 Disiplin dalam monitoring budget.

Kelemahan:
  Keuntungan (Profit) menjadi poin utama penilaian bahkan pada manajer pabrik, hal
ini tidak efektif karena banyak hal dalam penjualan diluar kontrolnya.

2. Telusuri proses penganggaran laba pada Vershire, diawali pada bulam Mei dan berakhir
pada Rapat Dewan Direktur pada bulan Desember. Bersiaplah untuk menjelaskan
aktivitas pada setiap langkah dalam proses dan tunjukkan alasan masing-masing!

 Pada bulan Mei, setiap manajer umum divisi penjualan mengajukan laporan
persiapan untuk menggabungkan ringkasan-ringkasan mengenai penjualan,
pendapatan, dan permintaan modal untuk anggaran tahun berikutnya, serta
mengevaluasi kecenderungan pada setiap kategori selama dua tahun berturut-
turut.

 Laporan yang dibuat oleh manajer umum divisi penjualan kemudian ditangani
oleh staf peneliti pasar. Staf inilah yang bertugas menyusun laporan tersebut
menjadi bentuk prediksi anggaran dengan dilengkapi prediksi pasar, pengujian
anggaran tahunan yang akan datang secara detail serta kondisi ekonomi dan
pengaruhnya bagi konsumen dan perusahann. Hal ini dilakukan agar perusahaan
dapat meramalkan keadaan yang akan terjadi dan mengambil langkah untuk
mengantisipasi.

 Prediksi staf peneliti pasar kemudian dialihkan kepada masing-masing divisi

untuk ditinjau, dikritik, dan dicocokkan denga tujuan perusahaan dan kebutuhan
masing-masing divisi.

 Manajer umum divisi kemudian menyusun ramalan penjualan, dengan meminta

setiap manajer area bidang penjualan untuk memperkirakan penjualan pada tahun
yang akan datang. Perkiraan penjualan tersebut diminta dari tiap wilayah, karena
manajer penjulan masing masing area yang tahu kebutuhan areanya masing
masing.

 Seluruh prediksi anggaran digabungkan di tingkat divisi untuk ditinjau oleh wakil
presiden pemasaran. Proses ini kemudian diulang di tingkat perusahaan, ketika
semua pihak telah merasa puas dan sesuai dengan anggaran penjualan,

 Setelah persetujuan prediksi anggaran pada tingkat divisi dan perusahaan,

Keseluruhan anggaran penjualan akan didistribusikan ke masing-masing pabrik.
  Setiap pabrik membuat anggaran berupa keuntungan kotor, pengeluaran tetap, dan
pendapatan sebelum pajak. Manajer pabrik bertanggung jawab atas budget profit
yang dianggarkan agar dapat memotivasi para manajer menghasilkan produk yang
berkualitas, serta mencapai target keuntungan yang dibuat

 Standar biaya dan target pengurangan biaya dikembangkan oleh departemen

teknik industri pabrik.

 Staf kontroler mendapat pemahaman mengenai kondisi pabrik-pabrik agar dapat

memastikan anggaran telah dibuat oleh Bagian Manufaktur, di tinjau ulang oleh
masing-masing kantor divisi, dan kemudian sebelum 1 September diberikan
kepada manajer umum divisi untuk memastikan anggaran telah sesuai dengan
kebutuhan masing masing divisi

 Setelah manajer umum divisi menyetujui anggaran yang telah dibuat, anggaran ini
kemudian diajukan ke CEO (Chief Executive Officer) Vershire Company.

 Anggaran akhir kemudian diajukan untuk disetujui oleh Dewan Direksi pada
bulan Desember.

3. Haruskah manajer pabrik bertanggungjawab untuk mencapai laba? Mengapa ya?

Mengapa tidak?

Menurut kami, manajer pabrik sebagai lower manager dimana dia ikut berkontribusi
dalam penyusunan anggaran, target laba, dan estimasi biaya, harus bertanggung jawab namun
tidak sepenuhnya terhadap pencapaian laba pabriknya, karena laba pabrik itu merupakan
suatu bentuk ukuran kinerja suatu pabrik. Seluruh bagian dari pabrik seharusnya
bertanggung jawab terhadap perolehan laba perusahaan dengan menjalankan masing-masing
pekerjaan sesuai dengan anggaran yang telah disepakati. Jadi terbangun sinergi yang kua di
dalam pabrik untuk bersama-sama mencapai target yang telah ditentukan.

4. Bagaimana Anda menilai sistem evaluasi kinerja yang terdapat dalam gambar 2 dan
3?

Laporan hasil evaluasi kinerja sesuai gambar 2, menunjukkan bahwa kinerja dinilai
dalam aspek Financial yaitu Profit. Indikator Profit ditentukan oleh kinerja penjualan dan
realisasi biaya. Dalam penilaian kinerja juga terdapat indikator Variansi dalam harga
penjualan, sales mix dan volume penjualan. Ukuran kinerja Profit, Variansi terhadap harga
penjualan, sales mix dan volume penjualan, menjadi tidak relevan untuk diterapkan sebagai
ukuran kinerja Manager Manufaktur karena tidak mempunyai kendali terhadap penjualan
yang menentukan besar kecilnya Profit. Sementara, bagi Manager Pemasaran, juga tidak
mempunyai kendali terhadap realisasi biaya produksi secara keseluruhan yang menentukan
besarnya Profit.

Gambar 3 menunjukkan definisi lebih detail dari masing-masing ukuran kinerja pada
level Individual dan Divisi. Sebagaimana evaluasi sebelumnya, ukuran kinerja yang
digunakan tidak relevan dan tidak mampu menangkap kinerja individu secara efektif karena
beberapa indikator tidak mencerminkan tanggung jawab individu secara langsung. Manager
Manufaktur tidak mempunyai kendali terhadap kinerja penjualan sehingga tidak relevan
menggunakan ukuran kinerja Profit untuk mengukur kinerja seorang Manager Manufaktur.
Profit dalam hal ini, relevan digunakan sebagai ukuran kinerja General Manager yang
membawahi Manager Manufaktur yang mempunyai kendali terhadap Biaya Produksi dan
Manager Penjualan yang mempunyai kendali terhadap Penjualan.

5. Apakah anda akan mendesain ulang struktur pengendalian manajemen pada

VershireCompany? Jika ya, bagaimana dan mengapa?

Sistem Pengendalian Anggaran

Manajer umum divisi memiliki pengendalian penuh terhadap bisnis mereka dengan
dua hal tanpa pengecualian yaitu peningkatan modal dan hubungan ketenagakerjaan, dimana
keduanya terpusat pada kantor pusat.

Sistem Pengendalian Anggaran dibagi atas :

 Anggaran Penjualan, memiliki struktur Perencanaan dan Pengendalian sebagai

berikut: Pada bulan Mei setiap manajer umum divisi mengajukan laporan persiapan
untuk menggabungkan ringkasan-ringkasan mengenai penjualan, serta mengevaluasi
kecendrungan pada setiap kategori selama dua tahun berturut-turut. Laporan-laporan
tersebut tidak diberikan secara rinci dan cukup mudah untuk digunakan secara
bersama jika masing-masing divisi memerlukan perkiraan kondisi pasar pada tahun
 yang bersangkutan untuk mengantisipasi pengeluaran modal selama lima tahun
kedepan sebagai bagian dari perencanaan strategi.

 Anggaran Manufaktur : Apabila nilai penjualan secara keseluruhan telah

diterjemahkan ke dalam anggaran penjulan, selanjutnya setiap pabrik membuat
anggaran berupa keuntungan kotor, pengeluaran tetap, dan pendapatan sebelumpajak.
Keutungan dihitung sebagai anggaran penjualan yang nilainya lebih kecil dari
anggaran biaya tak terduga (termasuk material, tenaga kerja, dan variable manufaktur
tambahan yang masing-masing dihitung pada ukuran standar) dan anggaran yangt
elah pasti.

Pengukuran Kinerja dan Evaluasi.

Beberapa yang perlu dievaluasi pada sistem manajemen kinerja pada Vershire
Company, adalah sebagai berikut:

 Indikator kinerja yang digunakan dalam mengukur kinerja pada level individu
seharusnya menggunakan indikator yang relevan yang menjadi tanggung jawab sesuai
peran jabatan masing-masing individu. Beberapa indikator yang tidak relevan sebagai
berikut:

o Profit,

Manager Manufaktur tidak mempunyai kendali terhadap volume dan harga

penjualan sehingga indikator Profit tidak mencerminkan tanggung jawab
individu sesuai peran jabatan. Begitu pula Manager Marketing yang tidak
mempunyai kendali terhadap biaya produksi.

o Variansi terhadap Harga Penjualan, Sales Mix, dan Volume Penjualan

Indikator ini menjadi tanggung jawab individu Manager Marketing, bukan

Manager Manufaktur

 Indikator Kinerja yang digunakan hanya berdasrkan Aspek Finansial, hal tidak
mampu menangkap kinerja proses yang dilaksanakan oleh masing-masing Individu
untuk menghasilkan produk sesuai target. Sesuai Balanced Scorecard, sebaiknya
Vershire juga mengukur kinerja pada Aspek Customer, Internal Business Process dan
Learning.

o Customer
  Jumlah Produk yang tidak sesuai Spesifikasi dan harus diproses ulang;

 Jumlah Produk Cacat;

o Internal Business Process

 Machine Availibility;

 Production Yield;

o Learning

 Number of Process Innovation;

Kasus4-2

New Jersey Insurance Company

1. Dalam cara bagaimanakah Somersby mengendalikan operasi dari seksi divisinya?

Dalam cara bagaimanakah manajemen puncak mengendalikan operasi dari divisi
hukum?

Somersby mengendalikan operasi seksi divisinya dengan cara : a.Somersby

memberikan tugas yang sama, namun perusahaan menerapkan mekanisme operasional dan
pengendalian yang berbeda antara pinjaman individula dan pinjaman perusahaan. b.Setiap
bagian/divisi perusahaan mempunyai hak dan kewajiban untuk melakukan sejumlah
pinjaman dan menjual pinjaman.

Manajemen puncak mengendalikan operasi dari divisi hukum dengan cara :

a) Hanya ada satu bagian saja divisi hukum di New Jersey Insurance Company agar
tidak terpecah.

b) Setelah divisi investasi memberi pertujuan atas pinjaman, hal itu kemudian diteruskan
ke divisi hukum untuk prosedur selanjutnya yaitu prosedur hukum.

c) Pinjaman yang diberikan masing-masing bagian/divisi diklasifikasikan berdasarkan

lokasi geografis. Hal ini dikarenakan mereka memiliki atau melakukan jenis transaksi
yang sama.

2. Apakah ada cara lain yang mungkin dilakukan untuk meningkatkan pengendalian?
 Ada cara lain yang mungkin dilakukan untuk meningkatkan pengendalian yaitu :

a. Lebih ketat lagi terhadap anggaran yang sudah dibuat.

b. Melakukan kontrol lebih.

c. Anggaran dapat ditinjau setiap bulan.

d. Mengandalkan saran - saran untuk melakukan tugas-tugas.

e. Mempekerjakan beberapa ahli.

f. Melaksanakan Kontrol yang lebih baik atas pekerjaan saat ini.

g. Menyampaikan laporan setiap saat.

3. Sebagai Montgomery, komentar apa yang akan Anda buat dan pertanyaan apa yang
akan Anda ajukan pada Somersby mengenai kinerja dari dua bagian divisi hukum
selama enam bulan pertama pada tahun 1987?

Komentar yang akan kami ajukan pada Somersby mengenai kinerja dari dua bagian
divisi hukum selama enam bulan pertama pada tahun 1987 adalah Sebaiknya NJIC memiliki
sebuah divisi atau bagian yang khusus untuk pengawasan tentang pengujian surat utang yang
dibeli oleh pihak perusahaan.

Pertanyaan yang akan kami ajukan pada Somersby mengenai kinerja dari dua bagian
divisi hukum selama enam bulan pertama pada tahun 1987:

a. Apakah litigasi perusahaan sudah berkaitan dengan implikasi hukum kebijakan

perusahaan dengan departemen-departemenyang berkaitan?

b. Bagaimana dengan rencana tunjangan pegawai dan pengujian kontrak perusahan

apakah sudah menjadi bagian dari devisi hukum.

c. Apakah perusahaan sudah memberikan jasa pelayanan hukum yang berkaitan dengan
investasi perusahaan?